Resumo Aula 12

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Aula 12
Escola Contemporânea (Revolução Druckeriana):
Em 1941 os gerentes passaram a ser considerados uma classe dominante, surgindo então uma nova sociedade: a sociedade gerencial, caracterizada por controle dos processos assumidos pelos gerentes, dessaparecendo a figura do dono ou administrador da empresa.
Principais características da sociedade gerencial:
• domínio total da política pela economia; 
• surgimento de uma nova elite dominante: os gerentes; 
• os gerentes assumem o controle do processo de produção no lugar dos proprietários e acionistas, que se afastam devido à socialização ou estatização das empresas (porque o Estado se torna proprietário das empresas); 
• o controle do Estado pelos gerentes (neste aspecto, ele foi o precursor dos estudos sobre a tecnocracia), que assumem o planejamento da sociedade e ditam as diretrizes nacionais; 
• os gerentes assumem o comando das empresas e do Estado e desaparece a figura do “dono e administrador da empresa”.
- Peter Drucker deu início à Teoria Contemporânea de Gestão. Sua ideia era baseada na corporação ou grande empresa, associada à verticalização (fabricar todos os componentes para a montagem do produto) e na integração das operações (todos os processos integrados, desde a matéria-prima). Sua ideia era visualizar a empresa não só como uma instituição econômica, mas também político-social. Iniciou também os estudos sobre capital intelectual, gestão do conhecimento e gestão de competências. Drucker se baseou na ideia de conceder autonomia de gestão às unidades descentralizadas, que sob o comando da matriz, tinham autonomia para decidir suas próprias estratégias e processos de gestão e prestariam contas dos resultados alcançados. Assim, a estrutura organizacional teria dois níveis hierárquicos: um nível de administração superior (presidente e diretores, encarregados pelas estratégias globais e desempenho das divisões) e um nível das divisões (unidades autônomas responsáveis cada uma pela sua própria gestão), surgindo assim a estrutura divisional. Isso fez com que as estruturas lineares e funcionais dessem lugar às estruturas tipo holding, divisionais e matriciais.
Tipos de estruturas organizacionais:
 Funcional (agrupa pessoas com base em seus conhecimentos e habilidades, para tornar as ações mais eficientes); 
Divisional (agrupa funções de acordo com produtos ou clientes); 
Matricial (agrupa pessoas e recursos pro função e por produto, sendo o poder e a responsabilidade compartilhados entre a matriz e as filiais); 
Holding (criação de uma pequena empresa que controla as outras empresas do grupo); em Rede (estruturas flexíveis, que reúnem indivíduos e 
instituições de forma participativa, em torno de objetivos e problemas comuns); 
Organizações Sem Fronteiras (compostas por pessoas conectadas por computadores e sistemas)
Diferença entre a organização funcional e a divisional:
- Funcional: orientada para os insumos; centralizada e hierarquizada; focada na eficiência; voltada para o gerenciamento de funções; decisões mais demoradas
- Divisional: orientada para os produtos; descentralizada; focada na eficácia; voltada para o gerenciamento de produtos; decisões mais rápidas
Vantagens e desvantagens da estrutura matricial:
- Vantagens: risco de erros são menores, já que mais pessoas participam das decisões; possibilidade de aprender com mais de um chefe; ter acesso às práticas e aos recursos da matriz
- Desvantagens: aprovações são mais lentas, por depender de mais pessoas; lidar com chefes de cultura e personalidades diferentes; mais poder na matriz significa menos poder para o presidente local.
Drucker promoveu uma revolução gerencial. Criou os conceitos de Administração por Objetivos (APO) – Definido como uma abordagem mais participativa, para possibilitar novas estratégias de avaliação de desempenho, com remuneração flexível, e principalmente, compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais. Deu início à ênfase nos resultados, com foco nos objetivos.
Drucker acha que a missão do gerente não é gerir pessoas e sim, gerir o negócio, pois as pessoas não são geridas, se autodisciplinam; que deve-se priorizar o trabalho em equipe; e que a base da estratégia de negócio não é o cliente, e sim, os não clientes, devendo o gerente estar voltado para fora (mercado em geral, não só nos clientes). 
Drucker foi o precursor da automotivação, autogestão, autoliderança. Propôs que a empresa deve se organizar por negócios, e propôs o modelo de estrutura corporativa e divisional, focou na importância do gerente fazer um sucessor e saber gerenciar o seu negócio (ser um empreendedor)
- Críticas de Drucker aos modelos de Taylor e Ford – Taylor julga que o trabalho se organzia por movimentos e não pela integração, e separa o pensar do executar, os braços do cérebro. Ford achava que produção em massa era centrada em produtos uniformes, e tentou gerir sua empresa sem gestores.
- Para Drucker o empreendedor deve estar atento ao inesperado, verificar as falhas operacionais, estar atento as necessidades do mercado, perceber as mudanças do mercado antes de seus concorrentes, atuar como chefe de equipes, atacar sempre onde os outros não atacaram, identificar os nichos de mercado, criar formas de agregar valor aos produtos. Deve saber identificar as oportunidades: as necessidades do mercado não atendidas; as necessidades dos processos desenvolvidos; as mudanças no mercado; as mudanças demográficas; os conhecimentos inovadores; as mudanças nas disposições dos clientes, e também o inesperado. 
- Drucker estudou o Terceiro Setor (Organizações sem fins lucrativos) , que segundo ele, possui as seguintes características: descentralização; atuação em rede; desempenho difícil de ser monitorado; voluntariado é essencial; não existe resultado financeiro; e valores precisam ser cultivados.
Diferencia-e da organização baseada na informação, que é estruturada em torno de metas, constituída por trabalhadores que executam o que é planejado.
Robert Katz propôs que o administrador deveria desenvolver as habilidades técnicas, conceituais e humanas. Henry Mintzberg ampliou esse modelo para oito habilidades: habilidades de relacionamento com colegas, de liderança, de resolução de conflitos, de processamento de informações, de tomar decisões em condições de ambigüidade, de alocação de recursos, de empreendedor, e de introspecção. Para Mintzberg, além dos papes gerenciais propostos por Fayol (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), eles devem assumir papéis interpessoais, de informação e de decisão.
- Modelo das Cinco Macrodimensões de Mintzberg, que estruturam a organização: vértice estratégico (alta gestão e staff); núcleo operacional (quem executa o trabalho básico); linha hierárquica média (média gerência), tecnoestrutura (técnicos e especialistas) e pessoal de apoio (apoio não operacional)
- Processos de coordenação que unem as macrodimensões organizacionais, segundo Mintzberg: ajustamento mútuo (informal); supervisão direta (hierarquia direta), padronização dos processos de trabalho (programação), padronização dos resultados (especificação prévia); padronização das capacidades (padronização do trabalho) e padronização das normas (crenças e valores). 
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina supervisão direta (alta administração) e processo decisório centralizado); burocracia mecanicista (destaque á tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas reunidas em áreas funcionais, por especialidade); burocracia profissional (predomina núcleo operacional); divisionl (predomina a linha hierárquica média (gerentes), divididos em unidades e áreas de produtos/mercados); ou Adhocracia (sobressaem as funções de apoio e média gerência, é pouco formalizada, descentralizada, e todos colaboram)
Teoria das Escolhas Gerenciais, de Rosemary Stewart: a análise dos cargos gerenciais devem se basear em demandas (tarefas que devem necessariamente executar), restrições (fatores que lheimpõem limitações) e escolhas (tarefas que podem ser realizadas, mas que não são obrigatórias). 
Teoria dos Desafios Gerenciais, de Kotter: diz que os gerentes devem definir objetivos, priorizar ações, realizar contatos e construir uma rede de apoio para seu projeto, e definir recursos para implementá-lo – o líder deve ser um agente de mudanças. Para ele gerir é referente aos processos que asseguram o funcionamento da empresa, e liderar é referente à criação ou alteração de processos para criar novas oportunidades.