2. Material de Apoio - Gestao de Pessoas e. a. 2013,1- (4,5,6....13)

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4. Desenho, análise e descrição de cargos 
A estrutura de cargos de uma empresa depende do desenho organizacional em que ela está 
contida. O desenho organizacional corresponde a maneira como os órgãos e cargos da 
organização estão estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação entre eles, 
como o poder está definido e como as coisas devem funcionar. 
Quando a estrutura organizacional é rígida e mecanicista, os cargos também são fixos, 
permanentes, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e orgânica, os 
cargos também são maleáveis, ajustáveis e abertos. 
Cargos constituem os meios através dos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos 
humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. 
Constituem também os meios através dos quais as pessoas executam as suas tarefas na 
organização para alcançar seus objetivos individuais. 
A pessoa que ocupa um cargo tem uma posição definida no organograma. A posição do cargo 
no organograma define o seu nível hierárquico e o departamento em que está localizada. 
 
Desenho de cargo 
 
O desenho de cargo corresponde ao processo de descrever as tarefas que são necessárias para 
o desempenho de um cargo específico, levando em consideração o conteúdo do cargo, as 
qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo. 
Desenhar um cargo envolve definir quatro condições básicas: 
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar; 
2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas; 
3. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar; 
4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir. 
 
O desenho de cargos deve levar em consideração o caráter contingencial das empresas e das 
pessoas, evitando a crença na permanência. 
 
O modelo contingencial considera três variáveis: as pessoas, a tarefa e a estrutura 
organizacional. Como essas três variáveis assumem características diferentes, o cargo é 
contingente e não fixo ou padronizável. Ou seja, o cargo é dinâmico e seu desenho deve 
considerar a continua mudança, sendo sua revisão uma responsabilidade básica do gerente e 
de sua equipe de trabalho. 
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Para o modelo contingencial o cargo deve possuir cinco dimensões: 
1) Variedade: um cargo com variedade de habilidades e conhecimentos elimina a rotina e 
a monotonia. 
2) Autonomia: menos supervisão e maior auto-administração. 
3) Significado das tarefas: noção da interdependência do cargo com os demais cargos e da 
contribuição do trabalho na atividade geral do departamento e da organização como 
um todo. 
4) Identidade com a tarefa: possibilidade da pessoa efetuar um trabalho inteiro e 
conseguir identificar os resultados de seus esforços. 
5) Retroação: informação que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe 
permite saber como está desempenhando a sua tarefa. 
 
O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento 
pessoal do ocupante do cargo. Ou seja, permite a adaptação do cargo ao potencial do 
ocupante. 
 
Análise de cargo 
 
Consiste em levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, 
estudando “o que”, “como” e “para que” se faz, de forma a determinar os requisitos, deveres e 
responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo. 
 
Métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário, observação in 
loco, combinação de mais de um método. 
Seis passos no processo de análise dos cargos 
 
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 
Examinar a 
estrutura da 
organização 
como um 
todo e cada 
cargo 
 
Definir quais as 
informações 
requeridas pela 
análise de 
cargos. 
 
Selecionar 
os cargos a 
serem 
analisados. 
 
Reunir 
dados 
necessários 
para as 
análises 
dos cargos. 
 
Preparar as 
descrições 
de cargos. 
 
Preparar as 
especificações 
de cargos. 
 
O processo deve considerar que a organização não é uma entidade imóvel e parada no tempo, 
mas que está em constante e dinâmica mudança. Os cargos devem ser constantemente 
descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu 
conteúdo. 
 
O Analista de Cargos e Salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima, 
dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na 
composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta aplicação dessas técnicas 
garante a maximização qualitativa do seu trabalho. 
 
Descrição de Cargos 
 
25 
 
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições 
ele faz e por que ele faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das 
principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o 
título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais 
responsabilidades do cargo. Trata-se da sintetização das informações recebidas e prospectadas 
no passo anterior de análise de cargos. 
 
Seguem alguns modelos de descrição de cargos. 
DESCRIÇÃO DE CARGO 
IDENTIFICAÇÃO 
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários 
 
Departamento: Recursos Humanos 
 
Reporta-se: Gerente de Recursos Humanos 
 
DESCRIÇÃO SUMÁRIA 
 
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extra-salariais e 
processamento de aumentos e reajustes salariais. 
 
DESCRIÇÃO DETALHADA 
 
 Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de 
conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do 
cargo. 
 Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando 
publicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas. 
 Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, relação de cargos e 
empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. 
 Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes 
com o estabelecido na política de administração salarial. 
 Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e 
salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. 
 Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou 
dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos 
necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. 
OUTROS REQUISITOS 
 
1. Instrução: superior completo em Administração de Empresas; técnicas de Administração de Salários 
e estatística aplicada à Administração Salarial. Conhecimento de microinformática. 
2. Experiência: quatro anos de experiência na função. 
3. Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de 
problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais 
convenientes. Trabalho exige ação independente. 
4. Responsabilidade por dados confidenciais: o responsável pelo cargo tem acesso a informações 
confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida pode provocar 
embaraços internos. 
5. Responsabilidade por erros: trabalho que envolve recomendações de política salarial, de forma que 
erros de julgamento podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. 
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6. Responsabilidade por contatos: contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes 
de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistasde tipos 
variados. 
7. Condições de Trabalho: escritório. 
Data da elaboração: _____/______/______ 
Aprovações: 
 
Titular Chefe Imediato Cargos e Salários 
___________________ ____________________ ____________________ 
 
DESCRIÇÃO DE CARGO 
IDENTIFICAÇÃO 
 
Título do cargo: Almoxarife 
 
Departamento: Materiais 
 
Reporta-se: Chefe de Materiais 
DESCRIÇÃO SUMÁRIA 
 
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais, mediante documentação necessária. 
 
DESCRIÇÃO DETALHADA 
 
 Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos entre seus 
subordinados. 
 Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peças sobressalentes, 
combustíveis, gases, cloretos, matérias-primas e produtos acabados, mediante documentação 
necessária. 
 Verifica a situação dos estoques, através de ficha kardex e providencia a reposição de itens em falta, 
com base nos pontos de reposição de estoque. 
 Acompanha e orienta os trabalhos de codificação, etiquetagem e arrumação dos materiais do 
almoxarifado. 
 Elabora relatórios, índices e mapas referentes a materiais em estoque. 
 Apura, anualmente, o estoque físico dos materiais e equipamentos, controlando o resultado com as 
fichas de estoque, a fim de efetuar o balanço do almoxarifado. 
 Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior imediato. 
OUTROS REQUISITOS 
1. Instrução: ensino médio completo. Conhecimento em Kardex Industrial e codificação de materiais 
2. Experiência: quatro anos, adquirida em cargos da carreira e no próprio cargo. 
3. Complexidade / Iniciativa: tarefas rotineiras, com algumas variações que seguem normas definidas. 
Os problemas que ocorrem são resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe supervisão geral, 
sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo possa tomar decisões rotineiras. 
4. Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável por todas as maquinas e 
equipamentos sob custódia do almoxarifado. 
5. Responsabilidade por erros: os erros podem advir de falta de controle na entrada e saída de 
materiais e equipamentos, o que pode causar prejuízos para a empresa. Esses erros podem ser 
detectados por meio de balancetes. 
6. Esforço Físico: o ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia, podendo 
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eventualmente carregar pesos. Isso produz fadiga ao final do expediente. 
7. Esforço Visual: o ocupante exerce esforço visual na realização do controle de entrada e saída de 
bens do almoxarife, atentando para detalhes de cada operação – preenchimento de impressos, 
conferência de notas fiscais e requisições, etc. 
8. Ambiente: o ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis, tais como sujeira, pó, umidade, 
etc., embora em nível reduzido. 
9. Responsabilidade por trabalho de terceiros: supervisiona diretamente dois auxiliares de 
almoxarifado e três ajudantes gerais. 
Data da elaboração: _____/______/______ 
Aprovações: 
 
Titular Chefe Imediato Cargos e Salários 
___________________ ____________________ ____________________ 
 
 
 
Atividade em sala: 
1. Escolha um cargo; 
2. Realize a análise do cargo; 
3. Realize a descrição do cargo. 
* Para a realização da atividade utilize os formulários abaixo e estude o material de apoio 
disponível na apostila. 
 
Formulário para análise de cargo 
 
TÍTULO DO CARGO 
 
 
 
ÁREA 
 
DESCRIÇÃO DAS TAREFAS PERIÓDICAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DESCRIÇÃO DE CARGO 
IDENTIFICAÇÃO 
 
Título do cargo: 
 
Departamento: 
 
Reporta-se: 
 
 
 
 
 
TAREFAS OCASIONAIS 
 
 
 
 
 
CONHECIMENTOS EXIGIDOS 
 
 
 
 
 
 
 
EXPERIÊNCIA EXIGIDA 
 
ESCOLARIDADE EXIGIDA 
 
 
 
 
 
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DESCRIÇÃO SUMÁRIA 
 
 
 
DESCRIÇÃO DETALHADA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OUTROS REQUISITOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Data da elaboração: _____/______/______ 
Aprovações: 
 
Titular Chefe Imediato Cargos e Salários 
___________________ ____________________ ____________________ 
 
 
 
 
5. Recrutamento de Pessoas 
 
As empresas escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as 
organizações ondem pretendem trabalhar. 
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O recrutamento é uma atividade de divulgação para que o mercado conheça as vagas que estão 
sendo ofertadas. Visa atrair candidatos potencialmente qualificados, para uma escolha 
posterior, onde alguns serão contratados. 
 
Mercado de Trabalho e suas características 
 
O recrutamento faz parte do processo de provisão e envolvem o mercado de trabalho (MT) o 
mercado de recursos humanos (MRH) - profissionais disponíveis no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O mercado de trabalho é influenciado pelas leis de oferta e procura. Quando tem excesso de 
oportunidades de trabalho no mercado, as pessoas podem ser mais seletivas quanto à 
organização que desejam trabalhar e as ofertas salariais se tornam mais interessantes. Quando 
a oferta é escassa os salários diminuem e as empresas adotam critérios de seleção mais rígidos. 
O mercado de trabalho interfere nas práticas de Gestão de Pessoas e nos comportamentos que 
as pessoas precisam ter para se manterem sua empregabilidade. 
 
Comportamento das Organizações no Mercado de Trabalho 
Mercado em oferta Mercado em procura 
- Excessiva quantidade de vagas. 
- Competição entre empresa para obter 
candidatos. 
- Intensificação dos investimentos em 
recrutamento. 
- Redução das exigências aos candidatos. 
- Intensificação dos investimentos em 
treinamento. 
- Ênfase no recrutamento interno. 
- Políticas de fixação de pessoal (retenção do 
capital humano). 
- Orientação para as pessoas e para seu bem-
estar. 
- Intensificação dos investimentos em 
benefícios sociais. 
- Insuficiente quantidade de vagas. 
- Falta de competição entre empresas para 
obter candidatos. 
- Redução de investimentos em recrutamento. 
- Aumento das exigências aos candidatos. 
- Redução dos investimentos em treinamento. 
- Ênfase no recrutamento externo. 
- Políticas de substituição do pessoal (melhoria 
do capital humano). 
- Orientação para o trabalho e para a 
eficiência. 
- Redução ou congelamento dos benefícios 
sociais. 
 
O mercado de recursos humanos ( MRH) é o reverso da medalha, se refere ao contingente de pessoas 
que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego. 
 
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Recrutamento interno 
Recrutamento interno 
 
Técnicas de Recrutamento e Avaliação de resultados. 
 
O recrutamento é, portanto, uma atividade de divulgação para isso utiliza um conjunto de 
técnicas e procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados para uma escolha 
posterior, onde alguns serão contratados. 
egundo MARRAS(2009:69) “Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do 
sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos 
humanos interna e externamente à organização objetivando 
municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento 
aos clientes internos da empresa”. 
Processo de Recrutamento 
 
 
 
 
Fonte: MARRAS(2009) 
 
 
Um modelo de Requisição de Funcionário 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O recrutamento pode ser interno ou externo. 
Recrutamento interno : os funcionários atuais são os candidatos para promoções ou novas 
oportunidades. 
Recrutamento externo: os candidatos são pessoas recrutadas do Mercado de Recursos 
Humanos. 
 
TIPO DE FONTE VANTAGENS DESVANTAGENSRecrutamento 
Interno 
Mais rápido 
Mais econômico 
Maior motivação para o pessoal 
Proporciona carreira 
Promove lealdade à empresa 
Desenvolve espírito sadio de competição entre 
pessoas 
 Aproveita investimentos de treinamento. 
Exige potencial de desenvolvimento para 
promoções 
Pode gerar conflito de interesses entre os 
funcionários 
Pode gerar atitudes negativas dos funcionários 
não promovidos 
Não pode ser exclusivo, pois limita o capital 
humano da empresa. 
Recrutamento 
Externo 
Traz “sangue novo” à empresa 
Renova e enriquece o patrimônio humano da 
empresa. 
Promove criatividade e inovação com ideias 
vindas de fora 
“Sacode” o “status quo” da empresa. 
 
Processo mais lento e oneroso 
Menos seguro e confiável que o recrutamento 
interno 
Pode sinalizar barreiras ao Plano de Carreira das 
pessoas 
Pode reduzir a lealdade à empresa 
Pode afetar a política salarial da empresa quando 
o novo funcionário é admitido com salário mais 
elevado. 
 
O recrutamento externo culmina com o candidato preenchendo uma proposta de emprego ou 
enviando seu currículo para a organização. 
Fontes de Recrutamento: são os meios utilizados pelas empresas para fazer com que possíveis 
candidatos tomem conhecimento das vagas que esta oferecendo e se candidatem para 
preenchê-la. Descreveremos abaixo algumas das principais fontes de recrutamento. 
 
 Anúncio: o anúncio em jornais, revistas ou sites especializados ainda é o meio mais comum 
de se fazer o recrutamento externo. O anúncio deve possuir quatro características, 
representadas pela sigla AIDA: 
A – chamar a atenção 
I – despertar o interesse 
D – criar o desejo de concorrer à vaga 
A – provocar a ação da pessoa se candidatar à vaga 
 
 
 
 
 
Exemplos de anúncios 
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Anúncio fechado: 
ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em 
preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP. Enviar currículo para Caixa Postal 01-
5099 CEP: 29.045-970 
É aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Em geral, pede aos interessados que 
respondam enviando um currículo para uma caixa postal, sob um código específico. 
 
Anúncio Aberto: 
AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa líder em seu segmento, produtos registrados conforme legislação 
em vigor, excelente aceitação no mercado. Seleciona Vendedor (es, as), c/ ou s/experiência, vendas 
p/telefone. Oferecemos: Cesta básica, comissão 30%, premiação semanal, pagto quinzenal. Comparecer 
nesta 2ª feira 23/05/05, a partir das 8:00 horas. Avenida Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguaré. 
É aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereço, nome de 
pessoa para contato e até horário para atendimento. 
 
Anúncio semi-aberto: 
GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. em hidráulica, preferencialmente 
empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salário compatível, tíquete, plano de saúde e hospedagem. 
Currículo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES CEP: 29.197.000 
<tjsaracruz@terra.com.br> 
Assim denominado quando a empresa, embora identificando-se nominalmente, não fornece endereço 
para comparecimento pessoal, apenas solicita envio de currículos para análise prévia. 
 
 
 
 
 Agências de emprego: prestam serviços de recrutamento de profissionais, em geral de 
execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade, salvo 
raras exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido 
pela empresa cliente. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Seus honorários 
variam entre 80 a 120% do salário do profissional contratado. 
 
 Consultoria em Recrutamento e Seleção: os consultores em R&S têm um perfil de trabalho 
bem diferenciado daquele das agências de emprego, não só por trabalharem 
especificamente com cargos a partir do nível médio da pirâmide organizacional, como 
também pela sua metodologia de trabalho mais completa e sofisticada. O consultor 
desloca-se até a empresa-cliente, traça o perfil do candidato desejado, faz triagem de 
currículos, entrevista técnica e psicológica, aplica testes, emite laudos e encaminha três ou 
quatro candidatos para apreciação do cliente. 
 
 Consultoria de outplacement: trata-se de uma consultoria contratada pela empresa quando 
pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no 
mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o 
profissional para enfrentar o mercado. 
 
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 Headhunter: é o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”, numa tradução 
literal, ou caçadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide 
organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito especiais, 
com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. 
 
 
 
 
 
 
6. Seleção de Pessoas. 
O objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do 
cargo e da organização. Funciona como uma espécie de filtro que permite que ingressem na 
organização apenas as pessoas que apresentam as características desejadas pela organização. 
Como observa CHIAVENATO (2004: 185) “...Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de 
chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, atividade positiva e convidativa, a seleção é 
uma atividade obstativa, de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, 
portanto, restritiva”. 
 
Fluxograma de um processo de recrutamento e seleção de RH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
Fonte: Adaptado de UHRBACK, Richard S. Mental alertness as aids in selecting employees. n. 12, p. 231,1936. Apud 
CHIAVENATO (2004: 188). 
 
De um lado se têm os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro o perfil dos candidatos 
que se apresentam para concorrer à vaga. 
 
Especificações do 
Cargo 
 Características do Candidato 
↓ ↓ 
O que o cargo requer ← versus → O que o candidato oferece 
↓ ↓ 
Análise e descrição do cargo 
para saber quais os requisitos 
que o cargo exige do seu 
ocupante. 
 Técnicas de seleção para saber 
quais condições pessoais do 
candidato são compatíveis com o 
cargo. 
 
 
O processo de Seleção tem mais chances de êxito quando existe uma parceria entre o RH 
(responsabilidade de staff) e os gerente requisitante da vaga (responsabilidade de linha). 
 
Responsabilidades 
 
Responsabilidades de Linha (Gerentes) Responsabilidades de staff (RH) 
- Decidir sobre a necessidade da vaga. 
- Decidir sobre as características básicas dos 
candidatos, 
- Entrevistar os candidatos indicados 
selecionados pelo RH. 
- Avaliar e comparar os candidatos 
entrevistados. 
- Escolher o candidato que será aprovado. 
- Conduzir o processo de recrutamento. 
- Desenvolver e conduzir as técnicas de seleção 
mais adequadas (entrevistas, testes, dinâmicas). 
- Treinar os gerentes para a realização de 
entrevistas. 
- Assessorar os gerentes no processo seletivo e 
se necessário na tomada de decisão (mas 
lembrando que a palavra final é sempre do 
gerente). 
 
Técnicas de seleção 
 
As principais técnicas utilizadas para selecionar candidatos são: 
 
36 
 
 Entrevista de seleção: a entrevista pode ser dirigida (com roteiro pré-estabelecido) ou livre 
(sem roteiro definido). A entrevista é a técnica mais utilizada em seleção e apresenta várias 
vantagens: permite contato pessoal e a interação com o candidato, permitindo observar 
seu comportamento e suas reações. Para que a entrevista seja válida e produtiva énecessário que o entrevistador seja treinado e habilidoso e que conheça profundamente 
sobre o cargo e suas características. 
 Dinâmicas de grupo: Os candidatos são reunidos em uma sala onde, sob a coordenação de 
um profissional especializado e alguns assistentes (observadores) são submetidos a um 
exercício ou teste situacional. O objetivo da dinâmica é observar “in loco” as ações e 
reações de cada um e compará-las com o perfil esperado. 
 Provas de conhecimentos ou de capacidade: podem avaliar conhecimentos gerais (cultura 
geral, idiomas etc.) ou conhecimentos específicos (conhecimentos técnicos, cultura 
profissional). 
 Testes psicométricos: avaliam aptidões gerais ou específicas. 
 Testes de personalidade: os mais comuns são os expressivos (PMK), os projetivos 
(Rorscharch, Teste da Árvore, TAT etc.) e os inventários (de motivação, de interesses etc.). 
 Técnicas de simulação: psicodrama, dramatização. 
 
Independentemente das técnicas utilizadas, o objetivo será sempre identificar e observar as 
características pessoais dos candidatos, com o intuito de compará-las com o perfil desejado 
pela empresa, pela área e pelo futuro gestor. Os candidatos selecionados pelo profissional que 
conduz a seleção são encaminhados para entrevista com o gerente requisitante. 
 
 
 
 Aplicação das Técnicas de Seleção 
Candidatos 
encaminhados 
pelo 
Recrutamento 
→ 
 Entrevistas. 
 Dinâmicas de grupo. 
 Testes de conhecimentos. 
 Testes psicométricos. 
 Testes de personalidade. 
 Técnicas de simulação. 
→ 
Candidatos 
selecionados 
encaminhados ao 
gerente 
requisitante. 
 
Características a serem identificadas: 
Identificação das 
Características 
Pessoais 
do 
→ 
Execução da 
tarefa em si 
→  Inteligência geral. 
 Atenção concentrada para 
detalhes. 
 Aptidão numérica. 
 Aptidão verbal. 
 Aptidão espacial. 
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Candidato  Raciocínio indutivo ou dedutivo. 
 
→ 
Interdependência 
com outras 
tarefas 
→ 
 Atenção dispersa e abrangente. 
 Visão de conjunto. 
 Facilidade de coordenação. 
 Espírito de integração. 
 Resistência à frustração. 
 Iniciativa própria. 
 
→ 
Interdependência 
com outras 
pessoas. 
→ 
 Habilidade interpessoal. 
 Colaboração e cooperação. 
 Inteligência emocional. 
 Liderança. 
 Facilidade de comunicação. 
 
 
Entrevista de Seleção 
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Atualmente, 
entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é aquele 
considerado mais importante. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados 
elementos complementares à própria entrevista. 
 
Entrevista 
Vantagens Desvantagens 
Permite contato face a face com o candidato Técnica altamente subjetiva 
Proporciona interação direta com o candidato Grande margem de erros e variação 
Focaliza o candidato como pessoa Difícil comparar candidatos entre si 
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações Exige treinamento do entrevistador 
 Exige conhecimento a respeito do cargo 
 
Uma entrevista de seleção pode ser: 
Entrevista Não-Estruturada 
É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento 
prévio de detalhes individuais.Procura apenas registrar fatos e informações. Sua principal 
vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato, 
quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises, sem se 
preocupar em seguir padrões. 
Entrevista Estruturada 
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Baseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questões básicas que 
deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática . Entre as vantagens 
que apresenta, destaca-se a possibilidade de melhor comparação de resultados entre 
candidatos, já que são feitas as mesmas questões para todos, tornando-se mais fácil comparar 
os resultados finais. 
 
O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: 
1. Apresentação 
É a abertura de todo o processo. Costuma-se afirmar que o setor de recrutamento e seleção é a 
“sala de estar” da empresa. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao 
candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educação e polidez. 
2. Preparo 
Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e, sem 
margem de dúvida, pode-se afirmar que todo o processo seletivo depende do preparo que o 
entrevistador realizar para deixar o candidato mais tranquilo, mais à vontade, diminuindo seus 
níveis de tensão e expectativa. 
3. Coleta de dados 
A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem 
a bagagem pessoal do indivíduo. São quatro os campos de pesquisa: 
 
Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 
Pessoal Idade, estado civil 
Nível de energia 
Grau motivacional atual 
Nivel de Q.I e Q.E. 
Perfil psicológico de personalidade 
Principais aptidões e potencialidades 
Profissional Perfil das empresas anteriores 
Cargos ocupados 
Estabilidade 
Realizações ou resultados obtidos 
Responsabilidades ou tarefas mais importantes 
É membro de alguma associação ou sindicato? 
Educacional 
 
 
 
 
Nível de formação 
Pós-graduação (lato ou stricto-sensu) 
Trabalhos ou pesquisas concluídos 
Idiomas 
Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras, etc. 
Social Clubes e igrejas que freqüenta 
Esportes praticados / Hobbies 
É membro de alguma associação para fins sociais? 
Tem amigos? Qual a freqüência de encontros? 
Qual o seu fim de semana predileto? 
Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 
 
39 
 
 
Entrevista por competências ou por desempenho 
 
A entrevista por competências ou desempenho parte do pressuposto de que o comportamento 
passado pode ajudar a predizer o comportamento futuro, e por isso busca fazer uma pesquisa 
de comportamentos e apresentados anteriormente em outros empregos pelo candidato. 
O entrevistador procurará, coletar exemplos de situações vividas pelo candidato, procurando 
saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ação em determinada 
situação. 
Esse instrumento visa dar consistência, foco e objetividade ao processo seletivo, tendo como 
consequência resultados mais eficazes. 
 
O planejamento da entrevista 
 
Para planejar a entrevista por competências, o selecionador deve ter em mãos as 
competências que foram mapeadas, instrumento necessário para a elaboração de perguntas 
específicas para investigar cada uma das competências necessárias ao cargo. 
As perguntas utilizadas na entrevista por competências devem ser: 
 claras e objetivas; 
 abertas e específicas; 
 com foco em competências; 
 usar o verbo de ação no passado; 
 investigar como aconteceu determinada ação. 
 
Improvisos não funcionam quando se pretende um processo seletivo de qualidade. A entrevista 
por competências é resultado de um cuidadoso planejamento. 
 
Exemplos de perguntas com foco em competências: 
 
 Conte-me sobre uma situação imprevista que você administrou na sua função e como 
se saiu. 
 Conte-me sobre um grande problema que você ajudou a solucionar, no qual suas idéias 
foram bem aproveitadas e valorizadas. 
 Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação. 
 Conte-me sobre uma situação em que você precisou abrir mão de suas idéias em favor 
da equipe. 
 Descreva uma situação em que você assumiu responsabilidade por uma tarefa que não 
fazia partede suas atribuições e por quê? 
Etc. 
 
Na hora da entrevista 
 
40 
 
Trata-se de um momento mais informal, que antecede a entrevista propriamente dita, no qual 
o selecionador se apresenta e pode conversar brevemente sobre assuntos amenos e não 
relacionados diretamente a entrevista. Esse “quebra-gelo” é importante para deixar o 
candidato tranquilo, condição para que a entrevista flua com maior naturalidade e o 
nervosismo do candidato não interfira na avaliação do selecionador. Diversos assuntos ou 
abordagens podem ser válidos, desde que o selecionador consiga demonstrar motivação, 
cordialidade e receptividade. 
 
O quadro abaixo contrapõe algumas perguntas que costumam ser feitas em entrevistas 
convencionais com o modelo sugerido pela entrevista comportamental. 
 
Perguntas praticadas em entrevistas convencionais: 
Perguntas praticadas em entrevistas com foco em 
competências: 
Pergunta fechada 
Você solucionou problemas na última área em que 
atuou? 
Conte-me sobre um grande problema que você tenha 
solucionado na última área em que você atuou, quais 
estratégias utilizou e quais foram os resultados? 
Pergunta de múltipla escolha 
Ao desenvolver um projeto você: planeja antes com a 
equipe? Conversa com as pessoas envolvidas e pede 
sugestões? Ou decide tudo sozinho? 
Conte-me sobre um projeto no qual você tenha delegado 
responsabilidades a sua equipe de trabalho. Que critérios 
você utilizou e quais foram os resultados? 
Pergunta indutiva 
Você se considera uma pessoa que tem influência 
positiva sobre sua equipe? 
Conte-me sobre uma situação em que você tenha 
coordenado um projeto de mudanças que não era bem 
aceito pela equipe. Como procedeu e quais foram os 
resultados? 
Perguntas hipotéticas 
O que você faria se fosse o diretor da empresa? 
Quando você começou a estabelecer metas na sua vida 
profissional? 
Qual a meta mais ousada que você já perseguiu? Quais 
estratégias você utilizou para alcançá-la? 
Perguntas estilo terapeuta 
Fale-me sobre você. Como você se vê? 
Conte-me sobre alguma situação em que características 
peculiares do seu comportamento ajudaram-no na vida 
profissional. 
Pergunta tendenciosa (mostra a opinião do 
entrevistador) 
Você concorda comigo que o autoritarismo é 
improdutivo? 
Que estratégias você usou na administração da sua última 
equipe de trabalho? 
Conte-me sobre alguma situação em que sua liderança 
tenha sido questionada pela equipe. 
 
 
 O fechamento da entrevista 
 
Nos momentos finais da entrevista existem perguntas ou comentários que servem para deixar 
claro para o entrevistado que a entrevista está chegando ao fim, pois cabe ao selecionador o 
controle do tempo e também sintetizar os assuntos, caso o profissional se estenda muito. 
 
No enceramento, a atitude pode ser mais descontraída, ligeiramente informal. Esta etapa tem 
importância vital tanto para o candidato quanto para o selecionador: 
 
41 
 
CANDIDATO SELECIONADOR 
 Elucida dúvidas; 
 Transmite segurança; 
 Preserva ou provoca uma boa imagem da 
empresa; 
 Preserva a imagem criada pelo selecionador. 
 Sinaliza o tipo de condução imposta; 
 Dá sinais da adequação ou não da 
entrevista que se encerrou. 
 
É muito importante não desconsiderar a ansiedade do candidato por um retorno sobre o 
processo seletivo. 
Vale lembrar que o candidato pode estar dependendo de um retorno até mesmo para se 
decidir a respeito de outros processos dos quais esteja participando. 
 
Para os candidatos excluídos é comum as empresas enviarem uma carta de agradecimento, no 
entanto, consideramos o meio mais rápido e prático um simpático e-mail, para evitar que a 
falta de tempo faça com que a carta chegue apenas vários dias depois. 
 
Independentemente do meio de comunicação escolhido para avisar o candidato sobre sua não 
continuidade no processo, o importante é informar o mais rápido possível. 
Veja abaixo um modelo de mensagem de agradecimento: 
 
 
 
Prezada Valéria, 
 
Agradecemos por sua participação em nosso processo seletivo para a vaga de Secretária 
Executiva. 
Optamos por outra candidata, salientamos, todavia, que este fato não diminui o conceito e a 
boa impressão que tivemos a seu respeito. 
Seus dados permanecerão em nosso banco de dados para um futuro contato, onde buscaremos 
compatibilizar a sua experiência com as necessidades da Empresa. 
Desejamos sucesso em sua busca por uma nova oportunidade profissional. 
 
Atenciosamente, 
 
Adriana de Oliveira 
Recrutamento & Seleção 
 
 
42 
 
 
 
Texto complementar: Como participar de entrevistas e dinâmicas de grupo 
 
Todas as suas atitudes serão avaliadas, desde o momento que você chega à empresa até o 
momento de ir embora, além do seu comportamento diante dos outros participantes. Saiba 
como se preparar para encarar esse primeiro passo para sua aprovação ou eliminação em um 
processo seletivo. 
 
PREPARE-SE! 
 
1 - Cuidados com o corpo e a mente: 
• Durma cedo e não coma alimentos fortes no dia anterior. 
• Não tome, antes da dinâmica, nenhum medicamento que possa gerar algum efeito 
colateral. 
• Relaxe e tente esquecer as preocupações. 
• Leia bastante. A leitura ativa o cérebro. 
• Confirme o endereço, para não correr o risco de se atrasar. 
 
2 - Apresentação pessoal: 
• Muitas dinâmicas exigem movimentos como sentar, ajoelhar, subir em algum lugar. Evite 
roupas complicadas ou muito apertadas. (mulheres: minissaias e decotes, nem pensar!); 
• Use roupas sóbrias, mas confortáveis. Você não terá uma segunda chance de causar uma 
primeira boa impressão, portanto, capriche! 
• Não use tênis e boné. 
• Não exagere demais no perfume e nos acessórios. 
 
3 - Comportamento: 
• Procure ser o mais natural possível e controle a ansiedade (nervosismo não ajuda em 
nada!). 
• Execute as tarefas da melhor maneira possível e preste muita atenção ao que está sendo 
pedido e perguntado. 
• Controle a agressividade, mesmo num momento de discussão procure não se exaltar. 
• Mantenha-se atualizado, pois o tema da dinâmica pode ser baseado em notícias e fatos que 
estão acontecendo no momento. 
 
4 - Perde pontos na dinâmica quem: 
• Não participa das atividades propostas. 
43 
 
• Demonstra arrogância. 
• "Atropela" o grupo e interrompe outro participante. 
• Quer “ganhar” o selecionador e não deixa o grupo participar. 
• Não ache que se sairá bem se quiser ser o centro das atenções o tempo todo. Hoje o que se 
valoriza é o trabalho em equipe e você será analisado por isso. 
• Finge comportamento que possivelmente não teria em uma situação do dia a dia. 
 
5 - O que mais você precisa saber? 
• Informe-se a respeito da empresa. Procure os meios de comunicação mais atuais e que 
facilitam esta busca de informações. 
• Reserve tempo. Normalmente esta atividade consome de duas a quatro horas. Caso você 
esteja empregado, programe-se. Evite constrangimentos. 
• Confirme o endereço e pesquise qual o caminho você vai seguir. Saia de casa com 
antecedência para não correr o risco de se atrasar. 
 
Saiba mais 
 
Currículo 
O curriculum vitae (também chamado de currículo ou CV) é um documento que agrupa informações 
pessoais de um profissional, acadêmicas e referentes à trajetória de um profissional no mercado de 
trabalho. 
 
O currículo tem como objetivo demonstrar as qualificações, competências e habilidades da pessoa, 
descrevendo sucintamente suas experiências profissionais. 
 
Um currículo apresentável e bem redigido não é suficiente para garantir um emprego, mas é, 
certamente, um primeiro passo muito importante. 
 
Seguem algumas orientações importantes para a elaboração de um bom currículo, adaptadas de 
orientações de headhunters.Dez passos para montar um currículo 10 
1. Comece com os dados pessoais. Escreva bem no alto da página: seu nome, endereço, telefone, 
telefone celular, e-mail, nacionalidade, idade, estado civil e número de filhos. Não coloque mais 
nada além disso. Ou seja, RG, CPF, atestado de reservista, carteira profissional e título de eleitor não 
devem ser colocados. 
2. Deixe claros seus objetivos. Depois dos dados pessoais, coloque o(s) cargo(s) e a área que você 
aspira, mas seja breve. Se você ainda não é um profissional experiente, o ideal é explicar como você 
pretende direcionar sua carreira e por que resolveu escolher essa profissão. Tome cuidado para não 
mandar seu currículo para qualquer empresa. Antes disso, enfoque sua área de atuação e o cargo 
desejado. Evite indicar interesse em atuar em 10 áreas diferentes. 
3. Capa cor-de-rosa não ajuda. Se você entrega seu currículo com capas ou guarda dentro de pastas 
com cheiro, esqueça. O segredo é usar folhas brancas grampeadas. Até a tipologia deve seguir a 
linha tradicional: Courier, Arial ou Times New Roman. Os negritos, itálicos e sublinhados só devem 
ser usados para organizar as informações. 
44 
 
4. Currículo sim, biografia não. Um erro muito comum é achar que quanto maior o currículo melhor ele 
fica. Lembre-se: o tempo que você tem para se apresentar não passa de um minuto. Duas folhas, 
portanto, é o ideal, e não vale usar aquela velha tática de diminuir o tamanho da fonte para colocar 
mais informação dentro de uma página. Cuidado também para não escrever errado. Erros de 
português pegam muito mal. Para um profissional com longos anos de estrada é aconselhável 
montar um segundo currículo mais detalhado que deve ser mostrado só se for chamado para a 
entrevista. Faça um currículo especial para cada empresa que você deseja trabalhar. Óbvio que para 
isso você vai precisar saber em quais empresas deseja atuar. A partir daí você deve descobrir tudo o 
que pode sobre a empresa. Como? Internet, jornais, revistas e principalmente, conversas com 
funcionários do local. De repente, você pode encontrar soluções para os problemas que a empresa 
enfrenta. Isso pode servir como cartas na sua manga. 
5. Experiência. O próximo passo é falar das suas experiências profissionais. Essa é uma parte 
extremamente delicada do currículo. Lembre-se: não vale a pena enganar. Você pode ser 
surpreendido com um teste cara a cara e se dar mal. Aliás, se descobrirem qualquer falcatrua no seu 
currículo você será dispensado na hora. O critério é o seguinte: ou você sabe falar fluentemente 
outro idioma, ou não sabe. É melhor dizer que seu espanhol é apenas básico, ao invés de dizer que 
sabe se virar muito bem. Algumas palavrinhas mágicas ajudam a deixar seu currículo mais bem 
escrito. Use verbos como: organizar (uma equipe); implantar (um processo); atingir (resultados); 
motivar (pessoas); delegar (tarefas); criar e executar (soluções). Coloque todos os verbos no 
pretérito perfeito, como no exemplo: “criei um novo sistema de trabalho e motivei toda a equipe. 
Atingi resultados fantásticos”. O currículo nunca deve falar sobre pretensão salarial, nem sequer 
mencione o pacote de remuneração da empresa anterior. Esse assunto deve ser tratado durante a 
entrevista. 
6. Carta de apresentação. A carta de apresentação serve para personalizar o currículo. O mais 
adequado é escrever uma carta para cada empresa. Você deve falar de maneira sucinta todos os 
lugares que passou e quais foram as experiências em cada empresa. Ou seja, vai falar do que é 
capaz. Uma ótima idéia é organizar o texto em tópicos. Mencione apenas as três últimas empresas 
em que você trabalhou, começando pelas mais recentes e caminhando para as mais antigas. Fale o 
nome da empresa, se ela não for conhecida faça uma rápida apresentação dela (ramo de atividade, 
posição no mercado, faturamento e número de funcionários). Depois descreva seu cargo e o que 
fazia na prática. Acredite; isso faz a diferença. Ou seja, diga quais eram suas funções e 
responsabilidades. Se possível não se esqueça de mencionar quanto sua empresa lucrou com suas 
ações. Caso você esteja começando a carreira vá direto para a sua formação acadêmica. A carta de 
apresentação deve conter no máximo 20 linhas. 
7. A vingança dos nerds. Cursos relâmpagos não ajudam em nada. Coloque apenas aqueles que 
realmente acrescentaram algo importante na sua vida. Esqueça daqueles seminários inúteis de meia 
hora. Eles definitivamente não interessam. 
8. Do you speak English? Se por um lado os seminários inúteis não ajudam, falar fluentemente outro 
idioma vale muito. 
9. Como enviar o currículo? Não existe consenso sobre qual é a melhor forma de enviar seu currículo. 
Muitas empresas possuem um cadastro on-line em que o candidato completa os dados. Alguns 
consultores sugerem mandar o currículo como um documento anexado, outros dizem que nem 
sempre é possível abrir um documento anexado em função de problemas técnicos, ou até por medo 
de possíveis vírus. O ideal, portanto, é fazer das duas maneiras. Envie um e-mail com o currículo 
anexado, mas diga que, por via das dúvidas, irá enviar seu currículo também pelo correio. Seja por 
e-mail, seja por correio, é completamente desnecessário enviar uma foto, a não ser que a empresa 
solicite. Caso contrário, pode parecer exibicionismo. 
45 
 
10. Depois de entrar numa boa empresa não se esqueça de atualizar seu currículo sempre que houver 
uma mudança significativa na sua carreira. Coloque tudo que for realmente significativo. Alguns 
consultores aconselham as pessoas a criar uma espécie de diário profissional. Assim, o profissional 
não se esquece dos fatos importantes de sua carreira. 
Modelo de Currículo 
 
Harry Porter 
 
Av. Dr. Adolfo Pinto, 10, Lapa Brasileiro, 25 anos, solteiro 
São Paulo/SP - CEP: 01156-050 11- 8888.8888 (residencial) 
e-mail: harryporter@uninove.edu.br 11- 9999.9999 (celular) 
 
Objetivo: Coordenador de Compras 
 
Resumo das Qualificações 
 
 Encarregado de negociações e trâmites relacionados com compras e contratações de serviços. 
 Habilidade em coordenação de equipe, visando a sinergia e total integração entre os membros. 
 Experiência na coordenação de rotinas de contas a pagar e receber. 
 Habilidade em crédito e cobrança, com grande êxito em negociação de débitos vencidos. 
 Responsável pela emissão de relatórios periódicos e controle de contratos. 
 Habilidade no atendimento, contato e formação de carteira de clientes e fornecedores. 
 Experiência no processo da implantação, treinamento, e manutenção da ISO 9000, atuando diretamente em 
todo o processo de auditoria e certificação. 
 
Formação Acadêmica 
 
MBA em Logística Empresarial e Supply Chain 
Universidade Nove de Julho (concluído em junho/2010). 
 
Administração de Empresas 
Escola Superior de Administração de Negócios (concluído em 2008). 
 
Histórico Profissional 
 
Delta Associação Paulista de Educação e Cultura Abril/1999 - atual 
Analista de Compras Sr. 
 
Sigma Fundações Especiais S.A Março 1997 – Março 1999 
Analista de Compras Pl. 
 
Oxiteno S/A Indústria e Comércio Março 1994 – Fev. 1997 
Analista de Compras Jr. 
 
 
Formação Complementar 
 
Controle e fluxo de Caixa (30 h) 
IOB - set/2010 
 
Novas Técnicas de Compras e Negociação (40 h) 
Senai - out/ 2009 
 
Novas regras ortográficas 
Sigma - jul/2009 
 
46 
 
Atividades 
 
1.f Quando analisamos a evolução da história das empresas e, sobretudo, a história da sua 
administração, em geral, encontramos seis fases: a artesanal, a da transição do artesanato à 
industrialização, a do desenvolvimento industrial, a do gigantismo industrial, a moderna e a 
da incerteza. Esta última, que se iniciou na década de oitenta, marcada pelarevolução do 
computador, exige que o gerente: 
(A) seja um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e supervisor 
eficiente das atividades organizacionais. 
(B) seja eficaz na sua especialidade e em sua capacidade de comandar e coordenar tarefas. 
(C) pense na realidade administrativa como algo racional, controlável e passível de ser 
uniformizado. 
(D) compreenda que as organizações são diferentes e estão inseridas em ambientes 
complexos e heterogêneos em ritmo de mudança acelerada. 
(E) supervisione rotinas e lide com tecnologias específicas, ao mesmo tempo que adote ações 
de curto prazo na busca de recursos. 
 
2.d Um dos desafios da Moderna Administração de Pessoal e de Recursos Humanos diz 
respeito à qualidade de vida no trabalho. 
Sobre esta questão é correto afirmar que: 
(A) em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os 
cargos mais produtivos e satisfatórios. 
(B) embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título "qualidade de vida no 
trabalho," nenhuma delas acarreta a reformulação dos cargos. 
(C) cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com 
as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. 
(D) a qualidade de vida no trabalho não é afetada pela maneira como as tarefas são 
agrupadas na organização. 
(E) elementos comportamentais não precisam ser considerados em projetos de cargo que 
busquem a alta qualidade de vida no trabalho. 
 
3.d O planejamento estratégico de sua empresa prevê um aumento de trinta por cento da 
participação de mercado do seu produto carro-chefe nos próximos três anos. É fundamental 
que se repasse esta informação para a área de Recursos Humanos para que seja: 
(A) planejada a demanda futura de Recursos Humanos. 
(B) calculada a rotatividade de pessoal. 
(C) feito um inventário de aptidões de Recursos Humanos. 
(D) programada a política de férias. 
(E) analisada a taxa de absenteísmo organizacional. 
 
47 
 
4.m Recomenda-se que se faça um anúncio do tipo fechado para o recrutamento de um 
candidato quando queremos: 
(A) atrair poucos candidatos para o cargo. 
(B) receber currículos personalizados. 
(C) manter a confidencialidade do nome da empresa. 
(D) conhecer as intenções salariais dos candidatos. 
(E) conhecer a habilidade redacional dos interessados. 
 
 
Perguntas sobre o filme: “ Como selecionar o melhor candidato sempre” 
Será feita no dia 
 
 
 
 
 
 
7. Contratação – Departamento Pessoal - Integração e Socialização 
 
 
Habilidades e Competências a desenvolver 
Compreender os critérios e determinações legais para 
contratação de pessoas. Verificar a importância da 
documentação de pessoal e as relações com o Governo. 
 
Depois que os processos de Recrutamento e Seleção são finalizados, o passo seguinte é 
providenciar a contratação do candidato selecionado. Cabe ao Departamento Pessoal (DP) 
efetivar todos os registros legais e tomar as demais providências necessárias para o ingresso do 
funcionário na empresa. 
 
O candidato selecionado é encaminhado ao DP para receber a lista de documentos legais 
necessários para seu registro na empresa (CPF, carteira de trabalho, carteira de identidade, 
certidão de nascimento ou casamento, certidão de nascimento dos filhos, fotos, exames 
médicos admissionais etc.). 
 
De posse desses documentos o DP emite uma ficha de empregado (registro oficial do 
empregado na empresa), faz as anotações na carteira de trabalho e providência o contrato de 
trabalho. Veja abaixo um modelo de contrato de trabalho. 
 
MODELO DE CONTRATO DE TRABALHO 
 
Contrato Individual de Trabalho por Prazo Indeterminado 
 
 
Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito, as partes: 
 
1. ....................................(nome),(nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (XXXX), RG (XXXX), 
residente à Rua (endereço) que por força do presente contrato passa a ser simplesmente denominado 
48 
 
EMPREGADOR ; 
 
2. ................................... (nome),(nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (XXXX), RG (XXXX), 
CTPS (número) , residente à Rua (endereço) doravante designado EMPREGADO ; 
 
Firmam o presente CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABALHO, nos termos da Lei e, seguintes cláusulas assim 
pactuadas: 
 
Cláusula 1ª - Da Função 
 
O EMPREGADO, obriga-se a prestar seus serviços no quadro de funcionários da EMPREGADORA para exercer as 
funções de ................................, mediante a remuneração de R$ .......,.......(...............................), a ser paga 
mensalmente ao empregado, até o 5º (quinto) dia útil do mês. 
 
Ressalva-se o EMPREGADOR, no direito de proceder à transferência do empregado para outro cargo ou função que 
entenda que este demonstre melhor capacidade de adaptação desde que compatível com sua condição pessoal. 
 
 Cláusula 2ª - Do Horário 
 
O EMPREGADO cumprirá uma jornada de trabalho de 8 (oito) horas diárias, iniciando suas atividades as 8:00 
horas da manhã e encerrando às 17:00 horas, com intervalo de uma hora para almoço, não havendo expediente 
aos sábados e domingos. 
 
Se houver horas extras, estas serão pagas na forma da lei ou serão compensadas com repouso correspondente. 
 
Cláusula 3ª – Da Transferência 
 
O EMPREGADO está ciente e concorda que a prestação de seus serviços se dará tanto na localidade de celebração 
do Contrato de Trabalho, como em qualquer outra Cidade, Capital ou Vila do Território Nacional, nos termos do 
que dispõe o § 1° do artigo 469, da Consolidação das Leis do Trabalho. 
 
 Cláusula 4ª- Dos descontos 
 
O EMPREGADO autoriza o desconto em seu salário das importâncias que lhe forem adiantadas pelo empregador, 
bem como aos descontos legais, sobretudo, os previdenciários, de alimentação, habitação e vale transporte. 
 
Sempre que causar algum prejuízo, resultante de alguma conduta dolosa ou culposa o EMPREGADO ficará 
obrigada o a ressarcir ao EMPREGADOR por todos os danos causados. 
 
Cláusula 5ª - Das Disposições Especiais 
 
O EMPREGADO compromete-se também, a respeitar o regulamento da empresa, mantendo conduta irrepreensível 
no ambiente de trabalho, constituindo motivos para imediata dispensa do empregado, além dos previstos em lei, o 
desacato moral ou agressão física ao EMPREGADOR, ao administrador ou a pessoa de seus respectivos 
companheiros de trabalho, a embriaguês no serviço ou briga no local de trabalho. 
 
E por estarem assim contratados, nos termos de seus respectivos interesses, mandaram as partes lavrar o 
presente instrumento que assinam na presença de 02 (duas) testemunhas, para as finalidades de direito. 
 
 
 (cidade), (dia), de (mês) de (ano). 
 
 
_________________________________________ 
Empregador 
 
 
_________________________________________ 
Empregado 
49 
 
 
Testemunhas: 
 
_________________________________________ 
 
_________________________________________ 
 
 
 
Novas formas de contratação 
 
O emprego com registro em carteira e contrato de trabalho regulado pela Consolidação das Leis 
do Trabalho (CLT) deixou de ser a única maneira de se ganhar a vida. Aliás, muitos estudiosos 
acreditam que em curto espaço de tempo essa será a modalidade menos abundante de 
oportunidade profissional. Ou seja, as pessoas terão trabalho, mas não necessariamente 
emprego, podendo ser empregadas em determinadas ocasiões e trabalhadoras autônomas ou 
subcontratadas em outras. 
 
Essa tendência vem ganhando força porque as empresas têm passado por grandes mutações. 
Umas se fundem. Outras adquirem empresas de ramos diferentes. A maioria passa para fora 
tudo o que não diz respeito ao seu núcleo centralde negócios. Tudo isso tem um forte impacto 
no mundo do trabalho. Quando há fusões, o emprego total das empresas fundidas se reduz. No 
caso das aquisições, os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. Na racionalização 
dos negócios, cresce a terceirização. No mundo inteiro, o emprego fixo e de longa duração se 
retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação, o trabalho por 
projetos, a atividade autônoma, o tele-trabalho etc. 
 
Na verdade, o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. No mundo 
do emprego, estão os postos de trabalho fixos, que constituem a alma das empresas e que 
dependem de continuidade, comprometimento, competência e bom relacionamento entre os 
profissionais. No mundo do trabalho, estão as atividades que podem ser realizadas fora das 
empresas, de modo intermitente ou duradouro, por profissionais que pertencem a outras 
empresas, grandes ou pequenas, microempresas ou cooperativas de trabalho. Nesse mundo 
cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria, destinando a sua 
produção diretamente a consumidores finais. 
 
Com as mudanças, aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. Antes, bastava ser 
adestrado. Hoje, é fundamental ser educado. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma 
coisa pela vida inteira. A educação a prepara para aprender continuamente. Com a velocidade 
meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender, a educação torna-
se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das 
empresas. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência, 
comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. 
 
50 
 
É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e 
assim deve continuar por vários anos, em especial nas áreas de planejamento e administração 
central das empresas do setor privado, certas linhas de produção, manutenção e controle e, 
também, nas atividades do setor público como é o caso de fiscais, juízes, policiais, professores, 
médicos, dentistas e outros profissionais. É certo também que a economia vai continuar 
utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura, construção 
civil e em pequenos serviços urbanos. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção 
dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. Em muitos países avançados, a Justiça 
está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver 
determinada disputa. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. 
Veja o caso do Brasil, que já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de 
armas no embarque dos aeroportos. 
 
Em suma, o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos, 
ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. Já foi o tempo em que o 
pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Atualmente, poucas 
empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas 
incapazes e pouco produtivas. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa 
universidade constituía garantia de emprego. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se 
prosseguir no recrutamento. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e, 
sobretudo, do que é capaz de aprender. 
 
Algumas novas modalidades das Relações de Trabalho 
 
 Terceirização: processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros (empresas 
que prestam serviços a outras organizações). Um dos motivos que impulsiona as 
organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu 
negócio principal, visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. 
– Principais vantagens: diminuição de custos, diminuição de responsabilidades 
para a contratante de forma que ela possa se concentrar-se em sua atividade 
principal etc. 
– Principais desvantagens: algumas vezes falta comprometimento aos funcionários 
terceirizados, falta de qualidade nos serviços prestados, alta rotatividades etc. 
 
 Quarteirização: fenômeno que vem ocorrendo, mais ou menos a partir da década de 90, é a 
quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas 
terceirizadas. São tantos os prestadores de serviços, que o contratante não consegue 
administrá-los. Então é chamada uma quarta empresa, que acompanha o desempenho dos 
terceirizados. 
 
 Cooperativismo: é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de 
desempenhar alguma atividade econômica em organizações, na própria comunidade etc. 
em benefício do próprio grupo. Baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre, 
gestão democrática e livre, participação econômica dos membros, autonomia e 
independência, educação, formação, informação, cooperação entre cooperativas e 
preocupação com a comunidade. 
 
51 
 
 Profissional Autônomo: é aquele que presta serviços habitualmente a terceiros, sem 
subordinação e mediante pagamento. O trabalhador autônomo é, portanto, a pessoa que 
presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa, assumindo 
os riscos de sua atividade econômica. 
 
 Tele-trabalho: é outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Nos Estados 
Unidos, cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) trabalha a distância – 
em casa, em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais 
prestam seus serviços. 
 
 Telecommuting: o tele-trabalho está fazendo crescer o “telecommuting”, ou seja, o 
exercício da atividade profissional de vários locais, de forma contínua ou intermitente. 
 
Hoje, muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório, dependências do 
cliente, do fornecedor, dos consultores, de outras empresas e de ambientes especializados 
como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados 
e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma 
intermitente. 
 Integração, socialização e adequação dos novos contratados 
 
O processo de integração diz respeito à forma como as pessoas são recepcionadas, introduzidas 
e iniciadas na organização. 
 
A integração faz parte do processo de aplicação, que acontece após o processo de provisão, 
uma vez que após contratadas as pessoas precisam ser orientadas, posicionadas em seus 
cargos e ter seu desempenho avaliado. 
 
Os processos de aplicação de pessoas tanto podem ser ultrapassados quanto podem ser 
inovadores e sofisticados. São ultrapassados quando se baseiam em um modelo mecanicista e 
uma forma determinística de olhar as pessoas. Quando seguem o modelo orgânico e 
consideram que o comportamento na organização é probabilístico os modelos tendem atuar de 
maneira mais inovadora. 
← 
Abordagem tradicional 
 
→ 
Abordagem moderna 
Modelo mecanicista 
Ênfase na eficiência 
Fatores higiênicos 
Estabilidade 
Conservadorismo 
Permanente e definitivo 
← 
PROCESSOS DE 
APLICAR 
PESSOAS 
→ 
 
Modelo orgânico 
Ênfase na eficácia 
Fatores motivacionais 
Instabilidade e 
mudança 
Inovação e criatividade 
Provisório e mutável. 
 
A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua aplicação nas diversas atividades da 
organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer 
o seu papel e objetivos. 
 
52 
 
Quando ingressam na organização é importante que as pessoas saibam onde se encontram e 
para onde devem direcionar seus esforços. 
 
Para orientar as pessoas é preciso conhecer a cultura organizacional, a missão e os valoresda 
organização. As culturas organizacionais podem ser adaptativas ou não adaptativas. As 
adaptativas são maleáveis e flexíveis, voltadas para a inovação e a mudanças. As não 
adaptativas são rígidas e conservadoras. A integração é importante para que os colaboradores 
possam comportar-se de maneira coerente com as expectativas e com a cultura organizacional. 
É importante para o desenvolvimento de uma relação saudável entre o novo colaborador e a 
organização. 
 
É por isso que quando admitimos um novo funcionário devemos dedicar especial atenção a 
alguns aspectos de sua integração ao ambiente de trabalho. 
 
Programas de integração: são programas intensivos de treinamento inicial destinado aos novos 
membros da organização. Os programas procuram fazer com que o novo participante assimile 
de forma intensiva e rápida a cultura, costumes, estrutura organizacional, principais produtos e 
serviços, missão, visão, objetivos organizacionais entre outras informações. Sua finalidade é 
fazer com que o novo empregado aprenda e incorpore valores, normas e padrões de 
comportamento que são considerados imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho 
em seus quadros. 
 
Os programas de integração têm como principais objetivos: 
 Formar no novo funcionário uma atitude positiva com relação à empresa e ao trabalho 
específico. 
 Fazer com que o novo funcionário se sinta parte integrante da empresa o mais rapidamente 
possível. 
 Fazer com que o novo funcionário se sinta à vontade, minimizando a tensão do primeiro 
contato com a empresa. 
 Fornecer informações sobre a empresa e sua estrutura. 
 
O conteúdo do programa de integração normalmente contempla: 
 Temas Organizacionais como: missão, visão, objetivos da empresa, políticas, regulamentos 
internos, estrutura organizacional, etc. 
 Direitos dias de pagamento, benefícios oferecidos pela organização etc. 
 Deveres: tarefas do cargo, visão geral do cargo, responsabilidades 
 Outros assuntos de acordo com a necessidade da empresa. 
 
 
Socialização organizacional: a socialização organizacional procura estabelecer junto ao novo 
participante as bases e premissas por meio das quais a empresa pretende funcionar e como o 
novo participante poderá colaborar nesse aspecto. 
 
Com a socialização o empregado concorda em obedecer a um horário de trabalho, a 
desempenhar determinada atividade, a seguir a orientação de seu superior, a atender a 
determinadas regras e regulamentos internos. Assim a organização busca induzir a adaptação 
do comportamento do indivíduo às suas necessidades. 
 
53 
 
O novo participante, por sua vez, buscará influenciar a organização para criar uma situação de 
trabalho que seja satisfatória para si. o processo de socialização é bidirecional, uma vez que 
cada uma das partes procura influenciar e adaptar-se a outra. 
 
Métodos para promover a socialização: 
 
1. Planejamento do processo seletivo: Na entrevista de seleção já são passadas ao candidato 
informações sobre a empresa como sua cultura, atividades desenvolvidas, estilo de 
liderança, desafios, etc. 
2. Conteúdo inicial da tarefa: O gerente pode dar ao novo funcionário tarefas desafiadoras e 
capazes de proporcionar-lhe sucesso, para depois entregar tarefas gradativamente mais 
complicadas. 
3. Papel do gerente: Para o novo funcionário o gerente representa a imagem da organização. 
O gerente deve indicar alguém para acompanhar e orientar esse novo funcionário, essa 
pessoa faria o papel de tutor. 
4. Grupos de trabalho: O gerente pode atribuir a integração do novo funcionário a um grupo 
de trabalho. 
A aceitação pelo grupo é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais. O grupo tem forte 
influência sobre o comportamento das pessoas na organização. 
 
Sugestões: 
 
Toda pessoa merece receber informações, especialmente enquanto afeta seu trabalho. Prover 
a pessoa dessas informações favorecerá a sua adaptação ativa ao trabalho. Seguem algumas 
sugestões, que poderão ser seguidas e adaptadas à realidade de cada área: 
 Antes do início efetivo do novo funcionário, providencie móveis e equipamentos 
necessários à realização do trabalho (mesa, cadeira, calculadora, uniforme, equipamentos 
de proteção, etc.). 
 Apresente o novo funcionário aos colegas de trabalho e às pessoas de outras áreas com os 
quais terá mais contato. 
 Verifique o que o funcionário já sabe a respeito do trabalho; 
 Apresente o trabalho. Execute, vagarosamente, uma fase de cada vez do trabalho que está 
sendo ensinado, insistindo nos pontos-chave (cuidados a serem tomados). 
 Faça o funcionário executar o trabalho fazendo-lhe perguntas que o obriguem a demonstrar 
se realmente aprendeu. 
 Corrija os erros com calma e paciência. 
 Acompanhe o trabalho do funcionário. Quando houver certeza de que sabe executar todo 
trabalho, faça com que se responsabilize por sua execução, indicando-lhe ao mesmo tempo 
a quem procurar em caso de necessitar esclarecimentos. 
 Esclareça práticas gerais da área (uso do telefone, aspectos confidenciais, etc.). 
 Mencione os horários a serem cumpridos e qual o controle de frequência vigente. 
 Peça a alguns colegas de trabalho que convidem o novo funcionário para almoçar, para 
apresentar-lhe o local do restaurante, bem como o ambulatório médico, o banheiro, o 
vestiário, etc. 
 
Vantagens da integração dos programas de integração e socialização: 
 reduzir a ansiedade das pessoas; 
 reduzir a rotatividade; 
 economizar tempo; 
 desenvolver expectativas realísticas. 
54 
 
 
Quase sempre o funcionário recebe um manual com informações básicas para sua integração 
na organização, envolvendo tópicos como assuntos organizacionais, benefícios oferecidos, 
relacionamento e deveres a serem cumpridos. 
 
 
 
 
 
 
 
8. Sistemas de Remuneração - Política Salarial. 
Habilidades e Competências a desenvolver 
Compreender os critérios para um sistema de remuneração. 
Remuneração fixa e variável. Definição da política salarial. 
Contratação e/ou elaboração de pesquisa salarial. 
 
 
A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo 
seu trabalho e é composta por três elementos: 
1) remuneração direta: consiste no pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira 
regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. Ou seja, é a 
remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho. 
2) incentivos salariais: consistem em programas desenhados para recompensar funcionários 
com bom desempenho e são concedidos sob a forma de bônus ou participação nos 
resultados. 
3) benefícios ou remuneração indireta: concedidos por meio de programas como férias, 
seguro de vida, transporte subsidiados, refeições subsidiadas, etc. 
 
Salário nominal: representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo 
ocupado. 
 
Salário real: representa a quantidade de bens que o empregado poder adquirir com o volume 
de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente, ou seja, corresponde ao poder aquisitivo. 
 
A mera reposição do valor real em função das perdas pela inflação não significa aumento 
salarial, daí a distinção entre reajuste do salário (recomposição do salário real) e aumento real 
do salário (acréscimo ao salário real). 
 
Para a organização, o salário representa, ao mesmo tempo, um custo e um investimento. Custo 
porque se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento porque representa a 
aplicação de dinheiro em fator de produção – o trabalho – como meio de agregar valor e obter 
um retorno maior a curto ou médio prazo. 
 
A composição dos salários pode ser influenciada por fatores internos (organizacionais) e por 
fatores externos (ambientais). 
 
 
55 
 
Composição dos salários 
Fatores Internos (organizacionais) FatoresExternos (ambientais) 
 Tipologia dos cargos na organização. 
 Política de RH da organização. 
 Política salarial da organização. 
 Desempenho e capacidade financeira da 
organização. 
 Competitividade da organização. 
 Situação do mercado de trabalho. 
 Conjuntura econômica (inflação, recessão, 
custo de vida etc.). 
 Sindicatos e negociações coletivas. 
 Legislação trabalhista. 
 Situação do mercado de clientes. 
 Concorrência no mercado. 
 
Desenho do sistema de remuneração: a construção do plano de remuneração requer cuidados, 
pois provoca um forte impacto no desempenho da organização pelos seus efeitos e 
consequências. O desenho do sistema de remuneração deve capacitar a organização para 
alcançar seus objetivos estratégicos e ser moldado e ajustado às características únicas da 
organização. 
 
Administração de salários: é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer 
e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. 
Os objetivos da administração de salários são: 
1. Motivação e comprometimento do pessoal; 
2. Aumento da produtividade; 
3. Controle de custos; 
4. Tratamento justo aos funcionários; 
5. Cumprimento da legislação. 
 
Estrutura salarial: é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos na 
organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e justas é preciso 
estabelecer dois tipos de equilíbrio: 
1. Equilíbrio interno: coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria 
organização. O equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos. 
2. Equilíbrio externo: coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras 
organizações que atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo é garantido por meio 
das pesquisas salariais. 
 
Avaliação e classificação de cargos: visa à obtenção de dados que permitirão uma conclusão 
acerca do valor de cada cargo na organização, indicando as diferenças essenciais entre os 
cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo. A avaliação de cargos fundamenta-se nas 
informações oferecidas pela descrição e análise de cargos sobre o que o ocupante faz, quando 
faz, como faz, onde faz e por que faz. 
 
Pesquisa salarial: serve para verificar o que o mercado de trabalho está pagando e se baseia em 
amostras de cargos que representam os demais cargos na organização e em amostras de 
empresas que representam o mercado de trabalho. 
As empresas selecionadas para a realização da pesquisa devem atender alguns critérios de 
similaridade com a empresa que vai realizar a pesquisa: localização geográfica, ramo de 
atividade, tamanho e política salarial. 
 
Decorrências dos salários: sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada real pago de 
salário a organização precisa recolher ao governo os encargos sociais correspondentes. 
Encargos sociais consistem no conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas 
56 
 
empresas mensalmente ou anualmente, além do salário do empregado. Para cada R$100,00 de 
salário mensal pagos a cada funcionário, a empresa recolhe cerca de R$102,60 de encargos 
sociais. Ou seja, os encargos sociais duplicam o custo dos salários. 
 
Política salarial: é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos 
relacionados com a remuneração e os benefícios concedidos aos funcionários. 
Uma política salarial, para ser eficaz, deve ser: 
1. Adequada: ser melhor que os padrões mínimos estabelecidos pelo governo e pelo acordo 
sindical. 
2. Equitativa: cada pessoa deve ser paga de acordo com o seu esforço, habilidades e 
capacitação profissional. 
3. Balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total 
de recompensas que seja razoável. 
4. Eficácia quanto a custos: os salários devem considerar o que a organização pode pagar. 
5. Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-se seguros e 
ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas. 
6. Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. 
7. Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o sistema de salários e 
considerá-lo como razoável para eles e para a organização. 
 
Novos métodos de Remuneração 
A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Ela privilegia a homogeneização 
e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o 
controle centralizado por um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para a 
distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que 
elas estão à disposição da organização. Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as 
pessoas. Ela funciona como mero fator higiénico e não incentiva a aceitação de riscos e de 
responsabilidades. Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para 
motivar e incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de 
metas e resultados excelentes. Daí a adoçào de novos modelos de remuneração, como a remuneração 
variável e a remuneração por competência. 
 
Remuneração variável 
Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente — trimestral, 
semestral ou anualmente — a favor do funcionário. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos 
resultados estabelecidos pela empresa—seja na área, no departamento ou no trabalho — em um 
determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente. Os nomes 
mudam conforme a empresa: payfor performance, remuneração variável ou flexível, participação nos 
resultados, salário flexível. O desenho do programa também varia, mas o objetivo é sempre o mesmo: 
fazer do executivo ou de qualquer funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresa. Esse 
modelo de remuneração coloca por terra os mitos sagrados que sempre comandaram a administração 
salarial, como tempo de casa, lealdade ou formação escolar. Com a remuneração variável, passam a 
reinar outros critérios como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa. 
 
Reter gente boa vira uma questão de honra1 
 
1 Extraído de: Wall Street Journal/O Estado de S. Paulo, São Paulo, 13 set. 2000, Caderno de Economia, p. B-13. 
57 
 
 
Não perder bons funcionários é tarefa importante para qualquer negócio. Mas nos Estados 
Unidos isso tem ficado mais difícil por causa do baixo nível de desemprego – e já surgem no 
país as estrelas da retenção de funcionários. Uma delas é John Sullivan, ex-professor de gestão 
de recursos humanos da Universidade de São Francisco e hoje diretor de talentos da Agilent 
Technologies. Ele ficou famoso por técnicas inovadoras – como oferecer um bônus para 
empregados que informam à chefia as ofertas de emprego que receberam. O consultor Beverly 
Kaye estima que hoje uma em cada dez grandes empresas no país tem uma pessoa dedicada 
exclusivamente à retenção de talentos. A razão é muito simples: substituir um excelente 
funcionário custa caro e demanda tempo. 
 
As mudanças nos sistemas de remuneração 
Os sistemas de remuneração estão passando por mudanças incríveis. Com os novos modelos de 
organização do trabalho e estruturas organizacionais, as formas tradicionais de remuneração 
estão tornando-se anacrônicas e ultrapassadas. As velhas e rígidas estruturas tradicionais estão 
sendo substituídas por tipos mais flexíveis e enxutos de organizações nos quais está 
aumentando a autonomia das pessoas e equipes. Os cargos individuais estão sendo 
substituídos por equipes multifuncionais e autônomas; o trabalho em linha de montagem, por 
células