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'::J o 'O c::: .------.I.....--.....J a.. • I. Petrânlo (i. Martins Professor da UnlFEI, Trevisan e UnlFMU Fernando P. Laugeni Professor da FGV. UniFEl, UmFMU e FAAP ISTR çÃO 00 çÃO .' CENTRO TECNOLOGICO DA ZONA LESTE BIBLIOTECA N°TOME:'1 j '13 Ó9 2i edição revista, aumentada e atualizada 2005 n,. Editor~ ~ Saraiva 3 PII~~;:iva Av thrQI,êS d. 5ao I,"cenl 1597 CEP 01139 904 Barra Funda Tel PAB iQXXlli 3613 3000 FaX(OXX11)J611 3~08 TelmnrllS IOXX111.1ti13 m·1 FiI~ Wndi\.~. (UXX li) 3611·121i/:l I) P'l' lo- P EndereçQ In! 001 htlp /mtll eiJltOIGaraiva r 1r Distribuidores Regionais AMAZONAS, RONDÓNINRDRAI MA. ACRF Rua CosIa Aievedo 56 - Cenlre Fon 'Fax (OXX92) 633 4227 /633 4182 - Man,lUs BAHIAlSERGIPE Rua Aonplno Dórea 23 - Brotas FIJIl (OXX7I 381·5854 J8 I ·5895/381·0959 - Salv dor BAURU/SÃO PAULO (~ala lIos pl ~fesSore9\ Rua Mnnsdllllor Clal o 2·5512-57 - Centro Fen.: rOXXI4) 3234-5643 323-1-7401 -BJuru CAMPINAS/SAO PAULO (sala dos pl ufessores\ Rua Cam.lruo PlIller\lel 660 - Jd Guanabara FlIne (OXXI9132.\3-800.! 32438259-CamplI S CEARAiPIAUIIMARANHAO Av Filomeno Gomes 670 - JaCJre 11 a Fona (OXX851238-2323 238-1331 FoIIllIA OISmlTO FEDERAL SIG SUl Od 3 - BI B- LOla 97 - Selor Induslnal G~ I o Fone IOXX61) 344-2920 1344-2951 34.\-1709 -l:r25fila GOIASlTOCANTlNS Av l"depenU nCla 5330 - Selor Aeroporto Fone [OXX62) 225-2882/212·2806 2243016 - GOlj1l1 MARANHÃO R Godolredo Viana, 54u - Centra Fone (OXX9'3) 524·0032 - mperlltw MATO GROSSO DO SULMATO GROSSO Rua 141le Julho. 3148 - Cemra Fone: IOXX6il 382·3682/382·01 1_- .:Impa Grande MINAS GERAIS Rua Al1plo ele Melo 151 -Jd Montanh s Fone ' (OX 31) 3~12 7080-&10 HOrlzonle PARAJAMAPA Travessa Apmages, 186 - BaliSta Campos Fone (OXX91) 222-903.1 ' 224 9038/241-04!19 Bólêm PARANA. SAr'lTA CATARINA Rua Conselheltll L urllldo 2895 - PI artu Velllo Fone (OXX4 1) 332 '1894 - CUlltlba PERNAMBUCO/PARAIBNR 00 ~ORTE Rua Corredor dlJ BISpo. 185 - Boa VI~tl Fone. (OXX81) 342 -424 3421-.\510 - Heclle RIBEIRÃO PRETO/SAO PAULO Av Fr,mr.lscoJunQUeIl8. 1255 -Ct!fltr Fone tOXXI6) 6 0-5843 ' 610-8284 -RlbclI~o P, to RIO DE JANEIROIESPIRI TO SANTO Rua Vlsconll de Santa Isahel 11331 '9 - VII Isabel Fone (OXX21) 2577-9494/2577-88b7 · 2577 9565 - RIO d~ Janeiro AIO GRANDE 00 SUL Av Ceará 1360 - Solo Geraldo Fnne' (OXX51) 3343- I467 13343-7563 , 3343·298613343-7469 Pono Alegre SAO JOSE DO RIO PRETO/SÃO PAULO (sala dos prQiessoreS) Av Bng Falia Lima ô363 - RIO Prelo Shoppwgl; nf r V São José Fone (OXXI7) 227-3819/227-0982 22' 5249 - Sao ,Jose do RIO Preto SAO JOSE DOS CAMPOS/SA,O PAULO (sala dos professoros) Rua Santa lu1l3, 106 - Jil Sanla Madalena Fone (OXXt2) 3921-0732 5,10 José dos Campo~ SÃO PAULO Av. Marquês de São Vicente 1697 - Barro! funda Fone; PABX (OXX11) 3613-3000 13611·3308-530 Paulo Martllls Pelronío Garcia Administração da produção I Petrõmo G Martms, Fernando P laugeni - 2 ed !(!v aum e alual São Paulo. Saraiva, 2005 SBN 85-02-{)4616-D 1 Aamlnlstração da produção I Laugel1l. Fernando PI ro 11 TItulo 0.\-0403 COD-658.5 OJllq alSa sowl?)lpap 'SU!)JE'VIj eJ}OUO a 0PIE'lu9 a 'luaBnl?l E'11I1l a oqaw\f 'slE'd sossou SO\! gradecimentos ,., Nossos agradeCimentos especiais ao Freddy Poetscher. que revIsou o texto e auxiliou na ident Iflcação dos casos presentes em todos os capitu los Aos professores de todo o Brasil que entraram em contato conosco apontando falhas e dando sugestões na primeira edição, nossos incentivos para que continuem a nos escrever, Ja que o texto tem por finalidade atender da melhor iomla posslvel aos alunos e. ninguém melhor que os seus professores para Identificar suas necessidades. Aos nossos colegas do Centro Universrtano UniFEI. professores Alexandre Augusto Mas501e, Paulo Renato Campos Alt, Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa e LUIZ Prodomo. assim como aos professores Remaldo Pacheco da Costa e FranCISco Braga , que colaboraram com sugestões e Indicações preaosas. Ao pessoal da Editora Saraiva, em especial à Flávia Helena Dante AlVES e â Glsele da Silva Guerra, pelo IncentIVO e apoIo técnICO que sempre deram durante toda a preparação desta segunda edição. Pe~rõnlO G Martins e Fernando P Laugeni " obre os autores Petrónio G. Martins Professor da Faculdade de Engenharia Industnal (UnIFEI), das Faculdades Metropolitanas Unidas (UniFMU) e ria Fêltuldade Trevisan, Petrõnio GarCia Martins eengenheiro de Produçáo pela Escola Politecnlca (USP): pos-graduado em Metodologia rio EnSinO Superior e em Administração Geral, com ~nfase em Sucesso OrganIzacional, tendo em seu currlculo diversos ,~ursos de especializaçãO, em instituições como James M Montgomery ConsJltmg Engineers Inc.URWICK Internation<l l e Arnencan Society for QuaJrty e Mestre em Engenhana da Produção pela Escola Politécnica (USP... Contato com o autor' petronto@editorasarallla .com br Fernando P. laugeni Engenheiro ele Produçào pela Escola Pofrtécntca (USP); doutor em Engenhana da Produção pela Escola PohtécnlCCl (USPI; profE'ssor da Fundação Getulio Vargas (fGVJ. da Escola ele Engenhana Industrial (UrtIFEH, da FAAP e das Faculdades Metropolitanas Unidas (UnIFMU) É também, coordenador 005 C\JfSOS de p6s-graduação em Logistica da Un.FEI e consultor espeoah2ac!o em Operações e Loglstica. Contato com o autor: laugeni@editorasaraiva.cOTn br p tlOlo 18 tdf'lbe P refácio Esta sequnda edição tal 'lOJ1ecidd pelvs m pnndp'os da pnmelra, vale dizer: "tender dOS es udante'i ri dl'iClpllna, como AdmulIstraçAo da Produção, Administração das OperaçlEs, Organização da Producão Organização Indus nal, normalmente Incluldas nos progrdmds cl05 [lIf Sp Adm nls raçao de Empresas, ü{!ncléI (ontabels, Economia e Engenharia de produçao, ,_om uma aboroagem ampla e êf ualrzada da função produção. A fim de Ir amer o e to d uall ddo, foram Il1trodu Idas varia alterações nas ordens dos "apltúlo:. t!ndo os _apltulDS 6, 7 15 totdlmente novos. FOrdITl acresCIdos novos exercrcios le~olvldos corno an oém propo_to!». mdnle'ldo. deSlél ramlél, o esplrrto da prrmelra edição. O CaptlJ o 1 tOI otalmen p retormuladc pnglohanda partes substanCiaiS do, Cap ulos 20 e 21 da plunelra dlcao o quI' P"'(ITII r:J um I:.aO'Tl IS clbrcmgente da função produçao O Cao lula -:>, LO rilrzaçao do" EmprE'SdS, e orrnulação o antigo CapItulo 4. explora conce os como os de oopt'rat'vas, "'re€5U (On5Ór~lo 'nod ar 110omrnlO industrial e empresa virtual O Capitulo não Ml. lc,U ele dt" ,por m tal am ri f'scêntado<, os (OI1ce1tOS de DFA. DFM, DFE O Capitulo 4 Tempo~ Métod se Ergon fT'ld e orTe dd fu.>ou e reVisão dos antigos Capl ulos 7 e 19 O Capitulo 5. <1ntlgo Capitulo 6 nclul c~ .Jld:. e manufatura, anterrormente analisadas no Cap lula 14. O Cilpnulo 6 (on (:110 de Log s ;:,) e 5lJpp y Chdrn, é totalmente avo O (ap tu o 7, Co~cel os (l fllnçO€'~ do PI~'l ,amento Programaçã f' COlltrole da Produção, ap nta os conceitOS sobre MIO I 15 0 ~ ri ufa 8 Pro] çao d<! D manda, fOI totalmente r o mll ado. all''l1 d_ t 'I . I 1 S t" e c (" s O Capitulo 9 Incorporou o antigo (il[lltul 4 O (ap tul 10 ,.. 'I C P li 9 • forrnu ado e acrescido de novos e ercic'os. O Cap ..110 11 an igo Caplwlo 10, 1nd..J1 conceItos co"", o .ISO de Modelos em Excel O Capitulo 12, OI totalm tI! re orm.Jlado, contando ag 'a com umcl ampl J dOO'TldQ': d (O ce to oe ERP O dpltulo 1 e que InclUI os antigO", CapItulas 11 e 1 D, 101 c1('E,ldo os_on ltos da OPT e de mulaçao O Cap tulo 14, antigo CapItulo 12. ,t l f'lI arods di ",ril t> a forma de dese "0 das,ed e ia complementado com dIVersos "'J l' as do s ftw.3re MSProJ Ci O Cap tulo 15, G~ão de ta 'TlE e r o Ü C I ulo 16 e a antigo 17. com reformu ações que In( LJerr, ( I e tos corro o '10 a- C (ap'Lul 17 engloba 05 arlllgO) Cap tulas 13 e 15 e, f nalrr te o Camtulo 18 qr.. englQ d s - Igos C pltUlOS 20 e 22, fOI amplamente re ,Iruturado Pdrd elarnente tis alterações I menCfonad S ndd edição traz a nda dIVersas f narr enldS dE' Extrerrrd ,Ud a0S e~tudante$ e wofessore~ Tr li delas merecem destaque • Transpar~n a'. f"l Powel Po", ~ araddS IlOr capl ulos dl5ponlb Jizadas para os professores caoas rado;; no I e www.saraivauni.com.br. o Que facilitará, sobremaneira, o acompanhamento daJ expo. rcoes .,) Q e sequem o cameudo dos cclpltulos. tais como i'lpresentados no lexl0. • Coletánea le e~ero 05 rlrOpostos. além daqueles do e :to, a dISpOSiÇão dos E.itudantes pro e~sore<;, per odlcarnent-· arllf1lladc • 'oluçao d todos o~ exercI 10'> propo~ta~ !lara os professores Que utilizarem a obra corno ilvfc-te to Sempre q'Je ddeqllad ,a resolução se dã com o apoIo cio Excel , na 'orma de r1odelos JenerlCO~, permitindo ao,> rroiesSúles plOOor lima Iflfll1ld.lde de exerc CIOS com dados INerentes, alem de '>lInula-oes sUTlples, de moda a rnostrar a05 alunos 05 efeitos na SOIUÇclO dos exerdcios ~orn alterações nos dados de entrada l'f>C 11')0 la nforrnatlcd co S umário ot''''nwttl ft 1 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUçAO/OPERAÇ6E5 1 1.1 Evolução hl~tOr ,ra d . drll \I )('''' lld ~'l>dll,oo 2 1 2 Visão geral de manufatura e serviço<; 5 1 3 Fluxo<; de mercadorIaS. seMÇQS e capitaIS 5 1.4 Objetivos da AdmlOlStraçéio da Produção/Operações 6 1,4.1 A fábrica do futuro 6 1 5 AvaliaçAo da produtivIdade 9 1.5.1 SIStemas d'.' produÇc'io 11 1 5.2 Produti'.'1dade 13 , 5.3 AdmlOlstraçilo da produtMdade 14 , 5.4 ".~edlda dilprndutlvidade noãmbito naoona 15 1.5.5 Medida da produ e da organIZa 16 1.6 ExerdClos propostos 21 1 7 Questões para discussOO 25 Conclusão 26 Termos-c.hif'Je 27 Estudo de caso 27 29 30 30 31 3 1 33 r 33 34 34 35 35 37 41 41 42 'briO 43 44 44 59 59 60 61 63 64 65 66 67 Estudo de caso ......PfnlI..O. O PRODUTO 3 1 Intro Jur:à 3.2 O imperativo da compeutlVldade 3.3 Estratégias competitivas 3.3 .1 Estratégia de manufatura 3,4 Quanto produllT 68 3.5 O produto 69 3.5,1 prOjeto do produto 69 3.6 O conce;to do CICio de \lIda 73 ~ 7 Estratégias pari! O desenvotvlmento àe novos produtos 74 '3 8 Pro-resSi> de de5E:nvolv,merno de novos produtos 74 39 Doc,Jmentação do produto 75 3 10 Questões para d!scussão 77 ConCIJsao 78 Tennos-<.have 79 Estudo de casos 79 LO .: ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS 83 4.1 Tempa 84 4 2 Flnalidâdes do estudo de tempos 84 3 Metodo:><]la e eqUipamentos para0 estudo de tempos 84 3.1 Etapas para determ:nação do tempo padrêio de orna operaC;do 85 .3.2 Tempo padráo cotn atiVidades clCI(ICa~ 88 33 iempo padrcio pard u-nlotp de uma me<itnapeça 89 4 4 Tempos predeterm:nados ou s:ntewos 89 5 AmostraQem do trabalho 92 92 93 93 95 96 96 ,V) 98 99 101 103 4.74 Amblel1te dp. trdbalho 105 4 7 5 Posto de trabalho em eSOItórios 105 11.8 Melholla de processos err serviços 108 4.8. I Registro dE' um processo de servlÇO iluxograma 109 4 9 Melhona na prganlZilçM 109 4.9.1 A blorreengenharla 110 4 9.2 O empowermen 111 410 ExerdClos resotvlCl 112 11 Exercrcios propostos 124 45 4,/ 1 Pnnc,Olos dd economld de mOVlmento.s 103 46 104 54 4.7 3 Assentos 105 XII 4 t 2 Questões pdl a dlo;wssão 130 Conel são 131 Termos-chave 132 Estudo le CelSO 132 o LAYOUT 135 5.1 Layol r jf' t!mppsas IndlJstrtdl"' 136 5 2 Capacidade turnos de rabalho 136 li j Etapas para Cl elaboração do iayoUT 137 53 1 Determinação do número de eQUlpamen 137 5 3 2 Tipos de Jayou( 138 "" 5 '3 3 Informal,ói's para o layou( 141 5 3 4 Identificação do flu o dos matefla 5 141 4 LayO!;( tundonal 142 S 4 I Desenv vlmer-lo do la. oue 142 ') ,l 2 A,allação di) iayout 143 5 S Layour e'll linha!> (le. montagem 145 5.'71 . 1 Bcllallcearrlf'flto d IIn 5 de montagem pari produt , unlco 145 5.5.2 Lrnha de montagem mu uprod 5 147 5.6 Layou( em células d manufatu a 149 5 -. I Formação de famlllas 149 5 7 Layoue ti scrilorios 153 5 8 ExerciC s resolvidos 154 5 9 Exerciàos propostos 162 5.10 Queslõ-s rara di c..Jssão 166 Cor clusao 166 Tem oH.have 167 Es udo d ~ 167 o SUPPLV CHAlN E LOGíSTICA 169 6 1 (udt' b' TL~ • 1/, r J /J 170 6 2 A 5Upp/y cham ·we -cen r: da 174 6 3 O pro eto da supp/y clJam 174 63 1 E'apa 1 oesenvo vime lO da matnz de ImplariaçaD 174 53 2 [lapa 2 Iden I kação do escopo do prole 175 633 Etclpa 3 Iden IIIC3Ção do!) 'a ores cri os d slJcess - FCS 175 6 3 4 E dpa 4 apres \ação do pro f: O 176 6 4 Software.. de ~uppl} ham 176 65 Log stlca 179 r 6 /ls demDes IOgl5 Iras 180 - 7 A. loglstica atual 180 6 8 Sof w r ) d logística 182 - 9 ExerCíCios F solvidos 191 6 1 a ExercíCIos propostos 205 6 I 1 QlléSlóes para dlSUISsão 207 Cor clusão 207 Termos-chave 208 EstuejO de caso 208 rnDnrll. o 7 CONCEITOS E FUNÇOES DO PLANElAMENTO, DA PROGRAMAçAO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO 210 7 1 A est(:jtP li ':la r1ar uI a UI a t 'rr e PPCP 211 7 1 1 O J IVOS 211 7 1 2 Areas de deCls o 2 11 72 O SlSt ma de PPCP 213 7 2 1 O sISiema de "PCP e os obJetlvos estratégicos da manufatura 215 72 L As decisões do PPCP nos sislemas de produÇão desconllnuos 215 7 3 A estrutur geral do s t ma do PPCP 216 7 3 A program çao chao.-d lãbnca e o controle da produção 21 9 7 4 A determinação do ambieme de manufa ura em unçao da VI5áo da supp/y cham 219 7. 5 O tipo de programação em função dos ambientes de manufatura 220 7.6 Qu stões para diSCussão 221 Conclusão 222 Termos-chave 222 Estudo de caso 223 - PREVISÃO DE VENDAS 225 8 1 PlaneJament ,p eJ," 226 8 2 Demanda 226 8 3 TipoS de prevISões 227 84 Outros método- de prevtsao da demanda 227 85 etodos baseados em méd as 228 85 1 Média m6v 1(5 mp es) 228 852 Média móvel ponderada 228 8 5 3 Média móvel com ajustamento exponencial 229 8 5 Ajusta o sazonal Omenos sem end~nclds) 230 8 5 5 Ajustam n o de tendênCIas 231 8 6 justam nto sazonal para dados com e d~ncla (mode o d ter) 234 8 7 Al stamento de en hneares (mod sImp llCa ) 236 8 8 Sel~~o do mod lo de p o 237 9 Co role do mod () d prevasão seleaonado 238 89 1 Smal de rastre 0- TS 238 892 Smal de Tngg-TR 239 8 10 U' lzaçãO do eJ 240 8 11 txer( CiOS resolvidos 242 8 12 E erclClOs propos os 253 8 13 Questões para dlscussao 257 ConcJusão 25 7 Tennos-cha 258 Es udo de caso 258 ADMINISTRAçAo DOS RECURSOS MATERIAIS 261 9.1 Import nCli' ja adr Inl t a<;dO de 'Iater ais 262 9.2 Organização da área de materiaiS 262 9 3 Análise das neceSSidades dos clientes 263 9.4 Reposlçao de matena s 263 9 5 Recebimento de matenalS 264 95. I Procedimentos p I o recebi en o de matenal 264 9 5.2 Dlverq~nClrtS no recebimento 264 9 5.3 Area de recebimento 264 9.6 Armazenamento de matena S 265 XIII Sumâflo 9.6.1 Objetivos de um bom a!mazenamento 265 9.6.2 A eqUIpe 265 9.6.3 Equipamentos de movimentaçao de materiaiS 266 9.6.4 Equipamentos de estocagem de materli:lIS 266 9.6.5 Codificação de materiais 267 9.6.6 Endereçamento de matenais 267 9.6.7 Custos 268 9.6.8 Inventário dos materiais 268 9.6.9 Código de barras 269 9.6. lO Layout do almoxarifado 270 9.7 Distribuição fislCD 270 9.7.1 Funções da distribuição fisJCiI 270 9.7.2 Meios de transporte 27 1 9 8 Gerenciamento de estoques (itens de demanda independente) 272 9.8.1 C!asslficaçao ABC 272 9.8.2 Sistemasrfeg~odosestoques 274 9.9 Criticas ao modelo do lote eccnOmico 289 910 Aspectosadiôonais 289 9.10.1 Inditadores maJS utilízados da área de 289 291 291 292 292 293 f1to~kPIID 294 297 308 iscu~ão 313 324 Term~chave 324 Estudo de caso 325 PLANEJAMENTO AGREGADO 32 10 1 PerfillJa demandi 329 10.2 O programa (masrer prodlKflon sch!:d!lfe- MPS) 330 10 3 EstratégtaS de átuaÇao 331 10.3.1 Atuação na oferta de recurSOS 331 10.32 Atuação na demanda 332 10.33 Atuar tanto na demanda quanto na ofertados recursos produtivos 332 10 <1 ElaboraçAo do plano agregado 332 10 5 Exerdaos propostos 345 , O 6 QuestOes para discussão 349 Conclusão 350 Termos-cnave 350 Estudo de casos 351 ~ - MRPIMRP I1 353 11 1 PlaneJampnIo dd nece:..sidades de materiais- material requir~mf:nt plannmg- MRP 356 1i 2 Elementos de dm sistema MRP 375 11 3 Vantagens de \.Im sistema MRP 376 11 4 MRP 11 . 376 " 5 Planejamento das necess!dades de capacidad capaoty requirement p/annrng - CRP 378 , 1 6 Exerciclos propostos 380 11 7 Ouest6es para discussão 383 Conclusdo 384 Termos-chave 384 Estudo de caso 385 "A oWI 11 .0 '" SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO - ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) 386 12 1 Intrndl "ú 387 12 2 O SIstema Integrado de gestáo - enrerpnse resource plannmg - ERP. 387 122 1 SAP 390 2 2.2 Star Sof 398 12 2 3 Mloos,ya 399 Condusao 399 Termos-chave 400 Estudo de ca~ 400 SISTEMAS DE PCP NO CHÃO-DE-FÁBRICA 403 13 1 Elem€n 404 3 2 O srstefTld 408 13 3 SIstema J/T versus MRP 411 134 SIstema OPT 411 3.5 Exeróoos orooostos 413 136 414 415 415 416 - MÉTODO DO CAMINHO CRITICO 41 8 14.1 Represe; e (' 419 14.2 Fases para a elaborãÇao da rede do projeto 420 14.3 PERT 421 14.4 CPM 421 14.5 Algoritmo do caminho er/tli:o 421 14.6 ExerdClos re--~Ividos 427 14.7 ExerdClos propostos 430 14.8 Questões para dl5Cussão 431 Condusão 432 Termos-chave 432 Estudo de caso 432 GESTÃO DE OPERAÇ6ES EM SERVIÇOS 434 15 1 Caracter '11(35 do- .,1''' ViÇOS 436 15 2 Tend~nclas no selor de serviços 437 152.1 Aumento na competilividade i llternaclonal 437 15 2 2 Melhoflrt da produtividade em serviços 437 15.2. 3 Tecnologia e automação em serViços 437 '5 Z 4 Adequação de trabalhos em serviços 437 15 3 PJaneJamento ua produçtlo ·em·serviços 437 15.3.1 Estratégias para gerir a demanda por serviços 437 153.2 ESlraléQlas para gerir a oferta de sé!Vlço~ 438 -- AdmlrllSlrclçao da Produ(aoXIV 15.4 Prograrnclção da produção 'm seIVII;OS '5 4 1 Regras de sequen<..larnento 15 2 C rrtérios de avahaçdo das 'egras de seqüenclclmento 15. 3 Pro!)ramaçao de \Llrnos ou escala~ de mCiu-dt:!-obra 15.4 4 Teoria das lias 15 5 Exerc CIOS re ulvldos 15.6 ExelClclo!> pr .posto:. 157 QUe5IDe.> pard dl5 LJssão Conclusiío TerrnoHjlave E tudo ue <..asa TÉCNICAS JAPONESAS 16 1 Produçar r '1L t~ 16') 5~ - ;'lOu~e/(eepmg 16 3 !< Izen 16.4 Poka-yo . 16 5 Manutençóo produ IVd tot& 165 I Tipos de manul n Cio 16.5.2 A~ ets gr r des perdas 16 5.3 Ir dlce OEE 165. ' Pu1.t (as de manuler.çãú 16.5.5 Sofrwdres de 11 anuten . o 166 A fãbrlca do ruturo 167 Questo"_ para dlsCusão Conclusão TerlTlos-chd\l:: Estudo de: caso LO" CAD, CAM, ClM, ROBÓTICA, TECNOLOGIA DE GRUPO E SISTEMAS FLEXiVEIS DE MANUFATURA 1 7 1 ProJe o u J~ I a\.J l)(., mp lador 17.2 Manu atura aux lJada por comp.J dor 17 3 ManlJ atura Integrada jJor computador 174 RobõliGl 17 5 Tecnologia oe grupo - Células de produ ao 17 5.1 Células (le manufa LJriJ , 7 ~.2 Vaniagens das :é!úlas de manufa ura 17.5." úe5vantagen~ das cé ula~ ne ITIClnu atur 176 Sistemas flexlvels de milnutatura 17.6. 1 Evolução para o::. sistemas tle l\IE'IS de manufaturó 17.6.2 Pre-requ Sitos para a Implantaçào de um <'15tema lex'vel de manuta ura 177 ExerClllOS propostos 178 Questões para dlscussao Conclusão Ternlos-chave Estudo de caso n iamento 43 8 438 441 443 444 444 453 457 458 459 459 460 461 463 465 466 467 468 469 471 472 472 474 475 476 476 477 479 480 481 482 483 4B4 48 5 487 488 488 489 490 492 493 495 495 495 497 498 498 18 1 2 Deflnlçóes de qualidade 498 18.1 3 Elementos da qualidade de um produto 498 182 Custos da qualidade 499 18 21 Classlflcaç~o dos custos da qualidade 499 18 , 2 Implantação d um programa de custos da qualidade 500 18 2 3 Itens dos wstos da qu hdad 501 18.3 G renClilmento da qualidade total 503 18.4 Aspectos do TQM 504 18 4 1 En 'olvln ento do p soai 504 18.4 2 Programas ae quahdad 506 18 4 3 Benchmarkmg 507 18 4 4 Projeto do produto 507 18 4 5 QFD. desdobramento da funç~(; quahddde 508 1 S 4 6 Inmumen os u Ilrzados 509 185 Si ema ISO 00 5 10 1851 ormas 510 1852 U tens 511 1853 CertiflcaÇáa 5 13 8 6 S ema QS 9 00 e ISo/r 169 9 513 18 7 G renúamento mbJEnta - norma ISO 14000 5 14 187 I Abra ~cra cid norma ISO 14000 515 18 7 2 GerenoamenlO amb tal nas empresas 51 5 18 7 3 ens da tSO 1 000 5 1 6 18 8 AnalISe de alhas 51 6 \8 Conflabl e 518 18 9 1 Tempo médIO entre ali as 51 9 1892 das 520 1893 Co rabl dade de sIStemas 52 1 189 Estra ~ as e aumento d confrablhdad 523 \810 Contro esta fst.tco do pl00!SS0 524 18101 Causa d vanação 524 18 101 Gráf C05 para contro e de var eiS 524 18 103 GrMICO ra controle de tnbu os 527 18 104 Capaockl e do processo ou capabfhdadE' rac 528 18 105 O C 529 1811 Qua Idade m 5e1VlÇOS 530 18 11 1 Car rr2ação dos !>erVlços 530 18 11 2 Elementos da quahddde 531 1811 3 O mo o dos ance gaps 531 18 11 4 Checkhst para o aperfeiÇOamento da ualidade nos !>ervIÇos 533 18.1\ 5 MedIda da qua Idade nos 5eIVlÇOS 533 18 12 Exercfclos resolVidos 53.4 18 13 ExerdClQs propostos 542 1814 Questõ para dlSC~O 545 \8 15 Apêndice 547 1 S 15 1 Pr~rnlo NaCIonal da Qualidade 547 18 1 S 2 Engenhand da qualidade - n elodologld de Taguchl 548 Conc'usCio 548 Termos-chave 549 Estudo de casos 549 BIS ~ 553 iNDICE REMISSIVO 555 C apítulo Você verá neste ~apftulo: • Evolução histórica da Admimsrração da Produção • Visão geral de manufatura e 5ervlço~ • Flu'(os de mêrcadorias, serviços ecapitais • Objetivos da Administração da Produção/Operações • Avaliação da produ[lvidade - -- 2 .\dminls lr arãO da Pr odução 1.1 Evoluç- O histórica da a ro ução • A função produ ão, entendida como o conjunto de atividades que levam à transfonna ção de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem de de sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-Ia em utensíl io mais eficaz, o homem pré histórico estava executando uma atividade de produção: Nesse primeiro estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivament por quem os produzia, ou seja, inexistia o co mércio, mesmo que de troca ou escambo. Com o pa ar do tempo muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na pro dução de certos bens, e passaram a produzi-los conforme sol icitação especificações apresen tadas por terceiros. Surgiam, então, os primeiros artesãos e a primeira forma de I r J 1J organizadn, já que os artesão e tabeleciam prazos de entrega, conseqüentemente classifican do prioridades, atendiam e. pecifi caçõe prefixada e detemtinavam preço, para suas encomen das. A produção artesanaJ também evoluiu. Os arte ãos em face do grande número de encomendas, começaram a contratar ajudan t s, que injcialmente faziam apenas os trabalhos mais grossei ros de menor responsabilidade. À medida que aprendiam o ofí io, entretanto, esses ajudantes se tomavam novo artesão . A produ ão arte anal c meçou a entrar em decadAncia com o ad ento da e '( I. , Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por Jame Watt, tem inicio o pro ces o de substi tu ição da força humana pela força da máquina. Os artesãos, que até en~'io traba Lhavam em suas próprias oficinas. começaram a , er agrupado. nas primeiras rica . E 'sa verdadeira revolução na maneira como os produto eram fabricado trouxe cons igo algumas exigências, como a padronizaçã dos produto e eu pro essas de fabricação ; o treinamento e a habilitação da mão-de-obra dir ta; a criação e o de envo! im nto dos quadros gerenciais e de supervisão' o desenvolvimento de técnicas de plan j amento controles financeiro e da produ ção; e desenvolvimento de técrucas de vendas. Milito do, conceitos que hoje no parec m ó ia não o eram na ' poca, como o concei to de padronização de componente introduzido por E li Whitney em 1790, quando conduziu a produção de mo quetões com peças intercam iávei . fornecendo uma grande vantagem operacional aos exércitos. Teve início o reg i tr ,por de 000 e croquis, dos produtos e proces sos fabris, surgindo a função de Pl'ojeto de p u ( . de processos. de instalações, de equipa mentos etc. No fim do sé ulo XIX urgiram DOS Estado Un idos os trabalho de Fr de it ,. Taylor, considerado o pai da ~dmIDistra ão ·cntític . Com os trabalh s dele, sW'ge a sist matização do conceito de produti 'dade, i to '. a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empre as , mudan do-se apenas as técnicas utilizadas. A análise da relação entre o OUlpul - ou , em outros ter mos, uma meilida quantitativa do que foi produzido como quantidade ou vaJor das receitas provenientes da venda do produtos /ou serviços fi nais - e o ÍlIpul - Oll seja, uma medida quanti tativa dos insumos , como quantidade Oll valor das matérias-primas, mão-de-obra, ener gia elétrica, capital, instalações prediais e outras - nos perrrute quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas. . 'd d medida do output ro utlVI a e = _____---...0..._P d medida do input N a década de J910, Henry Ford cria a linha de montagem' seri ada, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em ma~, 3 (apltlJlo I - Adrnlrílstraçl!o ria produt;ào/oper"çõeo; caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação DOS tipos de produtos fmais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzi dos, tais como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques intennediários, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha. produtos em processo, motivação, sinclicatos, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade. e fluxogramas de processos . A produção em massa aumentou de m aneira fantástica a produtividade e a qual idade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de té9nicas de controle estatístico da qualjdade. A título de ilustração, em fi ns de t996, já tínhamos no Brasi l fábricas que montavam 1.800 automóveis em um dia, ou seja, uma média de 1,25 automóvel por minuto. lc O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predomina ram nas fábricas até meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas. caracterizando a denominada produção enxuta. A produção enxuta introduziu , entre outros. os seguintes conceitos: • jusl-;n-,-ime (JIT) : processo que gerencia a produção. objetivando o maior volume possível da produção, usando o mínimo de matéria-prima, embalagens, estoques intermediários, re cursos humanos, no exato momento em que requerido tanto pela linha de produção quanto pelo cliente. É necessário um controle rígido para que o abastecimento aconteça exatamente quando solicitado, com qualjdade, evitando-se gerar estoque em excesso, escassez ou des perdício do produ to. Veja o Capítulo 13 para mais detalhes; • engenharia simullân-.;a: conceito que se refere à participação de todas as áreas funcionai da empresa no desenvolvimento do projeto do produto . Tanto os clientes como os fornece dores são também envolvidos. com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na fabricação e comerciaJjzação: • tecnologia de ~upo: uma filosofia de engenharia e man ufatura que identifica as similari dades físicas dos componentes - com roteiros de fabricação semelhantes - agrupando-os em pTocessos produtivos comuns. Facilita a deftnição de células de produção I ; • consórcio modular: a primeira fábrica no mu ndo a utilizar esse conceito fói a Volkswagen, divisão de caminhões e ônibus de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalbam jun tos dentro da planta da Volkswagen, nos seus respectivos módulos, para a montagem dos veículos, e são responsáve is pelas operações na Unha de montagem. Trabalhando juntos, é necessário que haja uma padronização e especificação dos processos, uma vez que existem várias empresas, com culturas organjzacionais distintas. Cada parceiro deve, também, espe cificar os processos, prover recursos materiais, peças necessá.rias para a montagem, ferra mentas e controles ulilizados. Como principais vantagens, o consórcio modular permite a redução nos custos de produção e investimentos. Diminui ainda os estoques e o tempo de produção dos veículos, aumentando a eficiência e produtividade. além de tomar mais fl exí vel a montagem de veículos2 • Veja a Seção 2.4.2 .2 para mais infonnações sobre o assunto; • células de produçãu: unidade de manufatura e/ou serviços que consiste em uma ou mais estações de trabalho, com mecanismos de lIansporte e de estoques intermediários entre elas. As estações de trabalho são geralmente dispostas em fOITllil de "U" com objetivo de haver _/ 1 COX, James APICS Dictionary. Amer Production, 1996. 2 Adaptado de ALMEIDA, A. S. L. et aI. O CAPP integrou o consórcio modular de caminhões e ônibus da VW. Disponível em: <http://www. numa.org .br/artigos>. 4 Admln'SHaç~o da Produc-áo maior velocidade de produção. Exige que o funcionário seja poüvaJente, ou seja, participe '\ de todo o processo com todos os funcionários, estabelecendo integração da equipe de traba- Lho. Visa a melhoria de controle da qualidade: o defeito, muitas vezes, pode ser detectado e corrigido na própria eSLação; desdobramento da função qualidade (quality function deployment - QFD): metodologia que visa levar em conta, no projeto d produto, todas a princ ipai exigências do consumi dor a fim de não somente atendê-Ias como Lambém suplantá-Ias3 . Como o próprio nome sugere, a qualidade é desdobrada em funções que prim m pelo eus procedimento· objeti vo em cada um dos estágios do ciclo de de envolvimento de um produto, desde a pesquisa e desenvolvimento até ua venda e disu-ibuição (essa rede será respon ável por gerar a qua lidade do produto como um todo); • mmakership: o mais alto nível de relacionamento eOlre cliente fornecedor, representado por conceitoi> como os de confiança mútua, participação e forneci mento com qualidade a segurada4 • O tem10 poderia ef traduzido como c -fabricação, pois o fornecedor participa ativan1ente, envolvendo-se com a ' várias fase do projeto. como , eu planejamento, CUSlOS e qualidad ,pois possui a garantia de contratos de fornecimento de r ngo prazo; • istemas ne. Í\ e de manufa ura: conjunto de máquinas de c ntr le numérico interliga das por um !.istema central de controle e por um i tema autom tico de transporte (jlexible manufacturillg systems - FMS) ; • manu'atu a' teg da po computador: inte~ção rot da organizaçã manufatureira por meio de si temas de computadores e filo ofi I!erenciais que melhoram a eficácia da empresa (computer integrated mamifacturing - CIM)6: e bt'm:Ilmarkillg: comparações das operações de um etor ou de uma organização em relação aos outros setores ou conCOlTentes diretos ou indireto . E te acompanhamento das empresas lídere em seus segmentos envoLve o mais diverso aspectos, como práticas (modelos, pro cesso, técnicas) e de empenho, podendo ocorrer interna ou externamente à organização, a fim de melhorar ua criatividade para atingir eus bjetivos. Ao longo de. e proce so de modernização da produção. cre ce em importância a tigura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da sati fação do consumidor é que tem le ado as empresas a se atual izarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficaze . eficientes e de alta produtividade. É tão grand a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos caso , já especifica em detalhes o "seu" pr duto, em que isso atrapalhe o proces o de produçã do fornecedor, tal a sua fl exibilidade . Assim, estamos ca minhando para a pmdu 'ãu (.'ustomiz da} , que, de certo aspecto, é um 'retomo ao artesana to" sem a figura do artesão que passa a ser substituído por moderníssi mas fábricas. A denominada empresa de ela' e undial é aquela voltada para o cLiente, sem perder a característica de empre. a enxuta, com ind icadore de produtividade que a coloCan1 no topo entre seus conCOlTentes, em termos mW1diais. Além do de 'empenho melhor do que a concor 3 COX, 1996. 4 MARTINS, Petrônio Garcia ; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais. São Paulo Saraiva, 2001 . 5 IbicJ. , Ibid . 7 Esse te rmo denva do inglês customer - cl iente. A produção customizada é aquela direcionada para o consumidor, conforme suas exigências, resultando num produto de seu gosto. Opôe-se ao conceito de produção em massa . Capit ulo Admlfllstraç:io da produçã%per,",ç6e~ 5 rência e da sua atuação global. o que também caracteriza esse tipo de empresa é a busca inces sante por melhorias. Em reswno, a empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria contínua por meio de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática para simulações de cenários futuro~. 1.2 Visão ral de man ,tura e serviços Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, estiveram presentes. sempre de forma crescente, os ser\"iços. Podemos afirmar que, até meados da década de 1950, a indúsuia de transfonnação era a que mais se destacava no cenário político e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pois empregavam mais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do produto interno bruto dos países indus trializados. Os manuais e trabalhos acadêmicos sobre produção referiam-se ao chão-de-fábrica8 e abordavam temas reLativos à fabricação de bens tangíveis. tais como: alTanjo físico. processos de fabricaçãó. planejamento e controle da produção. controle da qualidade, manutenção das instalações fabris , manuseio e armazenamento de materiais. produtividade da mão-de-obra di reta etc .• que, como elementos da engenharia industrial. eram denominados \dministração da Produção. Hoje isso não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do prodUTO interno bruto na maioria das nações do mundo. Dessa fonna. passou-se a dar ao fornecimento de serviços uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangí veis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia in dustrial. Houve. pois. urna ampliação do conceito de produção. que passou a incorporar os seJViços. Fechou-se o universo de possibilidades de produção e a ele deu-se o nome de Opera ções. Assim. Operações compõem o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com a produção de bens e/ou serviços. Doravante designaremos Administr..ção da Produção/Operações o conjunto de técni cas e conceiros apresentados no reslante deste trabalho. 1.3 Fluxos orias, serviços e capitais O consumidor constilui a base de referência de todos os esforços feitos nas empresru modernas. Atendê-lo da melhor forma possível deve ser o objetivo de toda empresa. Toma-se necessário que os produLOs e/ou serviços estejam à disposição para serem consumidos, deven do estar próx imos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas d distribuição rápidos e eficazes. com vários depósitos de produtos acabados junto aos mercado consumidores, ou esquemas de enlrega extremamente ágeis. pois o prazo de entrega é fator essenciaJ na decisão de comprar. A Logística empresarial. parte integrante da administração das operações. consti tu i um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte dos produ tos fi nais. do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das matérias-pdmas necessárias ao processo produtivo. Com a globalização das economias e a criação de produtos padronizados em termo. mundiais - a exemplo d01> carros mundiais. cujas paTtes podem ser produzidas em países diferentes - , o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes ja.mais vistos. 8 Termo para designar os trabalhadores ou os processos relat ivos à fase de produção propriamente dita. 6 ~ Admin l s[ld(c'iO da PloJJça No tocante aos erviços, o volume tende a er ainda maior. Com a melhoria dos meio de comunicação, é nonnal encontrannos empresas com seus departamentos de cobrança, de aten dimento ao cliente, jurídico etc. em c idade diferentes. Veja um exemplo: A t.!slrUluru fí:.icu da John. on & Jol1n.on no Bra!>il é composta pelo ~cu parque indus Inal, onde ão produz' It I ti s . e J • P o<lul s, e p r dui pr dio de escritóriu , nue se ~(1m:entra a área admini:lrulh, e de marketlllg. 1.•• 1Localizado em São José do,> Campos, I.'Jll São Paulo o parque po sui uma área de 910 mil metros quadrado:.. QJIl.le se \;UnI.: n lOJa pn u ã\l da' trbi empre as 10hn un & 101m. on no Pai ' JI)lm~nn & Jolm. 110 lnd e Com.. Johru;on & John n Produtos Proli sionais Ltda. e Jansen-CJlag Faman:êutica Lida 1••. 1 Dui prédio. localizado ' no Illunrclpio de São PaulIJ abrig.lm a maior pane das án:a.'i Jmlni. tmti~ s e de markclJng da \:ompallhla. JUIIIOS, ele somam quase 30 mil ml . Nos prédio. c nas âre~ adjacentes. esmo In. l:lla (hlS um restauraute. dOI eSlacionamenlls, uma ac uemia com equip~lmenh s de glnás lic .... e mu cuIa ';lU t! uma quadro! de to/s. Fonte: JOHNSON & JOHNSON (Brasil). Onde nascem nossos produtos. Disponível em: <http://njbrasil. com.br>. Na área de mercados de capitais, Lemos o fl uxos de dinheiro que, como uma "nuvem", vagam . obre o mundo à procura de locais onde po am "de cer' e bt r o máx.imo rendimento possível. 1.4 Objetivos da Adminl~ Produç-oJOperações As atividades de envolvidas por uma empresa visando atender seu objetivos de curto, médio e longo prazos se inter-relacionam. muitas ezes, de forma extremament omplexa. Como tais atividades, na tentati a de tran formar in 'umos, tais como mar ' rias-primas, em pro dutos acabados e/ou erviços, consomem recur s e nem sempre agregam alor ao produto fma l. É objetivo da Admin i tração da Pr duçã /Operações a gestão eficaz dessas atividades. Dentro desse conceiro, encontramo a Admioi tração da Produção/Op rações em todas as área d atuação dos diret re ,gerentes. supervisore e/ou qualqu r colaborador da empresa. 1 .4.1 A fábrica do futuro Quando ou imo ' a ex.pre ã "fábrica do futuro" peno amos logo em uma instalação r pleta de robô. computadores comandando t das as perações e, no máximo, algumas pou ca pe. oa para ligar e desligar as máquina. Essa é uma vi 'ão que nã corresponde à realida de, nem presente nem fu tura. A fábrica do futuro caracleriza- e por outros a p ctos, além de um elevado grau de automação, e e tá devidamente organ izada em torno da tecnologia, do computador, que integra, por 'oftwares e 'pecialrnente desenvolvido. praticamente todas as atividades. Nela. há o uso general izado de ferramentas como CAD CAM, aM, MRP n, ERP EDI e, acima de tudo, destaca-se a presença do trabalhador do conhecimento (o knowledge worker, o colaborador que usa a cabeça. o saber. mai do que as mãos) . Outra característica da fábrica do futuro é a alta produtividade. O número de atividades que não agregam valor ao produto é reduzido a praticamente zero. Ass im, pod mos dizer que a fábrica do futuro apresenta as seguintes características: • organização da produção: focada na alta produtividade. As atividades que não agregam valor são eliminadas . A filosofia de fazer certo desde a primeira vez é levada a extremos. Os refugos e retrabalho não são admjtidos. Os métodos de trabalho têm mecanismos Capitulo 1 - Adminl~tração da produção/oper<Jçóes 1 para a prevenção de problemas. Os níveis de estoques são baixissimos, pois o j ust -in-time está em toda parte. e os componentes são entregu es diretamente nas linhas de fabricação e/ou montagem. As fábricas são extremamente limpas e organizadas, em decon'ência da aplicação sistemática do lrousekeeping9 • Os colaboradores são treinados em várias fun ções, desde a operação, preparação e manutenção até projetos de novos produtos e/ou processos produtivos. O planejamento, a programação e o controle da produção, ou, me lh or dizendo. dos processos produtivos, são todos controlados por computadores por meio de softwares integrados. Hoje já existem muitas "fábricas do futuro" em plena operação, a exemplo dos sistemas denominados produção enxuta. que surgiram no Japão e es tão se espalhando por todo o mundo. A autoridade do colaborador. no que se refere à qualidade do produto. é praLÍcamente ilimi tada. Ele pode, a qualquer jnstan te, parar a li nha de produção, uma vez constatada uma não conformidade já ocorrida ou latente. O espírito de grupo e de comprom isso mútuo está presente. Todos os outros colaboradores procuram ajudar na solução do problema para que a linha volte à normalidade o mais breve possível. Metodologias de identificação e solução de problemas. como o diagrama de Ishikawa u1 (causa e efeito), são amplamente difundidas e incorporadas à cul tura de todos os colaboradores. A gestão dos processos é feita pela uLilização de indicadores de desempenl10 11 amplamen te discutidos e aceitos por lodos os colaboradores que estiverem in timamente ligados aos objetivos estratégicos e táticos da empresa: • projel.O d~ produtos c do!> processos: os projetos dos produtos são desenvolvidos junta mente com os processos onde serão fabricados. A engenharia simultânea é aplicada em larga escala. passando a ser lugar-comum em todas as empresas. A atenção aos objetivos dos clientes guia o projeto. e a utilização de técnicas como o desdobranlento da runção qualidade (qualitvftmcrioll deployment - QFD) e a onáhse de falhas (j'ai /ure lI10de and effecl alla/ysis - FMEA) assegura maior qualidade e confia biUdade aos produtos. Os produ tos têm um menor número de componentes, O que d iminui os riscos de falhas e os custos, sem que se perca a flexibiljdade. pois os produtos são modulados. Isso pemute uma asta combi nação de componentes, que produzem uma enorme variedade de produtos tinais (u ma camionete com três tipos de cabinas e três motonzações pemúte a formação de nove produtos finais diferen tes) ' • [ayou/: é o e lemento determinante da fábrica do futuro. As fábricas grandes até então lidas como padrão são cliv id idas em várias pequenas unidades dentro da fáb rica original, devida mente focalizadas. organ izadas em células de produção. com elevado grau de automação. São comuns as " il has de automação" . Os novos projetos contemplam áreas muito reduzidas para estoques de matérias-primas e produ tos acabados, e não há previsão de áreas para retrabalho. Até mesmo as áreas reserva \ 9 Termo inglês que significa o próprio funcionário manter limpo e organ izado o local de trabalho, a fim de que a produção não seja prejudicada pela falta de asseio, desorganização ou interrupção do trabalho à procura de objetos. 10 Kaoru Ish ikawa foi o criador do diagrama de causa e efeito, método que ajuda a identificar as raízes dos problemas, fazendo e respondendo questões relativas a eles, com objetivo de obtenção de qualidade total. 11 Diversos podem ser os indicadores de desempenho, en tre eles o nível de estoque, pontualidade na entrega e comparações dos resultados com o que foi planejado anteriormente. 8 Admllllstracao da Produt;ão da. para produtos em processo são reduzidas, pois a linhas são balanceadas de fonna a permitir um fluxo contínuo e sem acúmulo em determinado ponto do processo. Os ~arga· I 12 existem, ma. erâo facilmente admini trados. Esse proces o de mudança para a fábri ca focalizada pennüe. assim. que p s a e dobrar a pr dução utilizando-se a metade da área até então usada I ] ; • comunicação visual : a comunicação visual e tá cada vez mais presente em nossas fábricas e escritório . As infonnações . obre produção, produti idade, objetivos atingidos e a atingir porcentagem de refugos etc. estão di po tas em quadros espalhado por todas as instala ções, para erem lidos. analisados e criticados por todo. os colaboradores. A era dos geren tes que guardam as informaçõe. para deter o poder e. tá hegando ao lim. Na fábrica do futuro as informaçõe ' ão di ponibilizadas em tempo real com a utilização de painéis eletrônicos conectados a vários terminais de entrada de dado e de leitoras ópticas que. como parte integrante de sistema de código de barras ão re pon áveis pelo monitoramento do proce o produtivo, pelo recebimento de matéria-prima, pela expedição de produto acabado ', pelo ponto d s colaboradores etc. Dessa forma, é bai a a nece 'idade de papéis circulando no ambiente de trabalho - tudo está à vista de Lodos. A utiliz.ação das core é explorada ao máximo. com cartõe kOllball 14 , contêineres, bancada etc., coloridos de forma a tran miLiT uma u mai infomlaçôes sobre o andamento dos pr ces os: • po -to de lrab' lho: o posto de lrabalho é projetad lendo em vi ta os conceitos da ergonomia, procurando conforro. bem-estar e segurança do colaboradores. O ambiente de trabalho além de extremamente limp • conta com floreira . jardim;, verdadeiras alas de estar, com poltrona , cafezinho, jornais do dia. revista: etc., tudo n mei das máquinas. ao lado de corredore com o trân ico de empilhadeiras e outro meio de transporte interno. Em muitas empre ru , o sistemajust-in-lime utiliza colab rad re que fazem a di tribuíção dos compo nentes em rolfer skates (desde que () pe o e o olume pennilam), que possibilitam maior rapidez e menor cansaço. Veja uma das fomlru, de como i 50 já ocorre: Na Semco. irio' Iuncionárins 'jnUaJ : lJ'abàlham com laplOp c S l:lllle~Lam cada (lia em um lugar ditcn:nte - dentro foru d empr' a. Há tornadas e palhadas por todú lugar: fia lanchonete. n jardim in\1!m tlU nu "redário". O funcion3no thega l: l'lll1kre na tela o. IOl.·ai di poni\ j. 1di Ir [lO lugar.., ocupallu.• pude \er yu~m es á cnLadn ali I. e c Ih r o izinho Fonte: INICIATIVAS das f lexíveis. Folha de S.Paulo, São Paulo, 11 abro 2002 Caderno EquiHbrio, p. 8. • compromisso com o meio amhiente : a fábrica do futuro é ecologicamente correta, isto é, não é poluidora. São certificadas no termos da ISO 14000 ou nomlas correspondentes. A preocupação em trabalhar com materiais reciclávei está pre ente em todas ela . Há ainda uma contabilização dos cu nos sociais e am ientais. como também a utilização de tecnologias adequadas. tendo em vi ta as necessidades humana,; e a preservação do meio ambiente : 12 Uma instalação, fu nção, departamento ou recurso cuja capacidade é inferior à da demanda a ele solicitada. Ecomo se fosse um funil. em que h~ uma estreita passagem, ocasionando espeía de algum material 13 HARMON, Roy L.; PETERSON, Leroy D. Reinventando a fábrica. Rio de Janeiro Campus, 1991 . 14 Veja esse conceito no Capítulo 13 9 ) I t u lo 1 - A d m i n I ~ t r a ç ~ o da p I" o d u ç á 01 o p e r a ç é) e '" A cun~Ulllle preocupação d:l .Iohnson & John\on do BrJ..Sil com a preservação d meio ambiente foi reconhecio:1 através oa Cel1i licação ISO 1400 I. a chamatla "ISO Vcrd~". A chancela "lesUl II si~lcma til' ge~lão ambientai da~ l'mpre~as. ou seja. sua capacid:cde de organizar. [lbncjar. executar e avaliar pro\:c~,os que CIllltfll!o.:m {} Impac to de sua atuação. dC1I1lln'itfanull seu clHnprornctil1lcnlo cl1m li proteção amhicntal. 1... 1 PaTa se tCf idéi.! de alguns avanços alcançados nos úhimo~ anos. a reciclagem dc resíduos na unidade hrasikira saltou de .3l)'7t em 19?2 para 65(,'i ,em 2000: em 1996. u cornpanhia lili considerada" Primeira Emprc~a CFC Free da América Latina. dimi nanJo a utilização dos gase~ que ataC:lm a calnada de 07011io; Já em 199:~. t(llII., (IS tllnque' subtcrnineos loram .,Uhslituídll~ por Ianques de supcrfkic para c\'itar \'WI \1lcnlos: akançou ainú" uma rcuução ue 74'Jf n,1 nll1surno individual de papel Ui'" 191}(J e. de 26% no uso das embalagens em 2000: cnlr.: \Unt'l" OUIr..1S iniciativôl>;. Todos csst!c processo.... serão audit.1úI!S regulannente par.! a manulençãli do CC/1Jtícadll ISO 1-1.00 I. numa demnm.lração de que a John,nn & Johnson e .~tá perl1l;lJl~nlemenle empenhada na prcscr.açJo du meie an~hicntC' no Broc,il " no,lIemai, "li pai\c, finde e,tá prl'"cnlc. Fonte: JOHNSON & JOHNSON (Brasil ), Uma empresa verde. Disponfvel em: <http://www.jnjbrasll .com.br>. • ge~tão do conhecimento: a fábrica do futuro também é marcada por uma administração em que o conhecimento não está centralizado na Cigura do chefe de seção, mas compartilhado com todos os colaboradores. A prioridade não é a simples produção massificada, mas a produção em que os conhecimentos são aplicados para melhorar o desempenho. 1.5 Iac:aO da n.ndl'dlui, e A conceÍluaçâo de prrtf .I,':' id~de tem abrangência ampla, como se verá neste capítulo. Uma dela<;. talvez amais tradicional. é a que considera a produtividade como a relação entre o "alor do produto .:!(,L. s~niçn produzido e o lUsto dos insumos para produzi-lo. Assim, a produtividade depende essencialmente do Ou/pul , ou seja, o numerador da u'ação, e do input, isto é, o denominador. O valor obtido na venda do produto e/ou serviço tem um componente primordial, que é o mercado, muitas vezes totalmente fora do controle da empresa. O outro fator, a gestãn dos custos dos insumos. pode ser controlado pela empresa. As empresas têm sofrido pressão do mercado no sentido de baixarem os preços de vendas, vale dizer, o valor do ou/put, forçando, dessa forma. a baixarem na mesma proporçâo. ou de fonna mais acentuada, os custos dos insumos. Isso tem levado a uma verdadeira guerra pela produtividade. Podemos afirmar que todas as técnicas modernas ou antigas. modismos ou não, atualmente divulgadas por meio de cursos, senúnários, palestras etc. visam, em sua essência. o aumento da produtividade, seja em âmbito pessoal , departamental. empresarial ou macroeconômico. O e-studo e a avaliação da produtividade vêm recebendo atenção crescente dos empresá rios, pois são concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e longo prazos. Entretanto, essa preocupação não data de hoje. pois a partir de 1766, quando o economista francês François Quesnay (1694-1 774) utilizou a palavra produtividade pela pri meira vez, ela não mais saiu do vocabulário dos negócios. Várias são os fatores que detenninam a produtividade de uma empresa, merecendo des taque: relação cupilal-trabalho: indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra empregada. É sabido que, à medida que um parque industrial envelhece, perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sem 10 Admlnl~tração da Produçào pre no sentido de obtenção de melhorias na produtividade. É tendência manifesta nas novas instalações a implantação de linhas automatizadas, com o emprego de técnicas de manufa tura integrada por computador (computer íntegrated manujacturing - CIM); • a esc as 'ez de alguns recursos tem gerado problemas de produtividade, como a energia elétrica, em que aumentos de custo geram grande impacto nos processos industriais que utilizam a eleLrólise. Além dos elevados custos, a crise energética pela qual passou o Brasil nos anos 2001 e 2002 afetou diretamente as produções das fábrica que não geravam ua. própria energia, prejudi cando não s6 a linha de produção, mas fi dis tribuição, principaJmen te para aqueles que trabalham com sistema nT: • mudanças na mão-de-obra decorrentes de alterações de processos produtivos, em que o pessoal com maior grau de ins trução faz-se necessário. Hoje não adianta ter mão-de-obra barata se não for produtiva. Na era do trabalhador do conhecimento, seus ele ados custo são mais do que recompensado por sua pr dl1ção: G ino\'ação e tecnologia são grande respon áveis pelo aumento da produtividade nos últi mos anos. Assim, investimentos em pe qu i a e de envolvi mento (P&D) dão indicativos dru perspectivas de aumento da produlividade a médio e longo prazos: • restrições I~a' têm imp to limitaçõe a certas empresa, forçando-as a implantar equipa mentos de proteção ambiental, com impacto na produtividade: Cumpanhla pn ima. au Rio Pardlb do ui invc<'limm c;m programas de rcduçà\' ue nlO umo. la7enuo com tlUC a cnbrança pelo USIl da água do rio não a. pegass~ dc ... prc\l:nid .Gr:md indutrl' d .:a d "I d Pamiba.em ãoPaulo,col1loa úo ha algun ano pard U cu 'lO úe' IlRO • a Revap, os IIwesLimcnlos foram dircól1naull para u Ir.llamc;nto de cllucmc . A cmprc':( Lle pendeu R$ 23 mi lhôt.:~ n;J obm... de ampliu<,:ãu dJ c:. l 50 de tratamC!oto de de. pejo!'! tndusITÍai!>. que induiu a cnnslruçãl l de [rê no\o tanques para egrcgação de águas de chuva. Cada I.mquc> Icm cara~ idade para armazenar 12 m11hões <Ie litro A Reup capta 900 mJ de IÍgntl por hora e devo l\' para o rio entre 550 a 650 m'lh. "egundn ,) uperintenJentl' Eú on Kleiberde Ca..,lilho, o Luslo anual da refinaria com ti C;lptó.l~'ãlll.k água J PUl"lliba d R I lO mil a R 150 mil Fonte' Adaptado de TAXA para ãgua não assusta Indústrias. Gazeta Mercantil, São Paulo, 03 abr. 2002. Empresas & Carreiras, Caderno C, p. 2 • falore .. gerellâ.ai5 relacionado com a capacidade dos admi nistradores de se empenharem em programas de melhoria de produtiv idade em suas empresas; • qllalidOile de vida, que rel1ete a cultura d ambiente em que a empresa se situa. Muitas organiza ções se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o retomo em termo de produtividade é imediato. A produtividade é assunto importante para qualquer nível da organização. Podemos mesmo dizer que o objetivo tinal de todo gerente é aumentar a produtividade da unidad organizacional sob ua responsabilidade. sem, entretanto, descuidar da qualidade. Aumento na produtiv idade fornece os meios para o aumento da satisfação do liente redução dos desperdíc ios, redução dos estoqu s de matéria-prima, pro utos em pr cessos e de produtos acabados, a redução nos preços de vendas, redução do. prazos de entrega melhor utilização dos recursos humanos, Ca p itulo 1 .- Adm i nIstração da produçã%perações 11 aumento dos lucros, segurança no trabalbo e maiores salários. Quase sempre aumentos de pro dutividade requerem mudanças na tecnologia, na qualidade ou na forma de organização do trabalho. ou em todas em conjunto. 'Melhoria na ~elhoria nos qualidade do 4 I AÇÃO GERENCIAL . , processos produto produt ivos I 1± Aumento no Redu~ãO no Aumento no OU/pul por input por oulput e unioade de unidade de redução no input o utpul inpuL 1 =-r -flo. Maior valor Preço~ I Produtividad '--+percebido mais altos melhorada Maior I Baixos custos umento '---- - -------+{.t de man ufaturaparticipação -+ na receila ervi cosno mercado Fonte: Baseado em EVANS, James R. Production/operatíons management quality, performance and value. 5th ed . Minneapohs: West Pub., 1997. In'l ('I.- m,u) Ou me/han.l r", I'rr>dutl\idade e qu,llld.l!le. 1.5.1 Sistemas de Droducão A fim de melhor conceituar produtividade, procuraremos antes explicar alguns outros conceitos subjacentes, que são muitas vezes erroneamente confundidos: • c;:istema: a conceituacão de sistema tem sido util izada no desenvolvimento de várias disci plinas, tanto nas ciên'cias exatas como nas humanas. Para nossas aplicações: sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. A Figura 1.2 apresenLa uma represen tação clássica de sistema; r-, Mão-de-obra ! I Capital 11 P Energia u I O utros insumos ' ç Empresa :, o ~ b i Funções de u m __ ,,,,,'oem, " ~I t pro. dutos b e çao ~ .,~ • pu Serviços ei n -........ I n tt ~ ee ' F . d .ronte/ra o sIstema 12 Administração da Produção • todo sistema compõe-se de trê elementos básico ': as entradas (inputs), as aidas (outputs) e as fuoçôes de transrormação; ti os lIIpllt.fl são os insumos, ou sej a o conj unto de todos os recursos necessários, tais como instal açõe capital , mão-de-obra, tecnologia, energia elétrica, informações e outros, Eles são tran formados em outputs pelas funções de tral/sformação, como decisões, processos, regras heurísticas, algoritmos matemáticos modelos de simulação , julgamento humano, dentre outros fatore , Os outputs são os produtos manufaturado , serviços prestados, infor maçõe fornecida ; li<.. • 'i 'ternru d produção: são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufatura dos a prestação de serviços ou o forneci meoto de informações; • eficacia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente estabele idos, As im, uma decisão ou ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objetivos estabe lecidos chegaram os re 'ldtados obtido , William 1. Reddin define eficácia como o "grau no qual um gerente alcança a ex igênc ia de produt d sua po ição"15; • eficiência: é a relação entre q ue e bt ve (Olltput e o que se consumiu em sua produção (input) , medid s na mesma unidade . É usual falarmos em efi ciência de sistemas físicos, em que empre menor que 1, e em i tem cc nômi o , devendo er maior que 1. Exemplo 1.1 Qual a eficiência de um tran f nnador elétri o que no processo de redução de tensão de 11.000 volts para 11 0 volts recebe a energia de 850kWh e envi a 830kWh') Solução outpllt e = ---'-- inpul ou: 830kWh e= = 0,98 ou 98% 850kWh Exemplo 1.2 Qual a eficiência econômica d . uma empr a que incorreu em custos de $ 150.000,00 para gerar uma receiLa de $ 176.000,OO? Solução output e= _..!....- input ou: 176.000 e = 1,1 7, ou 11 7% 150.000 15 REDDIN, William. Eficácia gerencial São Paulo Atlas, 1989. Ca pit u l o 1 - Adm 'ni~ lra çaO da produçáo / ope r açOes 13 • desempenho (pnformance ): o grau no qual um sistema, físico ou econômico, atinge seus objetivos. Assim, o conceito é muitas vezes associado à eficiência de sistemas fís icos e à eficácia de sistemas econômicos' • produto/scn'iço: o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um serviço ou uma informação; • insumos: a denominação mais usual entre economistas e administradores de empresas para representar todos os recursos usados na produção, quer sejam diretos, isto é, incorporam-se ao produto fi na l, quer sejam indiretos, como máqu inas, instalações, energia elétrica, tecnologia, entre outros. 1.5.2 Prod dade o lermo prodUli, idade é hoje exaustivamente usado, não só nas publicações especiaU zadas, como também no dia-a-dia da imprensa. O tenno produtividade. como vimos. foi utiU zado pela primeira vez. de maneira fOffilal. em um artigo do economista francês Quesnay em 1766. Decorrido mais de um século. em 1883. outro economista francês , Litlre, usou o termo com o sentido de "capacidade para produzir". Entretanto, somente no começo do século XX, o termo assumiu o significado da relação entre o produzido (outpur) e os recursos empregados para produzi-lo (input). Em 1950. a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de pro dutividade como sendo "o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção". Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas. da mão-de-obra e outros. Dependendo de quem a esteja detinindo. se um economista, contador, gerente, político, líder sindical , engenheiro de produção etc .. podemos ter diferentes definições para a palavra produtividade. Entretanto, uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas: • produü, Idade pardal: a relação entre o produzido. medido de alguma forma, e o consumi do de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mão-de-obra é uma medida de produtividade parcia1. O mesmo é válido para a produtividade do capital. Exemplo 1.3 Deteaninar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 mi lhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. Solução Mão-de-obra (inpul ) = 350 homens. 170 horas/mês. 12 mês/ano lnput = 7 14.000 homens .hora/ano Ou/PU! = $ 70.000.000,OO/ano Produtividade = 70.000.000 = $ 98,04/ bomem.horaI6 7 14.000 . 16 O termo homem. hora, bastante freqüente no linguajar da Administração da Produção/Operações, aparecerá muitas vezes indicado por Hh. 14 Adl11lni~lldçáo da Produçao Ex mplo 1.4 A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? Sulução Mã -de-obra (inp ut) = 714.000 homens.hora/ano Ou/put = I .400.000t/ano Prod utividade = 1.400.000 = 1 96t/ homem.hora 714.000 Q produthjd~lde total : a relação entre o output total e a soma de todo o fatore ' de input. Assim. reOet o impacto onjunto d todos o fatore de input na produçã do output. Exemplo 1.5 Determinar a produtividade t tal da empre a do exempl anterior. sub ndo- e que incorreu em custos de $ 66 milhões, ret rente a lodo os insumo uti lizados. Soluçãu lnput = $ 66.000.000,00/ano Output = 1.400.0 Ot/ano Produtividade = 1.400.000 = 0.02 UI 66.000.00 ou produzi u 2 1 kg c m O gasro de 1,00. Exemplo 1.6 Detenninar a produ ti idade total da empresa ABC fabricante de autopeça, LlO período de um mês, quando produziu 35 .000 llilidade que foram vendidc s a $ 12,00/unidade. Foram gastos 357.000,00. Solução Output = 35 .000 unidades X $ 12,00/unidade = $ 420.000,00 Input = $ 357.000,00 420.000 Produtividade = = 1,1 8, ou 118% 357.000 1.5.3 Administração da produtividade o estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos, como administração, econ mia e engenharia. Nas empresas, é comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e compará-la com a de ou tras empresa, concorrentes ou não, tomou- 'e ação corriqueira entre os g rentes preocupados com o futuro, não 6 da empre a como também de si mesmos. 15 Capitulo' Adm i nistração da rrodtl('àt)/opl'ra~ól's A qualquer instante, uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtivi dade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida, avaliação, planejamento e melhoria. Essas fases, como se vê na Figura 1.3, caracterizam o ciclo da produtividade. Melhoria da produtividade Medida da produtividade Planejamento da produtividade to da [1rodu,ivid,~d~. [: valiaçãO da produtividade Inicialmente. devemos medir a produtividade pela definição de métodos adequados, utilizando dados já ex istentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser comparada com índices equ ivalentes de outras empresas . Essa metodologia está se tornando comum graças aos processos de benchmarking . A panir dos níveis ident ificados, das comparações reali zadas, podemos planejar nlveis a serem at ingidos, tanto a curto quanto a longo prazo. Fei to o pl anejamento com a fixação de objetivos, resta passarmos à ação, introduzindo as mel horia f> propostas. fazendo as verificações necessárias, bem como as novas medidas e as sim su ivamente. adnunistração da produth'jdade corresponde ao processo formal de gestão, envol vendo todos os níveis de gerência e colaboradores. a fim de reduzir os ClIStos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço por meio da in tegração de Lodas as fases do ciclo da produtividade 17 • As quatro fases que formam o tido da produtividade são: medida, avaliação, planejamento e melhoria. 1.5.4 Medida da produtividade no âmbito nacional A medida da produtividade nacional é função do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) IS, que periodicamente disponibiliza os indicadores . Os mais usuais são o produto nacional bruto (PI't'B). o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela população (Pffi per capita). Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores, como o produto interno industrial, o produto interno agrícola e assim por diante. Em âmbito nacional, entretanto, um indicador de produtividade se destaca, que é o (ndi ce de produtividade da rnão-de-obra . Sua importância se justifica por ser mais fácil de medir, por exi stirem mais dados disponíveis, por ser o grande fator de custos na maioria dos produtos e por ter efeitos mui to mais profu ndos na economia de um país. Além disso, historicamente. o 17 SUMANTH, David . Productivity engineering and management New York McGraw-Hill, 1984 . 18 Pode ser acessada por meio do site do IBGE: www.ibge.gov.br. 16 Ad/lllnl!>lração da Produ /lo desenvolvimenlo tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra, pelo au mento da produtividade, do que ao deslocamento de OULrOS fatores de produção: A pnxJUII\ iuade d\!u um sall,) no. últimos" inlc ano .. A rub llllW;ãll da andústria já .. hega .1 -OClj nas fábricas mais mmkmas do pai Um npenírio prmJuz hOle m,tis ue toO aUlomóvl!is por auo. conltU uma In Uia de quinze na década de ilJ8U 1. ·.1 Os avnnçm ob\'iam~nt(; uttaJarn ,ano. po ICls tle lrabaJho. I .. ] O nível de unprc gll. porém. perdeu meno do qu . r: clIstuma Jcr\,:ditar. a inuúSlria automoti\'i.I como um tudo por exemph nâu se registrou grande alb.:ração d ) numero lk funcIOnários. Fonte: Adaptado de RAMIRO, Denise. A maior aposta da Ford, Veja , São Paulo, 01 maio 2002. 1.5.5 Medida da produtivid de d ar ni ão A forma de medir ou avaliar a produtividade numa organizaçao tem sido objeto de e tu dos entre muitos pesqui adore . não havendo. entretanto, consen o entre eles. Assim, vária formas de avaliação da produti idade têm ido utilizadas, cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivo defensores. o entanto são unânime no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produti idade. entre os uais podemos citar o aumento no lucro, mai re alários, menores preço e impacto po iLivo no nível de vida da ociedade. Economi tas, engenheiro , admini tradores e contadore u am diferentes formas de medir a produtividade organizacional; entretanto, a mai aceita utiliza indicadores, que pennitem avaliar a variações. ao longo do tempo. de uma grandeza não uscetível de medida direta. A produtividade na empresa pode er avaliada pejo se~uinLes indicadore' : • produtividade lotai (PT): à re lação entre a medida do O/ltpLlf gerado entre dois instantes i e j, a preços do inSLante inicial e a medida do illpLlt con umido entre os dois instantes i e j a pre os do instante ini ial . o (PT) .. = -~ IJ L IJ Note contudo, que o preço devem ter a me ma base de referência. p dendo 'er tanto o instante i como) {ou qualquer outro). A produtividade é, pai . uma a aliação efetuada entre doi instantes no tempo; assim. faz sentido dizermos a produtividade no dia. no mê no ano . Conseqüentemente, a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos, consecutivos ou não. Exemplo 1.7 No mê de janeiro, a empresa ABe produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao men r número de dias úteis, produziu 1.100 unidade, com a utilização de 700 homen .hora. Determinar a produti vidade total nos mese de janeiro e fevereiro e sua variação. Solução oPT. = ~ p n. J. pn. Ou/pu! de janeiro - 0j'''. = 1.250 unidades II/pu t de janeiro - 1 = 800 homens.hora JDB Capitulo 1 - Admlnlstlação da produ(~o / operaçõe:; 11 1.250 56 ' I bPTJ"'n = -- = 1, unIdade/ lomem. ora , 800 Para fevereiro, tem-se: PTrcv = l.l00 = 1,57 unidade/ homem.hora ", 700 A variação da produt ividade foi: APT = 1,57 = 1. 006 1.56 ou seja, au mentou 0,6%. Exemplo 1.8 Após anál ise de um conj unto de dados, um gerente cbegou à conclusão de que bouve um aumento de 22% na produtividade totaJ da empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruLa de $ 6.454.298.00 neste ano e os custos totais foram de $ 5.024.967 ,00 no ano passado e $ 6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passadoí Solução APT = 22% ou: PTano 2 = 1,22 PTano I R ano I PTo M I C I nno R:mo ~ nno PT 2 = Can() 1 R ~ Cano~ = 1,22 Rano I C uno 1 ou: Rana2 1,22 X Runo I C ana 2 Cano I ou: R:mo_? X Cano I Runo l = C 2 X 1,22 ano ou: R = 6.454.298 X 5.024.967 ano I 6. 10 1.389 X 1, 22 : . R ano 1 = $ 4.357.06 1 ,00 18 .t\dmlnlstrac;ao da Produção • prodUll\ idatle parcial tio trabalho cPP) Uda mão-de-obra: é a relação entre o OUlput total no perfodo, a preços constantes, e o input de mão-de-obra no me 'mo período. a preços constantes, Exemplo 1.9 A indústria de papelão ondulado produziu, em J997, 2 milbõe, de toneladas com o em prego de 15.466 empregados, Em 2002, sua produção foi de 2,6 milbões de toneladas com a parlicipação de 13.354 trabalhadores, Detenninar as produtividade em 1997 e 2002 e sua variação. Solução Em 1997: OU/p/ll = 2,OOO,OOOtlano lnput = 15.466 empregados 1.000,000 PT1997 = = 129,32t/empr gad .ano 1- .466 2.600.000 9 O / dPT2OO2 = = I 4,7 t emprega .ano 13.354 o aumento da pr duti idaue foi: 194,70 LWT = = J,505 (aumento de 50.5 'ú) 129,32 Exemplo 1.10 A Companh.ia Capricórnio uti liza água in I/atura em LI proce so industrial , e O consumo histórico tem sido de 0.8765 litro por 1.000 unidade. pr du:lidas. Uma melhoria DO processo industrial reduziu o eoo umo para 0.8432 litr por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação, Solução PT = 1.000 unidades/0,87651 = 1. 140,9 unidadesll atUJ1 PT,pt,s Inclhnria = 1.000 unidad 8/0,8432 = 1. 185,9 unidades/1 A variação na produtividade foi: ATYT' 1.1 85,9 9 9fJ1 Lll" J = = 1,03 (aumento de 3. -/0 ) 1. 140,9 • produtividade parcial do capital (PP): a relação entre o output tOlal no período, a preços constantes, e o input de capital no mesmo período, a uma taxa de retorno eon tante; • produthidade parcial do material CPP) : a relação entre o outpul total no período, a preços constantes, e o inpul dos materiais intennedi ários comprados no período, a preços constantes. D ssa formo , podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo. 19 C a p I t u I o 1 - A d fT lI n i 5 I r a çAo d il P r O d li ç ã (J I O P e r a ç õ e s . . outpUI total da firmaPTF = produtividade total de uma fLrma = --'---- - -- input tolal da fLrma · 'd d al d d . OIIlJ7Ul lotal do produto iPT. = produtlVI a e tol o pro uto I = --'--- -------'"-- , input total do produto i pp,/ = produtividade parcial do produto i com relação ao input do fator j O PPjj = -' para todos os j. I ; Define-se o índice de variação da produtividade total da finlla. no período " como: (1lYrJ:'\ = PTF, I.J "lI PTF n Similannente. o índice de variação da produtividade total do produto i. no período t, (PTl)". é dado por: (IPTD = PT" /I PT 10 Exemplo 1.11 Um produto passa. durante seu processo de fab ricação. por dois departamentos: de usinagem e de montagem. Em 2004, a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $ 3.221unidade. Em 2005. devido à concorrência. foi obrigada a praticar um preço médio de venda de $ 2.85/unidade. Os dados a seguir se referem ao produto: I MAlÍIlA- PROOUÇÃO MÃO-DE-OBRA CUSTO MÃO-DE-OBRA DE'AtrAMEJfTO ,.IMAANO (UIIIlW)ESI (HOMEM ~ HORAl\JNIDADE) (S/lfOMEM "( HORA) ~',n'lOADE) 2004 Usinagem 20.000 0,45 0,15 4,16 Montagem 18.500 0,05 0,08 5, 12 2005 Usinagem 23.600 0,42 0, 12 4,50 Montagem 22.200 0,05 0,06 5,60 Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtivida de lOlal para o produto em referência nos anos de 2004 e 2005 e suas variações. Solução Em 2004, a receita [oi 18.500 X 3,22 = $ 59.570,00. O consumo de matéria-prima [oi: 20.000 x 0.45 + 18.500 x 0,05 = $ 9.925.00 59.570 (PP) rnatérlo-prirnu = 9.925 = 6,00 O consumo de mão-ele-obra foi : 20.000 X 0,]5 X 4,16 + J8.500 x 0,08 x 5,12 = $ 20.057,60 59.570 = 2,97 (PP)rnão-,tc-ohra = 20.057.60 59.570 59.570 - - = 1.99(PPh004 = 9.925 + 20.057,60 29.982,60 -- ---------------- ----- 20 Adnllnrs ração da Produçáfl Em 2005, a receita foi de 22.200 X 2,85 = $ 63.270,00. O consumo de matéria-prima foi : 23.600 X 0,42 + 22.200 X 0,05 = $ 11.022,00 63.270 (PP)mal.ma- rim o = = 5,74 J1.022 O consumo de mã -de-obra foi: 23 .600 X 0,12 X 450 + 22.200 X 0,06 X 5,60 = $ 20.203.20 (PP)m:Iu-de-obr. = 63.270 = 3,13 20.203,20 63.270 63 .270 = 2,03 (PTh üo5 = 11.022 + 20.203,20 31.225,20 2004 2005 VARlAçAo Matéria-prima 6,00 5,74 Redução de 4,33% Mão-de-obra 2,97 3,13 Aumento de 5,39% Total 1,99 2,03 Aumento de 2,01% I Ob ervação: reanali ar o problema em efeito da variações n s custos unitários. Quais seriam as conclusõe ? Exemp 1. 2 Uma empresa fabrica e comercializa vário produto, entre o quai A e B. Para a produ ção desses dois produto. ela utiliza diver.:.o tipo de i n umos. endo os mais importantes l i e 12, Dada a Tabela 1.3, calcular as produlividade parcial dos insumos I I e ~ somente nas quan tidades produzida . A A 01 QUANTlDADE NTID E SIU IDADE Produto A 1.000 200,00 1.800 240,00 Produto 8 2.000 150,00 1.500 150,00 II Insumo I1 5.000h 4,80 7.S00h 5,05 Insumo 12 8.000h 4,60 8.600h 5,09 Solucào A variação da produtividade. de um ano para o outro: , A B (A ~ 8) ~ I, 120% -50% - 27% 168% - 32% +1,33% 143 % -42% - 13,42% Houve sensível melhora na produtividade de A e acentuado decréscimo na produtivida de de B. O resultado total foj decréscimo na produtividade. -- Capitulo 1 - AdmInistração da produção/operaçOe~ 21 " '" RESPOSTAS NO SITE ,'" ..1.6 Exercícios propostos . \ WWW.B3rl111vnunlcoln .br ,, ~. 1. Uma empresa montava 640 unidades/dia com a utilização de 5.420 empregados. Após melhorias no processo produtivo, passou a montar 768 unidades/dia com a utilização de 3.720 empregados. Qual fo i o aumento da produtividade da mão-de-obra? 2. Suponha que um prod uto manufaturado por uma empresa seja uma caixa de transmis são. Assuma que os seguintes dados sejam típicos de uma semana de operação e que os valores estejam expressos em $ constante: Saídas (outputs) $ 10.500,00 Entradas (inputsl • Mão-de-obra $ 1.000,00 • Materiais $ 3.000,00 • Capital $ 2.500,00 • Energia $ 300,00 • Outras despesas $ 200,00 Determine as produtividades parciais para esse produto em relação a cada um dos cinco fatores dados. Determinar a produtividade total. 3. O setor de usinagem de uma metalúrgica conta com três categorias profissionais: torneiro ajustador, torneiro e auxiliar de torneiro. Os salários-horários são, respectivamente. de $ 5,00, $ 3,33 e $ 2,25. A produtividade foi avaliada em dois períodos consecutivos, a partir dos seguintes dados: PERtODO 1 PERloDO 2 Produção (unid.) 1.050 1.208 Mão-de-obra (H .h) 6 9 12 16 20 16 - Torneiro ajustador - Torneiro - Auxiliar de torneiro Determinar a produtividade (unid'/$ e em unid./H.h) para os períodos 1 e 2. Houve aumen to na produtividade no período 2? Analisar os resultados. 4. Uma máquina de sorvetes produz 5.000 unidades por semana. O equipamento custa $ 5.000 e pem1anecerá produtivo por 3 anos. O custo da mão-de-obra é de $ 8.000 por ano. Desconsiderar o custo do capital. a) Qual a produtividade do equipamento em questão? b) Um outro equipamento, com a mesma capacidade produtiva, porém com vida útil de cinco anos, pode ser comprado por $ 10.000 e reduzirá o custo para $ 4 .000 por ano. Somente com base na produtividade, você aconselharia a troca do equipamento? 19 5. Suponha que uma firma tenha uma máquina que produza 100 unidades/bomem.hora. Com o constante desenvolvi menta tecnológico pelo qual o setor vem passando, a empresa resol 19 Baseado em EVANS, 1997. 22 Adm i nls rilção da Produçáo ve substituir esta máquina por outra mais moderna e, é claro, mais cara, mas que pennite ao operador produzir 120 unidades/homem. hora. Sabendo que os custos de operação da máquina velha e nova são. respectivamente, $ 4,OO/hora.máquina e $ 6,OO/hora.máquina e que o salário do operador é $ 5,OO/bomem.hora, calcule: a) a variação da pr dutividade da mão-de-obra; b) a variação da produtividade da máquina: c) a variação da produtividade do Lotai. 6 . A renda per capita, calculada pela relação entre o PIB (Produto fnterno Bruto) e a popula ção, é um inrucador de produtividade de um pais. Em face da crise por que pa amos, vários foram os órgãos que estimaram um decréscimo do pm brasileiro em 1999. Entre tanlO, O' fatos demonstraram que houve um pequeno acréscimo e timado em 0,5%. Su pondo um crescimento de 1,8% na população Jo Bra il naquele dado ano, calcular: a) Qual foi a variação porcentualno indicador renda per capita? b) De quanto de erá cre cer o PlB no ano segu inte para que