Resumo HPA1 (História do Pensamento Administrativo).pdf

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Aula1
FunçõesAdministrativas:
-Planejamento–Defineondeaorganizaçãodesejaestarnofuturoecomofazerparachegarlá.
-Organização–Formadecoordenartodososrecursosdaempresa(humanos,financeirosoumateriais),
alocando-osdamelhorformasegundooplanejamentoestabelecido.
-Liderança–Usodeinfluênciaparamotivarosfuncionáriosaatingirmetasorganizacionais.Criarumaculturae
valorescomunsàempresa,transmitiraidéiadosobjetivosorganizacionaisatodososcolaboradoreseincluir
nelesodesejodesedesempenharnumnívelmaiselevado.
-Controle–Monitoramentodasatividadesdoscolaboradores,verificaçãodequeaempresaestejanadireção
certarumoaseusobjetivoseefetuaçãodecorreçãoquandonecessária.
Habilidadesespecíficasdoadministrador:
-Conceituais(exigidasprincipalmentenaaltaadministração)
-Humanas(exigidasprincipalmentenagerênciamédia)
-Técnicas(exigidasprincipalmentenosníveisorganizacionaismaisbaixos)
Aula2
Mododeprodução:
-Artesanal:produçãopequenaescala;trabalhadoresaltamentequalificados;usodeferramentasmanuais;
fabricaçãoconformeogostodo“freguês”;osprodutossãofeitosum decadavez;produtossãofeitospor
encomenda;artesãodominaerealizatodootrabalho;eopreçoémaisalto.
-Industrial:produçãoem série(em grandeescala);profissionaisespecializadosprojetam produtoseos
trabalhadoresnão-qualificadosousemi-qualificadosfabricam;divisãodotrabalho,ficandoresponsáveispor1ou
2tarefassomente;preçomaisbaixo,porserfeitoemgrandequantidade;ecadapessoatemtarefafixa.
Aula3
EscolaClássica
AdamSmith:criouconceitodedivisãodotrabalho(realizarumatarefaespecíficaeramaisbaratoeproduçãoera
maior);esistemadecustomizaçãoemmassa.
DiferençaentreproduçãoemmassaeCustomizaçãoemmassa:
-produçãoem massa–focoeranaprodução(quantomaisseproduziamaisbaixoeraocustounitário);
produtospadronizadosfeitosemgrandesquantidades
-customizaçãoem massa–focoeranoclienteenomercado;visavafornecervariedade,produçãoera
direcionadaàsnecessidades,gostosepreferênciasdosclientes.
KarlMarx:CriticavaasidéiasdeAdamSmith.Achavaqueadivisãodotrabalhomutilavaotrabalhador.Achava
queficavasubmetidoaexecutarsomenteumaouduastarefasportodaavida,trabalhandocomoumapeçade
máquina(trabalhoparcial).Criticavatambém aseparaçãoentreotrabalhomanualetrabalhointelectual(o
manualerafragmentado,alienado,malremuneradoeresponsávelpeloproduto,enquantoointelectualeramuito
maisbemremuneradoesóficavaresponsávelpeloprojeto)eoquesebuscavaerarobotizarotrabalhador,para
quenãoquestionassesuasituação.
HarryBraverman:CriticavaasidéiasdeAdamSmithtambém.Achavaqueadivisãodotrabalhonaprodução
levavaaumadesqualificaçãodotrabalhador,jáqueastarefaseramcadavezmaisrepetitivas,exigindocadavez
menosqualificaçãointelectual,sendomenosremunerado.
Aula4
Taylorismo
Surgiunoiníciodaeraindustrial;edesenvolveuasbasesdasociedadeindustiral,juntamentecomoFordismo.
Pontosmaisimportantes:divisãodotrabalhonalinhadeprodução;estudodetemposemovimentos;eplanode
incentivosalarial.
Metaeraproduzircommaiseficiência,emmaiorquantidade,nomenortempopossívelecommenorescustos.
Pregavaadivisãodotrabalhocom basenaanálisedetemposemovimentos;defendiaqueaformamais
eficientedeorganizaraproduçãoseriasimplificarotrabalho,reduzindoatarefassimpleserepetitivas(quase
nenhumaqualificaçãoeranecessáriaaotrabalhadorequantomaissimplesatarefamaiorseriaonúmerode
unidadesproduzidas);
Produçãoemmassa,especializaçãodamãodeobra,individualizaçãodetarefas,eintensoritmodetrabalho
Aênfaseeranaeficiênciaenocontrole(eficiênciaparaproduziromáximopossível–buscavaapadronização-e
controle,paracontrolarotempodecadatarefa)
Criouumnovoritmodetrabalho–todososprodutosseriamfeitosnummesmoritmo,cadatarefatinhaseu
tempocronometradoparaserexecutada,operárioseramtreinadosparatrabalharcomomáquinas,colocando
suasaúdefísicaementalemrisco;
Viaohomemeconômico,motivadopordinheiro,criouoplanodeincentivossalariais,oferecendogratificações
poraumentonaprodução,paramotivarosfuncionários,masoritmoincessantedetrabalhoosdeixavacadavez
maisdesmotivado,doentes,eacabavaaumentandoarotatividadedepessoal.
Criouprincípiosparaimplantarseumodelosem gerarconflitos:planejar,preparar,controlar,executare
supervisionar (planejaraexecuçãodatarefa,prepararooperárioparatrabalharomaisrápidopossível,e
controlaresupervisionarastarefas,medindootempoderealizaçãodecadaumadelas)
IníciodoséculoXX,Taylorseviapreocupado,produçãoindustrialdecaiu,ficandoinsuficienteparaatenderas
demandasdomercado.VeioacontribuiçãodeFord.(aula6)
Aula5
Fayolismo
Fayolfoioverdadeiropaidaadministração.Fayolfoialémdosproblemasdochãodefábrica,buscoudesafios
daadministração.Definiuaadministraçãocomoaprincipalfunçãodentrodaempresa.
Descreveuas5etapasdoprocessoadministrativo:Planejamento(tomardecisões,traçarobjetivos,metas);
Organização(montarestruturahumanaematerialparabuscaroresultadoplanejado–alocarrecursoseatribuir
responsabilidades);Comando(sercapazparamanteropessoalematividade);Coordenar(uniresforços,criar
elosentreasáreas,compatibilizarmetas,recursoseresponsabilidades)eControle(cuidarparaquetudo
aconteçadeacordocomoplanejado)
Definiuascompetênciasqueoadministradordeveter;intelectuais(habilidadedepensar);interpessoais
(liderança,comunicação,motivação);técnicas(conhecimento,experiência);eintrapessoais(autoanálise,auto
controle,automotivação,organizaçãopessoal)
PrincípiosbásicosdeFayol:Divisãodotrabalho;autoridadeeresponsabilidade(quemtem1temoutro);Unidade
decomando(empregadodeveterum sóchefe);UnidadedeDireção(chefedevevisarum objetivocomum);
Disciplina(normasdevemsercumpridas);Prevalênciadosinteressesgerais(devemprevalecerosinteressesda
empresa);remuneração(saláriosjustos);centralização)decisõesimportantesdevemserdecididasnotopoda
hierarquia);hierarquia(níveisdedecisãoem váriascamadas);Ordem (devem sercumpridas);equidade
(igualdadeparatodos);estabilidade(segurançanotrabalhoebaixarotatividade;iniciativa(capacidadede
estabelecerumplanoecumpri-lo);eespíritodecorpo(trabalhoemequipe).
Aula6
Fordismo
Desenvolveu,juntamentecomoTaylorismo,asbasesdasociedadeindustrial.
FordcontribuiuparasolucionaroproblemadeTaylor(aproduçãoemmassa)–aplicouosistemadeprodução
emsérie.
Estudouomercado,poderaquisitivo,edefiniuomercadocomohomogêneo–satisfazeranecessidadepela
compradeum produtopadronizado. Iniciouaproduçãoem grandequantidadedeum únicomodelode
automóvel,acustosmenores–popularizouum produtoqueerarestritosomenteaum pequenonúmerode
consumidores–produzirum únicomodelodecarro,deumaúnicacor,barateandooprodutoedeixando-o
acessívelatodososconsumidores.
Produziabensemgrandequantidade,utilizandoprincípiosdadivisãodotrabalhoedaespecializaçãoportarefas.
Issomantinhaoestoque,aumentandoaproduçãoparadiminuirocustounitário.Opreçoerabom,massóhavia
umaopçãodeprodutoedecor.
Pregavaapadronização,averticalização(produziatodosseuscomponentes).Otrabalhocontinuavacomono
taylorismo,divididoemtarefas,numritmointenso,visandoapadronizaçãoeaseqüênciadetarefas,buscando
níveisrecordesdeprodutividade. Masfoialém,adquiriumáquinasespecializadas,desenvolveusistemade
controledequalidade,suaspeçaseram padronizadaseseencaixavam em qualquerproduto,ealém disso,
enxergouoempregado:adotoujornadadetrabalhode8horas/dia,eduplicouossalários,motivandoos
funcionáriosacomprarseusprodutos(carros,baratos).Osalárioerapagoigualmenteatodososfuncionários.
Deufocoaocliente,criandomanualdeinstruçãodocarro,defácilleituraeentendimento.
Sloanismo
FoialémdasidéiasdeFord.Seudesafioeraproduzircarrosqueatendessematodososgostos.Suaestratégia
erabaseadanasegmentaçãodomercado;viuqueomercadoeraconsumista,ecriounovoconceitodeproduto,
baseadonaexpectativadaclassemédiadealcançarstatussocialequererumprodutodiferenciado,queainda
nãoexistia.Focavaomercadoeprocuravaatenderaosdiversostiposdeconsumidores.Oobjetivoeralançar
umcarroparacadabolsoefinalidade.
Criouumnovomodelodeempresa,comdivisõesdepartamentalizadasporprodutos,ondecadadivisãotinhaseu
própriogerentecomautonomiaparagestãoedecisão(descentralizaçãodopoder),ecriaçãodeuma
administraçãosuperior(paracobrarresultadosemonitorarodesempenhodasdivisões).
Aula7
FatoresquelevaramaquedadoFordismo:
Empresaseuropéiasejaponesascriticavam oFordismopelograndedesperdíciodemateriais,rigideze
inflexibilidadedaproduçãoem massa,epelaverticalizaçãoexcessivadaprodução. Essasempresas
começaramaseesforçarparaexportarparaorestodomundo.
Aslutastrabalhistasnosanos1960causaramoaumentodocustodamãodeobra,fazendocairamargemde
lucro;
Muitostrabalhadoresforamdemitidosapósatrocademáquinasporprocessosmaismodernos,ondeotrabalho
realizadoporváriaspessoaspassouaserfeitoporumsó.Issofezcomqueosconsumidoresseretraíssempara
ocunsumo.
ModelosTayloristaseFordistasderamlugaraomodeloToyotismo
Toyotismo
-Maisflexível
-Produçãodeixoudeserverticalizada(produçãodetodososcomponentes),passandoaserhorizontalizada(a
fabricaçãodoscomponentesfoiterceirizada,atravésdeparceriascomfornecedores);
-Acentralizaçãodasdecisõesnaaltaadministraçãofoireduzida,dandomaisautonomiaàsequipesdetrabalho
nochãodefábrica.
-Menospadronizaçãoemaisqualidadeemenorpreço.
-Sistemajust-in-timeeproduçãoflexível(customizaçãoemmassa)-produzirsomenteoqueéencomendado
pelosclientes,nãotendomaisestoques
-Filosofia“zerodefeitosezeroestoques”–todospassaramaverificaraqualidadeeosdefeitospassaramaser
corrigidosduranteoprocesso
-Surgiramnovossegmentosdemercadoenovascategoriasdeclientes(diversificaçãodemercados)deacordo
comogostoepreferênciadosconsumidores
-Pagamentoéfeitodeformaindividual,combonificaçãoporprodutividade,fazendocomqueoempregadose
sintaenvolvidonoprocessoeco-responsávelpelaprodução.
Aula8
Ludismo–movimentodostrabalhadoresconcentradoscontraousodasmáquinaseseupoderdeeliminar
postosdetrabalho.
Eradoneoludismo–estima-sequeatecnologiavirefatordedesemprego,jáqueprometsubstituiramente
humana.
IníciodaEscoladeRelaçõesHumanas
EltonMayo–foiofundadordaTeoriadeRelaçõesHumanas.
Ateoriaderelaçõeshumanasfezcomquenovosenfoquespassaramafazerpartedosistemadegestãodas
empresas:motivação,liderança,comunicação,organizaçãoinformal,dinâmicadegrupo,etc...easnecessidades
psicológicaseaautorealizaçãodosfuncionáriospassaramafazerpartedapreocupaçãodosadministradores–
viu-sequeohomemémotivadoporrecompensassociais,simbólicasenão-materiais.
EltonMayo–estudouosefeitosnocivosnavidadotrabalhador:alienaçãootrabalho,perdadesolidariedade,
fadigafísicaedepressãoeisolamento.
Eltonmayo–ondetrabalhou,introduziuperíododedescanso,criandocondiçõesparasurgirem afinidades,
fazendocom quesesentissem pertencendoaum gruposocial–issoaumentavaaprodutividadedos
funcionários–Myopregavaqueotrabalhoéumaatividadegrupal,enãoindividual.
ExperimentosquecompuseramapesquisadeHawthorne:
Pesquisafeitaem umafábricasobreascondiçõesdetrabalho,ondeosfuncionáriossequeixavam do
autoritarismodochefe,dasprecáriascondiçõesfísicasdetrabalhoedosbaixossalários:
Foramcolocados2gruposdetrabalhadoresemsalasdiferentes,ondeumgruposofreriamalgumasmudanças,e
ooutro,nãoteriamudançaalgumaemrelaçãoacomoeraantes,comoobjetivodecompararosresultados.
Mayofeztrêsexperimentos:
1)semaisiluminaçãodasaladetrabalhoaumentaaprodutividade–aintensidadedaluzdeumadassalasfoi
aumentada.Enosdoisgrupos,aproduçãosubiacadavezmais.Ailuminaçãofoidiminuídanovamentesemque
ogruposoubesse,masaprodutividadenãocaiu.
2)seadiminuiçãodafadigaaumentaaprodutividade–emumgrupofoiaumentadootempodealmoçoecriado
intervalosdedescansonosperíodosdamanhãedatarde,afimdediminuirocansaçofísico.Issonãoaumentou
aprodução,eaovoltarasituaçãoanterior,aproduçãonãocaiu,continuavaamesmacoisa.
3)sequantomaiorosestímuloseconômico-financeiros,maiorseriaaprodução–emumgrupofoiestabelecida
umagratificaçãoindividualegrupalporpeçaproduzidaacimadamédia.Quantomaisaumentavaaprodução,
maioreraagratificação,ficandomaioratédoqueoprópriosalário.Aproduçãoficouelevadanosdoisgrupos.
4)comofoiverificadoquenadamudou,começouumestudoatravésdeentrevistascomoscomponentesdos
doisgrupos,ondefoiinformadoquesesentiammuitobemnasalacomseusgrupos,emumambientemais
acolhedorquenaproduçãodafábrica.Láelespodiamconhecermelhorseuscolegas,firmaramizadesese
sentiammembrosdeumgruposocial.
5)EfeitoHawthorne– Possibilidadedetrabalhadoresquerecebem atençãoespecialapresentarem um
desempenhomelhorsimplesmenteporteremrecebidoessaatenção.
Ficouconcluídoqueotrabalhoéumaatividadegrupal,equeaspessoassentem anecessidadede
reconhecimento,segurançaedeserpartedaempresa.Viu-setambémqueosgruposinformaisexercemforte
influênciasobreoshábitoseatitudesdotrabalhadorindividual.
VisãodeMayo–administraçãoparticipativa,democrática,centradanacooperação.
CríticasdeMayo–abuscapelaeficiênciaprodutivainviabilizaasrelaçõessociais,impedindoaformaçãode
grupossociaisnoambientedetrabalho.
MaryParker–dedicouseusestudosnoexercíciodocontrolenasorganizações,eidentificoutrêstiposde
controleorganizacional:ocontrolegrupal(exercidopelogruposobreseusmembros),oautocontrole(exercido
individualmenteporcadaindivíduo)econtrolecompodercompartilhado(exercidotantopelogrupoquantopelo
indivíduo).
Marycriou:LeidaSituação;TeoriadaAdministraçãodosConflitos;TeoriadaLiderança;TeoriadoControle;e
PrincípiosdaCoordenação.
-LeidaSituação–Dizqueosgestoresdeveriam considerarasituaçãototalaoexercerem sualiderançae
tomaremsuasdecisões.–ondesituaçãototalcompreendenãosóosindivíduosegrupos,mastambémfatores
ambientaiscomopolítica,economia,tecnologia,etc.
-TeoriadaAdministraçãodosConflitos–dizqueosconflitossãoinevitáveis,equeexistemtrêsformasde
administraroconflito:adominação(quandoumadaspartesimpõesuaopiniãoedesejossobredemaispartes),
aconciliação(quandoumadaspartesrenunciaaseusinteresseseopiniõesesesubmeteáoutraparte),ea
integração(queéamelhorestratégiadesoluçãodeconflitos,ondeoconflitonãoressurge).
-TeoriadaLiderança–estudodopoder,dizqueacombinaçãodeconhecimentos,habilidadeseexperiênciasdá
acadamembrodogrupopoderexclusivoesoberano.Eogerente,conscientedessepoder,deveajudarparaque
cadamembropercebaqueessepodernãodependedecargoouposiçãoexercida,eajudaressepoderindividual
serreconhecidoporcadamembroeexecutado.ParaMary,existedoistiposdepoder:opodersobre(ondeo
gerenteexercepressãosobreogrupopararealizarseusobjetivos)eopodercom(ondeogerentedialogacomo
grupo,debateebuscaoconsenso)
-TeoriadoControle–Revelouasubstituiçãodocontrolecentralizadoporumarelaçãodevárioscontroles;ea
substituiçãodavigilânciapeloacompanhamento.Ocontroledeveserexercidosobreasituação,enãosobreas
pessoas.
-TeoriadaCoordenação–propôsquatroprincípiosdecoordenação:Princípiodocontatodireto(coordenação
exercidaatravésdocontatodiretocomaspessoas);Princípiodoplanejamento(coordenaçãofeitanaprimeira
fasedoplanejamento);Princípiodasrelaçõesrecíprocas(coordenaçãoatravésdoenvolvimentodetodasas
pessoasparticipantesdeumasituação);ePrincípiodoprocessocontínuodecoordenação(coordenaçãocomo
umprocessocontinuado).
Aula9
EscolaBurocrática
TeoriadaBurocraciadeMaxWeber–buscaumaorganizaçãoaltamenteeficiente,poisdispõedenormase
regras,divisãodotrabalho,hierarquiadecargos,funcionáriostreinadosecapacitados.
ParaWeber,umaorganizaçãoburocráticaidealadotaadivisãodotrabalho,écompostapornormaseregras
escritas,eporfuncionáriostreinadosecompetentes,quedevem obedeceràsleiseàsnormasdeforma
impessoal,conformeestãoescritas.Oobjetivodaburocraciaégarantiramáximaeficiênciapossívelnoalcance
dosobjetivos.
Aburocraciaveioparabuscaraigualdade–mesmoatendimento,padronização.Senãohouverpreparação,
aconteceasdisfunçõesburocráticas(lentidão,jeitinhobrasileiro,etc).Aessênciadaburocraciaétodosserem
atendidosigualmente,semdistinçõesoupreconceitos.
CríticasáBurocracia:
-CharlesPerrow-alegaosproblemasqueocorremnasorganizaçõesburocráticas:contrataçãodecolegasou
empresasdeamigos;aceitaçãodepropinas;lentidãonosprocessos,muitospapéiseassinaturas;eresistênciaa
mudanças,negaçãodeautonomia-WillianRoth–criticaaautonomiareduzidaeresponsabilidadeslimitadas;osconflitosentrequemestãono
poderequem querestar;oprivilegioàrigidezhierárquica;eadesvalorizaçãodacriatividadeeapouca
responsabilidadesobreosresultados.
-RobertMerton-avalorizaçãoexcessivaaosregulamentos;excessodeformalidades;resistênciaamudanças;
despersonalizaçãodasrelaçõeshumanas;hierarquizaçãodoprocessodecisório;exibiçãodesinaisde
autoridade;edificuldadesnoatendimentoaosclientes
-Pontosmaiscriticados–exageronasregras,resistênciaaonovoevalorizaçãodahierarquia.
-ParaPeterDrucker,oexcessoderegraseprocedimentosfacilitaacorrupçãoeaconcessãodepropinaspara
agilizarprocessos.
-WarrenBennis–nãovalorizaçãodaorganizaçãoinformal;nãoprevêasoluçãodeconflitos;bloqueioda
comunicaçãoeidéiasinovadoraspeladivisãohierárquica;nãoprevênovastecnologias;impedeocrescimento
pessoaleodesenvolvimento;tornaaspessoaspassivas,dependentesealienadas.
-MauricioTragtenberg–aburocraciatematarefadeorganizartudo;poderacimadetudo;poucospodemmuito
emuitosnãotemvoz;exercidoemnomedasociedademasembenefícioapoucos;decisõescentralizadase
autoritárias
Desburocratização–équandoaorganizaçãoburocráticadiminuioseupoderesuasatividadesporpressãode
gruposexternos.
Adhocracia–surgiram devidoáexigênciademaiscriatividadeeinovaçãoimpostasàsempresaspelas
mudançastecnológicas,sociais,políticaseculturais.Éacriaçãodegruposdetrabalho,formadospararesolver
problemaseapóssolucionados,acabaogrupoeassoluçõessãoimplementadas.Adhocraciaéatentativade
solucionarproblemasdaburocracia,afimdetornaraempresamais
Aula10
TeoriaNeoclássica
-Surgiram novascategoriasdeanálise:sistemascorporativosedecomunicação,oprocessodetomadade
decisões,oexercíciodaautoridade,ogerenciamentodasrelaçõesentreaorganizaçãoformaleainformal.
-buscaosresultadospráticos
-dáênfaseaoesforçocoletivoparaoalcancedosobjetivos.Acreditam queamelhormaneiradeobter
resultadossatisfatóriosédefinirumpropósitocomumepromoveracooperaçãoentreaspessoas,afimde
atingirasmetasdaempresa–oadministradordevesaberlidarcomaspessoas.
-visãodaempresacomoentesocialémuitopresenteeconcretonasorganizaçõesatuais.
-aTeoriaNeoclássicaredefiniuosprincípiosgeraisdaadministraçãodefinidosnaEscolaClássica;surgindoum
novoenfoquesobreasfunçõesadministrativas.ATeoriaClássicafocavanaeficiência,eaTeoriaNeoclássica
focaalém daeficiência,também aeficácia,eanalisaosprocessosdecentralizaçãoedescentralizaçãoda
organização.
-segundoaEscolaNeoclássica,osobjetivosdaempresadevem serclaramentedefinidoseescritos
(organizaçãodevesersimpleseflexível);deveexistirdivisãodeautoridadeeresponsabilidadeem todosos
níveisdaorganização;cadapessoadeveterum sóchefeeum chefepodesupervisionarváriaspessoasao
mesmotempo;earesponsabilidadedochefeétotalsobreosatosdosseussubordinados;mastodosdevem
trabalharjuntosparaoalcancedosobjetivos.
-NaTeorianeoclássica,seaprofundouoestudodocontrole.Passoudecontroledetarefas,paracontrolede
recursosecontroledosdesempenhosedosresultados. Oprocessoadministrativo,queeravistocomo
seqüênciadeatividades(planejar,organizar,dirigir,coordenarecontrolar)passouaservistocomoprocessode
tomadadedecisões.
Eficienteéaquelequesepreocupamaiscomodesempenho,paraosfinsderesultados.
Eficazéaquelequeconsideraasmetaseosobjetivoscomoomaisimportantenaorganização.
PeterDruckerafirmaque“fazerascoisascertas”(eficácia–foconoalcancedoobjetivo)édiferentede“fazer
certoascoisas”(eficiência–fazercomrapidez,baixocustoemelhorqualidade)
Vantagensedesvantagensdacentralizaçãoedescentralização
Oprocessodecentralizaçãoedescentralizaçãodevelevaremcontadosaspectos:asdecisões(poder)eas
atividades–emrelaçãoàsdecisões,refere-seadistribuiçãoounãodoprocessodecisório,eemrelaçãoàs
atividades,quandoaempresaconcentrasuasatividadesadministrativasemumoudoislugares,temosuma
estruturacentralizadafisicamente,ecasoaempresadesconcentresuasatividadesadministrativasou
operacionais,realizando-as em locais diferentes,sua estrutura torna-se descentralizada fisicamente.
Normalmentequandoasdecisõessãocentralizadas,asatividadestambémsão,evice-versa
-VantagensdaCentralizaçãodasDecisões:Asdecisõessãotomadaspelosadministradores,quepossuem
umavisãomaisampladosprocessosepossuem maiorqualificação;eeliminaesforçosereduzcustos
operacionaiscomadescentralização.
-DesvantagensdaCentralizaçãodasDecisões:Asdecisõessãotomadasporquemestádistantedosfatosdo
dia-a-diaedaspessoasenvolvidas;ofluxodecomunicaçãoémaisdemorado;eoprocesso,porserconcentrado
notopo,setornamaislento.
-VantagensdaDescentralizaçãodasDecisões:Aspessoasquevivemoproblemanodia-a-diasãoasmais
indicadaspararesolvê-los;exigeresponsabilidadedosfuncionários,aumentandoamotivaçãoedesempenho;e
processotorna-semaisrápido,porseremtomadasnoprópriolocalondeocorremosproblemas
-DesvantagensdaDescentralizaçãodasDecisões:Nãoháuniformidadedecritériosnasdecisões;o
aproveitamentodosqueestãonotopotorna-seinsuficiente;efaltaumaequipeapropriadavoltadaparaa
tomadadedecisões.
OmodelodapirâmideinvertidamostraquenaTeoriaClássica,quemlidavacomosclienteseraasupervisãoe
pessoaloperacional. Anovagestãoneoclássicaconsisteem mudaresteaspecto: mostraquetodaa
organizaçãodeveestarfocadanocliente;todogerentedeveestarvoltadoparaapoiaropessoaldelinhade
frenteequetrabalhadiretamentecomocliente;eotopo(diretoria)deveservirábase,enãoaocontrário.
DiferençaentreaCentralizaçãoFísicaeDescentralizaçãoFísica:
-CentralizaçãoFísica–concentraasatividadesem um únicolugar;centralizaasfunções(planejamentoe
execuçãoatividades);executatodososserviçosnaorganização;aumentaoscustoseeconomiadeescala
(centralizaçãodaindústria,umúnicolaboratório,forçadetrabalhoemumúnicolugar,etc)
-DescentralizaçãoFísica–desconcentraasatividadesem diversoslugares;descentralizaasfunções(em
algunscasos,centralizaasfunçõesadministrativas–RH,finanças,edescentralizaasfunçõesoperacionais–
venda,assistênciatécnica,etc);algunsserviçossãoexecutadosforadaorganização(terceirização);reduzos
custoseobtémganhosprovenientesdaeconomiadeescopo(muitosmodelosdeummesmoprodutoemuma
produçãoflexíveleeconômica)
EstudodeBarbard(Teoriadaorganização,TeoriadaCooperação,TeoriadaAutoridade):
-TeoriadaOrganização–dizqueasorganizaçõessóexistemquandoumgrupodepessoassereúnempara
alcançarumobjetivocomum,secomunicamabertamente,seinteragemedesenvolvemesforçospermanentes.
SegundoBarnard,oselementoschavesdaorganizaçãoéabasecorporativaeopropósitocomum,e a
organizaçãodevesedestacarcomosistemasocial,comoconjuntodesistemascooperativos(mantera
interaçãoentreaspessoas)ecomoentidadesupra-individualeracional(ésuperioraoindivíduo,racionale
impessoal)
-TeoriadaCooperação–dizqueaspessoas,visandosuaproteçãoesobrevivência,filiam-seagrupos,eneles
desenvolvemfortesinterações.SegundoBarnard,existemdoistiposdecooperaçãoentreempresas:aparceria
(comfornecedoreseclientes)eaaliança(comoutroconcorrente,pararealizarnegócios).SegundoBarnard,o
executivodevecriarum propósitocomum,fazerunirtodosesforçosem proldesteobjetivo,conhecere
assegurarosinteressesindividuaisecompatibilizá-loscomoosinteressesdaorganização,garantindoassimo
alcancedopropósitocomum(eficiência)esuarealização(eficácia).
-TeoriadaAutoridade–dizqueomaiordesafiodosgerentesnãoéodesempenhodasfunçõesadministrativas
clássicas(planejar,organizar,dirigir,coordenarecontrolar),esimousodeinfluência.ParaBarnard,opoderéo
potencialparaexercerinfluência.Ochefedeveterpoder,einfluenciarseussubordinados,nãoatravésde
puniçõesourecompensas,mascriandodesafios,inspirandoconfiança,respeito,credibilidadeemobilizandoas
pessoasparaalcançarumobjetivo.
HerbertSimon–criticavaoprocessotradicionaldetomadadedecisões–dizquelimitavaoracionalismo,poiso
homem tem dificuldadesdeidentificartodasaspossíveissoluçõesparaum problema,poisnãotem como
levantartodososdadosdeumasituação.Paraele,essaslimitaçõessãograndesparaosgerentes,devidoa
complexidadedosfatoresqueinfluenciam asdecisões.Porisso,achaqueoprocessodecisóriodeveseranalisadocomcautela.ParaSimon,existemdoistiposdedecisões:asprogramadas(caracterizadaspelarotina
erepetição,referindo-seasituaçõeseproblemascomunsnodiaadia)easnãoprogramadas(caracterizadas
pelanãoestruturaçãoepealnovidade,poisconfiguramcasosparticulares).
Aula11
EscolaBehavioristaouEscolaComportamentalista
Aestruturaformalenglobaestruturahierárquicarígida,éaquelaplanejadaedeterminadanoorganograma,
enquantoaestruturainformaléconseqüênciadainteraçãosocialentreaspessoas,incluindosuasnecessidades,
sentimentos,atitudes,ecomportamentos.
AênfasenaanálisedocomportamentohumanocomeçounaescoladeRelaçõesHumanas.
Osconceitospriorizadospelaescolacomportamentalistanaanálisedocomportamentohumanonaorganização
são:percepção(açõesbaseadasnoqueépercebidonarealidadeempresarial);atitude(atitudesquecada
empregadotem em relaçãoaoseutrabalho,àempresa,àsuacarreira,eàsuafunção,sãoessenciaisna
determinaçãodoscomportamentos);crençasevalores(exercem influênciasobreocomportamentodas
pessoas,quefazem julgamentodoqueécertoouerrado);eaptidões(relacionadocom opotencialdos
funcionáriospararealizartarefas,levando-seemcontaconhecimentoeexperiência).
ATeoriaComportamentalsurgiudapercepçãodequenemsempreasatisfaçãodostrabalhadoresgarantea
eficiênciadotrabalhoedequeelesnãoseguemcomportamentosexclusivamenteracionais.
ATeoriaComportamentaltem foconocomportamentoindividualegrupal;vêamotivaçãohumanacomo
principalmeiodemelhoradoníveldesatisfaçãoedesempenhodaspessoas,temumavisãocríticadasescolas
clássicaserelaçõeshumanas,etembasedemocráticaehumanista.Seuobjetivoéestudarocomportamento
individualdaspessoas,numcontextoorganizacional.
ATeoriaComportamentalteveorigemnosestudosdeIvanPavloveJohnWatson.NoTaylorismoacreditava-se
queosestímulosfinanceiroseramosúnicoscapazesdemelhorarodesempenhonotrabalho.Maistarde,com
osexperimentosdeHawthorne,naEscoladasRelaçõesHumanas,foramdescobertosnovosestímulossociaise
psicológicos.
TeoriasdoCampodeForças,criadaporKurtLewin(consideradooPaidaDinâmicadeGrupos)–dizqueas
mudançasnocomportamentohumanosãocondicionadaspelatensãoentrepercepçõesqueoindivíduotemde
simesmoepeloambientepsicológicoemqueseinsere,comoseusmedos,amizadesesonhos.
CaracterísticasdaTeoriaComportamental(ouTeoriaBehaviorista)–ênfasenocomportamento,focono
comportamentoindividualeorganizacional,defendeavalorizaçãodotrabalhadorbaseadanacooperação;visão
daorganizaçãocomoumsistemacomplexodedecisões;visãodaorganizaçãocomolocalondetodossejuntam
paraatingirobjetivos;foconasrelaçõesentreosindivíduoseaorganização;ênfasenaanálisedodesempenho
grupal;crençadequeoconflitoénaturalerecomendável;visãodohomemcomosercomplexo;egrandeênfase
namotivaçãohumana.
TeoriadaHierarquiadasNecessidades,deAbrahanMaslow:dizqueabasedamotivaçãohumanaéabuscada
satisfaçãodasnecessidades.Asnecessidadesestãoorganizadasem níveis,numahierarquia,eoindivíduo
buscasomenteasatisfaçãodasnecessidadesdonívelseguinteapóssatisfazersuasnecessidadesnonívelem
queatua.Sgundomaslow,apirâmidetinhanabaseasnecessidadesprimárias(fisiológicasesegurança)e
acimaasnecessidadessecundárias(sociais,autoestimaeautorealização).Suateoriaeracriticada,achavam
quecadaindivíduotemsuaprópriahierarquia,quemudamdeposiçõesemcadamomentodesuasvidas.
ParaDavidMcClelland,asbasesmotivacionaisdoindivíduosão:realização,afiliaçãoepoder.Paraele,as
pessoasquebuscamarealizaçãobuscamvencerdesafiosecumprirmetas,eaúnicamaneirademotivá-lasé
dandonovosdesafios,ajudandoem seucrescimentoedesenvolvimentoprofissionalemonitorandoseu
progresso;outrasbuscam aafiliação,trabalharem equipe,relacionar-secom outraspessoas,eamelhor
maneirademotivá-lasécolocando-asem gruposondesesintam bem;ehápessoasquebuscam alcançar
posiçõesdemandoeprestígio(poder),quen~´aomedemesforçosparachegaraotopo,eaúnicaformade
motivá-lasedesenvolvendoseupotencialgerencialeplanejandosuacarreiraemcargosdechefiaedireção.
TeoriaERC,deClaytonAlderfr–identificoutrêsgruposdenecessidadesprincipais:Existência(E)necessidades
fisiológicasedesegurança;Relacionamento(R)necessidadessociaisedoego(estima);eCrescimento(C)
necessidadesdeauto-realização.SegundoaTeoriaERCoindivíduopodeterváriasnecessidadesaomesmo
tempo(aocontráriodeMaslow)eainsatisfaçãodeumanecessidadepodeconduzirabuscadeoutra
necessidade(aocontráriodeMaslow,queascolocaemordemseqüencial).
TeoriadaMotivação-Higiene,deFrederickHerzberg:pediuaostrabalhadoresquedescrevessemsituaçõesem
queelessesentiambememalnotrabalho.Napesquisa,identificoudoistiposdefatores:intrínsecos(tarefa,
sentidoderealizaçãodealgoimportante,responsabilidadeassumida,possibilidadedecrescimento,orgulhoe
prestígio)eextrínsecos(relacionadosascondiçõesdetrabalho,relaçõescomcolegas,estilodechefe,salário,
políticadepessoal,condiçõesfísicasedesegurança);econcluiuqueosfatoresextrínsecos,quandonegativos,
tornam aspessoasinsatisfeitasnotrabalho,masqueaverdadeiramotivaçãoédecorrentedosfatores
intrínsecos,comotrabalhointeressante,novosdesafios,novasresponsabilidades,estesfatoresquegeram
satisfação.
TeoriadosDoisFatores,criadaporHerzberg:dizqueamotivaçãovemdotrabalho,enãodoambiente,eque
somenteporaçõesquepromovemaausênciadeinsatisfaçãoefatoresquepromovemasatisfaçãonotrabalho
équeaspessoassetornammaisprodutivas.
TeoriadaEquidade:baseia-senacrençadequearecompensadeveserproporcionalaoesforçoeigualpara
todos,equeaspessoasfazemcomparaçõesdesicomououtros,sejainternoouexternoàempresa,eque
havendodesigualdade,amotivaçãoéalterada.
TeoriadaExpectativa:dizqueoesforçodependedovalordarecompensa.Dizqueamotivaçãodofuncionário
estádiretamenterelacionadaàsuaexpectativadequeseuesforçoserárecompensado.
TeoriaXeTeoriaY,deMcGregor:definiuqueasatitudesdosgerentessobreoscomportamentosdeseus
subordinadoséquedeterminam osseusestilosdegerênciaeadministração. Eledefiniudoistiposde
adminsitração:
-Umestilomaisautoritário,fiscalizador,controlador,centralizadonasidéiasdaTeoriaClássica,queadotam
idéiaspré-concebidas,formadoresdeumaatitudepreconceituosa–formamaTeoriaX
-Outroestilomaisdemocrático,participativo,flexívelecooperativo,centradonasconcepçõesmodernasde
administração,queadotamumcomportamentomaisdemocráticoeestilomaisparticipativo–formamaTeoria
Y
TeoriadosElosdeLigação,criadaporRensisLikert:dizqueaeficáciadopapeldolíderdogrupodependedo
desempenhoeficazcomosubordinadoemseugrupodenívelsuperior.Eleparticipacomoeloentreosgrupos.
Aula12
EscolaContemporânea(RevoluçãoDruckeriana):
Em1941osgerentespassaramaserconsideradosumaclassedominante,surgindoentãoumanovasociedade:
asociedadegerencial,caracterizadaporcontroledosprocessosassumidospelosgerentes,desaparecendoa
figuradodonoouadministradordaempresa.
-PeterDruckerdeuinícioàTeoriaContemporâneadeGestão.Suaidéiaerabaseadanacorporaçãoougrande
empresa,associadaàverticalização(fabricartodososcomponentesparaamontagem doproduto)ena
integraçãodasoperações(todososprocessosintegrados,desdeamatéria-prima).Suaidéiaeravisualizara
empresanãosócomoumainstituiçãoeconômica,mastambém político-social.Inicioutambém osestudos
sobrecapitalintelectual,gestãodoconhecimentoegestãodecompetências.Druckersebaseounaidéiade
concederautonomiadegestãoàsunidadesdescentralizadas,quesobocomandodamatriz,tinhamautonomia
paradecidirsuasprópriasestratégiaseprocessosdegestãoeprestariamcontasdosresultadosalcançados.
Assim,aestruturaorganizacionalteriadoisníveishierárquicos:umníveldeadministraçãosuperior(presidentee
diretores,encarregadospelasestratégiasglobaisedesempenhodasdivisões)eumníveldasdivisões(unidades
autônomasresponsáveiscadaumapelasuaprópriagestão),surgindoassimaestruturadivisional.Issofezcom
queasestruturaslinearesefuncionaisdessemlugaràsestruturastipoholding,divisionaisematriciais.
Tiposdeestruturasorganizacionais:Funcional(agrupapessoascom baseem seusconhecimentose
habilidades,paratornarasaçõesmaiseficientes);Divisional(agrupafunçõesdeacordocom produtosou
clientes);Matricial(agrupapessoaserecursosprofunçãoeporproduto,sendoopoderearesponsabilidadecompartilhadosentreamatrizeasfiliais);Holding(criaçãodeumapequenaempresaquecontrolaasoutras
empresasdogrupo);emRede(estruturasflexíveis,quereúnemindivíduoseinstituiçõesdeformaparticipativa,
em tornodeobjetivoseproblemascomuns);eOrganizaçõesSem Fronteiras(compostasporpessoas
conectadasporcomputadoresesistemas)
Diferençaentreaorganizaçãofuncionaleadivisional:
-Funcional:orientadaparaosinsumos;centralizadaehierarquizada;focadanaeficiência;voltadaparao
gerenciamentodefunções;decisõesmaisdemoradas
-Divisional:orientadaparaosprodutos;descentralizada;focadanaeficácia;voltadaparaogerenciamentode
produtos;decisõesmaisrápidas
Vantagensedesvantagensdaestruturamatricial:
-Vantagens:riscodeerrossãomenores,jáquemaispessoasparticipam dasdecisões;possibilidadede
aprendercommaisdeumchefe;teracessoàspráticaseaosrecursosdamatriz
-Desvantagens:aprovaçõessãomaislentas,pordependerdemaispessoas;lidarcom chefesdeculturae
personalidadesdiferentes;maispodernamatrizsignificamenospoderparaopresidentelocal.
Druckerpromoveuumarevoluçãogerencial.CriouosconceitosdeAdministraçãoporObjetivos(APO)–Definido
comoumaabordagemmaisparticipativa,parapossibilitarnovasestratégiasdeavaliaçãodedesempenho,com
remuneraçãoflexível,eprincipalmente,compatibilizandoosobjetivosindividuaiseorganizacionais.Deuinícioà
ênfasenosresultados,comfoconosobjetivos.
Druckerachaqueamissãodogerentenãoégerirpessoasesim,gerironegócio,poisaspessoasnãosão
geridas,seautodisciplinam;quedeve-sepriorizarotrabalhoemequipe;equeabasedaestratégiadenegócio
nãoéocliente,esim,osnãoclientes,devendoogerenteestarvoltadoparafora(mercadoemgeral,nãosónos
clientes).
Druckerfoioprecursordaautomotivação,autogestão,autoliderança.Propôsqueaempresadeveseorganizar
pornegócios,epropôsomodelodeestruturacorporativaedivisional,focounaimportânciadogerentefazerum
sucessoresabergerenciaroseunegócio(serumempreendedor)
-CríticasdeDruckeraosmodelosdeTayloreFord–Taylorjulgaqueotrabalhoseorganziapormovimentose
nãopelaintegração,eseparaopensardoexecutar,osbraçosdocérebro.Fordachavaqueproduçãoemmassa
eracentradaemprodutosuniformes,etentougerirsuaempresasemgestores.
-ParaDruckeroempreendedordeveestaratentoaoinesperado,verificarasfalhasoperacionais,estaratentoas
necessidadesdomercado,perceberasmudançasdomercadoantesdeseusconcorrentes,atuarcomochefede
equipes,atacarsempreondeosoutrosnãoatacaram,identificarosnichosdemercado,criarformasdeagregar
valoraosprodutos. Devesaberidentificarasoportunidades:asnecessidadesdomercadonãoatendidas;as
necessidadesdosprocessosdesenvolvidos;asmudançasnomercado;asmudançasdemográficas;os
conhecimentosinovadores;asmudançasnasdisposiçõesdosclientes,etambémoinesperado.
-DruckerestudouoTerceiroSetor(Organizaçõessemfinslucrativos),quesegundoele,possuiasseguintes
características:descentralização;atuaçãoem rede;desempenhodifícildesermonitorado;voluntariadoé
essencial;nãoexisteresultadofinanceiro;evaloresprecisamsercultivados.
Diferencia-edaorganizaçãobaseadanainformação,queéestruturadaem tornodemetas,constituídapor
trabalhadoresqueexecutamoqueéplanejado.
RobertKatzpropôsqueoadministradordeveriadesenvolverashabilidadestécnicas,conceituaisehumanas.
HenryMintzbergampliouessemodeloparaoitohabilidades:habilidadesderelacionamentocomcolegas,de
liderança,deresoluçãodeconflitos,deprocessamentodeinformações,detomardecisõesemcondiçõesde
ambigüidade,dealocaçãoderecursos,deempreendedor,edeintrospecção.ParaMintzberg,alémdospapes
gerenciaispropostosporFayol(planejar,organizar,dirigir,coordenarecontrolar),elesdevemassumirpapéis
interpessoais,deinformaçãoededecisão.
-ModelodasCincoMacrodimensõesdeMintzberg,queestruturam aorganização:vérticeestratégico(alta
gestãoestaff);núcleooperacional(quemexecutaotrabalhobásico);linhahierárquicamédia(médiagerência),
tecnoestrutura(técnicoseespecialistas)epessoaldeapoio(apoionãooperacional)
-Processosdecoordenaçãoqueunemasmacrodimensõesorganizacionais,segundoMintzberg:ajustamento
mútuo(informal);supervisãodireta(hierarquiadireta),padronizaçãodosprocessosdetrabalho(programação),
padronizaçãodosresultados(especificaçãoprévia);padronizaçãodascapacidades(padronizaçãodotrabalho)e
padronizaçãodasnormas(crençasevalores).
Paraele,asestruturaspodem ser:estruturasimples(predominasupervisãodireta(altaadministração)e
processodecisóriocentralizado);burocraciamecanicista(destaqueátecnoestrutura(conhecemprofundamente
asrotinas)epessoasreunidasem áreasfuncionais,porespecialidade);burocraciaprofissional(predomina
núcleooperacional);divisionl(predominaalinhahierárquicamédia(gerentes),divididosemunidadeseáreasde
produtos/mercados);ouAdhocracia(sobressaemasfunçõesdeapoioemédiagerência,époucoformalizada,
descentralizada,etodoscolaboram)
TeoriadasEscolhasGerenciais,deRosemaryStewart:aanálisedoscargosgerenciaisdevemsebasearem
demandas(tarefasquedevem necessariamenteexecutar),restrições(fatoresquelheimpõem limitações)e
escolhas(tarefasquepodemserrealizadas,masquenãosãoobrigatórias).
TeoriadosDesafiosGerenciais,deKotter:dizqueosgerentesdevemdefinirobjetivos,priorizarações,realizar
contatoseconstruirumarededeapoioparaseuprojeto,edefinirrecursosparaimplementá-lo–olíderdeveser
umagentedemudanças.Paraelegeriréreferenteaosprocessosqueasseguramofuncionamentodaempresa,
elideraréreferenteàcriaçãooualteraçãodeprocessosparacriarnovasoportunidades.
Aula13
ClimaorganizacionaleDOeAPO(EscolaContemporânea)
Aculturatemafinalidadedeestaeleceroshábitosecrenças,osvaloresquedevemserpassadosaosnovos
membros.SegundoEdgarSchein,todaculturatemváriosníveisdeapresentação:artefatos(partevisívelda
cultura,como se vestir,símbolos,linguagens),valores compartilhados (valores básicos referente ao
comportamentodaspessoasequecaracterizamodesempenhodaorganização,comoênfasenatecnologia,no
atendimento,nainovação,nasegurança,etc)epressuposiçõesbásicas(nívelocultodacultura,comoascrenças,
sentimentos,formadeperceberarealidade).
Aculturaorganizacionalésujeitaàmudanças,epodecontribuirparaamelhoriadodesempenhodamepresa–é
umgrandefatordesucessoouinsucessoempresarial.
SegundoKoltereHerkett,asestruturaspodemseradaptativas(quevalorizamasmudançaseinovações,com
ênfasenoatendimento,nosclientes,investidoreseempregados);ounãoadaptativas(prevalecemarigideze
conservadorismo,nãohavendoestímuloàmudançasouinovações,comoestruturasmilitares).
Segundoeles,aculturadeveseraprendida,transmitidaepartilhada.Aempresa,paraatingiraexcelência,deve
incentivarasmudançasevalorizarasimplementações,seaproximarmaisdosclientes,terofoconaspessoase
nonegócio,termissãoevisãoclaramentedefinidos,terumaestruturasimpleseenxuta,tendoumacultura
proativa,inovadoraeempreendedora.
Climaorganizacionaléapercepçãocoletivaqueaspessoastemdaempresa.
AculturaorganizacionalperfeitaéaquelabaseadanaTeoriaZ–modelodeadministraçãoparticipativa–com
foconoempregoestável,avaliaçãodedesempenhoconstante,foconotreinamento,tratamentoigualentreas
pessoas,evalorizaçãodaspessoas.
Desenvolvimentoorganizacional(DO):-sãotécnicascom objetivodeintegrarindivíduoseorganização–
propostademudançaorganizacional,com estratégiasparaadaptarpessoas,gruposeorganizaçõesàs
modificações,atravésdofortalecimentodeprocessoshumanos,edegerenciamentodecultura–éaforma
comoaorganizaçãoserelacionacomseusfuncionários,ecomoessesfuncionárioslidamunscomosoutros-é
feitaatravésdeprojetos,comoprogramadeaprendiz,estagiários,trainée,treinamentoscapazesdedesenvolver
ascompetênciasdosfuncionários,eprogramasdedesenvolvimentodelideranças–ênfasenostreinamentose
desenvolvimento.
PrincipaistécnicasdeD.O.sãodesenvolvimentodeequipes;gruposdeconfrontação;espelhoorganizacionale
laboratóriodasensibilidade
CaracterísticasdoD.O.:esforçodelongoprazo;foconaculturaeclimaorganizacional,parasatisfaçãoe
comprometimentodosfuncionários;desenvolvimentodeequipeseestreitorelacionamentoentrechefese
subordinados;mudançaéconduzidadebaixoparacima,com apoiodaaltaadministração;estimulaaparticipaçãodetodosnoprocesso.
AsetapasdoprocessodeD.Osão:diagnosticarasituação;determinarosobjetivos(situaçãodesejada);
determinarasações(alternativasdesolução);implementarasaçõeseavaliarosresultados.
TeoriadosSistemasGerenciais,deLikert:identificouosdiversospadrõesdegestãoorganizacional:estilode
gestão;formasdecontrole;graudecentralização/descentralização;processodecisórioeprocessode
comunicação,ecombasenesseresultadoconstruiuosdoismodelosdegestãogerenciais:ModeloAutoritário
(forteeautoritário;gerentescontrolamtudo,predominaoambientededesconfiança,comcastigosepunições,
poucacomunicaçãoepoucainteração;edecisõescentralizadas);eModeloParticipativo(comtotalparticipação,
confiança;comunicaçãofluiem todosossentidos,decisõesestratégicascentralizadasedecisõestáticase
operacionaisdescentralizadas;comrecompensaseenvolvimentopessoalegrupal).
APO:objetivodedotarasempresasdeumsistemagerencialvoltadoparaasdefinições,controleeavaliaçãodas
metaseobjetivosemtodosseusníveisdeatuação,visandoaumentaraeficiênciaeeficácia,alémdeintroduzir
umanovaculturaorganizacionalvoltadapararesultados.
ComomodeloAPOsurgiuogerenciamentodeprocessos,atravésdoPDCA:Plan(P),Do(D);Check(C)eAct(A),
queébuscacontínuademelhorianosprocessosorganizacionais
DiferençaentreCulturaPúblicaePrivada:
Pública:excessodeburocracia,adoçãodepráticasclientistas,apegoacargosdechefia,estabilidade,
corporativismoeexcessodeformalismo
Privada:Foconocliente,ênfasenosresultados,agilidadedosprocessosepráticadegestãoflexível.
Aula14
TeoriassobreLiderança–WebereWelch
Oslíderessãoestudadospelassuascaracterísticaspessoas,motivações,comportamentoseestilos.
Diferençaentreautoridadeformaleliderança:
Autoridadeformal:baseia-seemnormas;pertenceaocargoenãoaoindivíduo;eépermanente,quandoocargo
exigir.
Liderança:baseia-senaaceitaçãopelosoutros;limitadaaogruposocialem queexerceinfluência;eexiste
enquantohouversintoniaentrelídereseguidores.
Aorigemdaautoridadeformalestánocargoenquantoaorigemdaliderançaestánaaceitaçãodeumapessoa
comolíderporpartedeseusseguidores.
Algumaspessoaspossuemautoridadeformaldevidoaocargoenãoexercemliderançasobreseussubordinados,
enquantooutrasnãosãochefesedesempenham papéisdelideresporserem muitoinfluentesjuntoàseus
colegas.
RobertTannenbaum eWarrenSchmidtdesenvolveram um modeloprópriodeliderança,centradonousoda
autoridadepelogerenteenaliberdadedossubordinados,dandoorigem adoistiposbásicosdeliderança:
liderançaorientadaparaochefe(ogerentedecideecomunicaadecisão)ealiderançaorientadaparaos
subordinados(pedeopiniões,decidejuntocomogrupo,epermitequeogrupotrabalheemcimadoquefoi
decidido)
TeoriasSituacionais:
-Lídercomênfasenocomando(altaênfasenatarefaepoucaênfasenorelacionamento);venda(altaênfasena
tarefaenorelacionamento);participação(poucaênfasenatarefaealtaênfasenorelacionamento);edelegação
(poucaênfasenatarfaenorelacionamento)
-Liderançaorientadaparaatarefa(ênfasenaprodução,nasmetasenosresultadosdotrabalho)eliderança
orientadaparaaspessoas(ênfasenorelacinamentocomossubordinados),ouliderançaorientadaparaambos
(monitoraossubordinadoseseudesempenho,controlaeavaliaresultados)
TeoriadeLiderança,deWarrenBennis:dizqueoslíderesdehojesãofocadosnocliente,esuasaçõesdevemse
apoiarnaambição(líderrealizador),noconhecimento/especialização(lídercompetente)enaintegridade(líder
ético).ParaBennis,olídereficazéaquelequetemaberturaparanovasidéias,aceitapropostasdemudanças,é
inovador,enfrentaasadversidadescomcoragem,ebuscanovasopçõesesoluções.–Olídernãodevesó
liderar,deveseromelhordetodos,buscardesafios,influenciaraspessoasafazeromelhor.
Estudodoshábitosdaspessoaseficazes,porSephenCovey:Apessoa,parasereficaz,deveserproativo,terem
menteoobjetivofinal,primeirocompreenderparadepoissercompreendidoepromoverarenovação.
Observações:
-Notaylorismoocontroleerafunçãobásica.Nofayolismopassouaserfunçãocomplementar,submetendo-se
asdecisõesdoplanejamento,daorganização,docomandoedacoordenação(serveparaverificarograude
acertooudesacertodecadaetapadoprocessoadministrativo).
-Taylorpregavadivisãodotrabalhoprotarefas.Supervisõesespecializadasporárea(trabalhadorsereportavaa
várioschefes).Fayolpregavaadivisãodotrabalhogerencial.Pregavaahierarquia,comníveisdedecisãoem
váriascamadasdaorganização,masempregadosendosubordinadosomenteaoseuchefeimediato.Pregavaa
departamentalização;porfunção,porproduto,porclientes;poráreageográficaeporprocesso.
DiferençasentreFordismoeSloanismo:
Fordismo–criouconceitodeprodutoúnico,deconsumopopular,direcionadoaomercadodemassa;estratégia
daFordbaseava-sesónaboaqualidadecompreçobaixo;Fordfocavaoproduto.Paraele,oconsumidorera
padronizado.
Sloanismo–criouumnovoconceitodeproduto,diversificado,baseando-senaexpectativadaclassemédiade
alcançarstatussocial;focavaomercadoeprocuravaatenderaosdiversostiposdeconsumidores
Característicasdasociedadeindustrial:
-Produçãoemlargaescala,comusodeenergiamecânicaetécnicasavançadas,mãodeobraespecializadae
complexadivisãodotrabalho(Taylorismo)
-Estandardização–fazerprodutospadronizados,vendidosapreçopadrão–desenvolvidoporTaylornosseus
estudosdetempoemovimentoeaperfeiçoadoporFord,em seuprocessodeproduçãodecomponentese
montagemdoautomóveltipopadrão.
-Especializaçãoportarefas–criadaporAdamSmithedesenvolvidaporTaylor,FayoleFord
-Sincronizaçãodaprodução–seqüênciadeatividades.Taylordefiniu,parareduzirocusto daprodução,
assegurandomaiorprodutividade.
-Separaçãoentreosquepensam(gerentes,engenheiros)eosqueproduzem(operários)
-Ofertaeramenorqueprocura–tudoqueseproduziaeravendido
-organizaçõeseramcentralizadaseafunçãomaisimportanteeraocontrole.
-Empresaproduzedepoisofereceaoconsumidor(estoque)
-tudoqueeraracionaleraabolido(ex.emoção,ética,etc)
CaracterísticasdoTaylorismo,FordismoeSloanismoquecontribuíramparaoindustrialismo:
-Taylorismo–Fábricaempenhou-seemaumentaraprodução.Foiaprimeiraaadotarosistemadeprodução
mecanizada,comsistemarígidodedisciplina,maiorespecializaçãoeprevisãodastarefasaseremrealizadas,
reduziuodesperdíciodetempoedemovimentaçãodooperário.
-Fordismo–Fábricaimplantouumsistemaverticalizadodeadministraçãocomvistasáproduçãodemassa,
comprodutossimplificados,produzidosemsérie,paraatenderaoconsumopopular.Passouaproduzirseus
próprioscomponentesparaatenderagrandedemandadaproduçãoeredesenhouaplantadafábricapara
deslocarotrabalho,nãootrabalhador.
-Sloanismo–Fábricadescentralizouaprodução,dividindo-aporlinhadeprodutoedandopoderdegestãoe
decisãoacadaadministradordosetor.Monitoravaodesempenhodasdivisõespormeiodeumaadministração
superior.Diversificousualinhadeprodutosparaatenderumamaiorvariedadedeconsumidores,dosmais
modestosaosmaisabastados.
DiferençaentreFordismoeToyotismo:
Fordismo
-sistemadeproduçãoemsérie.
-padronizaçãodoproduto-únicomodelodecarro,deumaúnicacor.
-pregavaaverticalização(produziatodosseuscomponentes)
-estruturacentralizada,especializadaprofunção,comdiversasdiretoriasedepartamentos
-utilizavaprincípiosdadivisãodotrabalho,ritmodetrabalhoincessanteeespecializaçãoportarefas.
-formavaestoqueparadepoisvender(sistemajust-in-case)
-Salárioerapagoigualmenteatodososfuncionários
-desenvolveusistemadecontroledequalidade
-enxergouoempregado:adotoujornadadetrabalhode8horas/dia,eduplicouossalários,motivandoos
funcionáriosacomprarseusprodutos(carros,baratos).
-deufocoaocliente,criandomanualdeinstruçãodocarro.
-Amáquinaprecisadooperadorhumanoparafuncionar
Toytismo
-sistemadeproduçãocustomizada.
-pregavaahorizontalização(parceriacomfornecedoreseterceirização)
-estruturadescentralizada,predominandogruposeequipesdetrbalhocomgrandeconvíviocomdiretorese
gerentes
-pregavaotrabalhoemequipeealinhadeproduçãoeramaisflexível.
-sistemajust-in-time(nãoháestoque)
-Salárioerapagodeacordocom aprodução.Funcionáriopassouasesentirresponsávelpelaprodução,
corrigindoosdefeitoseverificandoaqualidade.
-Amáquinanãoprecisadooperadorhumanoparafuncionar.Houveatransferênciadainteligênciahumanaparaamáquina.
DiferençaentreaTeoriaClássicaeaTeoriadasRelaçõesHumanas
TeoriaClássica
-AdamSmith,Karlmarx,Taylor,Fayol,Ford,SloaneToyotismo
-ênfasenaorganizaçãoformal–trataorganizaçãocomoumamáquina;-ênfasenastarefasenatecnologia–
foconaanálisedastarefasedasfunçõesadministrativas;-inspiradaemsistemasdeengenharia;-autoridade
centralizada;-linhasclarasdeautoridade;-especializaçãoecompetênciatécnica;-acentuadadivisãodo
trabalho;-confiançaemregraseregulamentos;-claraseparaçãoentrelinhaestaff;-concepçãoeradehomem
motivadoporinteresseseconômicos
TeoriadaRelaçõesHumanas:
-EltonMayo,MaryFollet(LeidaSituação,TeoriadoControle,TeoriadeAdministraçãodosConflitos,Teoriada
Liderança,TeoriadaCoordenação),RobertOwen,eJamesWatt
-foconosistemasocialenaorganizaçãoinformal–trataorganizaçãocomoumgrupodepessoas;-inspirada
emsistemasdepsicologia–importa-secomoindivíduo,suasreações,seusconflitoseseusrelacionamentos;-
confiançaeabertura;-autonomiadoempregado;-confiançanaspessoas;-delegaçãoplenadeautoridade;-
enfatizaaspessoas;-dinâmicagrupaleinterpessoal;-ênfasenasrelaçõeshumanasentreaspessoas;-
concepçãoeradehomemsocial,quebuscasatisfazersuasnecessidadessóciasepsicológicasnoambientede
trabalho
EscolaBurocrática
-MaxWeber(TeoriadaBurocracia),CharlesPerrow,WillianRoth,RobertMerton,VictorThompson,PeterDruck,
WarrenBennis,eMauricioTragtenberg(críticosdaburocracia)
DiferençaentreEstruturasTradicionais(Burocracia)eEstruturasAdhoc(Adhocracia):
Tradicionais:-sãopermanentes;-sãocentradasnarealizaçãodeatividadescontinuamente;-assumemaforma
dediretorias,departamentos,etores,seções;-preservam aslinhasdeautoridade;-sãocentralizadas,pois
concentramopoderdecisórionoschefes
EstruturasAdhocratas:-sãotemporárias;-estãovoltadasparaocumprimentodeobjetivosespecíficos;-
assumemaformadegruposdetrabalho,equipesdeprojetosecomitês;-preservamasinergiaeointercâmbio
deexperiênciaseconhecimentosentreseusmembros;-sãodescentralizadas,porqueasdecisõessãotomadas
pelosgerentesdeprojetoseprevaleceabuscapeloconsensoentreosparticipantesdasequipes/comitês
EscolaNeoclássica(Adhocracia)
-ChesterBarnard(TeoriadaOrganização,TeoriadaCooperação,TeoriadaAutoridade)eHerbertSimon
-éaEscolaClássicaatualizadaeredimensionadaaosproblemasadministrativosatuaiseaotamanhoda
organizaçãodehoje–objetivosdefinidos,responsabilidadeemtodososníveis,cadapessoatemumsóchefee
um sóchefetem váriossubordinados,eétotalmenteresponsávelpelosatosdetodoseles,etodosdevem
trabalharparaoalcancedosobjetivos.
DiferençaentreEscolaClássicaeEscolaNeoclássica:
-EscolaClássica:Estudodoprocessoadministrativo;análisedasfunçõesadministrativascom ênfaseem
planejamento,organização,direção,coordenaçãoecontrole;estruturadepartamentalizada,mascentralizada;
ênfasenodesempenhotécnico;organizaçãocomosistematécnico;efoconaeficiência.
-EscolaNeoclássica:Estudodoprocessodecisório;ampliaçãodasfunçõesadministrativas,comonovoolhar
emrelaçãoaosprocessosdecooperação,decisãoecontrole;estruturadescentralizada;ênfasenodesempenho
técnicoesocial;efoconaeficácia
Diferençaentreeficiênciaeeficácia:
-Eficiência:otimizaçãodosresultados;preocupaçãocomarelaçãoentradaxsaída,custoxbenefícioseesforço
xresultado;capacidadedeatenderàsexigênciasdetempoecustonaexecuçãodastarefas;concentraçãonas
operações;eatençãovoltadaparaaspectosinternosdofuncionamentodaorganização
-Eficácia:alcancedosresultados;preocupaçãocom osfins;capacidadedesatisfazeràsnecessidadesda
sociedade;concentraçãonosucessoquantoaoalcancedosobjetivos;eatençãovoltadaparaaspectosexternos,
comoconcorrênciaemercado.
EscolaBehaviorista/EscolaComportamentalista
-RobertOwen(escolahumanista);JamesWatt(escolahumanista),HugoMunstenberg,HenryGantt,Frank
GilbertheLílianGilbreth,OliveSheldon,IvanPavlov,JohnWatson,KurtLewin(paidadinâmicadegrupo),
GeorgeHomans,AbrahanMaslow(TeoriadaHierarquiadasNecessidades),DavidMcClelland,ClaytonAldefer
(TeoriaErc),FrederickHerzberg(TeoriadaMotivação-Higiene/TeoriadosDoisFatores,TeoriadaEquidade,
TeoriadaExpectativa),McGregor(TeoriaXeY),RensisLikert(TeoriadosElosdeLigação)
ATeoriaComportamentalsurgiudapercepçãodequenemsempreasatisfaçãodostrabalhadoresgarantea
eficiênciadotrabalhoedequeelesnãoseguem comportamentosexclusivamenteracionais.Tem focono
comportamentoindividualegrupal;vêamotivaçãohumanacomoprincipalmeiodemelhoradonívelde
satisfaçãoedesempenhodaspessoas,temumavisãocríticadasescolasclássicaserelaçõeshumanas,etem
basedemocráticaehumanista.
CaracterísticasdaTeoriaComportamental(ouTeoriaBehaviorista)–ênfasenocomportamento,focono
comportamentoindividualeorganizacional,defendeavalorizaçãodotrabalhadorbaseadanacooperação;visão
daorganizaçãocomoumsistemacomplexodedecisões;visãodaorganizaçãocomolocalondetodossejuntam
paraatingirobjetivos;foconasrelaçõesentreosindivíduoseaorganização;ênfasenaanálisedodesempenho
grupal;crençadequeoconflitoénaturalerecomendável;visãodohomemcomosercomplexo;egrandeênfase
namotivaçãohumana.
DiferençaentreaTeoriadasRelaçõesHumanaseaTeoriaComportamental:
TeoriadasRelaçõesHumanas:foconosistemasocialenaorganizaçãoinformal;trataorganizaçãocomoum
grupodepessoas;importa-secomoindivíduo,suasreações,seusconflitoseseusrelacionamentos;confiançae
abertura;autonomiadoempregado;confiançanaspessoas;delegaçãoplenadeautoridade;enfatizaaspessoas;
dinâmicagrupaleinterpessoal;ênfasenasrelaçõeshumanasentreaspessoas;concepçãoeradehomemsocial,
quebuscasatisfazersuasnecessidadessóciasepsicológicasnoambientedetrabalho
TeoriaComportamentalista:foconocomportamentoindividualeorganizacionalenasrelaçõesentreos
indivíduoseaorganização;ênfasenocomportamentoenamotivaçãohumana;trataaorganizaçãocomoum
sistemacomplexodedecisõesecomolocalondetodossejuntamparaatingirobjetivos;ênfasenaanálisedo
desempenhogrupal;crençadequeoconflitoénaturalerecomendável;visãodohomemcomosercomplexo.
Deunovavisãodotrabalhoedoserhumano,demonstrouacomplexidadedasorganizaçõesaolidarcom
pessoas;revelouumnovoserhumanonotrabalho:dotadodenecessidades,dotadodeumsistemapsíquico,
comcapacidadederaciocínioecomunicação,dotadodeaptidãoparaaprender,edotadodeumpadrãoduplode
comportamento(podecooperaroucompetir,conformeascircunstâncias)
DiferençaentreaTeoriaXeaTeoriaY:
-TeoriaX:estilodeliderançatradicional,comconcepçõeserradasdoserhumano;aspessoassãopreguiçosase
indolentes;aspessoasevitamotrabalho;aspessoasevitamassumirresponsabilidades,afimdesesentirem
maisseguras;easpessoassãoingênuaseseminiciativas.
-TeoriaY:estilodeadministraçãomoderna,com concepçõescorretassobreocomportamentohumano;as
pessoassãoesforçadasegostamdeteroquefazer;otrabalhoéumaatividadetãonaturalcomobrincarou
descansar;aspessoasprocurameaceitamresponsabilidadesedesafios;easpessoassãocriativas,madurase
competentes,esãoautomotivadaseautodirigidas;aspessoasmotivadastornam-semaisresponsáveis,
atuanteseparticipativas.
EscolaContemporânea:
PeterDrucker,RobertKatz,HenryMintzberg,RosemereStwart(TeoriadasEscolasGerenciais),Kotter(Teoria
dosDesafiosGerenciais),Edgarschein(ClimaOrganizacional)
ContribuiçõesdeDrucker:
PeterDruckerdeuinícioàTeoriaContemporâneadeGestão,visualizandoaempresanãosócomouma
instituiçãoeconômica,mastambémpolítico-social.Sebaseounaidéiadeconcederautonomiadegestãoàs
unidadesdescentralizadas,quesobocomandodamatriz,tinham autonomiaparadecidirsuaspróprias
estratégiaseprocessosdegestãoeprestariamcontasdosresultadosalcançados,surgindoassimaestrutura
divisional,orientadaparaosprodutos;descentralizada;focadanaeficácia;voltadaparaogerenciamentode
produtos;decisõesmaisrápidas.DruckercriouosconceitosdeAdministraçãoporObjetivos(APO),comênfase
nosresultadosefoconosobjetivos.Priorizavaotrabalhoemequipeequepregavaqueogerenteestarvoltado
parafora(mercadoemgeral,nãosónosclientes).Propôsaestruturacorporativa.
APO–abordagem maisparticipativa,possibilitandonovasestratégiasdeavaliaçãodedesempenho,com
remuneraçãoflexível,eprincipalmente,compatibilizandoosobjetivosindividuaiseorganizacionaisContribuiçõesdeMintzberg:ampliouashabilidadesgerenciais:habilidadesderelacionamentocomcolegas,de
liderança,deresoluçãodeconflitos,deprocessamentodeinformações,detomardecisõesemcondiçõesde
ambigüidade,dealocaçãoderecursos,deempreendedor,edeintrospecção.ParaMintzberg,alémdospapes
gerenciaispropostosporFayol(planejar,organizar,dirigir,coordenarecontrolar),elesdevemassumirpapéis
interpessoais,deinformaçãoededecisão.Edefiniuasmacrodimensõesorganizacionais:vérticeestratégico
(altagestãoestaff);núcleooperacional(quem executaotrabalhobásico);linhahierárquicamédia(média
gerência),tecnoestrutura(técnicoseespecialistas)epessoaldeapoio(apoionãooperacional);eosProcessos
decoordenaçãoqueunem asmacrodimensõesorganizacionais,segundoMintzberg:ajustamentomútuo
(informal);supervisãodireta(hierarquiadireta),padronizaçãodosprocessosdetrabalho(programação),
padronizaçãodosresultados(especificaçãoprévia);padronizaçãodascapacidades(padronizaçãodotrabalho)e
padronizaçãodasnormas(crençasevalores).
Paraele,asestruturaspodem ser:estruturasimples(predominasupervisãodireta(altaadministração)e
processodecisóriocentralizado);burocraciamecanicista(destaqueátecnoestrutura(conhecemprofundamente
asrotinas)epessoasreunidasem áreasfuncionais,porespecialidade);burocraciaprofissional(predomina
núcleooperacional);divisionl(predominaalinhahierárquicamédia(gerentes),divididosemunidadeseáreasde
produtos/mercados);ouAdhocracia(sobressaemasfunçõesdeapoioemédiagerência,époucoformalizada,
descentralizada,etodoscolaboram)
CulturaOrganizacional(EscolaComportamentalista)-EdgarSchein(estudodaCulturaOrganizacional)
DiferençaentreAPOeDO
AdministraçãoporObjetivos(APO)–focadanousodetécnicasdegestão,comênfasenadefiniçãoeavaliação
deobjetivos;baseia-senaênfaseem definirobjetivosegerênciacentradaem resultadosecom foconos
objetivos,ajudandoaenvolvertodaaempresanoprocessos;priorizaotrabalhoemequipeepregaqueogerente
deveestarvoltadoparafora(mercadoem geral,nãosónosclientes);abordagem maisparticipativa,
possibilitandonovasestratégiasdeavaliaçãodedesempenho,com remuneraçãoflexível,eprincipalmente,
compatibilizandoosobjetivosindividuaiseorganizacionais–FezsurgiroPDCA:Plan(P),Do(D),Check(C)eAct
(A)comobjetivodecontrolaremelhorarosprocessos(GestãoporProcessos)
Desenvolvimentoorganizacional(DO):baseadonosconceitosdeculturaeclimaorganizacionalenastécnicas
dedinâmicadegrupo;propostademudançaorganizacional,comoobjetivodeadaptarpessoaseempresaàs
modificações,aosnovosprincípiosevalores,efortaleceraintegraçãoentreaspessoas.
-Notaylorismoefordismoseenfatizavaocontroledastarefaseprocessos.NomodeloAPOseutilizaaprática
deavaliaçãoecontrolederesultados.