A atuação estratégica do RH - GERH

Prévia do material em texto

A atuação estratégica do RH
Profa. Flávia Oliveira
A atuação estratégica do RH
Existe uma necessidade de se alinhar estratégias e práticas de Gestão de Pessoas aos desafios específicos da organizações
Necessidades de implementação das necessidades corporativas 
Pessoas para implementa-lá
GAP
Planejamento estratégico de pessoas 
Mas, o que é estratégia?
Uma série de escolhas fundamentais fins e meios de uma organização
Políticas e os procedimentos associados, em primeiro lugar, para garantir a viabilidade das organizações e, em segundo lugar, para garantir a vantegem competitiva.
E Gestão Estratégica?
Esforço formulação e implementação das estratégias empresarias.
Formulação: 
1- Definição do negócio, missão e os princípios.
2- Objetivos, indicadores de acompanhamento e formulação para alcança-los. 
Planejamento estratégico de pessoas 
Processos por meio do quais são antecipadas as demandas ambientais e do negocio, bem como, direcionadas essas demanda em suas dimensões de gestão de pessoas 
Gestão Estratégica de Pessoas
Modelo de Diagnóstico 
Diagnóstico das condições de negócio
Definição das Estratégias de GP
Planejamentos das atividades de RH
Avaliação e acompanhamento
1. Diagnóstico das condições de negócio
Reconhecimento da dotação especifica de recursos da empresa e sua inserção estratégica, atual, ideal (futura), no mercado e na sociedade
Cada empresa de avaliar as suas próprias variáveis 
1. Diagnóstico das condições de negócio
Alinhamento estratégico
Condições Externas
 
Ambiente sociocultural, economia, política, institucional 
(mercado de trabalho)
Condições Internas 
Decisões, inserção estratégica da empresa, cultura, finanças, tecnologia, competência dos funcionários
nível de qualificação dos indivíduos em uma determinada região, 
índices de desemprego,
competitividade do mercado de trabalho, 
leis e tendências da legislação etc
decisões, intenções e inserção estratégica da empresa, 
estrutura e cultura organizacional,
padrões tecnológicos, 
condições …financeiras da
empresa, 
competências dos funcionários etc.
2. Planejamento estratégico
Na segunda fase do modelo de diagnóstico a empresa precisa de€finir princípios, objetivos, estratégias de gestão de pessoas de forma a viabilizar a implementação das estratégias organizacionais no que diz respeito às variáveis humanas e organizacionais.
Intenções da organização em relação as pessoas 
Implementação de estratégias por meio do planejamento de políticas e práticas de GP
“Conexão de mão dupla”
SWOT
Você deve pensar em termos de:
Como a empresa irá avaliar o desempenho dos funcionários
Como a organização definirá os critérios do sistema de remuneração
Qual a importância do T &D para a organização?
Quais os princípios e objetivos do processo de Recrutamento e seleção?
Qual ênfase gostaríamos de dar a transmissão e internalização de valores corporativos?
Em qual abordagem de mudança organizacional acreditamos? 
Versões das estratégias de GP
Hard: aspectos quantitativos e a forma racional de administrar recursos humanos
Soft: destaca os aspectos de comunicação, motivação e liderança, visando obter uma força de trabalho altamente comprometida com a organização.
3) Planejamento das Atividades e dos Processos de Gestão de Pessoas
A terceira fase do modelo de diagnóstico prevê o planejamento tático de atividades e processos de gestão de pessoas.
Primeiramente devemos ter em mente...
 Que a cultura organizacional é um fenômeno organizacional de caráter mais profundo e de maior permanência, que requer mais tempo para mudar;
Uma mudança cultural demanda alterações em vários conteúdos, de modo que possam repercutir em novos padrões de normas, valores e expectativas de comportamento.
Para Trompenaars (1994) cultura organizacional é: 
“um sistema comum de significados, que nos mostra a que devemos prestar atenção, como devemos agir e o que devemos valorizar”.
 Os subsistemas de gestão de pessoas devem ser pensados como ferramentas para a mudança cultural, devem ser capazes de mobilizar as pessoas para a busca de objetivos estratégicos. Isto porque tais mudanças podem contribuir para internalização de novas expectativas e valores e promover novos comportamentos .
Logo...
Nível Tático 
As decisões giram em torno do como fazer para que os objetivos de gestão de pessoas sejam alcançados. 
É preciso que as definições a respeito das políticas de gestão de pessoas não são somente operacionais, mas devem contemplar as suas inter-relações de modo mais amplo.
 
 Ex. : a remuneração por competência.
Estrategicamente...
A necessidade de se promove padrões técnicos e comportamentais adequados às organizações.
O subsistema de gestão de pessoas fosse destacado por constituir-se uma espécie de elo em entre os demais subsistemas.
 Ex.: A avaliação de desempenho. 
A avaliação de desempenho como intregrador da Gestão Estratégica de Pessoas
A avaliação de desempenho poderia integrar as atividades de todos os subsistemas de gestão de pessoas, integrando o alinhamento estratégico de gestão de pessoas;
 As funções principais:
 fornecer feedback a todos os colaboradores com relação ao seu desempenho;
 promover valores, expectativas e comportamentos coerentes com as estratégias organizacionais; 
 servir de base à integração de todos os subsistemas de gestão de pessoas.
4. Acompanhamento e Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas 
Cada subsistema de gestão de pessoas deveria ser planejado e avaliado em relação à sua capacidade de contribuir para o alcance dos macro-objetivos de gestão de pessoas.
As atividades de acompanhamento e avaliação normalmente requerem a definição de uma série de indicadores, que seriam capazes de sistematizar os efeitos das políticas e atividades de gestão de pessoas na empresa
Difícil de mensurar: muito subjetivo!
4. Acompanhamento e Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas 
Ex.: Remuneração variável e treinamento
Levantamento da necessidade de treinamento: análise da empresa, análise das tarefas, análise das necessidades individuiais
Quem deve ser treinado? Em que treinar? Para que treinar? Quem vai treinar? Onde treinar? Como treinar? Quando treinar?
Avaliação: reações (comportamentos), feedback dos participantes; Aprendizagem (diferenças de comportamentos) resultados ( mudanças nas esferas sociais da organziação)
O Ambiente Atual da GP 
Para Teixeira et al (2010), o ambiente da gestão de pessoas por sua abrangência, envolve diversas dimensões, tanto externas como internas, que refletem as mudanças tecnológicas, sociais, culturais que deveriam ser processadas no mundo organizacional.
Grupos de relevância:
O Mundo dos Negócios; 
O Mundo do Trabalho;
Cultura e Clima organizacional.
A dimensão mundo dos negócios 
O atual mundo dos negócios é condicionado por série de variáveis que atuam sobre as organizações em ritmo acelerado de velocidade. Destacam-se, por seu impacto:
Sociedade do Conhecimento;
Sociedade da Informação;
 e-GP: é uma estratégia que, utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os serviços para seus clientes: gerentes e colaboradores.
Trabalhador Virtual
C. Hipercompetitividade
A dimensão mundo do trabalho
No atual mundo de negócios têm ocorrido mudanças na natureza do trabalho e nas relações entre as empresas e seus colaboradores, configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas.
Este novo mundo do trabalho é caracterizado por:
Convivência do emprego clássico com um novo tipo de emprego;
Desconfiguração do cargo em sua forma tradicional;
Base tecnológica mais diversificada;
Migração do emprego;
e) Novas formas de flexibilização do trabalho
 São utilizadas novas formas de flexibilização do trabalho, compreendendo:
Formas de organização do trabalho, 
Formas relacionadas à duração flexível do trabalho 
 Formas relacionadas à contratação do trabalho.Essas novas formas inserem-se num contexto maior, que é a empresa flexível.
Formas de organização do trabalho 
Equipe Interdisiplinar;
Cargo compartilhado;
Teletrabalho;
Multifuncionalidade.
 A multifuncionalidade implica desempenho de funções diversas, em toda a sua plenitude e com o mesmo nível de proficiência. 
 a seleção e o treinamento com base no perfil de competências das funções; a
avaliação contínua e sistemática das competências e do desempenho; 
a adoção de mecanismos de recompensas.
Formas de flexibilidade relacionadas à duração do trabalho
Horário flexível;
Banco de horas;
Ano flexível;
Jornada Parcial
Formas de flexibilidade relativas à contratação
Representadas principalmente pelo trabalho temporário, pelo trabalho terceirizado e pela prestação de serviços através de cooperativas de trabalho;
São muito discutidas face a sua posição em relação ao contrato permanente;
Alguns consideram a sua precariedade, enquanto outros a consideram como um fator facilitador da competitividade das empresas e da geração de empregos;
Esses tipos de contrato têm menor custo para as empresas por oferecerem proteção legal parcial, assegurando, no entanto, a proteção básica.
f) Exigência de um novo tipo de profissional: 
orientado para a interdisciplinaridade;
orientado para o autodesenvolvimento;
capaz de aprender e manter-se atualizado;
orientado para missões;
Orientado para desafios;
Empreendedor;
Comprometido com o negócio da empresa;
Polivalente/Policompetente