Revisão AV1 Gilberto Adm Estratégica

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Administração estratégica é um conjunto sistemático de decisões envolvendo empreendimentos que afetam toda a empresa.
Conceitue Administração Estratégica?
“É um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente”. Não existe uma definição padrão para Administração estratégica, porém verifica-se diversos pontos em comuns nas definições apresentadas por diversos autores:
•Segundo Ansoff (1993), é a “mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”.
•Para Daft (1998), Administração Estratégica “é um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas organizacionais”
Identificar e interpretar as mudanças organizacionais compreendendo a necessidade e a complexidade da administração estratégica.
Conhecer os Conceitos Básicos da Administração Estratégica; -
Estudar Cenários e Análise do Ambiente; - Formular Estratégias Organizacionais, de Negócios e Funcionais; -Aplicar os Instrumentos da Administração Estratégica; -Selecionar Critérios de Monitoramento e Revisão Permanente do Processo de Administração Estratégica; -Correlacionar Administração Estratégica e a Responsabilidade Social nos Negócios; -Desenvolver um Plano Estratégico.
Drucker e Ansoff ao levarem o conceito para a área empressarial alertam que “estratégia” significa a ideia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui.
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA 
A Administração Estratégica passa por etapas: análise do ambiente, estabelecimento da diretriz da organização, formulação e implantação da estratégia organizacional e controle estratégico.
Assim, torna-se importante saber porque as empresas devem dedicar tempo para criar, adaptar e reformular as estratégias: 
assumir o controle sobre o seu destino
enxergar as oportunidades
transformar ameaças em oportunidades
definir novos rumos para a organização
introduzir a disciplina de pensar a longo prazo 
desenvolver um processo educacional 
mobilizar recursos para objetivos comuns 
implementar mudanças
vender ideias 
5) Explique o que seria levantamento de riscos em Adm Estratégica?
Vimos que as empresas operam seus negócios tanto “de dentro para fora” (abordagem emergente) como “de fora para dentro” (abordagem prescritiva). Quais os riscos de cada abordagem? Qual você prefere? 
Administração Estratégica - Não se limita a planejar estrategicamente, mas também a organizar, dirigir e controlar estrategicamente.
 > Principais Características:
• Planejamento flexível
• Coordenação de todos os recursos com o objetivo
• Integração entre planejamento e controle
• Sistema de apoio enfocando aspectos motivacionais e compensatórios, Desenvolvimento Organizacional (DO), informações e comunicações.
• Unidade Estratégica de Negócios.
Quais as questões essenciais para cada etapa dos níveis de decisão?
Adm. Estratégica Ex.: Industria de alimentos: aumento da receita vendendo para supermercado
• Em que negócios ou setores devemos atuar?
• Quais os objetivos de longo prazo? Quais as metas?
• Quais políticas, planos ou programas? 
Adm. Tática (Ex.: Planejamento de mkt e vendas p/ atrair supermercados
• Como devemos competir no negócio escolhido?
• O quê fazer? Dá para fazer?
• Vale a pena fazer? Quando fazer?
Adm. Operacional (Ex.: etapas do program. De vendas cronograma de operações 
• Quais as etapas? Quais os procedimentos?
• Quais as pessoas? Quais os prazos?
• Quais os materiais e equipamentos?
• Qual o cronograma? Qual o orçamento?
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - - Planejamento Financeiro
- Planejamento a Longo Prazo 
- Planejamento Estratégico
- Administração Estratégica 
- Administração Estratégica Competitiva
Planejamento Financeiro tinha como ferramenta de execução o Esquema Orçamentário Global em que através de um plano anual especificavam-se os objetivos pretendidos, as receitas (vendas, juros, ganhos eventuais, etc.) e despesas (produção, vendas, administração, outras) Através da diferença entre receitas e despesas fazia-se uma demonstração de resultados.
- Planejamento a Longo Prazo - O sistema de valores da empresa nesse planejamento é voltado para projeção do futuro. Entretanto, trabalhava-se com premissas tradicionais, tais como: •As mudanças ocorrem dentro de regras conhecidas de causa e efeito e, sendo assim, o planejamento ocorre de forma periódica. •As mudanças seguem tendências estabelecidas , logo o planejamento é uma extensão de planos anteriores. •As mudanças podem ser entendidas e previstas, portanto os planos são implementados como foram concebidos. O executivo que fosse mais ousado nas suas previsões seria o que receberia mais recursos para trabalha
Planejamento Estratégico - A premissa básica dessa 1ª fase do planejamento estratégico era deslocar o foco das decisões empresariais do foco financeiro, em que eram valorizadas a margem e a rentabilidade, para o foco estratégico. Houve a valorização dos conceitos de posição competitiva, atratividade de mercado e eficiência na produção. Foco Financeiro => Foco Estratégica
Níveis de Decisão
Estratégia Organizacional
Processos Organizacionais
Operações Organizacionais
Adm estratégica
Adm Tática
Adm Operacional
Defina as características da Adm. Estratégica Competitiva?
Visão estratégica
Alinhamento com a Missão da empresa
Adaptação à tendência de globalização
Domínio da tecnologia de informação
Compreensão das mudanças como fator de oportunidade
Visão Estratégica: -Detecta os sinais de mudança; Identifica as oportunidades; Cria condições para ações proativa
Alinhamento com a Missão: O envolvimento de todos com o objetivo principal da empresa e que justifica a sua existência, ou seja, sua Missão; Proporcionar um esforço sinérgico dos vários setores da organização na realização da Missão, que deve ser divulgada e compartilhada por todos. 
Adaptação à tendência de Globalização: As empresas tornam-se globais e o mercado mundial é o cenário básico para seu
Ambiente Organizacional
Quais os ambientes que compõe o Ambiente Organizacional?
Ambiente Interno: Pessoas + Recursos
Microambiente Externo: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Órgãos de Classe 
Macro ambiente Externo: Variáveis demográficas, econômicas, tecnológicas, político-legais e sócio-culturais
Qual a importância da análise do ambiente?
Diversos autores destacam que a análise do ambiente auxilia no desenvolvimento das estratégias organizacionais, permitindo obter resposta para as seguintes questões:
Qual a atual configuração do ambiente?
Como estarão nossos ambientes no futuro?
Para onde estamos indo?
Que tipo de organização pretendemos ser?
Qual é o nosso negócio?
Que tipo de tecnologia será utilizada?
AMBIENTE INTERNO 
-Pontos fortes -vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
-Pontos fracos - desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
O objetivo da análise do ambiente interno é identificar os pontos fortes e os pontos fracos da organização, em relação aos objetivos definidos para a sua atuação. Em determinada situação pode ser considerado como um ponto forte, em outra poderá ser um ponto fraco.
AMBIENTE INTERNO - Os autores destacam diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organização: 
● Aspectos organizacionais: dentre os quais podemos destacar: rede de comunicação, estrutura da organização e política, procedimentos e regras.
● Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia de preço, estratégia de promoção e distribuição. 
●Aspectos de pessoal: entre os mais significativos são: práticas de recrutamento, programas de treinamento,sistema de avaliação e desempenho. 
●Aspectos de produção: pesquisa e desenvolvimento, compra de matéria prima, uso de tecnologia e layout das instalações industriais
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE AMBIENTAL: 
Os pontos fortes e os pontos fracos, por estarem localizados dentro da organização, são possíveis de serem alterados por ela.
As oportunidades e as ameaças, por estarem localizadas fora da organização, não são possíveis de serem alteradas por ela
Cabe à organização definir ações a serem realizadas em cima dos seus pontos fortes e fracos que permitam aproveitar as oportunidades ou combates as ameaças ambientais.
●Tecnológicas: análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar a empresa no uso de determinadas matérias primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais, como por exemplo a informatização.
● Socioculturais: análise de tendências relativas a crenças, valores, normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, e que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa, como por exemplo mudanças nas crenças, valores e normas sociais.
MACROAMBIENTE (externo)
Kotler (1999): destaca que o ambiente externo é composto por forças macro ambientais, a saber:
● Demográficas: análise de tendências relativas as características de populações e matérias primas que possam ter implicações nas atividades futuras da empresa, como por exemplo: o crescimento da população e o custo de energia.
●Político-legais: análise de tendências relativas a leis, instituições governamentais e correntes que possam afetar a empresa, como por exemplo o código de defesa do consumidor. 
O objetivo da análise do ambiente externo é identificar as oportunidades e as ameaças existentes que podem afetar o desempenho da organização, em relação aos objetivos definidos para a sua atuação, ou seja, o que em determinada situação pode ser considerado como uma oportunidade, em outra poderá ser uma ameaça.
● Econômicas: análise de tendências das variáveis econômicas que possam afetar a demanda e a oferta de produtos/serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretenda atuar, como por exemplo: níveis de poupança e de consumo, e inflação.
Quais são os fatores estratégicos do Microambiente externo segundo Porter?
R.: Concorrentes, entrantes potenciais, compradores, fornecedores e produtos substitutos
A comparação dos aspectos internos organizacionais com os aspectos externos ambientais proporciona a empresa as bases para a realização do planejamentos de seus objetivos e estratégia.
MICROAMBIENTE EXTERNO
Entrantes Potenciais
Ameaça de novos entrantes
 Concorrentes
Compradores
Poder de negociação dos compradores
Fornecedores
Poder de Neg. dos Fornecedores
Substitutos
Rivalidade entre empresas existentes
Ameaças de Serv. Ou Produtos substitutos
PORTER, 2003 (1979)
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para analisar o cenário (ou análise de ambiente), sempre usado como base para gestão e planejamento estratégica de uma empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. Ela realiza a correlação entre os prontos fortes e os pontos fracos, localizados no ambiente interno da organização, com as oportunidades e ameaças existentes no ambiente externo da organização
JUNTANDO A ANÁLISE DO AMBIENTE À ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO 
Agora, trata se de analisar o ambiente externo de modo a fechar a etapa da análise. Algumas técnicas e matrizes que requerem o uso simultâneo de informações tanto do ambiente externo quanto do diagnóstico da organização:
•Matriz de Produto-Mercado 
•Matriz de Portfólio(BCG) 
•Matriz GE/Atratividade de Mercado 
•Matriz de parentesco 
•Matriz Estratégias Genéricas de Negócio 
•Análise SWOT
A correlação entre os pontos fortes e os pontos fracos com as oportunidades e ameaças: swot 
•Ponto forte x Oportunidade: Como meu ponto forte pode facilitar o aproveitamento da oportunidade?
•Ponto forte x Ameaça: Como meu ponto forte pode me tornar protegido da ameaça?
•Ponto fraco x Oportunidade: Como meu ponto fraco pode dificultar ou impedir o aproveitamento da oportunidade? 
•Ponto fraco x Ameaça: Como meu ponto fraco pode me tornar vulnerável a ameaça?
Após a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso, deve-se definir a estratégia a ser aplicada sobre o ponto forte ou ponto fraco do cruzamento, para que seja aproveitada a oportunidade ou afastada a ameaça. Em seguida, define-se a hierarquia com que essas estratégias serão aplicadas, de acordo com a maior ou menor relevância para o posicionamento estratégico da organização. A Matriz SWOT traz à tona realidades e, sem ela não haverá uma metodologia de análise, mas apenas tentativa e erro, o que dificulta a tomada de decisão.
MATRIZ DE PRODUTOS E MERCADOS
Avalia o perfil de produtos e serviços sob o ponto de vista de tecnologia (sem mudança, aprimorada e nova) comparando-o ao de mercado (sem mudança, fortalecido e novo). 
MATRIZ PRODUTO-MERCADO
Deve-se a Igor Ansoff (1977), avalia as oportunidades de crescimento. 
Penetração de mercado: busca maiores vendas para os clientes atuais sem alterar os produtos (redução de preço, aumento de propaganda)
Desenvolvimento de mercado: novos mercados para produtos já existentes (demográficos, geográficos, institucionais)
Desenvolvimento de produto (diferenciação): procura oferecer produtos novos ou modificados para mercados existentes.
Diversificação: Busca iniciar ou comprar negócios estranhos a seus produtos ou mercados atuais.
MATRIZ DE PORTFOLIO (BCG) - Avalia o perfil de produtos ou de serviços que uma empresa detém comparando sua taxa de crescimento e participação de mercado. Assinala o volume com que cada um contribui para a receita de 
vendas e demonstrando o perfil de investimento de caixa de cada um dos produtos ou serviços assinalados.
MATRIZ DE PORTFÓLIO (BCG)
Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas áreas externas e internas.
Criança - Problema (BCG)
Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança - problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. 
Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver 
um grande investimento e depois se tornar um "abacaxi". Por outro 
lado, por estar em um mercado de alto crescimento, pode se tornar 
um produto “estrela”
Estrela (BCG) - Exigem grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. 
Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de 
caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode transformar - se numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
Vaca Leiteira (BCG) - Os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa 
detém uma quota de mercado consideráve
Animais de estimação ou abacaxi (BCG)
Também conhecido como "cão", "vira-lata" ou “abacaxi”: devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do 
mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível
Matriz GE - Técnica que analisa e classifica as unidades de negócio (ou produtos). As unidades são classificadas em:Bem-sucedidas: forte posição competitiva em setor atrativo.
Medianas: forte posição competitiva em setor pouco atrativo ou fraca posição competitiva em setor bastante 
atrativo, ou ainda, média em ambos.
Sem sucesso: fraça posição competitiva em setor pouco produtivo
MATRIZ DE PARENTESCO 
Considera as as competências organizacionais em duas dimensões: 
•(X) Adequação dos fatores-chave de sucesso no negócio e as competências organizacionais
•(Y) Oportunidades derivadas do parentesco (similaridade) e as habilidades e recursos da organização.
MISSÃO 
Toda organização existe para atender uma necessidade da sociedade, necessidade esta que pode ser traduzida pela organização no fornecimento de produtos ou serviços. Através da correta identificação da Missão, a organização tem consciência de qual ou quais serão os produtos e serviços que deverá fornecer à sociedade para satisfazer sua necessidade.
A alta administração da empresa quando responde a esse questionamento, provoca a seguinte situação:
● Definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis; 
● O consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem sucedidos.
MISSÃO 
• Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, os 
gestores da empresa deverão analisar e considerar as informações 
geradas durante o processo de análise do ambiente.
• A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da 
ação empresarial, por um período longo, em que ficam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos.
•A definição da missão da empresa é importante porque é neste ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são tipicamente mais amplas do que as dimensões 
genéricas do produto ou serviço.
Os tipos de informações contidos em uma declaração da missão variam muito de organização para organização. Porém existem tópicos bastante comuns, conforme ressalta Certo (2003):
● Produto ou serviço da empresa / ●Mercado / ●Tecnologia / ●Objetivos da empresa / ●Filosofia da empresa / ●Imagem pública
A Visão da organização traduz uma imagem ideal e única de futuro 
pretendida pela organização. A partir da definição da Visão, todos os 
esforços organizacionais serão direcionados para o seu alcance.
Algumas características da Visão:
•É voltada para longo prazo.
•Envolve a organização como um todo.
•É definida pelo nível institucional da organização.
•Alinha e orienta os valores centrais da organização.
•Deve ser factível de ser atingida.
•Deve especificar claramente seus parâmetros de mensuração. 
•Deve indicar para onde a empresa pretende ir
A correta definição da Missão é condição fundamental para a posterior definição da Visão, que por sua vez deve ser claramente especificada para proporcionar a possibilidade de definição de objetivos pertinentes.
OBJETIVOS - Segundo Samuel Certo (1993), objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. As empresas são organizações criadas para atingir objetivos específicos. Sua principal função é atingir estes objetivos.
A visão organizacional é considerada eficaz quando define objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo.
Algumas características dos objetivos gerais:
•São voltados para longo prazo.
•Envolve a descrição de alvos e prazos em diversos níveis. 
•Devem ser definidos pelo nível estratégico da organização.
•A participação dos níveis intermediários deve ser proporcional.
•São alinhados e orientados pela Visão da organização.
•Devem ser factíveis de serem atingidos por todos os stakeholders.
•Devem especificar claramente seus parâmetros de mensuração. •Devem indicar de forma inequívoca o resultado esperado.
•Devem representar um desafio a ser atingido
Elementos do Planejamento Estratégico: Análise Ambiental; Missão; Visão; Objetivos, Estratégia Geral.
MISSÃO E VISÃO / QUADRO COMPARATIVO
CARACTERÍSTICASDA MISSÃO
CARACTERÍSTICAS
DA VISÃO
Identifica o negócio
É que se “sonha” para o negócio
É a partida
É a chegada
E a “carteira de identidade” da empresa
É o passaporte para o futuro
Foco do presente para o futuro
Focalizano futuro
Vocaçõespara a eternidade
É mutável, conforme os desafios
NÍVEIS DE OBJETIVOS 
Objetivos gerais – concentram - se no nível estratégico, de caráter mais amplo. Refletem os princípios e a missão da empresa, fornecem aos funcionários a visão de onde se pretende chegar e podem se dirigir aos setores da empresa. 
Objetivos funcionais – dirigem-se para cada área ou setor da organização, são de curto e médio prazos, mais detalhados, em harmonia com o rumo estabelecido pelos objetivos gerais. 
ESTRATÉGIAS
1° Nível: Estratégia Geral ou Corporativa
Determina as áreas de negócio da empresa, que devem conduzi-la a ingressar ou a sair de um setor, a fim de que tenha um leque de negócios equilibrados.
Na sua formulação a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “Como alcançaremos nossa visão estratégica, e em quais negócios devemos atuar?”
2° Nível: Estratégia Competitiva ou de Negócios
Determina quais os movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor.
Na formulação de sua(s) estratégia(s) competitiva(s), a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “Como devemos competir nos negócios escolhidos?”
3° Nível: Estratégia Funcional ou Operacional
Determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estratégias corporativa e competitiva(s) definidas.
Na elaboração de suas estratégias funcionais, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “Como cada área /unidade deve agir para implementar as estratégias corporativa e competitiva(s) definidas?”
TIPOLOGIA DE ESTRATÉGIAS GERAIS 
Quatro estratégias a partir dos estudos de Samuel Certo (1993) podem ser identificadas para atingir os objetivos organizacionais formulados na etapa anterior.
• Concentração - é aquela em que uma empresa se concentra numa única linha de negócios. Ela é usada para se obter vantagem competitiva por intermédio do conhecimento especializado e eficiente em determinado setor. Porém essa estratégia apresenta o risco de eliminação da empresa caso o mercado tenha um comportamento agressivo por parte de grandes competidores. 
• Estabilidade - é a estratégia para momentos quando se faz necessário manter as condições atuais da empresa, utilizada por empresas de grande porte e que dominam seu mercado. Qualquer expansão costuma ser dispendioso e não traz resultados significativos na lucratividade. 
Também quando o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm uma chance de não dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado; portanto, ficar como está, pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores e, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno. 
• Crescimento - Essa estratégia tem como foco a expansão, assumindo as formas de: 
 Ampliação de mercado (volume ou escala de produção). 
Ampliação de market share (fatia de mercado). 
Desenvolvimento de mercado (usos e aplicações em outros mercados).
Desenvolvimento de produto / serviço (tecnologia nova ou aprimorada) 
Pode ser obtida através de: 
•Crescimento interno 
•Integração vertical e horizontal 
•Diversificação 
•Fusões e alianças estratégicas 
Redução de despesas - é uma estratégia que se passa quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Esta eqüidade leva à considerações de estratégias que podem ser: 
• Promoção de vendas de produtos em old stock (estoque antigo). 
• Aumento das vendas sem perda da qualidade. 
• Reestruturação de funções desenhando-se cargos multifuncionais. 
Existem três tipos básicos de redução de despesas: 
•Turnaround (reviravolta) – enxugamento de produtos não lucrativos,diminui ativos, força de trabalho ou canais de distribuição. 
•Desinvestimento – vender unidades de negócios ou separá-las. 
•Liquidação – encerramento de negócio com venda dos ativos 
A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às ameaças ambientais em mercados novos ou fortalecidos com as quais ela não se defrontava antes. Ainda, a prática tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de raízes sólidas no mercado que já é do domínio da empresa.
Neste ponto os executivos devem estar atentos para não ceder à tentação de consultores "salvadores da pátria”. Também, não podem se dar ao luxo de adotar estratégias próprias das etapas de desenvolvimento, quando o mercado está com taxas elevadas de crescimento.
O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores evitando a quebra da empresa e nos salários dos funcionários impedindo a não satisfação dos mesmos. Evidentemente, que lidar com tantas variáveis em tempo tão curto (curto prazo) para evitar o estado falimentar da empresa exige mudanças da estrutura como alocação de recursos (humanos, físicos e organizacionais) específicos em locais certos da empresa; do contrário, a mesma piorará a sua saúde financeira.
Crescimento Interno
Envolve a criação de novas empresas que operam emnegócios relacionados ou não (horizontal ) ou aquisição de empresas em um canal de distribuição (Vertical)
Integração Vertical
Criar negócios dentro do canal vertical de distribuição, criando relacionamento fornecedor/ cliente
Integração Horizontal
Aempresa adquiri concorrente em uma mesma linha de negócios
Diversificação
Crescimento em outras linhas de negóciocom aquisição de outras empresas correlatas (horizontal) ou não (vertical)
Fusões e Alianças
Partilha etransferenciade recursos de projetos ou cooperação específicos. Pode ser:Franquias, operações, fornecimentos, etc.