Tema 06 Lean Sigma

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Tema 6 – Lean Sigma 
Projeto Pós-graduação 
Curso MBA em Administração e Qualidade 
Disciplina Ambientes Lean Manufacturing 
Tema Lean Sigma 
Professor Janaína Padilha 
 
Introdução 
Na atual competição desenfreada, a redução de custos e a obtenção de 
melhores índices de produtividade e qualidade se tornaram armas vitais para a 
sobrevivência das organizações. Nesse contexto, a utilização da metodologia 
Lean Sigma contribui para alcançar esses objetivos propiciando melhoria 
contínua de processos. O Lean Sigma é uma metodologia para melhorar o 
desempenho através da redução e eliminação do desperdício, da variabilidade 
e das causas de defeitos nos processos produtivos e administrativos. 
Antes de começar seus estudos, acesse o material online e assista ao 
vídeo de apresentação do tema. 
Problematização 
Analise o seguinte cenário: na mineração as máquinas e equipamentos 
são os principais responsáveis pela produção e são utilizadas na movimentação 
de estéril e minério. Uma vez que um equipamento de carga, por exemplo, uma 
escavadeira, deixa de operar devido a uma falha, alguns caminhões param por 
falta de máquina, o que gera grande impacto na produção. Porém, muitas vezes 
a revisão de manutenção preventiva desses equipamentos deixa a desejar e 
gera grande número de intervenções corretivas. 
Na empresa há uma equipe responsável pelo planejamento e controle das 
atividades de manutenção. Essa equipe busca diminuir o índice de manutenção 
corretiva, aumentando o índice de manutenção preventiva, levando em conta a 
 
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necessidade da lavra e infraestrutura para planejar as paradas dos 
equipamentos. O índice mais utilizado pela equipe de manutenção é a 
disponibilidade física, tendo uma meta estabelecida pela gerência de 
manutenção. O plano de manutenção preventiva atual consegue ser cumprido, 
mas ainda assim o indicador de disponibilidade física não consegue ser atendido. 
O alto índice de manutenção corretiva muitas vezes se torna um ponto de 
insegurança para a equipe de manutenção. Frequentemente, o equipamento que 
acaba de ser liberado da manutenção preventiva volta a parar para realizar 
manutenção corretiva. A manutenção age na correção da falha do equipamento 
e não na tentativa de eliminação das causas das falhas para que as mesmas 
não voltem a ocorrer. 
Pode-se relacionar a gestão da manutenção com a rentabilidade da 
empresa, uma vez que esta impacta na capacidade de produção, qualidade do 
produto e no custo gasto para reparo do equipamento. Uma das atribuições da 
gestão de manutenção é alcançar um equilíbrio entre a disponibilidade dos 
equipamentos e os gastos com as manutenções realizadas. 
Será possível aplicar o Lean e o Six Sigma de forma integrada nessa 
situação? 
Não responda agora, vamos estudar o material e voltaremos a falar 
sobre isso no final. 
Seis Sigma 
Antes de começar a ler sobre o tema, acesse seu material online e assista 
à videoaula da professora Janaína. 
O Seis Sigma representa uma iniciativa que visa melhorar, de uma forma 
mais robusta, os processos e produtos ou criar novos, buscando a satisfação de 
clientes e acionistas (Ariente et al., 2005). 
 O sistema nasceu na Motorola em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo 
de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam 
produtos de qualidade superior a preços menores. A partir de 1988, quando a 
 
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Motorola foi agraciada com o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, 
o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso 
da organização. 
Para Rotondaro (2002), o Seis Sigma é uma metodologia estruturada, que 
por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção de um 
bem ou serviço, aumenta o nível de qualidade, levando em conta todos os 
aspectos importantes de um negócio. O objetivo do Seis Sigma é conseguir a 
excelência na competitividade pela melhoria contínua dos processos. 
 Ainda conforme Rotondaro (2002), o Seis Sigma é um processo de 
negócio que permite às organizações aumentar seus lucros por meio da 
otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, 
falhas e erros. Empresas com programas Seis Sigma oferecem produtos e 
serviços com custos mais baixos e de forma mais rápida, uma vez que a 
metodologia propicia a prevenção de defeitos, encurta o ciclo de operações e 
reduz custos. Operar em um nível superior de qualidade não só resulta em 
clientes mais contentes, mas também traz retorno financeiro, por meio da 
redução do desperdício e variabilidade do processo (George, 2004). 
 A metodologia Seis Sigma é fundamentada por um conjunto de técnicas 
comprovadas e na capacitação de um quadro de líderes da empresa (os Black 
Belts). Sendo assim, os gestores podem atingir um alto nível de eficiência no 
emprego dessas técnicas. 
As ferramentas estatísticas utilizadas na metodologia Seis Sigma já são 
usadas pelas empresas na busca da mitigação de defeitos em todos os 
processos. No entanto, a forma única de implementação e aplicação é o que 
explica o sucesso do programa. 
 A figura a seguir apresenta os principais elementos responsáveis pelo 
sucesso do Seis Sigma: 
 
 
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Metodologia Seis Sigma 
Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio-
padrão de uma população, ou seja, mede a variabilidade ou distribuição dos 
dados. Sendo assim, nível de qualidade Seis Sigma significa que a variação do 
processo está contida seis vezes nos requisitos do cliente. 
Segundo o SixSigmaBrasil, a metodologia coloca o cliente em primeiro 
lugar e utiliza-se de dados e análises estatísticas na medição do desempenho 
dos processos de produtos e serviços, tendo como foco a identificação e 
eliminação de defeitos relativos às falhas dos processos, direcionando assim, 
soluções efetivas às causas-raiz dos problemas. O Six Sigma é também um 
termo estatístico que mede o quanto o processo se distancia da perfeição, 
considerando o número de defeitos por milhão, definido como 3,4 defeitos por 
milhão de oportunidades. 
Em poucas palavras, o Six Sigma pode ser traduzido em três 
conceitos: uma metodologia, uma filosofia e uma métrica estatística. 
 
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Método DMAIC 
Na estratégia Seis Sigma, o ciclo DMAIC – Define (Definir), Measure 
(Medir), Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar), tem as 
mesmas características do ciclo PDCA, cuja filosofia é a sua aplicação contínua. 
O DMAIC é formado por cinco etapas: 
Define: definição do cliente, de suas necessidades, do que é crítico para 
a qualidade do processo e do negócio envolvido. 
 Definir quem é o cliente; 
 Definir quais são seus requerimentos quanto aos produtos e 
serviços; 
 Definir quais são as suas expectativas; 
 Definir as fronteiras do projeto, o início e o fim do processo; 
 Definir o foco do projeto através do entendimento do fluxo de 
processo. 
Measure: mensuração do desempenho do processo do negócio 
envolvido. 
 Desenvolver o plano de coleta de dados relativo ao processo; 
 Coletar dados e determinar os tipos de erros que levam aos 
defeitos; 
 Utilizar a voz do cliente (VOC), voz do processo (VOP) e voz do 
acionista (VOS); 
 Certificar-se do correto foco do projeto. 
Analyze: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das 
causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria. Identificar os gaps entre o desempenho atual e o desempenho 
esperado; 
 Identificar fontes de variação; 
 Identificar e priorizar oportunidades de melhoria. 
Improve: melhoramento do processo alvo através da criação de soluções 
preventivas para os problemas. 
 
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 Criar soluções inovadoras por meio de análises e disciplina; 
 Priorizar melhorias; 
 Desenvolver e disseminar um plano de melhoria. 
Control: implementação de ações corretivas e preventivas, controles de 
desempenho e de melhorias do processo. 
 Implementar ações de melhoria; 
 Prevenir que o desempenho do processo melhorado volte ao 
desempenho pré-implementação; 
 Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de 
um plano de monitoramento; 
 Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de 
um plano de controle; 
 Institucionalizar as melhorias através da modificação de sistemas 
e estruturas. 
A constituição da equipe Seis Sigma é um elemento fundamental no 
sucesso do programa, pois ele é desenvolvido essencialmente por pessoas. 
Conforme Berdebes (2003), o sucesso do programa Seis Sigma depende de 
profissionais devidamente treinados, que tenham o domínio de várias 
ferramentas de qualidade e de avançadas análises estatísticas. 
Lean Sigma 
A expressão “Lean Sigma” surgiu a partir da segunda metade dos anos 
90, quando as empresas da cadeia automotiva (montadoras e seus 
fornecedores), que foram as primeiras a adotar programas Lean Production na 
década de 80, passaram também a utilizar os princípios do Seis Sigma. 
O Lean Sigma é um programa resultante da junção entre o Seis Sigma e 
o Lean Manufacturing, considerando os pontos fortes de cada um deles. É uma 
estratégia abrangente, coordenada e eficaz no tocante ao método para redução 
no prazo de entrega e da variação. 
A integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma é natural, a 
empresa pode e deve usufruir dos pontos fortes de ambas as estratégias. Por 
 
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exemplo, o Lean Manufacturing não conta com um método estruturado e 
profundo de soluções de problemas e com ferramentas estatísticas para lidar 
com a variabilidade, aspecto que pode ser complementado pelo Seis Sigma. Já 
o Seis Sigma não enfatiza a melhoria da velocidade nos processos e a redução 
do Lead Time, aspectos que constituem o núcleo do Lean Manufacturing. 
Embora as duas técnicas busquem o mesmo fim, existe uma diferença 
entre os métodos de implementação. A metodologia Kaizen produz resultados 
muito mais rápidos, o Lean Sigma é uma ferramenta muito mais intensa de 
transformação porque, depois que o Kaizen promove a mudança intensa e 
rápida, ele mantém os ganhos e reduz a variação no processo (Sharma e Moody, 
2003). 
O Lean Sigma permite que uma organização em transformação trabalhe 
em desafios de processos muito mais difíceis e complexos que não podem ser 
resolvidos simplesmente com iniciativas Kaizen. O processo de análise da 
causa-raiz do Lean Sigma e sua otimização revelam em pouco tempo questões 
técnicas que exigiriam soluções no longo prazo para eliminar a causa-raiz do 
problema (Sharma e Moody, 2003). 
O que acha de se aprofundar um pouco mais nos seus conhecimentos 
sobre o Lean Sigma? Assista à videoaula da professora Janaína que está 
disponível no seu material online. 
Revendo a problematização 
Muito bem! Acredito que você já teve tempo para estudar os conteúdos e 
pensar em uma solução para o problema apresentado no início desse tema. 
Escolha uma das alternativas a seguir: 
a. Por se tratar do setor de manutenção, não é possível aplicar os dois 
métodos; 
b. Como não é processo produtivo, para conseguir um resultado mais 
rápido, é possível aplicar somente algumas fases do DMAIC, tais 
como: definir o que é importante para entender qual é o problema, 
 
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meta a se atingir, clientes afetados e o processo relacionado ao 
problema; e a fase melhorar, na qual pode-se aplicar o Kaizen; 
c. Implementar um bom controle de manutenção preventiva com 
periodicidade menor e capacitar os operadores para que eles ficassem 
aptos a detectar possíveis falhas seria menos trabalhoso e traria bons 
resultados. 
 
Para consultar o feedback de cada uma das alternativas, acesse o material on-line. 
 
Síntese 
A abordagem do Lean Sigma é simples, mas não significa que seja fácil. 
O programa define qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo, 
onde se busca o alcance dos objetivos estratégicos. 
Focando na variabilidade dos processos, procura-se dessa forma uma 
melhoria contínua dos processos, evitando-se desperdícios, padronizando ações 
de contenção e solução de problemas, refletindo na qualidade e baixo custo dos 
produtos. 
Quer retomar os conteúdos estudados até agora? Veja o vídeo da 
professora Janaína, que está disponível no seu material online. 
 
Referências 
ARIENTE, M.; CASADEI, M.A.; GIULIANI, A.C; SPERS.E.E; 
PIZZINATTO, N.K. Processo de Mudança Organizacional: estudo de caso 
do Seis Sigma. In Ver. FAE, v.8, n.1, Curitiba, jan. /jun. 2005. Disponível em 
http://www.Leansixsigma.com.br/ACERVO/ACERVO_30211630.PDF 
GEORGE, Michael L. Lean Seis Sigma para Serviços: Como Utilizar 
Velocidade Lean e Qualidade Seis Sigma para Melhorar Serviços e 
Transações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 
 
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ROTANDARO, R. G., “Seis Sigma: estratégia gerencial para a 
melhoria de processos, produtos e serviços”. Ed. Atlas. 2002 
SHARMA, A.; MOODY, P.E. A Máquina Perfeita: Como vencer na nova 
economia produzindo com menos recursos. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
SIXSIGMABRASIL. Disponível em www.sixsigmabrasil.com.br. Acessado 
em 18/08/2014. 
 
Atividades 
1. Quanto ao Seis Sigma podemos afirmar, EXCETO: 
a. É uma metodologia estruturada que por meio da melhoria contínua 
dos processos envolvidos na produção de um bem ou serviço 
aumenta o nível de qualidade. 
b. É um processo de negócio que permite às organizações aumentar 
seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da 
qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. 
c. É uma metodologia que traz somente benefícios financeiros. 
d. É um método que prioriza somente as necessidades da empresa. 
2. Considerando as 5 etapas do DMAIC, o evento Kaizen é utilizado na 
fase: 
a. Define. 
b. Improve. 
c. Control. 
d. Measure. 
3. Para que a implementação do Lean Sigma tenha sucesso é 
fundamental: 
a. Que todas as pessoas se responsabilizem pelo projeto. 
b. Que um consultor externo se responsabilize pelo projeto. 
 
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c. Que a empresa forme uma equipe formada por profissionais 
devidamente treinados, que tenham o domínio de várias 
ferramentas de qualidade e de avançadas análises estatísticas. 
d. Que a equipe Lean Sigma, se responsabilize pela implementação, 
mas que informe à direção como está o andamento do projeto em 
cada etapa. 
4. O Lean Sigma é a integração das metodologias Lean Manufacturing e 
Six Sigma, onde: 
a. O Six Sigma é mais importante devido às técnicas estatísticas que 
geram dados mais confiáveis para se tomar a decisão resultando 
na variabilidade do processo. 
b. O Lean Manufacturing é mais importante, pois tem foco na 
redução de desperdícios. 
c. É aproveitado o ponto forte das duas metodologias. 
d. A utilização das duas metodologias simultaneamente pode causar 
confusão dentro da empresa. 
 
5. A metodologiaSix Sigma: 
a. Utiliza-se de dados e análises estatísticas na medição do 
desempenho dos processos de produtos e serviços. 
b. Tem como foco a eliminação dos desperdícios. 
c. Ao contrário do Lean Manufacturing, no qual tudo é feito baseado 
no valor definido pelo cliente, o Six Sigma coloca os empresários 
e acionistas em primeiro lugar. 
d. É somente um termo estatístico utilizado para analisar problemas. 
 
Para consultar o gabarito das questões, acesse o material on-line.