Gerenciamento de custo 15 a 24

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
FINANÇAS E GESTÃO COORPORATIVA 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO 
 
 
 
KÁTIA MARISA SOARES DA SILVA DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
JULHO/2009 
 
2 
 
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
FINANÇAS E GESTÃO COORPORATIVA 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO 
 
 
 
Dissertação apresentada à Universidade 
Cândido Mendes, como requisito para 
Obtenção do título de Pós Graduada em 
Finanças e Gestão Coorporativa 
Campo do Conhecimento 
Gestão de Custos 
 
 
Orientador: Profº Luciano Gerard 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2009 
3 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a Deus e a Virgem Maria que me possibilitaram chegar 
aonde cheguei, tendo sabedoria para aproveitar e fazer valer a todas as 
oportunidades que me foram dadas. 
Agradeço a minha família que sempre me apoiou, a começar pelos 
meus amados pais que sempre me ensinaram que o conhecimento e o estudo 
são as mais valiosas armas de um homem. Ao meu marido Eduardo, que 
sempre esteve ao meu lado desde o início da minha vida profissional e 
acadêmica, que sempre me incentivou a prosseguir, mesmo com todos os 
obstáculos encontrados, que sempre me amou e valorizou cada conquista. A 
Maria Eduarda, minha filha, em quem penso cada vez que inicio uma nova 
empreitada, cada vez que avalio se vale a pena todo o tempo que fico longe 
dela, e que me enche de orgulho e alegria. 
Agradeço aos meus amigos que entendem a minha ausência e 
nunca desistem de mim. 
Agradeço à Galvão Engenharia que investe em mim e me 
proporciona uma carreira de sucesso e grande aprendizado, esse 
agradecimento é especial ao meu Diretor de Operações Jorge Paolo Lanzuolo 
que sempre acreditou na minha capacidade e me deu oportunidade de 
desenvolvimento. 
Agradeço a minha amiga e colega de trabalho Fernanda Areas que 
sempre me ajudou muito e me apoiou nos momentos mais difíceis, em quem 
sempre acreditei e por quem torço. 
Agradeço ao meu grupo de estudo que me acompanhou desde o 
inicio e seguiu unido até o final. 
 E não poderia deixar de agradecer ao meu orientador, Professor 
Luciano Gerard, que teve paciência com a minha dificuldade de tempo, que me 
orientou e agregou muito conhecimento nas cadeiras ministradas. 
 
4 
 
RESUMO 
 
Esse trabalho apresenta uma série de reflexões sobre as 
dificuldades detectadas no momento da implantação de um sistema de 
gerenciamento de custos em um projeto. Essas dificuldades, em algumas 
situações, podem ser decorrentes de questões de abrangência conceitual, 
envolvendo desde o conceito de custo e uma visão conceitual a cerca deste, 
até a compreensão das características dos diversos métodos disponíveis. Em 
outras vezes, o que se dá é uma falta de clareza quanto à definição dos 
objetivos a serem lançados com o sistema de custos e à sua correta 
adequação às estratégias da empresa. Por fim, podem ocorrer obstáculos 
internos que surgem no momento da implantação do sistema de custos no 
projeto. 
 
Palavras-chave: custos, sistemas de custos, recursos, sistemas de gestão, 
necessidades gerenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
INTRODUÇÃO 
 
No ambiente competitivo em que as empresas estão inseridas 
atualmente, principalmente, em se tratando de obras, com os BDI’s alinhados a 
nova realidade de mercado, verifica-se um crescimento e valorização da 
importância de uma adequada gestão de custos, objetivando a manutenção de 
sua sustentação competitiva no mercado. 
Para ser bem sucedida nesse aspecto, a empresa deve implantar 
em seu ambiente operacional uma tecnologia de gestão compatível com suas 
necessidades gerenciais de controle de custo, de avaliação de resultados, de 
análise de margem de contribuição, de tomada de decisões de mudanças em 
processos executivos, de avaliação dos benefícios da utilização de tecnologias 
avançadas de produção e de apoio ao planejamento estratégico da empresa. 
As dificuldades normalmente encontradas referem-se aos aspectos 
conceituais e culturais de cada empresa. Maior ainda será esta dificuldade em 
caso de consórcios, onde duas ou mais empresas trabalham com um único 
objetivo, porém com conceitos e culturas tão distintos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
SUMÁRIO 
 
CAPÍTULO I 
A EMPRESA DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 07 
 
CAPÍTULO II 
O PROJETO 15 
 
CAPÍTULO III 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO 20 
 
CAPÍTULO IV 
ESTUDO DE CASO 43 
 
CONCLUSÃO 47 
 
BIBLIOGRAFIA 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
CAPÍTULO I 
 
A EMPRESA DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 
 
A empresa adotada como fonte de estudo para o desenvolvimento 
desta monografia é uma sociedade anônima de capital fechado com sede na 
cidade de São Paulo e operações em diversos estados do Brasil. Fundada em 
1º de fevereiro de 1996, posiciona-se entre as dez maiores empresas do 
segmento de engenharia e construção. O foco prioritário de sua atuação está 
no gerenciamento da implementação de projetos de infra-estrutura para 
clientes da iniciativa privada e do setor público. 
Ao longo dos anos, a empresa desenvolveu expertise em diversas 
áreas, com destaque para os setores de óleo e gás, de energia elétrica, de 
infra-estrutura rodoviária, aeroviária, portuária e ferroviária, de saneamento e 
de construção industrial. Em 2007, esteve envolvida na execução de 58 obras 
e projetos em oito estados. 
Para fortalecer a prospecção de novos negócios em regiões e 
segmentos estratégicos e a oferta cada vez mais qualificada de serviços, 
concentra sua atuação em seis unidades de negócios, que se apresentam 
nomeadas por ramos de especialização e localização geográfica. 
As unidades com atuação em segmentos específicos são as 
seguintes: Óleo e Gás, Energia e Equipamentos. Outras três designam vínculo 
com mercados regionais. 
 São unidades de negócios Sudeste (ex-Unidade São Paulo), 
Nordeste e Centro-Minas (ex-Unidade Minas Gerais). Desde o ano passado, a 
empresa conta também com um escritório em Brasília, constituído para 
coordenar o relacionamento comercial, operacional e institucional com órgãos 
de administração pública federal. 
Como organização integrada à vida brasileira, busca manter uma 
interação ética e produtiva com os segmentos econômicos, o poder público, a 
8 
 
concorrência e a comunidade. Como conseqüência, procura estabelecer 
parcerias com organismos setoriais e instituições representativas da sociedade. 
A seguir: 
Figura 1. estrutura organizacional da empresa: 
 
 
A unidade de negócio responsável pela área de Construção e 
Montagem é a Unidade de Óleo e Gás, onde esta unidade tem toda a 
autonomia de prospecção do negócio e a fechamento dos contratos e 
execução dos projetos. 
9 
 
A estrutura organizacional desta unidade é semelhante a estrutura 
principal da sua Matriz. 
 
A seguir: 
Figura 2. setores e suas responsabilidades: 
 
 
Diretor Regional RJ - Offshore
Analista de RH
Recrutamento e Seleção
Assistente de RH
Coordenadora de RH Coordenador de SSMQ
Analista Financeiro
Analista Financeiro
Analista Fiscal
Supervisora Financeiro
Analista de Pessoal
Encarregado de DP
Assistente TI
Analista de TI Trainee ADM
Secretária Diretoria
Gerência Administrativa Financeira
Eng. ADM Contratual
Controller
Eng. ADM Contratual
Eng. ADM Contratual/CustosTrainee Eng.Civil
Est. Eng. Mecânica
Gerente ADM Contratual
Engenheiro de Orçamentos
Tec. Planejamento
Engenheiro de Orçamentos
Assistente ADM
Gerência Comercial Novos Negócios
Comercial/Orçamentos
Diretoria Comercial
Gerência Operacional
Obras
Diretoria Operacional
Assistente ADM
Supervisor de Suprimentos
Diretor Regional RJ - Óleo e Gás
 
 
Com relação a estrutura de uma obra de construção e montagem, a 
estrutura mínima para a execução de um projeto, contempla as seguintes 
gerências: 
 
10 
 
GERERÊNCIA DE CONTRATO 
- Gestão do Projeto 
GERERÊNCIA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE D ECUSTO 
- Controle de prazos e medições 
- Orçamento e custo 
- Apropriações técnicas de campo 
GERERÊNCIA DE PRODUÇÃO 
- Produção civil em terra 
- Topografia 
- Produção civil em mar 
- Mecânica/ Elétrica 
GERÊNCIA DE QMSR 
- Garantia da qualidade 
- Comunicação social 
- Meio Ambiente 
- Saúde do Trabalho 
- Segurança do trabalho 
- Documentação 
- Ambulância 
- Lancha ambulância 
- Data Book 
GERÊNCIA ADM/FINANCEIRA 
- Contabilidade e financeiro 
- Departamento pessoal/RH 
- Téc. Informação e comunicação 
- Serviços Gerais 
11 
 
- Tranporte em terra e mar 
- Almoxarifado/ controle de estoque 
- Publicidade 
GERÊNCIA DE ENG/PROJETOS 
- Apoio técnico para desenhos 
- Análise de projetos 
- Memoriais descritivos 
- Documentação técnica 
- Arquivo técnico 
GERÊNCIA DE LOGIS/SUPRIMENTO 
- Cotação e controle de contratos 
- Compra de materiais 
- Locação de equipamentos 
- Manutenção e controle de equipamentos 
GERENTE DE ADM CONTRATUAL 
- Atestação Técnica 
- Gestão contratual com o cliente 
- RDO 
- Correspondências enviadas e recebidas 
- Gerenciamento de riscos contratuais 
• - Elaboração de contrato de terceiros 
 
Uma obra de construção e montagem exige perfeita integração entre 
maquinário, infraestrutura e sistemas e, independente de seu ramo de 
atividade, possui muitas particularidades a serem consideradas no projeto 
inicial. 
12 
 
O desenvolvimento de grandes projetos de obras industriais inicia-se 
a partir do conhecimento que o corpo de engenharia e a equipe 
desenvolvedora têm a respeito do processo produtivo e a relação entre 
sistemas e equipamentos envolvidos nesse processo. 
O ponto de partida de empreendimento de construção e montagem é 
o projeto básico, no qual se detalha a tecnologia a ser empregada, definem-se 
os equipamentos e necessidades de consumo de utilidades tais como energia 
elétrica, água, vapor e outras facilidades, além de envolver estudos de 
viabilidade econômica, social, de mercado e a tecnologia que a atividade da 
empresa exige. Só então é possível partir para a identificação de aspectos 
como impactos aos meios biótico, econômico, social e atmosférico, aquisição 
de equipamentos, projeto de detalhamento, construção e montagem industrial. 
A gestão de implantação deste tipo de empreendimento tem como 
principal função a integração entre o trabalho das equipes de Engenharia, de 
Suprimentos e de Produção. Grandes grupos industriais possuem corpo 
técnico próprio para tais atividades. Outros empreendedores contratam 
externamente esse serviço. 
Geralmente, a implantação de uma obra de construção e montagem 
é dividida em projeto básico, planejamento, projeto de detalhamento, 
suprimentos, produção, pré-operação, testes e operação. Em cada etapa, são 
realizadas a definição do escopo das instalações a serem projetadas, o estudo 
de pontos e diretrizes de projeto e a discussão e definição das premissas junto 
ao cliente. 
Embora cada projeto tenha características particulares, pode-se 
sintetizar as etapas do desenvolvimento desses projetos em: projeto básico, 
planejamento, detalhamento, suprimentos, construção e montagem. 
 
 
 
 
13 
 
1.1 Projeto básico 
É a coleta de todas as informações necessárias, iniciando-se pela 
análise e definição da tecnologia a ser utilizada, do "layout" preliminar das 
instalações, de ocupação dos ambientes a serem construídos. A definição da 
tecnologia é de suma importância para o empreendimento, podendo ser 
nacional ou adquirida no exterior, dependendo do tipo de produto industrial do 
empreendimento. 
Nessa fase, é importante obter o maior número possível de 
informações sobre a obra a ser construída para que o projetista possa entender 
plenamente as necessidades finais do cliente. 
Faz-se o mensuramento da capacidade produtiva da empresa e 
provisionam-se custos inerentes à instalação da indústria e de produção, como 
consumo de recursos naturais, estação de tratamento de água e de efluentes 
industriais, energia entre outros. 
 
1.2 Planejamento e detalhamento 
Neste Setor são detalhadas as atividades desde o projeto até a fase 
final de pré-operação, de forma a abranger e prever os prazos de todas as 
fases envolvidas. 
Em seguida, parte-se para o detalhamento ou projeto executivo, que 
tem como finalidade aprofundar e detalhar as informações do projeto básico de 
maneira a permitir os trabalhos de compra de materiais e equipamentos e os 
serviços de campo de construção e montagem eletromecânica. São realizados 
todos os cálculos de engenharia, determinado o layout final das instalações 
industriais, confirmadas as demandas de energia, água, utilidades, 
comunicações, sistemas de segurança, infraestrutura como drenagem de 
águas pluviais e contaminadas, arruamentos, tratamentos de águas, efluentes 
e outros. 
14 
 
O mais importante nessa fase é a discussão de alternativas de 
projeto e a análise de custos e benefícios para que seja possível indicar a 
melhor forma de construção. 
Também, nessa fase, é realizada a análise de forma mais detalhada 
de interferências construtivas, por vezes encontradas em instalações 
existentes, que devem ser eliminadas para o prosseguimento normal dos 
projetos e construção. 
Ficam determinados os desenhos e memoriais de cálculo e 
descritivos das instalações de forma a definir fisicamente o aspecto construtivo 
e dimensional da obra bem como os tipos mais adequados de materiais e 
técnicas de aplicação e serviços a serem utilizados. 
 
1.3 Suprimentos 
É o responsável pela aquisição de materiais e equipamentos 
necessários ao empreendimento. Entre suas atividades cabe também o 
diligenciamento e a inspeção dos materiais e equipamentos antes de sua 
liberação para utilização nas obras. 
Aqui, novamente, são analisados aspectos como custo e benefício 
das possíveis alternativas de projeto, mas de forma mais específica e pontual. 
 
1.4 Produção 
Essa etapa hoje é entendida como a parte estrutural que 
contempla a terraplanagem, a concretagem, a montagem dos equipamentos, 
tubulações, instalações elétricas e de instrumentação e automação das 
estruturas metálicas. 
Não é difícil imaginar que, à medida que o projeto estiver sendo 
implementado, surgirão inúmeros pontos a serem compatibilizados. 
 
 
15 
 
CAPÍTULO II 
 
O PROJETO 
 
2.1 Definições 
Segundo os conceitos do PMI, descritos no PMBOK: 
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo. 
Projetos ao freqüentemente implementados como um meio de 
executar um plano estratégico da organização. As organizações executam 
trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora possa 
haver uma superposição entre os dois. Serviços continuados e projetos 
possuem muitas características comuns, por exemplo, ambos são: 
- Executados por pessoas 
- Restringidos por recursos limitados 
- Planejados, executadose controlados 
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque 
enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários 
e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas 
características distintas – um projeto pode ser definido em termos de suas 
características distintas – um projeto é um empreendimento temporário como o 
objetivo de criar um produto ou serviço único. 
ü Temporário 
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um 
final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido 
atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não 
poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e 
16 
 
ele for encerrado. Temporário, não significa necessariamente de curta duração; 
muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração 
de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. 
Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, 
serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para 
criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer um 
monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. 
 
ü Produtos, serviços ou resultados exclusivos 
 Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços 
ou resultados. Os projetos podem criar: 
• Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode 
ser um item final ou um item componente 
• Uma capacidade de realizar um serviço, com funções de 
negócios que dão suporte à produção ou à distribuição 
• Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por 
exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que 
pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou não, 
ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade. 
 A singularidade é uma característica importante das entregas de 
um projeto. Por exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram 
construídos, mas cada prédio em particular é único, tem proprietário diferente, 
projeto diferente, construtora diferente, etc. A presença de elementos 
repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. 
 
 
17 
 
ü Elaboração progressiva 
A elaboração progressiva é uma característica de projetos que 
integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva 
significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o 
escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se 
tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um 
entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração 
progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo. 
A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser 
cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, 
particularmente se o projeto for realizado sobre contrato. Quando 
adequadamente definido, o escopo do projeto, o trabalho a ser feito, deve ser 
controlado conforme as especificações do projeto e do produto são 
progressivamente elaboradas. 
 
ü Projetos x Trabalho operacional 
 As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de 
objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou 
operações, embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles 
compartilham muitos das seguintes características: 
• Realizado por pessoas 
• Restringido por recursos limitados 
• Planejado, executado e controlado 
Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as 
operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e 
exclusivos. 
18 
 
Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente 
diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida 
terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o 
negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus 
objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo 
conjunto de objetivos e o trabalho continua. 
Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e 
podem envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua 
duração varia de poucas semanas a vários anos. Os projetos podem envolver 
uma ou várias unidades organizacionais, como joint ventures e parcerias. 
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a: 
 
ü Projetos e planejamento estratégico 
 Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem 
ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. Os 
projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como meio de atingir o plano 
estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por 
funcionários da organização ou um prestador de serviço terceirizado. 
 Os projetos são normalmente autorizados como o resultado de 
uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: 
• Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia 
de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em 
resposta a um problema crônico de falta de gasolina) 
• Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma 
empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso 
para aumentar sua receita) 
19 
 
• Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma 
companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma 
nova subestação para atender a um novo parque industrial) 
• Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de 
software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração 
de vídeos games após o lançamento de um novo equipamento para 
jogos por empresas de produtos eletrônicos) 
• Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas 
autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um 
novo material tóxico). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
CAPÍTULO III 
 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO 
 
O Gerenciamento do Custo do Projeto inclui os processos 
necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento 
aprovado. 
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de custos do projeto 
inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e 
controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do 
orçamento aprovado A Figura 4-1 fornece uma visão geral dos três processos 
abaixo, enquanto a Figura 3-2 fornece uma visão do fluxo de processos desses 
processos e suas entradas e saídas, além de outros processos de área de 
conhecimento relacionados: 
• Planejamento de Recursos – definição de quais recursos 
(pessoas, equipamentos e materiais) e que quantidade de cada deve ser usada 
para executar as atividades do projeto. 
• Estimativa de custos - desenvolvimento de uma estimativa dos 
custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. 
• Orçamentação - agregação dos custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos 
custos. 
• Controle de custos - controle dos fatores que criam as variações 
de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. 
Esses processos interagem entre si e também com processos nas 
outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma 
ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do 
projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e 
também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. 
21 
 
Embora os processos estejam apresentadosaqui como elementos distintos 
com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de 
maneiras não detalhadas aqui. 
O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo 
dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. No 
entanto, o gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o 
efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e 
suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, a limitação 
do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do projeto à custa de 
um aumento nos custos operacionais do cliente. Essa visão mais ampla do 
gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de estimativa de 
custos do ciclo de vida. A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente 
com técnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de decisões e é 
usado para reduzir o custo e o tempo de execução e para melhorar a qualidade 
e o desempenho da entrega do projeto. 
Em muitas áreas de aplicação, a previsão e a análise do 
desempenho financeiro esperado do produto do projeto são realizadas fora do 
projeto. Em outras, como em um projeto de infra-estrutura urbana, o 
gerenciamento de custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando essas 
previsões e análises são incluídas, o gerenciamento de custos do projeto irá 
abordar processos adicionais e diversas técnicas de gerenciamento geral, 
como retomo sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e análise de 
retomo de capital investido. 
O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de 
informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas 
irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos 
diferentes. Por exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando 
a decisão de aquisição é tomada ou lançada, o pedido é colocado, o item é 
enviado e o custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do 
projeto. 
Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor 
escopo, a estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas de forma tão 
22 
 
estreita que são consideradas um único processo, que pode ser realizado por 
uma única pessoa durante um período de tempo relativamente curto. Esses 
processos são apresentados aqui como processos distintos porque as 
ferramentas e as técnicas para cada um deles são diferentes. A capacidade de 
influencia o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse é o motivo 
pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial. 
Embora não esteja mostrado aqui como um processo distinto, o 
trabalho envolvido na execução dos três processos do gerenciamento de custo 
do projeto é parecido de um esforço de planejamento da equipe de 
gerenciamento de projetos. Esse esforço de planejamento faz parte do 
processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um 
plano de gerenciamento de custos que determina o formato e estabelece os 
critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do 
projeto. Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e 
técnicas associadas variam de acordo com a área de aplicação, geralmente 
são selecionados durante a definição do ciclo de vida do projeto e são 
documentados no plano de gerenciamento de custos. 
 
3.1 Estimativa de custos 
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos 
custos dos recursos necessários a implementação das atividades do projeto. 
No custo aproximado, o estimante considera as causas da variação da 
estimativa final para a melhor proposta de gerenciamento do projeto. 
Quando o projeto é realizado sob um contrato, devem ser tomados 
cuidados para distinguir custos estimados de preço. A estimativa dos custos 
envolve elaborar uma avaliação quantitativa dos resultados prováveis (quanto 
custará para a organização o fornecimento do produto ou serviço envolvido)? O 
preço é uma decisão de negócio – quanto à organização cobrará pelo produto 
ou serviço – que usa as estimativas de custo como uma das várias 
considerações. 
23 
 
A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias 
alternativas de custo. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação, 
considera-se amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto 
(design) tem o potencial de redução do custo na fase de produção. O processo 
de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho adicional na 
fase de projeto irá compensar a economia esperada. 
 
Figura 3.1 Visão geral do gerenciamento de custos do projeto 
 
Fonte: PMBOK – Project Manegement Institute 
 
 
 
 
 
 
24 
 
3.2 Fluxograma de processo de gerenciamento de custos de 
projeto 
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos 
em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que 
seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado A Figura 3.2 
fornece uma visão geral dos três processos abaixo, enquanto a Figura 3-4 
fornece uma visão do fluxo de e suas entradas e saídas, além de outros 
processos de área de conhecimento relacionados: 
 
Figura 3.2 Fluxograma de processo de gerenciamento de custos de 
projeto 
 
Fonte: PMBOK – Project Manegement Institute 
25 
 
 
3.3 Entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
 
3.3.1 Entradas para a Estimativa dos Custos 
Estrutura analítica do projeto. A EAP é usada para organizar a 
estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho identificado foi estimado. 
Recursos requeridos. 
Custo unitário de recursos. O indivíduo ou grupo que elabora a 
estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo 
horário de pessoal, custo do volume de material por jarda cúbica) de cada 
recurso para calcular o custo do projeto. Se as taxas não forem conhecidas, as 
mesmas podem ser estimadas. 
Estimativas da duração da atividade. A estimativa da duração da 
atividade afetará as estimativas dos custos de qualquer projeto onde o 
orçamento do projeto inclui subsídios para os custos de financiamento (por 
exemplo, taxas de juros - interest charges). 
Publicações de estimativas. Disponibilizam comercialmente dados 
de estimativa de custo. 
Informações históricas. As informações referentes a diversas 
categorias de recursos estão disponíveis, freqüentemente, em uma ou mais 
das seguintes fontes: 
Arquivos de Projeto: uma ou mais de uma das organizações 
envolvidas no projeto podem ter armazenado em seus arquivos resultados de 
projetos anteriores, os quais, sendo suficientemente detalhados, auxiliarão na 
elaboração da estimativa dos custos. Em algumas áreas de aplicação, os 
membros individuais da equipe podem possuir tais dados armazenados. 
Base de Dados Comercial para a Estimativa dos Custos: 
informações históricas, usualmente, estão disponíveis comercialmente. 
26 
 
Conhecimento da Equipe de Projeto: os membros individuais da 
equipe de projeto podem lembrar-se de estimativas ou dados reais anteriores. 
Embora essas lembranças possam ser úteis, geralmente são menos confiáveis 
do que os resultados documentados. 
Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de 
codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras 
para o seu sistema geral de contabilidade. As estimativas do custo do projeto 
devem ser alocadas na categoria contábil correta. 
Riscos. A equipe do projeto identifica informações de riscos, quando 
produz estimativas que podem ter um significativo impacto no custo, sejam elas 
uma ameaça ou uma oportunidade. A equipe considera o tamanho daconseqüência do risco na estimativa de custo para cada atividade. 
 
3.3.2 Técnicas e Ferramentas para a Estimativa dos Custos 
Estimativas por analogias. Nas estimativas por analogia, também 
chamadas de estimativas top-down, usam-se os custos reais de projetos 
anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. 
É freqüentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando 
existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por 
exemplo, nas fases iniciais). As estimativas análogas são uma forma de 
avaliação especializada. 
As estimativas por analogia são geralmente menos dispendiosas 
que outras técnicas, mas, também, freqüentemente menos precisas. São mais 
confiáveis quando (a) os projetos anteriores são semelhantes de fato e não 
apenas na aparência (b) os indivíduos ou grupos que estão preparando as 
estimativas possuem a experiência ou perícia necessária. 
Modelo paramétrico. No modelo paramétrico utilizam-se 
características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever 
os custos do projeto. 
27 
 
Tanto o custo quanto à precisão do modelo paramétrico variam 
amplamente. Serão provavelmente mais realistas quando (a) as informações 
históricas utilizadas no desenvolvimento forem precisas, (b) os parâmetros 
usados no modelo forem prontamente quantificáveis, e (c) o modelo for 
escalonável (por exemplo, quando ele funcionar bem tanto para grandes 
projetos quanto para projetos menores). 
Estimativas de baixo para cima (Bottom-up). Esta técnica envolve 
estimar o custo individual das atividades ou dos pacotes de trabalho, depois 
sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto. 
O custo e a precisão das estimativas de baixo para cima são 
direcionados pelo tamanho e complexidade das atividades individuais ou dos 
pacotes de trabalho: atividades mais detalhados de trabalho aumentam tanto o 
custo quanto à precisão de uma estimativa. A equipe de gerência do projeto 
deve pesar o aumento da precisão contra o custo adicional. 
Ferramentas computadorizadas. As ferramentas computadorizadas, 
tais como softwares de gerência de projeto, planilhas (spreadsheets) e 
ferramentas de simulação/estatística, são amplamente utilizadas no apoio à 
estimativa dos custos. 
Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas 
anteriormente e, portanto, agilizar as considerações de muitas alternativas de 
custo. 
 
3.3.2.1 Estimativa análoga 
Fazer uma estimativa de custos análoga significa usar o custo real 
dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do 
projeto atual. A estimativa de custos análoga é freqüentemente usada para 
estimar custos quando existe uma quantidade limitada de informações 
detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais). A estimativa de 
custos análoga usa uma opinião especializada. 
28 
 
A estimativa de custos análoga geralmente custa menos que outras 
técnicas, mas também em geral é menos precisa. Ela é mais confiável quando 
os projetos anteriores são verdadeiramente, e não apenas aparentemente, 
semelhantes e as pessoas ou grupos que preparam as estimativas possuem a 
especialização necessária. 
 
3.3.2.2 Valores de custo de recursos 
A pessoa que determina os valores ou o grupo que prepara as 
estimativas deve conhecer os valores de custo unitário, como o custo de um 
funcionário por hora e o custo do material a granel por metro cúbico, para cada 
recurso a fim de estimar os custos das atividades do cronograma. Coleta de 
cotações é um método de obtenção de valores. Para produtos, serviços ou 
resultados a serem obtidos sob contrato, é possível incluir os valores padrão 
com fatores de reajuste no contrato. A obtenção de dados a partir de bancos de 
dados comerciais e listas de preços de fornecedores publicadas é outra fonte 
de valores de custo. Se os valores reais não forem conhecidos, será 
necessário estimar os próprios valores. 
 
3.3.2.3 Estimativa "bottom-up" 
Esta técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes de trabalho 
individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo 
de detalhes. Esses custos detalhados são, então, sumarizados, ou seja, os 
detalhes são "recolhidos", restando apenas os níveis mais altos para fins de 
distribuição de informações e acompanhamento. O custo e a exatidão da 
estimativa de custos "bottom-up" normalmente são motivados pelo tamanho e 
pela complexidade da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho 
individual. Em geral, as atividades com menor esforço associado aumentam a 
exatidão das estimativas de custos da atividade do cronograma. 
 
 
29 
 
3.3.2.4 Estimativa paramétrica 
A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação 
estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros 
quadrados em construção, linhas de código em desenvolvimento de software, 
horas de mão-de-obra necessárias) para calcular uma estimativa de custos 
para um recurso de uma atividade do cronograma. Esta técnica pode produzir 
níveis mais altos de exatidão dependendo da sofisticação e também da 
quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes incorporados ao 
modelo. Um exemplo relacionado ao custo envolve multiplicar a quantidade 
planejada de trabalho a ser realizado pelo custo histórico por unidade para 
obter o custo estimado. 
 
3.3.2.5 Software de gerenciamento de projetos 
Softwares de gerenciamento de projetos, como aplicativos de 
software para estimativa de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas 
estatísticas e de simulação, são amplamente usados para auxiliar na estimativa 
de custos. Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas técnicas de 
estimativa de custos e, portanto, facilitar uma análise rápida de diversas 
alternativas de estimativa de custos. 
 
3.3.2.6 Análise de proposta de fornecedor 
Outros métodos de estimativa de custos incluem a análise de proposta 
de fornecedor e uma análise de quanto o projeto deve custar. Em casos em 
que os projetos foram obtidos através de processos competitivos, a equipe do 
projeto talvez precise realizar um trabalho adicional de estimativa de custos 
para examinar o preço de entregas individuais e obter um custo que dê suporte 
ao custo final total do projeto. 
 
 
30 
 
3.3.2.7 Análise das reservas 
Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, também 
denominadas provisões para contingências, como em várias estimativas de 
custos da atividade do cronograma. Isso traz o problema de exagerar 
potencialmente a estimativa de custos da atividade do cronograma. As 
reservas para contingências são custos estimados que devem ser usados a 
critério do gerente de projetos para lidar com eventos antecipados mas não 
garantidos. Esses eventos são "desconhecidos conhecidos" e fazem parte de 
escopo de projeto e das linhas de base dos custos. 
Uma opção para gerenciar as reservas para contingências dos 
custos é agregar a reserva para contingências dos de custos da atividade do 
cronograma de um grupo de atividades relacionadas em uma única reserva 
para contingências que é atribuída a uma atividade do cronograma. Essa 
atividade do cronograma pode ser uma atividade com duração nula que é 
colocada no caminho de rede daquele grupo de atividades do cronograma e é 
usada para manter a reserva para contingências dos custos. Um exemplo 
dessa solução para gerenciar as reservas para contingências dos custos é 
atribuí-Ias no nível de pacote de trabalho a uma atividade com duração nula, 
que se estende do início ao fim da sub-rede do pacote de trabalho. Conforme 
as atividadesdo cronograma se desenvolvem, é possível ajustar a reserva para 
contingências, conforme medida pelo consumo de recursos das atividades do 
cronograma com duração não-nula. Como resultado, as variações de custos 
das atividades do grupo de atividades do cronograma relacionado são mais 
exatas, pois se baseiam nas estimativas de custos que não são pessimistas. 
Alternativamente, a atividade do cronograma pode ser uma atividade 
buffer no método da cadeia crítica e é intencionalmente colocada diretamente 
no final do caminho de rede desse grupo de atividades do cronograma. 
Conforme as atividades do cronograma se desenvolvem, é possível ajustar a 
reserva para contingências, conforme medida pelo consumo de recursos das 
atividades não-buffer do cronograma. Como resultado, as variações de custos 
das atividades do grupo de atividades do cronograma relacionado são mais 
exatas, pois se baseiam nas estimativas de custos que não são pessimistas. 
31 
 
 
3.3.2.8 Custo da qualidade 
O custo da qualidade também pode ser usado para preparar a 
estimativa de custos da atividade do cronograma. 
 
3.3.2.9 Estimativas de custos da atividade 
Uma estimativa de custos da atividade é uma avaliação quantitativa 
dos custos prováveis dos recursos necessários para terminar as atividades do 
cronograma. Este tipo de estimativa pode ser apresentado na forma 
sumarizada ou detalhada. Os custos são estimados para todos os recursos 
aplicados à estimativa de custos da atividade. 
Isso inclui, mas não se limita a mão-de-obra, materiais, 
equipamentos, serviços, instalações, tecnologia da informação e categorias 
especiais como uma provisão para inflação ou uma reserva para contingências 
dos custos. 
 
3.3.2.10 Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da 
atividade 
A quantidade e o tipo dos detalhes adicionais que dão suporte à 
estimativa de custos da atividade do cronograma variam de acordo com a área 
de aplicação. Independentemente do nível de detalhes, a documentação de 
apoio deve fornecer uma imagem clara, profissional e completa do que originou 
a estimativa de custos. 
Os detalhes que dão suporte às estimativas de custos da atividade 
devem incluir: 
• Descrição do escopo do trabalho do projeto da atividade do 
cronograma 
• Documentação da base para a estimativa (ou seja, como ela foi 
desenvolvida) 
32 
 
• Documentação de quaisquer premissas feitas 
• Documentação de quaisquer restrições 
• Indicação do intervalo de estimativas possíveis (por exemplo, 
$10.000 (-10% / +15%) para indicar que o item deve custar entre $9.000 e 
$11.500). 
 
3.3.2.11 Mudanças solicitadas 
O processo Estimativa de custos pode gerar mudanças solicitadas 
que podem afetar o plano de gerenciamento de custos, recursos necessários 
para a atividade e outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. 
As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo 
processo Controle integrado de mudanças. 
 
3.3.2.12 Plano de gerenciamento de custos (atualizações) 
Se as solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo 
Estimativa de custos, o componente plano de gerenciamento de custos do 
plano de gerenciamento do projeto será atualizado se essas mudanças 
aprovadas afetarem o gerenciamento dos custos. 
 
3.3.2.13 Orçamentação 
A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de 
atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer 
uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do 
projeto. A declaração do escopo do projeto fornece o orçamento sumarizado. 
No entanto, as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote 
de trabalho são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e 
da autorização do trabalho. 
 
 
33 
 
 Figura 3.3 Estimativa de custos. Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
 
 
Fonte: PMBOK – Project Manegement Institute 
 
3.4. Saídas da Estimativa dos Custos 
 As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis 
custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades. 
Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas. 
Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão 
empenhados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado a mão-de-obra, 
materiais, suprimentos e categorias especiais tais como inflação ou reserva de 
custo. 
As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades 
monetárias (dólar, euros, yen, etc.) para facilitar comparações tanto dentro ou 
fora dos projetos. Em alguns casos, o estimador pode usar unidades de 
medidas para estimar custo, tais como dias, junto com custo estimados, 
geralmente as estimativas de custo incluem considerações apropriadas ao 
plano de resposta ao risco, assim como planos de contingências para facilitar o 
controle apropriado da gerência. 
As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos 
ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais 
disponíveis. Em algumas áreas de aplicação, existem orientações (guidelines) 
de quando tais refinamentos devem ser feitos e qual o grau de precisão 
esperado. Por exemplo, a “(AACE) Association for the Advancement of Cost 
34 
 
Engineering International” identificou cinco tipos de estimativas para os custos 
de construção durante a engenharia: ordem de grandeza (order of magnitude), 
conceitual, preliminar, definitiva e controle. Detalhes de suporte. Os detalhes de 
suporte, no que se refere à estimativa de custos, incluem: 
 
3.4.1 Orçamentação: Entradas 
 
3.4.1.1 Declaração do escopo do projeto 
As limitações periódicas formais dos gastos de recursos financeiros 
do projeto podem ser fornecidas no termo de abertura do projeto ou no 
contrato. Essas restrições de recursos financeiros se refletem na declaração do 
escopo do projeto e podem ser causadas por autorizações anuais de 
financiamento pela organização do comprador ou por outras entidades como 
agências governamentais. 
 
3.4.1.2 Estrutura analítica do projeto 
A estrutura analítica do projeto (EAP) fornece a relação entre todos 
os componentes do projeto e as entregas do projeto. 
 
3.4.1.3 Dicionário da EAP 
O dicionário da EAP e as declarações do trabalho detalhadas 
relacionadas fornecem uma identificação das entregas e uma descrição do 
trabalho em cada componente da EAP necessário para produzir cada entrega. 
 
3.4.1.4 Estimativas de custos da atividade 
As estimativas de custos de cada atividade do cronograma dentro de 
um pacote de trabalho são agregadas para que seja obtida uma estimativa de 
custos para cada pacote de trabalho. 
35 
 
 
3.4.1.5 Cronograma do projeto 
O cronograma do projeto inclui as datas de início e de término 
planejadas para atividades do cronograma, marcos do cronograma, pacotes de 
trabalho, pacotes de planejamento e contas de controle do projeto. Essas 
informações são usadas para agregar custos aos períodos do calendário 
quando os custos são planejados para ocorrer. 
 
3.4.1.6 Contrato 
Informações do contrato relacionadas a quais produtos, serviços ou 
resultados foram comprados e seus custos são usadas no desenvolvimento 
do orçamento. 
 
3.4.1.7 Plano de gerenciamento de custos 
O componente plano de gerenciamento de custos do plano de 
gerenciamento do projeto e outros planos auxiliares são considerados durante 
a orçamentação. 
 
3.4.1.8 Agregação de custos 
As estimativas de custos da atividade do cronograma são agregadas 
por pacotes de trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do 
pacote de trabalho são então agregadas para os níveismais altos de 
componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o 
projeto. 
 
3.4.1.9 Análise das reservas 
A análise das reservas estabelece as reservas para contingências, 
como a reserva para contingências de gerenciamento, que são provisões para 
36 
 
mudanças não planejadas, mas potencialmente necessárias. Essas mudanças 
podem resultar de riscos identificados no registro de riscos. 
As reservas para contingências de gerenciamento são orçamentos 
reservados para mudanças não planejadas, mas potencialmente necessárias 
no escopo e nos custos do projeto. Elas são "desconhecidas " e o gerente de 
projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva. 
As reservas para contingências de gerenciamento não fazem parte da linha de 
base dos custos do projeto, mas estão incluídas no orçamento do projeto. Elas 
não são distribuídas como um orçamento e, portanto, não fazem parte dos 
cálculos do valor agregado. 
 
3.4.1.10 Estimativa paramétrica 
A técnica da estimativa paramétrica envolve o uso de características 
do projeto (parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos totais 
do projeto. Os modelos podem ser simples (por exemplo, a construção de uma 
residência custará uma determinada quantia por metro quadrado de área útil) 
ou complexas (por exemplo, um modelo de custos de desenvolvimento de 
software usa treze fatores de ajuste separados, sendo que cada um deles 
possui de cinco a sete pontos). 
Tanto os custos quanto a exatidão dos modelos paramétricos variam 
amplamente. Existe maior probabilidade de que eles sejam confiáveis quando: 
• As informações históricas usadas para desenvolver o modelo são 
precisas 
• Os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis 
• O modelo é escalável, no sentido de que funciona tanto para um 
projeto grande quanto para um pequeno. 
 
 
 
37 
 
3.4.1.11 Reconciliação dos limites de financiamento 
Grandes variações nos gastos periódicos de recursos financeiros 
são geralmente indesejáveis para as operações da organização. Portanto, os 
gastos de recursos financeiros são reconciliados com os limites de 
financiamento definidos pelo cliente ou pela organização executora no 
desembolso de fundos para o projeto. A reconciliação exigirá que os 
cronogramas do trabalho sejam ajustados para nivelar ou regular essas 
despesas, o que será realizado colocando restrições de data imposta para 
alguns pacotes de trabalho, marcos do cronograma ou componentes da EAP 
no cronograma do projeto. As alterações nos cronogramas podem afetar a 
alocação de recursos. Se os recursos financeiros forem usados como um 
recurso limitante no processo Desenvolvimento do cronograma, o processo 
será repetido usando as novas restrições de data imposta. O produto final 
dessas iterações de planejamento é uma linha de base dos custos. 
 
3.4.1.12 Linha de base dos custos 
A linha de base dos custos é um orçamento dividido em fases usado 
como base em relação à qual será medido, monitorado e controlado o 
desempenho de custos geral no projeto. Ela é desenvolvida somando-se os 
custos estimados por período e geralmente é exibida na forma de uma curva S, 
conforme ilustrado na Figura 4-5. A linha de base dos custos é um componente 
do plano de gerenciamento do projeto. 
Muitos projetos, especialmente os grandes, possuem várias linhas 
de base dos custos e dos recursos e linhas de base de produção de 
consumíveis (por exemplo, metros cúbicos de concreto por dia) para medir os 
diferentes aspectos do desempenho do projeto. Por exemplo, a gerência pode 
exigir que o gerente de projetos acompanhe os custos internos (mão-de-obra) 
separadamente dos custos externos (empreiteiros e materiais de construção) 
ou das horas de mão-de-obra totais. 
 
38 
 
3.4.1.13 Necessidade de financiamento do projeto 
A necessidade de financiamento, total e periódica (por exemplo, 
anual ou trimestral), é derivada da linha de base dos custos e pode-se definir 
que ela tenha um excesso, geralmente uma margem, para prever um início 
mais acelerado ou estouros nos custos. O financiamento em geral ocorre em 
quantias incrementais não contínuas e, portanto, aparece como uma função 
degrau na Figura 3-5. O total de recursos financeiros necessários são os 
incluídos na linha de base dos custos mais a quantia de reserva para 
contingências de gerenciamento. Uma parte da reserva para contingências de 
gerenciamento pode ser incluída gradualmente em cada etapa de 
financiamento ou financiada quando necessário, dependendo das políticas 
organizacionais. 
Embora a Figura 3-5 mostre a quantia de reserva para 
gerenciamento no final do projeto, na realidade, a linha de base dos custos e 
as linhas de fluxo de caixa aumentam quando uma parte da reserva para 
gerenciamento é autorizada e quando é gasta. Uma defasagem no final de um 
projeto entre os recursos financeiros alocados e a linha de base dos custos e 
os valores de fluxo de caixa indica a quantidade de reserva para 
gerenciamento que não foi utilizada. 
 
Figura 3-4. Exibição de Fluxo de Caixa, linha de base de custos e 
financiamento 
39 
 
Fonte PMBOK - PMI 
 
3.4.1.14 Plano de gerenciamento de custos (atualizações) 
Se as solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo 
Orçamentação, o componente plano de gerenciamento de custos do plano de 
gerenciamento do projeto será atualizado se essas mudanças aprovadas 
afetarem o gerenciamento dos custos. 
 
3.4.1.15 Mudanças solicitadas 
O processo Orçamentação pode gerar mudanças solicitadas que 
afetam o plano de gerenciamento de custos ou outros componentes do plano 
de gerenciamento do projeto. As mudanças solicitadas são processadas para 
revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças. 
 
3.5 Controle de custos 
O controle de custos do projeto inclui: 
• Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos 
custos 
• Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas 
• Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem 
• Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o 
financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto 
• Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender 
as variações em relação à linha de base dos custos 
• Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à 
linha de base dos custos 
• Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas 
sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos 
40 
 
• Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças 
aprovadas. Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos 
limites aceitáveis. 
O controle de custos do projeto procura as causas das variações 
positivas e negativas e faz parte do controle integrado de mudanças. Por 
exemplo, respostas inadequadas às variações de custos podem causar 
problemas de qualidade ou de cronograma ou produzir posteriormente um nível 
de risco inaceitável no projeto. 
 
Figura 3-5. Controle de Custos: Entrada, ferramentas, técnicas e saídas 
 
Fonte PMBOK – PMI 
 
3.5.1 Análise de medição de desempenho 
As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a 
extensão das variações que invariavelmente irão ocorrer. A técnica do valor 
agregado (TV A) compara o valor cumulativo do custo orçado do trabalho 
realizado (agregado) no valor de orçamento alocado original com o custo 
orçado do trabalho agendado (planejado) e com o custo real do trabalho 
realizado (real). Essa técnica é especialmente útil para controle de custos, 
gerenciamento de recursos e produção. 
Uma parteimportante do controle de custos é determinar a causa de 
uma variação, a extensão da variação e decidir se a variação exige ações 
41 
 
corretivas. A técnica do valor agregado utiliza a linha de base dos custos 
contida no plano de gerenciamento do projeto para avaliar o andamento do 
projeto e a extensão das variações que ocorrem. 
A técnica do valor agregado envolve o desenvolvimento destes 
valores-chave para cada atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta 
de controle: 
• Valor planejado (VP). O VP é o custo orçado do trabalho agendado 
a ser terminado em uma atividade ou o componente da EAP até um 
determinado momento. 
• Valor agregado (VA). O V A é uma quantia orçada para o trabalho 
realmente terminado na atividade do cronograma ou no componente da EAP 
durante um determinado período de tempo. 
• Custo real (CR). O CR é o custo total incorrido na realização do 
trabalho na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um 
determinado período de tempo. Este CR deve corresponder em definição e em 
cobertura a tudo o que foi orçado para o VP e o VA (por exemplo, somente 
horas diretas, somente custos diretos ou todos os custos, inclusive custos 
indiretos). 
A Figura 3-6 usa curvas S para exibir os dados de VA cumulativos de um 
projeto que está acima do orçamento e atrasado em relação ao plano de 
trabalho. 
Fonte PMBOK - PMI 
42 
 
 
A técnica do valor agregado em suas várias formas é um método de 
medição de desempenho comumente usado. Ela integra as medidas de 
cronograma, custos (ou recursos) e escopo do projeto para ajudar a equipe de 
gerenciamento de projetos a avaliar o desempenho do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
CAPÍTULO IV 
 
ESTUDO DE CASO 
 
O projeto adotado para o estudo de caso foi a Construção e 
Montagem de Ponte de Interligação entre as Ilhas Comprida e Redonda, 
localizadas na Baía de Guanabara. 
 
4.1 As Empresas e o Projeto 
Trata-se de uma parceria entre 02 grandes Empresas do ramo de 
Construção e Montagem para a execução do projeto. 
A proprietária por sua vez é uma empresa de grande porte do ramo 
de Petróleo, que se propôs a executar a extração de uma ponte de interligação 
entre duas ilhas onde existem bases operacionais de recebimento, refino de 
petróleo, na Baia de Guanabara. 
Os envolvidos no empreendimento e suas responsabilidades 
O empreendimento desenvolvido teve como cliente o acima exposto 
e como contratado o consórcio, Consórcio Gestor do Contrato (TAIC), formado 
pela por duass empresas conforme descrito abaixo: 
Empresa A: Empresa no ramo de construção pesada que teve como 
principais responsabilidades o gerenciamento do consórcio, a engenharia de 
projetos e suprimentos, planejamento e QSMS. 
Empresa B: Empresa do ramo de construção pesada, responsável 
por toda obra marítima e pela gestão do contrato junto à contratante. 
 
 
 
44 
 
4.2 O empreendimento 
O TAIC fechou um contrato de fornecimento desta planta tendo 
como meta a entrega da mesma funcionando, fazendo o acompanhamento do 
“Start up” e a operação assistida. Sendo a entrega atrelada a produtividade de 
projeto proposto no projeto conceitual. 
 
4.3 A gestão de Custos 
 Desde o início das definições da metodologia de Gestão 
de Custos, o impasse com relação à escolha do sistema de controle e gestão 
de custos a ser adotado foi grande, por se tratar de duas empresas que 
formaram uma parceria, tendo como ferramentas dois sistemas que operam em 
bases diferentes. Por não se tratar de um consórcio de fato, encontrou-se os 
seguintes pontos relevantes a definição do sistema: 
• 02 sistemas contábeis distintos 
• 02 folhas de pagamento distintas 
Após inúmeras reuniões e apresentações dos sistemas para a 
gerência de contrato (Gecon), chegou-se ao consenso de que em virtude da 
existência de sistemas de contabilidade e pessoal distintos, que seriam 
utilizados os dois sistemas das duas empresas e seriam feitos acertos 
gerencias complementando em cada um deles as informações de custo 
incorrido de cada empresa no sistema da outra. 
Primeira dificuldade encontrada: como o planejamento e controle de 
custos é responsabilidade da empresa que não a líder, a equipe tem plenos 
conhecimentos do seu sistema, no caso, Microsiga, com seus módulos de 
Gestão de Contratos, Medições de Subempreiteiros, Logística, Suprimentos, 
PMS, que é o módulo de controle de custos, associado ao módulo de 
planejamento de custos, PLANORC. Todos esses módulos tem a mesma base 
e são integrados, ou seja, quando o fechamento de custo é finalizado, todas as 
informações contábeis, folha de pessoal, suprimentos, são migrados para um 
45 
 
único relatório onde são distribuídos, segundo classificação da EAP, definida 
no início do processo de planejamento da obra. Sendo possível assim, 
analisar-se se o que foi gasto está de acordo com o que foi planejado, caso 
contrário, apresenta-se um relatório de análise de desvios para os gestores de 
cada área, para eu sejam definidos os planos de ação. 
Conforme relatado, a equipe de custos que não possui 
conhecimento do sistema da empresa líder teve que ser treinado. 
Durante esse processo de treinamento, houve o período de 
reprogramação da obra, e para tanto, a obra teve que ser reorçada e analisado 
novo plano de Risco. 
O orçamento a ser adotado, foi da empresa líder, que por já possuir 
todas as composições de serviços em seu sistema de orçamento, Compor. 
Mais uma vez, esbarrou-se na dificuldade de se operar o sistema, uma vez que 
o orçamento era baseado na EAP e esta estrutura muito expandida, o que 
gerava muitas atividades repetidas, e uma grande dificuldade de controle dos 
custos dessas atividades. 
Segunda grande dificuldade, agrupar todas as atividades repetidas 
de forma a controlar por fases, ou seja, agrupar todas as fundações em uma 
única fase de Infraestrutura, da mesma forma, para Mesoestrutura e 
Superestrutura. Por se tratar da construção de uma ponte, um píer, e dolfins, 
estes serviços se repetiam em casa fase deste projeto. O que se pôde 
observar, foi que os valores unitários eram variáveis para o mesmo serviço, em 
fases diferentes, por exemplo, o mesmo concreto Fck 40MPa, possuía valores 
diferenciados para a ponte, píer e dolfins de atracação, esse recurso foi 
adotado pelo departamento comercial, vislumbrando possíveis aditivos em 
determinadas fases, fato esse que alterava inclusive as composições de 
serviços com seus respectivos insumos. 
Muitas horas foram utilizadas para estudar estas composições de 
serviços para que se pudesse chegar a valores médios sem que fosse 
comprometida a confiabilidade das composições adotadas. Após a aprovação 
da nova estrutura de acompanhamento de custos pelo Gecon, partiu-se para a 
46 
 
implantação de fato no sistema Logix, da empresa líder. Apesar do apoio 
conseguido da área de TI, para a importação das composições do orçamento 
que gerou a proposta, a consolidação dessas composições na nova estrutura 
de acompanhamento foi muito demorada, tendo um serviço muito operacional 
não restando tempo para as análises cabíveis. Após dois meses de 
implantação da estrutura analítica, iniciou-se assim o cadastramento do novo 
planejamento de custo da obra. 
Após todo o trabalho operacional de implantação do sistema da 
líder, mais uma vez todo um trabalho operacional para implantar o outro 
sistema, uma vez, que ambas as diretorias desejam ver seu sistema rodando 
plenamente e apresentando seus índices. 
Terceira grande dificuldade, a questão conceitual. Duas empresascom conceitos e culturas diferentes. Até que os conceitos fossem alinhados, 
vários retrabalhos foram gerados. 
Foram quase três meses de implantação, até que se chegasse a 
uma receita acumulada e esta comparada com a programada e a medida com 
o cliente. Foi realizada a primeira reunião de apresentação do custo com suas 
variáveis e análises para todas as gerências da obra e apresentadas as 
análises de desvios e definidos os planos de ação. 
A avaliação do Gecon foi que em função de todas as dificuldades 
encontradas, o resultado superou todas as expectativas, apesar da estrutura 
necessária pra se rodar dois sistemas distintos ser duplicada. 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
 
CONCLUSÃO 
 
A gestão de custos em projetos é tarefa árdua e árida para os 
gerentes de projetos, incluindo variáveis que devem ser consideradas: 
Nem sempre quem fez a estimativa dos custos no passado é o 
mesmo profissional que gerencia o projeto no momento; 
 Nem sempre as estimativas são realistas, ou seja, muitas vezes 
para viabilizar uma aprovação interna subestimam-se intencionalmente alguns 
custos do projeto, ou, no caso de projeto vendido por empresa de consultoria a 
cliente, a mesma “infração” ocorre com vistas a ganhar o negócio; 
Por vezes, os sistemas de informação disponíveis como instrumental 
de apoio ao gerente de projetos são precários, obsoletos e pouco confiáveis. 
 Falta de cultura interna (inclusive, dos diretores) para utilização de 
indicadores de desempenho de custos em projetos. 
Gerenciar custos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, 
sobretudo porque é algo dinâmico, ou seja, novos custos podem ser 
identificados em tempo de execução do projeto, bem como deixar de existir. 
Porém, há uma certeza, essa dinâmica tem se ser retratada no dia a dia pelos 
gestores, e feito um realinhamento constante do orçamento e 
conseqüentemente das projeções e análises de risco. 
Para que se tenha uma eficiente gestão de custos, deve haver uma 
conscientização dos acionistas, dos gerentes de projeto, das equipes de gestão 
de custos. Treinamento e aplicação dos conceitos de gestão de custos e a 
utilização de um bom sistema de gestão são fundamentais para uma eficaz 
gestão e alcance dos resultados esperados. 
Com uma estrutura de custos bem organizada, pode-se identificar 
um detalhe primordial: as origens e destinos de cada custo. Assim, o gestor 
sempre será capaz de diagnosticar com agilidade e precisão o que deve ser 
48 
 
mantido e o que deve ser cortado, diante de determinado contexto. Outro 
benefício gerado pela boa gestão de custos é o planejamento dos custos. Os 
gestores serão capazes direcionar melhor esses recursos. 
Entre as principais lições que se aprende, está compreender a 
importância de se planejar para, sempre que necessário, adaptarem-se às 
mudanças do projeto. E uma condição fundamental para viabilizar tudo isso é 
manter um controle bem estruturado dos custos, que produza análises 
financeiras mensuráveis e que traduzam a realidade econômico-financeira do 
projeto. 
Quanto mais intensa a competição a que estiver submetida uma 
empresa, mais importante será dispor de instrumentos integrados de gestão 
que lhe permitam conhecer seus custos e, a partir daí, encontrar uma posição 
competitiva vantajosa diante de seus competidores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
LEONE, George S. Guerra, LEONE, Rodrigo José Guerra. Dicionário 
de Custos . São Paulo: Atlas, 2004 
Guía PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos. Project Management Institute. 
LEONE, George S. Guerra, LEONE, Rodrigo José Guerra. Os 12 
mandamentos da Gestão de Custos. Rio de Janeiro: FGV, 2004 
RIBEIRO, Osnir Moura. Contabilidade Geral Fácil. Rio de Janeiro. 
Editora Saraiva. 
GITMAN, Lawrence J. Gitman. Princípios da Administração 
Financeira. São Paulo. Editora Pearson Addison Wesley. 
CASAROTO, Nelson Filho. Análise de Investimentos. São Paulo. 
Editora Atlas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
INDICE 
 
1.0 A EMPRESA DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 07 
1.1 Projeto básico 13 
1.2 Planejamento de detalhamento 9 
1.3 Suprimentos 14 
1.4 Produção 14 
2.0 O PROJETO 15 
2.1 Definições 15 
3.0 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO 20 
3.1 Estimativa de custos 22 
3.2 Fluxograma de processo de gerenciamento de custos de projeto 24 
3.3 Entradas, ferramentas e técnicas e saídas 25 
3.3.1 Entradas para a Estimativa dos Custos 25 
3.3.2 Técnicas e Ferramentas para a Estimativa dos Custos 26 
3.3.2.1 Estimativa análoga 27 
3.3.2.2 Valores de custo de recursos 28 
3.3.2.3 Estimativa "bottom-up" 28 
3.3.2.4 Estimativa paramétrica 29 
3.3.2.5 Software de gerenciamento de projetos 29 
3.3.2.6 Análise de proposta de fornecedor 29 
3.3.2.7 Análise das reservas 30 
3.3.2.8 Custo da qualidade 31 
3.3.2.9 Estimativas de custos da atividade 31 
3.3.2.10 Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade 31 
3.3.2.11 Mudanças solicitadas 32 
51 
 
3.3.2.11.1 Plano de gerenciamento de custos (atualizações) 32 
3.3.2.13 Orçamentação 32 
 
3.4. Saídas da Estimativa dos Custos 33 
3.4.1 Orçamentação: Entradas 34 
3.4.1.1 Declaração do escopo do projeto 34 
3.4.1.2 Estrutura analítica do projeto 34 
3.4.1.3 Dicionário da EAP 34 
3.4.1.4 Estimativas de custos da atividade 34 
3.4.1.5 Cronograma do projeto 35 
3.4.1.6 Contrato 35 
3.4.1.7 Plano de gerenciamento de custos 35 
3.4.1.8 Agregação de custos 35 
3.4.1.9 Análise das reservas 35 
3.4.1.10 Estimativa paramétrica 36 
3.4.1.11 Reconciliação dos limites de financiamento 37 
3.4.1.12 Linha de base dos custos 37 
3.4.1.13 Necessidade de financiamento do projeto 38 
3.4.1.14 Plano de gerenciamento de custos (atualizações) 39 
3.5.1.15 Mudanças solicitadas 39 
3.5 Controle de custos 39 
3.5.1 Análise de medição de desempenho 40 
ESTUDO DE CASO 43 
4.1 As Empresas e o Projeto 43 
4.2 O empreendimento 44 
4.3 A gestão de Custos 44 
52 
 
 
CONCLUSÃO 47 
BIBLIOGRAFIA 49 
 
Índice 50 
Índice de figuras 53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
INDICE DE FIGURAS 
 
FIGURA 1. Estrutura Organizacional da empresa 8 
FIGURA 2. Setores e suas responsabilidades 9 
FIGURA 3.1 Visão geral do gerenciamento de custos do projeto 9 
FIGURA 3.2 Fluxograma de processo de gerenciamento de custos de projeto 9 
FIGURA 3.3 Estimativa de custos, entradas, ferramentas e técnicas e 
saídas 33 
FIGURA 3.4 Exibição de fluxo de caixa, linha de base de custos e 
financiamento 38 
FIGURA 3.5 Controle de custos, entrada, ferramentas, técnicas e saídas 40 
FIGURA 3.6 Curvas41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	SUMÁRIO
	INDICE
	INDICE DE FIGURAS