Tema 04

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Projeto Pós-graduação 
Curso MBA em Gestão de Recursos Humanos 
Disciplina Ferramentas de Coaching 
Tema Cenário de mudanças e o processo de coaching 
Professor Lilian Loureiro 
 
Introdução 
No tema de hoje, iremos conversar sobre o impacto que as organizações 
vêm sofrendo em função do panorama atual de mudanças e sobre aquelas 
empresas que não se adaptam e não conseguem sobreviver. 
O que garante uma boa adaptação? Por que algumas empresas não 
apenas sobrevivem, mas se fortalecem e crescem em momentos de crises, 
enquanto outras sucumbem? O que difere uma das outras? O que está por trás 
disso? Assista ao vídeo inicial e vamos em busca de algumas dessas 
respostas! 
(vídeo disponível no material on-line) 
Problematização 
João estudou durante anos alimentando um sonho: encontrar um 
emprego em uma empresa grande e estável, onde pudesse crescer e fazer 
carreira. Ele foi contratado por um gerente que aposto em seu talento e colocou 
todo o seu esforço para conseguir provar o quanto é competente. 
 Com o tempo, ele viu o seu esforço valer a pena: ele sobressaiu-se no 
desenvolvimento técnico de projetos passou a ser visto na empresa como 
alguém que entrega. A sua reputação foi crescendo e ele se tornou o 
“resolvedor de problemas” – o que lhe gerou certa sensação de poder. 
Assim, ele conquistou a primeira etapa do seu sonho: conseguir uma 
posição em uma empresa bem-consolidada. O próximo desafio é uma 
promoção! 
 
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Passado mais algum tempo, o gerente que contratou João tornou-se 
diretor da empresa e o indicou para ser gerente de projetos. A partir disso, 
ninguém mais o segura em sua escalada, ele pensou. Ele já começou a se ver 
daqui a dez anos como CEO da empresa, refletindo que o dia de hoje era o 
primeiro do resto de sua vida! 
Passados mais alguns meses, a vida de João não chegou aonde ele 
gostaria: encontra-se sozinho em sua sala, resmungando e reavaliando se o 
melhor não seria mudar para o interior e abrir uma pousada lá. No fundo, ele 
gostaria, agora, de largar tudo e deixar esse estresse coorporativo para trás, 
pois a sensação que João tem é que tem nas mãos mais do que pode lidar. 
A sua equipe está desmotivada, só reclama, e ele não sabe o que fazer 
para animá-los. A sua vontade é mandar todos embora, mas ele sabe que, se 
fizer isso, não vai ter quem colocar no lugar. 
Portanto ele está preso a uma equipe que não produz o que poderia, 
que tem conflitos entre si e que perde tempo com coisas que não tem a ver 
com o projeto. Tudo era tão mais fácil quando ele era apenas um técnico 
brilhante. Seria tão bom se as pessoas simplesmente o obedecessem. 
O que você acha que aconteceu com João? Em que momento ele se 
perdeu na trajetória do seu sonho? E o que ele pode fazer para reverter 
essa situação? 
Não precisa responder agora. Vá para o conteúdo teórico deste tema e, 
ao final, retomaremos essa questão. 
(vídeo disponível no material on-line) 
Novo padrão de excelência 
Até pouco tempo atrás, esperava-se que um funcionário fosse apenas 
alguém que obedecesse e não causasse problemas. Não existia competição e, 
quando havia, era local ou regional, e o padrão de excelência exigido das 
empresas era muito menor. A situação era similar a uma turma em que todos 
tiravam nota no máximo 3. Quem tirava 4 já era melhor. Dessa forma, por que 
 
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se esforçar para tirar 10? 
O cenário mundial, entretanto, vem sofrendo mudanças – devido à 
globalização, à tecnologia, às redes, ao meio ambiente, às crises financeiras 
etc. –, o que tem aumentado cada vez mais o nível de exigência para as 
empresas manterem-se competitivas no mercado. Com a globalização, a 
competição deixou de ser local e o nível de exigência aumentou. Ou seja, 
permanecer com nota 3 seria pedir para ser eliminado do mercado! 
De acordo com Rhandy Di Stéfano (2005), em épocas de mercados 
emergentes, em que a demanda pelo produto é alta, ou quando se atua em 
local sem competição, é possível que líderes ineficientes passem 
despercebidos, pois a empresa prospera independentemente da sua ação, 
simplesmente por ela existir e por ter um produto de alta necessidade no 
mercado. 
Contudo, segundo o autor, quando o mercado se torna maduro – quando 
a concorrência aumenta e se globaliza, quando cada ponto percentual de 
market share requer planejamento eficiente –, apenas o líder mais eficiente se 
sobressai e aqueles que se passavam despercebidos tornam-se um peso e são 
altamente desafiados a se desenvolverem. 
A mudança de cenário mundial aconteceu rápido demais para o padrão 
evolutivo do ser humano e, de acordo com Rhandy Di Stéfano (2005), 
encontramo-nos, hoje, tentando reconquistar o terreno perdido. Ou seja, as 
exigências mudaram, as regras são novas e espera-se que a liderança seja 
renovada também. 
“Espera-se equipes mais produtivas, mais eficientes, mais 
adaptáveis; mas essas equipes não vêm prontas, devem 
ser criadas e estimuladas a partir do estilo de liderança 
usada pelo líder”. (DI STÉFANO, 2005) 
 
O líder deve criar um clima organizacional a fim de que a sua equipe 
produza e consiga alcançar os melhores resultados. Além disso, precisa ser um 
 
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mobilizador, alguém que motive o crescimento dos liderados, contribuindo para 
formar equipes autossustentáveis. 
Para Di Stefano (2005), esse é o líder-coach. Jack Welch, ex-CEO da 
GE, tem uma famosa a frase sobre essa questão, que diz: 
“Todo líder deve ser um coach”. (Jack Welch, ex-CEO da 
GE) 
 
É justamente a função “coaching” que promete ser a principal 
abordagem de liderança do século XXI e a única capaz de acompanhar esse 
cenário de profundas transformações. 
Hoje, vivemos um momento de concorrência mais acirrada que já existiu 
no cenário econômico; como em todos os momentos históricos, muitas 
oportunidades novas surgem desses momentos. Em função dessa nova 
economia mundial, estamos sendo forçados a acelerar o nosso 
desenvolvimento como seres humanos. 
O que se espera de um líder hoje? 
Que seja alguém que, além da função de dar ordens, crie um clima 
organizacional tranquilo para que a equipe seja melhor do que jamais foi e que 
consiga resultados surpreendentes. 
Por quê? 
Porque o parâmetro do que significa “ser melhor” mudou. Tirar 4, como 
na situação descrita anteriormente, não é mais suficiente. Tem que ser 10! 
Apesar de ser um momento histórico extremamente desafiador, para Di 
Stefano (2005), é também um privilégio: “estamos na crista da onda”. Segundo 
o autor, temos o privilégio de criar modelos de gestão nunca vistos antes. 
Estamos criando o padrão para o que virá adiante. É a fase da alta 
performance, que só acontecerá com a humanização das empresas. 
Quer saber mais sobre o novo padrão de excelência para esse momento 
histórico por que estamos passando? Então assista ao vídeo a seguir e fique 
por dentro! 
 
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(vídeo disponível no material on-line) 
Assista, também, ao vídeo em que a professora fala sobre um processo 
bastante comum em muitas equipes: “reações de desperdício”. 
(vídeo disponível no material on-line) 
O líder e o capital humano 
Di Stefano (2005) afirma que estamos vivendo um novo momento 
histórico, criando modelos de gestão e novos padrões na busca pela 
humanização das empresas. 
Mas o que isso quer dizer? 
Essa humanização deve ser entendida como a capacidade que o líder 
deve desenvolverpara lidar com pessoas não como máquinas produtoras, mas 
como agentes de melhoria, levando as empresas a um patamar de expansão. 
Para o autor, a humanização significa reavaliar a relação líder-liderado. 
O líder efetivo reconhece o potencial dos seus liderados e o seu papel 
no desenvolvimento deles. O capital humano é uns dos mais importantes 
bens das empresas. Assim como o capital financeiro, deve ser investido para 
que gere alto retorno. 
Para Di Stefano (2005), a capacidade de um líder é medida de acordo 
com o retorno que ele tem da sua equipe. 
Até recentemente, era valorizada a figura do “chefe”, que usava o seu 
poder de forma abusiva para que as pessoas o obedecessem, mantendo a sua 
equipe em posição inferior. Infelizmente, essa realidade ainda ocorre em 
muitas empresas, mesmo mostrando-se cada vez mais menos efetiva e 
competitiva. 
Chefe não é líder, pelo contrário, o verdadeiro líder é aquele que usa a 
sua posição de poder de forma mais humana, gerando aprendizado para a 
equipe. Essa capacidade de equilibrar firmeza, sensibilidade e sabedoria é o 
alicerce básico do líder-coach, na opinião de Di Stefano (2005). 
O momento histórico da economia mundial reflete o sintoma de uma 
 
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transição que está sendo feita à força. Não houve tempo de preparar todo 
mundo a tempo: o capital da empresa deixou de ser o produto e passou a ser o 
ser humano. 
Quantos técnicos foram subindo na escalada profissional e não 
sonhavam com o obstáculo que iriam encontrar: lidar com o fator humano? 
Muitos só aprendem na prática, de forma dolorosa, que um gerente de projetos, 
por exemplo, não gerencia projetos, ele gerencia pessoas que fazem projetos! 
Segundo Di Stefano (2005), o líder-coach desenvolve a liderança pela 
admiração, ou seja, conquista a lealdade dos liderados, sendo referência para 
a equipe. As pessoas tendem a não querer desapontar quem admiram, então 
se empenham mais, podendo agir com maior motivação. O ser humano 
aprende e se desenvolve quando percebe que sua dignidade está sendo 
respeitada. 
A seguir, são elencados os papéis do líder-coach: 
 Compartilhar conhecimentos, gerenciar a si mesmo, desenvolver o 
autoconhecimento e as competências pessoais; 
 Não aconselhar, não dar respostar prontas, trabalhar a autonomia da 
equipe, ajudando cada um a aprender a pensar soluções por si próprio; 
 Não querer mudar a personalidade de ninguém, mas ajudar a expandir a 
quantidade de respostas, aumentar as escolhas diante das 
circunstâncias e desenvolver possibilidades de respostas mais efetivas; 
 Fazer perguntas que conduzam o liderado a reflexões efetivas e 
mobilizadoras. 
 
Rhandy Di Stefano (2005) afirma, ainda, que líder-coach é aquele que 
gera o desenvolvimento e o amadurecimento profissional da equipe, 
ensinando-os a pensar como líderes, para que eles se responsabilizem por 
criar alternativas. 
 O líder-coach, de que as organizações tanto precisam, é aquele que cria 
condições para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando a 
iniciativa e a criatividade. 
 
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Portanto não existe fórmula secreta para desenvolver um bom líder, mas 
existem várias ferramentas que auxiliam no desenvolvimento pessoal e 
profissional de cada um. O bom líder inspira e deve sempre dar o exemplo. O 
autoconhecimento e a humildade são fundamentais para a tomada de decisão 
em sua vida profissional. Somos nós que transformamos objetivos em 
missão e que nos superamos para a realização de sonhos. 
O universo corporativo aprende cada vez mais com os ensinamentos do 
“coaching” e que mais e mais líderes possam desenvolver as habilidades de 
“coach”. Sem dúvida, as pessoas ganham com isso, inclusive os próprios 
líderes, e, consequentemente, as empresas ganham com melhores resultados 
financeiros, com um ambiente de aprendizado e com relações de respeito entre 
as pessoas. 
No próximo vídeo, veja que, para conseguirmos fugir do modelo de 
sobrevivência e das reações de desperdício, temos a necessidade de 
humanizar as empresas. (vídeo disponível no material on-line) 
Afinal, o que difere as empresas de sucesso? O que elas têm 
que as outras não têm? 
Para qualquer empresa sobreviver nesse território econômico, que muda 
mais rapidamente do que em qualquer outra época histórica, é essencial a 
implantação de programas de líderes desenvolvendo líderes. Somente dessa 
maneira será possível sobreviver no panorama mundial atual. 
Fazendo uma análise da empresa em que trabalha, o que você observa? 
Qual o comportamento dos seus líderes? 
Como observamos no tema de hoje, a posição do líder deve se alternar 
com a de coach a fim de poder gerar desenvolvimento e trazer à tona o melhor 
de cada integrante da equipe – assim como a de professor, que ensina e 
apresenta aos alunos o seu know-how. 
Criar uma organização em que o líder tem hábitos de líder-coach, que 
proporciona aprendizado e desenvolvimento à equipe, não é empreitada fácil, 
 
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tampouco suave. Mas, de acordo com Di Stefano (2005), se a organização não 
está gerando outros líderes, que futuro se pode esperar para ela? 
Para o autor, existem duas maneiras de gerar essa transição: 
 Forma preventiva 
 Forma dramática 
O que vemos com mais frequência atualmente é a segunda opção: 
empresas que decidiram não atualizar o seu estilo de liderança e que ficaram 
fadadas a fazê-lo no momento de crise, colocando em risco a própria 
sobrevivência. Infelizmente, muitas não sobreviveram para contar a sua 
história. 
A primeira opção, a forma preventiva, é a forma utilizada por empresas 
vencedoras. Segundo Di Stefano (2005), são as que instituem novos 
processos, antecipando o mercado. São aquelas que planejam a vida para não 
cair no plano dos outros. Jack Welch conhece esse conceito a fundo: 
“Mude antes que você precise”. 
Para conhecer um pouco mais sobre o importante legado de Jack Welch 
a respeito do cenário de mudança e da capacidade de resiliência de uma 
organização, acesse os sites a seguir: 
https://www.youtube.com/watch?v=rBtvRvkbxdo 
https://www.youtube.com/watch?v=lNnKpffP8CU 
“Para ser competitiva, hoje em dia, a organização não 
pode se dar ao luxo de não desenvolver líderes, e o líder-
coach é o estilo de liderança mais efetivo para que esse 
processo aconteça, usando o tempo de forma mais 
econômica possível. Esse desenvolvimento não pode ser 
um processo demorado ou aleatório, pois se deve gerar o 
máximo de aprendizado no menor tempo possível, 
investindo seguramente na abordagem certo no momento 
certo”. (Di Stefano, 2005) 
 
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Revendo a problematização 
Agora, vamos retomar o caso de João, que chegou aonde queria 
profissionalmente, mas que, no fim, perdeu-se na trajetória do seu sonho. O 
que você acha que aconteceu com João? O que ele pode fazer para reverter 
essa situação? 
a. Parece que João não previa esse obstáculo com a sua equipe. Sempre 
foi um excelente técnico, visto, inclusive, como “resolvedor de 
problemas”. Em sua promoção, João não foi preparado para lidar com o 
fator humano. 
b. João sente-se desolado, pois, se não consegue gerenciar uma equipe, 
como esperar um dia ser o CEO da empresa? A sua sensação é de que 
ele foi o único que perdeu essa aula na faculdade. Todo mundo 
consegue lidar bem com isso, menos ele. 
c. A história de João, infelizmente, não é exceção, mas regra, por ser 
extremamente comum em várias empresas. Isso não significa que 
profissionais como Joãosejam problemáticos! 
Síntese 
Neste tema, vimos o impacto que as organizações vêm sofrendo em 
função do panorama atual de mudanças. Discutimos que o diferencial das 
empresas está na capacidade de gestão de seus líderes. 
O que garante uma boa adaptação no momento de crise atual é o foco 
no capital humano. As organizações devem criar hábitos de líder-coach, o qual 
proporciona aprendizado e desenvolvimento para as equipes. 
Assista ao vídeo e veja que empresas vencedoras devem fazer essa 
transição de maneira preventiva, instituindo novos processos e se antecipando 
ao mercado, ou seja, planejar para não cair no plano dos outros. 
(vídeo disponível no material on-line) 
 
 
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Referências 
DINIZ, A. Líder do futuro: a transformação em líder coaching. São Paulo: 
Espaço Editorial, 2010. 
DI STÉFANO, R. O líder: coach. São Paulo: Qualitymark, 2005. 
ELLIS, A. A Guide to Rational Living. North Hollywood: Melvin Power, 1997. 
GALLWEY, T. The Inner Game: a essência do jogo interior. São Paulo: 
Newbook, 2013. 
WOLK, L. Coaching: a arte de soprar brasas. São Paulo: Qualitymark, 2008. 
WELCH, J. Os princípios de liderança. São Paulo: Sextante, 2007. 
WHITMORE, J. Coaching para performance: aprimorando pessoas, 
desempenhos e resultados. São Paulo: Qualitymark, 2009. 
 
 
 
 
 
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Atividades 
 Com relação ao panorama empresarial, assinale a alternativa correta: 
a. Até pouco tempo atrás, o padrão de concorrência, além de ser menor, 
era local, e o padrão de excelência exigido era muito menor. 
b. Líderes ineficientes só passam despercebidos porque a empresa 
prospera independentemente da sua ação. 
c. O padrão evolutivo humano está tendo dificuldades para acompanhar a 
rápida mudança do cenário mundial. A visão de chefe do passado não 
cabe mais. A chave do sucesso é uma nova versão de líder. 
d. Todas estão corretas. 
 O líder de hoje é aquele que entende o potencial dos seus liderados e 
reconhece o seu papel no desenvolvimento deles. O que não se espera 
de um líder? 
a. Que seja alguém com a função de apenas dar ordens. 
b. Que seja um mobilizador e motive o crescimento dos seus liderados. 
c. Que forme equipes autossustentáveis. 
d. Que seja um líder-coach. 
 O modelo de liderança atual vem com uma resposta à crise histórica que 
estamos vivenciando e a busca pela humanização das empresas. O que 
isso quer dizer? 
a. Capacidade do líder de lidar com as pessoas não como máquinas, mas 
como agentes de melhoria capazes de elevar o patamar das empresas. 
b. O líder efetivo não precisa reconhecer que o capital humano é um dos 
 
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bens mais importantes da empresa. 
c. A humanização está cada vez mais presente nas empresas, quase não 
se encontra mais antiga figura do chefe. 
d. A humanização gera aprendizado para a equipe. 
 O líder-coach desenvolve a liderança pela admiração. O ser humano 
aprende e se desenvolve quando percebe que sua dignidade está sendo 
respeitada. Nesse sentido, assinale quais alternativas correspondem ao 
papel do líder-coach: 
I. Não aconselha, não dá respostas prontas. 
II. Faz perguntas que levem à reflexão. 
III. Gera o desenvolvimento e o amadurecimento profissional de sua 
equipe. 
a. Todas as alternativas estão corretas. 
b. As alternativas I e II estão corretas. 
c. Apenas a alternativa III está incorreta. 
d. Apenas a alternativa II está correta. 
 Afinal, o que difere as empresas de sucesso? 
a. Não existe nenhum plano ou maneira de sobreviver no panorama 
mundial atual, só dando muita sorte. 
b. É contraditório, um líder desenvolver sucesso significa que, a qualquer 
momento, ele poderá ser “desprovido” do seu “trono”. 
c. Em uma empresa de sucesso, o líder deve alternar a função de líder 
com a de coach, para que, assim, consiga trazer à tona o melhor de 
cada integrante da equipe. 
 
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d. Criar uma organização aonde o líder tem hábitos de líder-coach, que 
proporciona desenvolvimento e aprendizagem, não é tarefa fácil. 
Infelizmente, pelo pouco tempo de transformação desse panorama, não 
há outra forma para essa transição ocorrer, a não ser a traumática.