AV 1 VIRTUAL MODELOS DE GESTÃO

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AV 1 – MODELO DE GESTÃO
1) SISTEMA é um conjunto de atividades que transforma os insumos (input ou entrada), agregando-lhe valores a fim de produzir um produto ou serviço que será entregue ao cliente interno ou externo (output ou saída).
2) Fazem parte das fases do processo de Tomada de Decisão:
Implementar a decisão.
Selecionar a melhor alternativa.
Identificar o problema.
Desenvolver alternativas.
3) O Lean Innovation Management representa um modelo mental voltado para a mudança pela inovação, com base em alguns princípios da Lean Manufacturing (produção enxuta) desenvolvida pela montadora Toyota no Japão.
4) Uma Estrutura organizacional define como a empresa deve funcionar para realizar seus objetivos e determina onde as pessoas se posicionam, em que nível hierárquico estão, quais são suas responsabilidades, o fluxo de comunicação entre os níveis organizacionais, entre outros aspectos.
5) Benchmarking É uma tecnologia de gestão para identificar boas práticas utilizadas por empresas de sucesso para realizar atividades similares à organização.
AV2 MODELOS DE GESTÃO
1) De modo geral, a estrutura organizacional é realizada pela departamentalização, que é o meio mais comum pelo qual o trabalho e os funcionários são divididos (alocados e separados). São tipos de departamentalização, EXCETO: Por saída. (certa)
•	a) Funcional.
•	b) Por produto.
•	c) Por cliente.
•	d) Geográfica.
•	e) Por saída. (certa)
2) A configuração Mecanicista baseia-se na autoridade centralizada no topo, em regras e procedimentos, em divisão do trabalho, amplitudes estreitas e meios formais de coordenação.
3) Empowerment É um processo de transferência de poder de decisão a funcionários e equipes que contribui com a aprendizagem de todos os envolvidos, agiliza processos e auxilia na melhoria da qualidade dos trabalhos. É uma tecnologia de gestão que faz com que todos se comprometam com as decisões e se esforcem na realização dos objetivos organizacionais.
4) A Estrutura organizacional invertida (voltada para o cliente) é uma abordagem que nasceu nos estudos sobre marketing. Sua proposta principal é colocar os clientes no topo do organograma da empresa para que eles sejam fidelizados pelo atendimento de suas expectativas e pelo aumento de sua satisfação, orientando a atuação de todos na empresa nesse sentido.
5) BSC (Balanced Scorecard) é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelos gestores atualmente. Ela possibilita que a estratégia organizacional seja traduzida pelos indicadores de desempenho, que permitem medir além do que os indicadores financeiros são capazes.
RESUMO-MODELOS DE GESTÃO
Administração Científica de Taylor, a organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.
As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração – PCOCC – são o s fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que, semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
POCCC é uma sigla utilizada em administração que representa as cinco funções do ad ministrador definidas por Jules Henri Fayol: - 
Planejar - Atividade de estabelecer, metas, objetivos e resultados para o futuro. Envolve prever, decidir antecipada mente, elaborar alternativas e definir métodos de trabalho para que se alcancem os resultados esperados. 
- Organizar - Definir como utilizar os recursos e a estruturar a organização, elaborando seu organograma, de forma que possa alcançar seus objetivos. 
- Controlar - Acompanhar as atividades de forma a verificar se os planos estão sendo executados adequadamente. 
- Coordenar - Estabelecer prioridades e a sequência das atividades. - Comandar - Dirigir e Liderar pessoas. Habilidades e os papeis da gerência Habilidades Gerenciais Segundo Katz Segundo este estudioso, haveria três habilidades necessárias para os gestores serem bons administradores, e seriam mais ou menos necessárias conforme a posição do gerente na estrutura organizacional: 
Habilidades Conceituais: A capacidade de o administrador analisar e interpretar situações abstratas e complexas e compreender como as partes influenciam o todo. É mais necessárias no nível estratégico, e se refere a capacidade de ler o ambiente, traçar caminhos, simular cenários mentais... Portanto é uma habilidade grande importância para formulação e escolha do planejamento estratégico. 
Habilidades Humanas: Ter competência nos relacionamentos, saber se comunicar. É uma competência importante em todos os níveis. (Conforme demonstra a figura acima) Habilidades Técnicas: Ter habilidade técnica é sabe r faze r o produto ou serviço, o colaborado r da ponta tem que ter muita habilidade técnica, e o seu gestor, também deve conhecer bem o serviço, porém, à medida que sobe na hierarquia ela se torna menos necessária. 
Papéis do Administrador Segundo Mintzberg Há três aspecto s básicos no trabalho de um administrador: 
Decisões; 
Relações humanas; 
Processamento de informações. 
 
Feedback – O significado de feedback é utilizado em teorias da Administração de Empresas, quando é dado um parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realização de um trabalho com o intuito de avaliar o seu desempenho. É uma ação que revela os pontos positivos e negativos do trabalho executado tendo em vista a melhoria.
1.3 Tendências em modelos de gestão – sociedade e pessoas
O trabalho em equipe desenvolveu -se e aprimorou-se por meio do conhecimento de que o trabalhador, como ser social, interagia dentro da organização em grupos informais. Tais grupos apresentavam -se de mane ira tão forte que interferiam e regiam diretamente no trabalho em equipe (KWASNICKA, 1989). Segundo Abreu (2007, p. 12), com o trabalho em equipe "é possível atingir níveis de crescimento muito acima das metas, utilizando o incentivo e a comunicação adequada"
Nível de Produção é Resultante da Integração Social, O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capa cidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
Comportamento Social dos Empregados 
Os trabalhadores não agem ou reage m isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.
Relações Humanas 
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seu s subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
Importância do Conteúdo do Cargo 
A especialização não é a maneira maiseficiente de divisão de trabalho. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótono s e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
 
PLANEJAMENTO
Planejamento é uma função pela qual o gestor define objetivos organizacionais, estabelece estratégias para alcança r esses mesmo s e desenvolve planos para integrar e coordenar as atividades que as pessoas fazem.
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de planejamento 
A. Benchmarking (ou avaliação comparativa) – é uma das tecnologias de gestão mais ut eis para o processo de planejamento. Apoia as definições iniciais, como estabelecimento de objetivos, por exemplo, pois ajuda a direcionar a mudança a ser concretizada a parti r de boas práticas. Significa aprender com base em uma forma sistêmica de pensamento, isto é, com que f az melhor. Para aumentaras chances de sucesso e m um processo de benchmarking, é necessário que o gestor tenha preparo quanto ao objeto pesquisado para ser capaz de compreender quais boas práticas podem de fato contribuir para a busca da excelência desejada. 
B. Processo do Benchmarking: (i) planejamento; (ii) coleta de dados; (iii) analise e comparações; (iv) elaboração e implementação do plano de mudança.
C. SWOT – O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é u m acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 
D. As premissas da análise SWOT são: (i) mapeamento ambiental; (ii) avaliação interna da organização
Aspectos emergentes do planejamento 
O processo de decisão tem as seguintes etapas: 
Identificar o problema; 
II. Coletar informações relevantes; 
III. Desenvolver alternativas; 
IV. Avaliar cada alternativa; 
V. Selecionar a melhor alternativa.
Organização à atuação do gestor 
Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de órgãos que de verão administra-los, estabelecer a divisão do trabalho por meio da diferenciação, definir os níveis de autoridade e responsabilidade. Toda organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que todas as suas partes se inter-relacionam para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determina do objetivo com sucesso.