Remuneração Funcional Baseada no Cargo 02

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Projeto Pós-graduação 
Disciplina Remuneração Estratégica e Desenvolvimento de Carreiras 
Tema Remuneração Funcional Baseada no Cargo 
Professora Maria Tereza Ferrabule Ribeiro 
 
Introdução 
Neste tema, apresentaremos a importância da definição do cargo e a 
diferença entre cargo e função. É importante que o cargo seja apropriadamente 
definido e, para isso, será de extrema relevância a construção do organograma 
da organização, bem como a estruturação de um sistema de remuneração que 
poderá ser funcional. 
(Vídeo disponível no material on-line) 
 
Problematização 
Na Empresa Urso Dourado, após a reestruturação dos cargos, os gestores 
apresentaram o novo programa para todos os colaboradores, porém nem todos 
gostaram das novas nomenclaturas, alegando que os cargos não representavam 
realmente o que faziam. A Sra. Gislaine, que era do próprio setor de RH, também 
não estava satisfeita, pois antes o seu cargo era Auxiliar Administrativa de RH e 
agora passava para simplesmente Auxiliar Administrativa. 
Você, como gestor do setor, o que faria frente a esta situação? 
Não responda agora. Leia o seu material e depois voltaremos a falar sobre 
isso. 
(Vídeo disponível no material on-line) 
A importância da Definição do Cargo 
Apesar da necessidade da criação de modelos mais inovadores no que 
se refere ao plano de cargos e salários de uma empresa, será necessária a 
descrição das funções, até para que se possa identificar os processos de 
trabalhos que são realizados em determinado setor. O ideal é que o cargo seja 
 
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genérico, não há necessidade da criação de múltiplos cargos na estrutura de 
uma empresa. Por isso, vamos ver o conceito de cargo e função: 
 Cargo: algo genérico para dar conta da estrutura organizacional. 
 Função: é extremamente profundo e técnico, é na função que estará 
descrito o que deverá ser feito. 
“Cargo é, na folha de pagamento, o registro em carteira, diferente de função, 
que representa o que o colaborador deve ser ou fazer em sua organização”. 
Afinal, somos o que fazemos e não o que está registrado em contrato. 
(ROGÉRIO LEME, 2005). 
Trata-se de uma visão moderna, várias áreas podem ter o mesmo cargo 
como, por exemplo, Auxiliar Administrativo, porém esse cargo pode estar na 
mesma empresa, presente em diversas diretorias: RH, Marketing, Vendas, nas 
unidades fabris etc. O importante será a descrição funcional de como este cargo 
se comporta dentro de cada diretoria. O que leva a concluir que em uma empresa 
exista um número muito menor de cargos em relação ao número de funções. 
Abaixo, as definições utilizadas quando se faz a análise de cargos: 
TERMOS DEFINIÇÃO 
 
TAREFA 
É a atividade executada por um indivíduo na 
organização, por exemplo: atendimento telefônico ao 
cliente, arquivo de documentos, manutenção de 
equipamentos etc. 
 
FUNÇÃO 
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na 
organização, por exemplo: serviços de secretaria da 
área comercial, serviços de secretaria na área de 
marketing etc. 
 
CARGO 
É o conjunto de funções substancialmente idênticas 
quanto à natureza das tarefas executadas e às 
especificações exigidas dos ocupantes. 
 
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ANÁLISE DE 
CARGO 
É o estudo que se faz para coligir informações sobre 
as tarefas componentes do cargo e as especificações 
exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a 
descrição e a especificação do cargo. 
 
Analisando os termos utilizados, podemos perceber as heranças dos 
modelos tradicionais, porém se faz importante ressaltar, conforme os estudos de 
Débora Dias Gomes (1994), que as empresas estão na busca do 
comprometimento organizacional. Faz-se crucial o desenvolvimento do 
comprometimento das pessoas que se derivam das atividades que realizam nas 
organizações. Esse novo cenário que se altera constantemente incita nas 
mudanças de crenças e valores que permeiam a cultura organizacional. Não há 
como trabalhar sem que haja uma visão sistêmica e que demanda de 
profissionais engajados e comprometidos. Assim, não há como se fixar somente 
na construção rígida dos programas de cargos. 
(Vídeo disponível no material on-line) 
 
Organograma Funcional na Era do Conhecimento 
Na transição da era industrial para a era do conhecido, por volta da metade 
do século XX, percebe-se que antes o poder era quem ditava as regras nas 
organizações, a produção era realizada com a mão de obra contratada e ficava 
sob o domínio do denominado “chefe”. A mão de obra, em termos meramente 
produtivo, não havia necessidade de pensar, mas tão somente entregar o volume 
determinado. Na era do conhecimento isso muda, as empresas passam a 
entender que a produção e a entrega estão intimamente atreladas ao 
conhecimento das pessoas e que estas já não lidam bem com o processo do 
poder. As facilidades tecnológicas abrem uma enorme porta para a informação, 
é como se tirassem a venda dos olhos das pessoas que querem interagir em 
todos os processos das empresas, elas percebem que podem contribuir 
independentemente em que lugar ocupa na hierarquia da organização. 
 
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Nos trabalhos desenvolvidos por Karl Albrecht (1995), no modelo 
emergente de organização empresarial, a combinação de pessoas, tecnologia e 
conhecimento transcende os modelos tradicionais de trabalho, capital e 
gerenciamento. 
 
 
Saiba Mais: entenda os diversos modelos de organogramas e seus 
conceitos acessando o link a seguir: 
http://organograma.net/organograma-funcional-modelos 
 
Seguindo a linha de raciocínio de Débora Dias Gomes (1994), as 
organizações devem ser “Sistemas Humanos” e não somente sistemas frios e 
sem vida. O desenvolvimento das pessoas torna-se uma variável poderosa que 
indica a excelência de qualquer espaço produtivo. 
Com a era do conhecimento, o cenário volta-se pra dentro da organização 
que deverá reaprender e também recriar-se, exigência esta constante, não há 
mais sistemas imutáveis e estagnados. Nesse aprendizado, as empresas 
passam a entender a importância da interação da base operacional com a base 
tática e da alta direção. O organograma das empresas não deixa de existir, 
porém se faz necessário a abertura de espaço para um ambiente criativo, 
ajudando os profissionais a descobrir as suas individualidades e desenvolvê-las, 
e depois mostrando como transformar em trabalho de equipe, equipes estas que 
 
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agregam profissionais de todas as hierarquias, seguindo os objetivos traçados 
pela alta administração e, com isso, alcançar os resultados esperados. 
Criar uma nova cultura voltada para a qualidade do ambiente é fazer um 
intercâmbio entre o incentivo da empresa e a colaboração das pessoas. Isso 
será possível com o realinhamento das culturas por meio de educação e 
capacitações, que todos compreendam os mesmos conceitos, o que, 
consequentemente, influenciarão nos processos da empresa e no caminho para 
o sucesso. 
Ninguém deve trabalhar sozinho, diferentes direções, mesmo que bem 
intencionadas, mas mal orientadas, enfraquecem esforços e agem para fins 
conflitantes. 
Lidando com seres humanos ilimitados, a empresa trabalhará as 
informações em tempo real, valorizando cada pessoa, provocando mobilizações 
para soluções de problemas, a partir de sintomas reconhecidos pelas pessoas 
que lidam diretamente com as dificuldades. 
 
Saiba Mais: acessando o link a seguir, você pode conhecermais sobre a era 
do conhecimento. 
http://www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/10458/10458_3.PDF 
 
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(Vídeo disponível no material on-line) 
 
Remuneração Funcional 
O pesquisador Westin (2002) define remuneração funcional como o método 
de remunerar os profissionais conforme a responsabilidade da função, o 
conhecimento aplicado ao trabalho, o desempenho ou a contribuição para o 
trabalho e de acordo com o mercado. 
Os escritores Thomas Wood Jr. e Vicente Picarelli Filho (2004) defendem 
que a remuneração funcional ou por cargo ainda é o método mais utilizado pelas 
empresas, esclarecendo que: 
 A remuneração funcional é implantada junto com o sistema de cargos e 
salários. Em empresas que experimentaram crescimento rápido ou 
transformações profundas, o sistema de cargos e salários ajuda a dar 
coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que 
apoiam a estruturação do trabalho. 
 A remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de 
pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os 
praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para 
atrair e reter a mão de obra desejada. 
 A remuneração funcional permite a equidade interna. Ter os salários 
estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa produz um 
sentimento de justiça entre os demais funcionários. 
Em continuidade aos seus estudos, eles ainda apresentam os seguintes 
princípios da remuneração funcional: 
 Foco no cargo, e não nas pessoas. 
 Base do sistema é a avaliação de cargos. 
 Busca da equidade interna, através da avaliação de cargos. 
 Busca da equidade externa, através da estratégia de remuneração. 
 
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Analisando os princípios apresentados, percebe-se que o sistema 
inicialmente é meramente técnico, com vistas ao cargo, mas que representa 
lógica no desenho de cargos necessários para uma determinada organização. 
Pensando-se em uma empresa, que está iniciando as suas atividades ou 
que teve um crescimento rápido e que necessita readequar seus cargos, a 
primeira etapa do processo é descrever as atividades necessárias em cada área 
para dar conta dos objetivos traçados para ela. 
Seguindo ainda na linha de raciocínio dos escritores, eles estabelecem as 
seguintes necessidades para a criação do modelo de remuneração funcional: 
 Descrição de cargos – É a base do sistema e deve ser objetiva, clara 
e concisa, não deixando dúvidas sobre o conteúdo e as características 
que distinguem um cargo do outro. 
 Avaliação de cargos – Consiste em transformar os parâmetros 
qualitativos em quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma 
base única de comparação. 
 Estratégia de remuneração – Devendo ser compatível com o perfil de 
profissional que a empresa pretende contratar, sendo necessário 
estabelecer uma faixa de mercado, podendo optar em trabalhar com a 
média de mercado e, para alguns cargos estratégicos, em faixas acima 
do mercado. 
 Faixas salariais – Como exemplificado anteriormente, as faixas são 
construídas com base nas diretrizes internas da empresa e em 
informações sobre as práticas remuneratórias do mercado, obtida por 
meio de pesquisas salariais. 
 Pesquisa salarial – Instrumento de apoio à administração de salários. 
A pesquisa pode ser encomendada, quando a empresa estabelece quais 
cargos pretende verificar no mercado, ou pode comprar de empresas 
que oferecem via assinatura online, onde a abrangência normalmente é 
 
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nacional e a empresa que compra filtra as informações e cargos que tem 
interesse em pesquisar. 
 Manual de políticas – Depois de desenhado o programa de cargos e 
salários, é muito importante que seja feito o Manual do Programa, para 
que as pessoas saibam onde estão e onde podem chegar. 
 
Esse modelo sofre duras críticas como estilo burocrático de gestão, inibição 
à criatividade, ao estilo empreendedor, reforça a orientação do trabalho para o 
superior hierárquico, não tem orientação estratégica, nem de resultados, torna 
as promoções excessivamente importantes, pode inclusive incentivar o 
carreirismo. Porém, ressalta-se que essa metodologia não será possível de 
mudar enquanto a legislação trabalhista, conforme estudamos no primeiro tema, 
não sofrer alterações para se adequar ao novo cenário brasileiro, já que boa 
parte do ordenamento da Consolidação das Leis do Trabalho foi estabelecida na 
década de 40. 
Apesar de ser possível o registro do plano organizado de carreiras para 
evitar a equiparação salarial, os cargos terão que ser organizados, conforme 
previsto no artigo 461 da CLT: 
 
Art. 461 [...] 
§ 2º - Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o 
empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese 
em que as promoções deverão obedecer aos critérios de Antiguidade 
e merecimento. 
§ 3º - No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas 
alternadamente, por merecimento e por Antiguidade, dentro de cada 
categoria profissional. 
 
A legislação brasileira incentiva esse modelo e os riscos da falta de sua 
organização pode resultar em passivos trabalhistas, mas é possível a busca de 
soluções para adequar a remuneração funcional às atuais necessidades e 
atender a legislação, como estudaremos nos próximos temas. 
 
 
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Saiba Mais: leia mais sobre quadro organizado em quadro de carreira e 
equiparação salarial no link que segue. 
http://www.fiepr.org.br/boletimsindical/sindemon/News16905content2774
49.shtml 
(Vídeo disponível no material on-line) 
 
Revendo a Problematização 
Lembra-se da situação-problema apresentada no início deste tema? Caso 
não se recorde, assista novamente ao vídeo no material virtual e escolha a 
melhor alternativa. 
a. Você diria para a Sra. Gislaine que deverá aceitar a alteração, pois 
trata-se de uma decisão da organização e é importante para a fase de 
reestruturação. 
b. Pelo descontentamento dela e entendendo que justamente uma 
pessoa do seu setor não poderá ter esse tipo de atitude porque poderá 
influenciar negativamente as demais pessoas da organização, você a 
demite. 
c. Você a escuta atentamente pedindo que a mesma exponha 
detalhadamente a sua opinião sobre a mudança. Em seguida, também 
de forma minuciosa, expõe a necessidade dos cargos serem 
genéricos, evitando um número muito grande de cargos e que a 
descrição dos cargos está atrelado a cada área da organização, ou 
seja, ela não deixará de ser auxiliar administrativa do RH, mas não 
haverá necessidade de ter um código de auxiliar para cada área, 
financeiro, logística, comercial, marketing etc. Se ela necessitar dessa 
informação quando sair da empresa poderá solicitar uma declaração 
com a descrição da atividade, assim como ela o fará em seu próprio 
currículo. Para que ela torne uma aliada neste processo, você 
verificará se ela compreendeu e concordou com a mudança. 
 
 
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Síntese 
Neste tema, foi possível entender a importância de se realizar o 
mapeamento das atividades, fazendo as devidas descrições das funções e 
criação dos cargos, que poderão ser genéricos, o que possibilita mais 
flexibilidade funcional. Também foi possível concluir que as empresas ainda 
utilizam o organograma funcional por uma questão de organização das 
hierarquias e níveis de responsabilidade, com o amadurecimento das 
organizações será possível a criação de organogramas mais flexíveis.Consequentemente, se o organograma é funcional, a tendência é ter um salário 
também funcional. Contudo, como vimos no primeiro tema, é preciso quebrar 
essa rigidez com a implantação de programas de remuneração variável. 
Acompanhe a síntese dos assuntos que você estudou neste tema no 
vídeo disponível no material virtual. 
 
 (Vídeo disponível no material on-line) 
 
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Referências 
ALBRECHT, Karl. A Única coisa que importa. Trazendo o poder do cliente 
para dentro da sua empresa. São Paulo: Editora Pioneira, 1995. 
 
GOMES, Débora Dias. Fator K: conscientização & comprometimento: criando 
qualidade no ambiente da organização. São Paulo: Pioneira, 1994. 
 
LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por 
Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
 
PINHEIRO, Adriano Martins. Da Equiparação Salarial. Disponível em: 
<www.jurisway.org.br>. Acesso em: 29 de maio de 2014. 
 
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 10 ed. 
São Paulo: LTR, 2004. 
 
WESTIN, F. V. Gerenciando a Compensação. In: BOOG, Madalena; BOOG, 
Gustavo. (Coord.). Manual de Gestão de Pessoas, Volume 2. São Paulo: 
Gente, 2002. 
 
WOOD Junior, Thomaz; PICARELLI, Filho Vicente (Coordenador). 
Remuneração Estratégica. A nova vantagem competitiva. 3. Ed. Ver. ampl. 
São Paulo: Atlas, 2004. 
 
 
 
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Atividades 
 Quando nos deparamos com a seguinte definição: “algo genérico para dar 
conta da estrutura organizacional”, refere-se à: 
 Função. 
 Organograma. 
 Cargo. 
 Tarefa. 
 
 A empresa Urso Dourado, objetivando atender as suas necessidades, 
propôs a criação de organograma com os cargos necessários para a 
organização, projetando as carreiras atuais e as disponíveis e o manual do 
programa de carreira interno que deverá ser publicado para todos os 
colaboradores. Considerando essas características, estamos diante de que 
programa? 
 Organograma funcional. 
 Plano de carreira. 
 Avaliação individual. 
 Programa de cargos. 
 
 Quando nos deparamos com a seguinte definição: “agregador de tarefas 
atribuídas a cada indivíduo na organização”, refere-se à: 
 Função. 
 Organograma. 
 Cargo. 
 Tarefa. 
 
 A empresa Urso Dourado, para a criação de um modelo de remuneração 
funcional, deverá seguir uma ordem para dar conta do Programa de Carreira, 
ajude a diretoria de Recursos Humanos definindo a ordem das etapas 
numerando-as: 
 
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( ) Estratégia de Remuneração 
( ) Pesquisa Salarial 
( ) Faixas Salariais 
( ) Manual de Práticas 
( ) Avaliação de Cargos 
( ) Descrição de Cargos 
Assinale a alternativa que indica a sequência correta: 
 2, 1, 6, 3, 5, 4 
 3, 5, 4, 6, 2, 1 
 4, 3, 2, 1, 5, 6 
 5, 3, 2, 1, 4, 6 
 
 Quando nos deparamos com a seguinte definição: “atividade executada por 
um indivíduo na organização”, refere-se à: 
 Função. 
 Organograma. 
 Cargo. 
 Tarefa.