Planejamento-Estratégico. Administração - Aula-1

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Planejamento Estratégico – Aula 1
1. Introdução
As obras pioneiras de Selznick (1957), Chandler (1962), Learned et al. (1965) e Ansoff (1965) deram origem ao que viria a ser genericamente chamado Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico se notabilizou na década de 1970 principalmente pela distinção entre planejamento estratégico, tático e operacional, pela definição do negócio, visão e missão da empresa, pelo modelo SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) que analisa as forças e fraquezas versus oportunidades e ameaças, pela matriz BCG (Boston Consulting Group) e PIMS (Profit Impact of Market Strategies). 
	A década de 1980 foi distinguida pela estratégia competitiva e vantagem competitiva de Michael Porter, que teve perspicácia para perceber a importância do ambiente externo da empresa e do posicionamento dela nesse ambiente e apresentou em 1979 “as cinco forças competitivas que determinam da rentabilidade da indústria” (PORTER, 1979, 1980). Mais tarde, disseminou o conceito de vantagem competitiva (PORTER, 1985). Desde então, ele exerceu forte influência sobre o meio acadêmico e o empresarial.
A prevalência que Porter atribui aos fatores externos à empresa para explicar a competitividade empresarial fez surgir opositores nas décadas de 1980 e 1990, muitos dos quais se agregaram na RBV (Resource Based View, denominação crida por Wernerfelt, 1984), cuja ênfase está nos fatores internos da empresa – “empresa pode criar vantagens competitivas a partir de seus recursos, tornando-se mais lucrativa” (BARNEY, 1986a, 1986b, 1991, 2001; PETERAF, 1993; KROGH e ROSS, 1995). A RBV é um modelo de desempenho focado nos recursos e capacidades controlados pela empresa como fontes de vantagem competitiva que devem ser valiosos, raros, de difícil imitação e organizados. Teve também grande repercussão o conceito de competências essenciais de Hamel e Prahalad (1995). 
	A década de 1990 presenciou o nascimento e florescimento do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1992; 1993; 1996; 1997) que prega o alinhamento das estratégias como fundamental para o sucesso competitivo da empresa e utiliza avaliações de desempenho financeiro, de conhecimento do cliente, de processos internos e de aprendizado e crescimento.
Na década de 2000, surgiu o modelo de campos e armas da competição – CAC (CONTADOR, 2008), cujos estudos começaram anteriormente (CONTADOR, 1995a, 1995b). Ele alia duas concepções bastante distintas e que têm sido, de um modo geral, tratadas isoladamente na literatura especializada: a concepção de que a competitividade da empresa provém predominantemente do seu posicionamento no mercado, como pensa Porter, (posicionamento representado pelos campos da competição) e a concepção de que ela provém basicamente dos seus fatores internos, como postulam os autores adeptos da RBV (fatores denominados armas da competição). Portanto, a concepção do CAC é mais completa do que a de Porter e da RBV. Além disso, o CAC é um modelo qualiquantitativo (trabalha também com variáveis numéricas), possui um pensamento central muito forte que orienta a formulação das estratégias competitivas e gera estratégias competitivas operacionais alinhadas à estratégia competitiva de negócio como postula o Balanced Scorecard (BSC).
1.1 Estratégia
As decisões e ações que estão sendo tomadas e executadas neste momento constroem o caminho e direcionam o futuro das nossas empresas. Ocorre que o “apagar incêndio” no dia à dia de todos nós, executivos e empreendedores, pouco tempo deixa para refletir sobre o melhor caminho para o futuro dos nossos negócios. Estratégia é o caminho para um futuro desejado. Este curso pretende proporcionar tempo e metodologia para a reflexão e a ação na escolha e construção do caminho para antecipar o futuro desejado. A estratégia corresponde à definição do propósito da organização ou, por outras palavras, representa o conjunto de decisões e ações a adotar pela organização que visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. Assim, podemos considerar que um gestor é um bom estrategista sempre que possuir uma elevada capacidade para se antecipar aos concorrentes na descoberta de oportunidades geradoras de elevado valor percebido pelo cliente. 
1.1.1 As quatro abordagens da estratégia – por Richard Whittington
1.1.2 Os cinco P’s da estratégia de Mintzberg
De acordo com Henry Mintzberg, a estratégia não é um conceito único e acabado. Partindo desse raciocínio, adotou, então, cinco definições formais de estratégia: os 5P's da Estratégia, a saber:	
ESTRATÉGIA COMO PLANO (PLAN): Há uma diretriz (ou um conjunto delas) com a finalidade de assegurar que os objetivos organizacionais sejam alcançados. São desenvolvidas consciente e deliberadamente. Podem ser explícitas em documentos formais ou não. Podem ser gerais ou específicas.	
Exemplo: A estratégia que a empresa escolhe para dominar o mercado.	
ESTRATÉGIA COMO PRETEXTO (PLOY): Trata-se de uma manobra intencional para enganar um concorrente. A organização induz seus competidores a terem uma percepção errônea de seus movimentos competitivos.
Exemplo: Uma empresa que ameace expandir a capacidade de sua fábrica para desencorajar um concorrente de construir uma nova, constituindo o "plano" apenas a ameaça e não a intenção real de expansão em si.
ESTRATÉGIA COMO PADRÃO (PATTERN): A estratégia é a  "consistência no comportamento", pretendida ou não, especialmente em um fluxo de ações. Muitas empresas utilizam esta estratégia pois a consistência gera confiabilidade, atributo valioso para o mercado.	
Exemplo: O fato de Henry Ford oferecer o modelo "T" apenas na cor preta, foi a estratégia que escolheu: estratégia como padrão.	
ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO (POSITION): É a maneira como a organização se posiciona perante o ambiente externo (clientes, fornecedores, concorrentes, governo, sindicatos etc.) e interno (empregados, acionistas, administradores etc.) Esta é uma estratégia compatível com as estratégias anteriores, pois pode ser pretendida através de um plano e/ou alcançada em função de um padrão ou pretexto.	
Exemplo: Joint Ventures, Incorporação, Franchising.	
ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA (PERSPECTIVE): É o conjunto de normas, intenções, valores e comportamentos difundidos e compartilhados sobre uma marca comum, que lhes permite cooperar com eficiência na produção de procutos e serviços que entregam valor aos seus clientes.. Sugere, acima de tudo, que estratégia é conceitual, é uma maneira arraigada de ver o mundo. É compartilhada pelos membros de uma organização através de suas intenções e/ou  pelas suas ações, sendo, neste contexto, uma "mente coletiva", ou seja, indivíduos unidos pelo pensamento ou comportamento comum.	
Exemplo: A Apple possui um forte comprometimento com soluções tecnológicas e inovação.	
Percebe-se, então, que os 5P's podem ser empregados isoladamente ou em conjunto, dependendo da situação.
1.1.3 Níveis da estratégia
Fig 1. Níveis da estratégia. Apostila de Planejamento Estratégico Unip – profª Joseane Serpa
Estratégia Corporativa 
Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização. 
A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.
Estratégia de Negócios 
A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e mudançaselaboradas pela gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio específica. 
Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte. 
Dentro do negócio cada função precisará considerar qual papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. 
O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da empresa da empresa no mercado. 
Estratégia Funcional ou Tática 
A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o negócio em que se insere. 
A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa. 
Estratégia Operacional 
As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição). 
As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negócio e como executar atividades estrategicamente significativas. 
As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.
Texto 1 – Leia e responda as questões a seguir:
Ensinamentos de
A Arte da Guerra
ALTA GERÊNCIA
PROFESSOR DE ADMINISTRAÇÃO EM XANGAI, NA CHINA, JUAN
ANTONIO FERNÁNDEZ PROVA QUE O LIVRO DO FILÓSOFO-CONSULTOR
SUN TZU CONTINUA IMPORTANTE PARA O GERENCIAMENTO DO
SÉCULO 21, APESAR DE ESCRITO HÁ MAIS DE 2.500 ANOS
A China sempre foi terra fértil em pensadores. A maioria desses filósofos, em vez de se limitar a questões metafísicas, almejava encontrar caminhos para uma vida correta em sociedade. Não é de surpreender que os pensadores chineses tenham-se destacado em campos como sociologia, psicologia, ética e organização social: eles se dedicaram a procurar, investigar e prescrever modelos para uma vida social harmoniosa e organizada.
Sun Tzu viveu por volta de 500 a.C., no Estado de Qi, atualmente província de Shandong. O termo “tzu” corresponde a um título honorífico usado pelos chineses da dinastia Chou (do século 11 até o ano 255 a.C.) para designar os filósofos e pode ser traduzido como “professor” ou “mestre”. Naquele tempo, o território chinês estava dividido em diversos Estados permanentemente envolvidos em disputas. Era um período de caos, com conflitos e rebeliões constantes, e que ficou conhecido na história chinesa como a época da Guerra dos Estados (475-221 a.C.). Foi durante essa fase que um grupo de estudiosos com conhecimentos sobre táticas bélicas e a organização do Estado percorreu o país, oferecendo orientação aos governantes dispostos a pagar pelo serviço. São os primeiros consultores de que se tem notícia na história. Entre eles, o mais famoso foi Confúcio –em chinês, Kong Zi. Sun Tzu pertence ao mesmo grupo de filósofos-consultores. Paradoxalmente, esse período de confusão social e decadência das instituições públicas correspondeu a uma era próspera para a China, com esplendor nas artes e na filosofia. Entre os muitos pensadores de sua época, Sun Tzu foi um dos poucos que tiveram seu trabalho preservado. Ainda hoje, 2.500 anos depois, seu tratado sobre a arte da guerra continua sendo editado e amplamente consultado. A Arte da Guerra [publicado em português por diversas editoras] é o primeiro livro prático sobre a organização de exércitos e desenvolvimento dos conflitos bélicos. Além disso, é uma das poucas obras-primas da Antiguidade que ainda podem ser encontradas em qualquer livraria do mundo.
Mas como uma obra sobre estratégia militar escrita há tanto tempo pode ter importância para o atual mundo dos negócios? 
HÁ 2.500 ANOS, NO ESTADO DE WU
Diz a lenda que, quando Ho-Lu, rei do Estado de Wu, leu A Arte da Guerra, mandou chamar o autor em seu palácio, pois queria testar a eficiência das idéias expostas no tratado. Sun Tzu aceitou o desafio sem hesitar. Pediu permissão para usar as concubinas reais em um exercício e impôs uma condição: o soberano deveria respeitar as decisões do filósofo. Ho-Lu aprovou a proposta. Sun Tzu dividiu as mulheres em dois grupos, comandados cada um por uma concubina favorita do rei, e explicou os principais elementos dos exercícios militares. Ao final das explicações, o filósofo perguntou se elas haviam compreendido as regras e todas responderam que sim. No entanto, quando Sun Tzu começou a dar ordens, as concubinas caíram na risada. Ele disse: “Se os regulamentos não estiverem claros e as ordens não forem totalmente compreendidas, o erro é do comandante”. O filósofo repetiu as instruções e, ao dar as ordens novamente, mais uma vez as mulheres começaram a rir. Dessa vez, Sun Tzu falou: “Se as regras estão devidamente esclarecidas, mas ninguém as segue, a culpa é dos líderes”, e ordenou o enforcamento das duas concubinas favoritas do rei. Ao saber da decisão, o rei se apressou em dizer ao filósofo que havia compreendido perfeitamente o sistema e que não era preciso executar ninguém –mas Sun Tzu não se comoveu com a intervenção real e mandou consumar os enforcamentos. Após a execução, Sun Tzu escolheu outras líderes para comandar os dois grupos e continuou com os exercícios. Dessa vez, quando Sun Tzu repetiu as ordens, ninguém ousou rir e os exercícios militares foram realizados de acordo com as instruções. Mas o rei estava tão deprimido com a morte das concubinas preferidas que perdera o interesse pela demonstração do filósofo. E Sun Tzu o alertou: “Vossa Majestade aprecia as palavras, mas não tem a coragem necessária para colocá-las em prática”. Felizmente, os leitores não aplicarão esse exemplo de modo literal. O objetivo deste artigo não é reproduzir o texto de Sun Tzu, mas sim interpretá-lo à luz do gerenciamento
moderno e encontrar mecanismos para solucionar problemas atuais. Por isso, termos militares como “exército”, “terreno”, “inimigo” e “comandante”, por exemplo, são substituídos por palavras do mundo dos negócios, como “empresa”, “ambiente”, “concorrência” e “líder”.
HOJE, O MUNDO EM MUDANÇA
O sucesso de uma empresa, assim como o sucesso militar, depende de quatro condições, de acordo com Sun Tzu: objetivo comum, reação ao ambiente, liderança capaz e fluxo de informação eficiente.
Objetivo comum
“Uma empresa na qual os líderes e os funcionários se unam em torno de um objetivo será bem-sucedida”, pode-se afirmar, a partir dos ensinamentos do filósofo-consultor. Portanto, a maior responsabilidade do líder é unificar a empresa em torno de um objetivo comum. Isso significa que os pensamentos e realizações de cada integrante de umaorganização devem estar alinhados com os objetivos estabelecidos pelo líder. Nesse sentido, líderes hábeis podem exercer um controle bastante sutil sobre toda a companhia, como se estivessem conduzindo cada pessoa pela mão. O que podemos fazer para obter esse tipo de alinhamento? Este é basicamente resultado do exemplo dado pelo líder. Uma conduta exemplar deriva de um caráter nobre e de um comportamento condizente. Em conseqüência, os líderes são capazes de criar e de manter a harmonia em suas empresas. A harmonia na organização e o caráter exemplar do líder são os dois lados da mesma moeda (veja gráfico 1).
Quando a autoridade dos líderes é realmente respeitada, fica mais fácil estabelecer um relacionamento harmonioso entre a liderança e os funcionários. A autoridade dos comandantes não decorre da posição que ocupam, mas sim da nobreza de seu caráter e do exemplo que dão. É dever dos líderes garantir a harmonia dentro da empresa. Para tanto, eles devem evitar os conflitos internos, estimular a ordem e a disciplina e representar um modelo a ser seguido. Sem essas medidas, os líderes não conseguem ganhar o respeito dos integrantes da empresa. Na China antiga, acreditava-se que as dinastias que não conseguiram manter a paz –ou harmonia– e enfrentaram levantes freqüentes haviam perdido a “ajuda celestial”. Ao contrário do sistema ocidental, no qual a legitimidade dos governantes está associada a uma tradição democrática, os chineses atribuíam o poder terreno ao poder divino. Assim, uma sociedade caótica indicava a retirada do apoio superior. Essa idéia de manutenção da estabilidade social ainda tem muita importância na China atual. Em termos gerais, os chineses buscam a harmonia e tentam eliminar os conflitos das organizações. Se esse segundo objetivo não for possível, então se finge que nada acontece. Nas empresas chinesas raramente os conflitos são abordados abertamente e, quando eles
existem, tendem a ser varridos para baixo do tapete. A harmonia social –ou a impressão de que ela existe– é crucial na cultura chinesa. Podemos abordar o conceito de harmonia de dois modos distintos. Por um lado, harmonia significa uniformidade de idéias e de comportamento. Por outro, equivale à mistura de conceitos e opiniões diferentes. O conceito de harmonia fértil está relacionado com a segunda definição: é impossível criar uma música com um único tom, mesmo que este seja repetido milhares de vezes. Para compor uma música, precisamos misturar os sons de instrumentos diferentes, assim como a elaboração de um prato saboroso exige a combinação de ingredientes variados. A harmonia sobre a qual estamos falando pertence ao segundo grupo. Os líderes devem ser capazes de atrair pessoas diferentes, com opiniões e experiências distintas e uni-las para a realização de um objetivo comum, condição necessária para o sucesso. Bons comandantes sabem respeitar a diversidade e são capazes de coordenar pessoas com idéias e conceitos díspares, estimulando- as a trabalhar por uma mesma meta e alcançando a unidade num ambiente diversificado.
Reação ao ambiente
“Assim como a água corre de acordo com o terreno, uma empresa deve modificar seus métodos de atuação de acordo com a concorrência.” Prestar atenção na empresa propriamente dita e na criação de um objetivo comum é o que chamamos de foco interno, mas os líderes também precisam estar atentos ao ambiente exterior –foco externo. O sucesso ou o fracasso de uma empresa depende muito da qualidade das decisões dos líderes, e por isso
é essencial que elas sejam tomadas a partir de uma percepção clara do ambiente externo. Não existe uma receita para o sucesso, sobretudo num ambiente dinâmico, cujas condições estão em constante transformação. Medidas bem-sucedidas no passado talvez não surtam resultado agora, e por isso cada situação exige uma abordagem específica na hora de decidir. Os líderes devem ter habilidade para inovar constantemente e conseguir tomar as
decisões corretas em novas situações. Essa é a qualidade de um julgamento justo (veja gráfico 2).
Cada empresa tem suas próprias vantagens competitivas e uma posição estratégica única, mas utilizar esses atributos pode ser uma tarefa difícil. Entre as vantagens competitivas estão ativos intangíveis como a confiança no líder, o comprometimento dos funcionários com a empresa, a consciência dos líderes em relação às oportunidades disponíveis no macroambiente e a flexibilidade na hora de enfrentar mudanças. Já a posição estratégica reúne elementos tangíveis como a consistência econômica e a qualidade dos ativos. Líderes capazes sabem usar as vantagens competitivas e a posição estratégica de suas empresas em consonância com as condições do mercado. Ao mesmo tempo, esses atributos podem não durar para sempre; sua importância vai variar de acordo com as condições ambientais. Por isso, devemos ajustar a empresa às novas situações que surgirem. Cabe aos líderes criar empresas flexíveis e reativas de modo a usar as vantagens competitivas existentes do melhor modo possível.
Liderança capaz
“O líder constitui o núcleo da empresa. Com um comandante capaz, uma empresa tem todas as possibilidades de obter sucesso. Sem ele, está fadada ao caos.” A liderança se origina da nobreza do caráter, e existem cinco virtudes que um líder deve cultivar para superar as fraquezas, que também são cinco (veja gráfico 3, na página anterior). Comecemos pelas fraquezas, que são:
1) imprudência;
2) insegurança;
3) volatilidade;
4) sensibilidade excessiva a críticas;
5) leniência. (lentidão)
Todas essas fraquezas afetam o processo de tomada de decisão de um líder e, por isso, atingem o desempenho da empresa. Como já alertamos, sucessos do passado não garantem êxitos futuros. A imprudência envolve uma decisão tomada a partir de uma avaliação incompleta. A insegurança resulta na indecisão, o que torna as pessoas temerosas diante de mudanças. A volatilidade afeta o relacionamento com os subordinados: se um líder não consegue se controlar, como espera ganhar o respeito dos outros? Comandantes incapazes de conter os próprios ímpetos transmitem aos outros apenas a própria incompetência. Do mesmo modo, a sensibilidade excessiva a críticas constitui outra barreira ao processo de aperfeiçoamento pessoal. Se não estamos dispostos a ouvir opiniões alheias, perdemos oportunidades de aprender e de melhorar. Alguns funcionários podem até esconder problemas dos superiores por medo de irritá-los. A última fraqueza, a leniência, está relacionada com o sentimentalismo e se materializa no envolvimento indevido do líder com problemas pessoais dos subalternos. Quando misturam suas emoções pessoais com a compreensão dos problemas e toleram comportamentos inadequados, os líderes passam uma mensagem errônea. Nessa situação, algumas pessoas podem tirar proveito da fraqueza do superior, enquanto outras irão julgar-se prejudicadas. A leniência prejudica a eficiência da empresa, uma vez que os colaboradores se comportam como crianças mimadas. Os líderes devem evitar a familiaridade excessiva e o envolvimento com questões pessoais dos funcionários. Devem manter uma distância adequada de seus comandados, sendo ao mesmo tempo maduros, calmos e justos. Paralelamente às cinco fraquezas que devem ser evitadas, existem cinco virtudes essenciais:
1) integridade;
2) coragem;
3) gentileza;
4) disciplina;
5) sabedoria.
A integridade envolve a coerência entre as palavras e as ações. Pessoas íntegras conseguem conquistar a confiança alheia, desde que cumpram as promessas –e a confiança constitui a base da autoridade do líder. A coragem também é essencial para tomar decisões em momentos críticos. Essas decisões devem ser ao mesmo tempo firmes e consistentes. Os líderes vencem as batalhas antes mesmo do início do conflito. No que se refere à gentileza, é preciso que os comandantes tenham em mente o bem estar de cada integrante da organização e saibam respeitar seu valor. Igualmente importante é a disciplina: antes de gerenciar outras pessoas, é preciso auto disciplinar-se. Os líderesdevem constituir um exemplo quanto à observância às normas da empresa e só então poderão exigir que os outros o sigam. Líderes capazes não podem querer ganhar apenas a gratidão dos demais; devem também manter a ordem. A combinação de gentileza com disciplina é o que garante a lealdade dos funcionários aos comandantes, sem esquecer o papel exercido pela conduta exemplar do líder. Finalmente (e talvez este seja o item mais importante de todos) os líderes precisam ser sábios. Líderes sábios conseguem avaliar problemas de modo sistemático e são capazes de planejar suas ações a partir de uma compreensão clara do ambiente, decorrente da análise cuidadosa dos pontos fracos e fortes da empresa. Líderes sábios devem ser flexíveis e não seguir as regras convencionais, devem tomar atitudes sempre que necessário. Em vez de se oporem às mudanças, eles as estimulam como maneira de promover o progresso e o desenvolvimento da empresa. Nesse sentido, sabedoria também implica a capacidade de identificar as condições de uma situação específica e conseguir prever os resultados de determinada ação. O ambiente externo é o resultado de um processo dinâmico com diversos elementos independentes em interação. Assim, uma decisão tomada para solucionar um problema específico da empresa pode ter efeitos sobre outras partes da organização. Portanto, podemos dizer que a verdadeira sabedoria envolve a combinação do julgamento correto com o senso de oportunidade. As decisões dos líderes assumem importância crítica para o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Cultivar essas cinco qualidades como base da liderança não é algo externo ao profissional, mas sim um processo interior. A liderança se origina dentro da pessoa, e não da existência de habilidades especiais. Líderes capazes são como um tesouro para as empresas.
Fluxo de informação eficiente
“Para uma empresa bem organizada, gerenciar muitas pessoas é o mesmo que gerenciar um pequeno grupo.” Uma boa organização deve contar com um sistema de controle adequado, canais de comunicação claros, alocação precisa de recursos e executivos de talento. O último item é essencial porque o fator determinante do progresso está menos relacionado com vantagens competitivas da empresa e mais com as pessoas que a constituem –e que, portanto, podem extrair o máximo dessas vantagens competitivas. Um ponto crítico do gerenciamento de pessoas é um sistema justo de recompensas e punições. Quando as recompensas são generosas demais, só se pode concluir que a empresa tem muitos problemas. Do mesmo modo, se houver punições em excesso, é sinal de que a empresa não tem um objetivo comum. A justiça e a eqüidade são muito importantes para a tomada de decisões sobre transferências internas e promoções de colaboradores. Finalmente, o treinamento adequado exerce papel essencial para o uso correto do capital humano. O fluxo de informação de uma empresa tem duas características. Primeiro, deve concentrar-se na busca e transmissão da informação. Segundo, deve ser capaz de adaptar-se às condições mutantes do ambiente. Só assim uma empresa consegue sobreviver em um ambiente competitivo e em transformação constante. Decisões tomadas no passado não são bom guia para o futuro. A vantagem competitiva mais crítica para uma empresa é sua capacidade de se reinventar constantemente.
EM RESUMO...
O segredo do sucesso, tanto há 2.500 anos como hoje, reside na conquista da união em torno de um objetivo comum, com um líder que respeite a diversidade dos indivíduos e se empenhe em criar um ambiente de trabalho harmonioso sem se descuidar do ambiente externo, que conte sempre com novas informações e atue a fim de se adaptar às condições em transformação. Para isso, é preciso líderes de caráter nobre e exemplar (veja quadro abaixo). O líder desempenha papel importante nesse modelo. Um ditado chinês diz: “Um soldado incompetente é um problema individual, mas um general incompetente é um problema de todo o exército”. Os líderes devem ser um exemplo para toda a empresa. Sua autoridade deriva da nobreza de seu caráter. A liderança pode ser desenvolvida por meio do esforço pessoal. Como? Em contraste com a visão ocidental de liderança, na qual o líder se situa no alto da organização e esta o serve, nesse modelo o líder ocupa o centro da empresa e é ele quem a serve.
© Business Strategy Review
Juan Antonio Fernández é professor
de administração de empresas da
China Europe International Business
School, sediada em Xangai, China.
1. Analise a frase: “Se os regulamentos não estiverem claros e as ordens não forem totalmente compreendidas, o erro é do comandante.”
No contexto empresarial quem é o comandante?Vocês acham que o comandante deve passar as ordens a todos da empresa ou apenas a algumas pessoas?Quem seriam essas pessoas?
2. Analise a frase: “Se as regras estão devidamente esclarecidas, mas ninguém as segue, a culpa é dos líderes.”
No contexto empresarial, quem seriam esses líderes?Qual deve ser seu papel e como estas regras deveriam ser passadas aos demais funcionários da empresa?
3. Quem define o “objetivo em comum” e como ele deve ser divulgado na empresa?
4. Quais as formas ou ferramentas que podemos usar para perceber o ambiente (interno e externo)?
5. Um líder possui fraquezas que devem ser superadas pelas virtudes. Você acredita que estas virtudes nascem com o líder ou necessitam ser aprendidas? O que fazer quando as fraquezas aparecem mais do que suas virtudes? Como a equipe reage a um líder fraco?
6. Como deve ser mantido esse fluxo de informações na empresa? Será que todos os funcionários devem ter acesso a todas as informações?
7. O que ficou entendido como estratégia?