Competências Gerencias - Estácio - Aula 01 a 10

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Competências 
Gerenciais 
Alunos: Matheus Menon - 3º PERÍODO 
 
 1 Competências Gerenciais / Aula 01 Comunicação 
INTRODUÇÃO 
Bem-vindo à primeira aula da disciplina de Competências Gerenciais. 
 
Aqui serão apresentados os conceitos básicos sobre uma das principais e mais importantes 
atividades nas organizações: a comunicação, com foco na comunicação interpessoal. 
 
Além disso, explicaremos os fundamentos da comunicação e analisaremos exemplos da 
comunicação prática interpessoal, a fim de apresentar um panorama abrangente do assunto. 
OBJETIVOS 
• Reconhecer os fundamentos da comunicação; 
• Listar as diferentes formas de comunicação; 
• Identificar e aplicar técnicas de comunicação interpessoais. 
A comunicação 
É a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos. 
 
Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o 
desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância 
e o tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VEJA ALGUNS EXEMPLOS DESSAS SITUAÇÕES: 
 
 
 2 Competências Gerenciais / Aula 01 Comunicação 
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de 
compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento: 
 
Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera. 
 
O QUE É O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO? 
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a 
percepção de significado que procede dessa troca de informação. 
 
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias: 
 
 
 
 
 
 3 Competências Gerenciais / Aula 01 Comunicação 
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da 
informação e a sua compreensão pelos receptor. 
 
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, 
apresenta os mesmos componentes, renomeados como: 
 
• Informação; 
• Transmissor; 
• Receptor; 
• Destino. 
 
Nessa interpretação, comunicação é: a minimização ou eliminação do 
ruído na transmissão. 
 
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de 
transmissão de informação e é utilizado em telecomunicações e até na manipulação 
de arquivos de computador. 
 
Porquê? 
 
Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada ou consistente. Por 
essa razão esse modelo não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao 
contrário de ambientes técnicos, pessoas associam diferentes significados a 
palavras, coisas e eventos. 
 
A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes por indivíduos 
diferentes, ou até mesmo pelo mesmo indivíduo em ocasiões distintas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Logo, a exatidão da comunicação humana é em grande parte analisada pelo 
significado da comunicação em si e pela interpretação da informação. 
 
 
 
 4 Competências Gerenciais / Aula 01 Comunicação 
Veja os seis fatores básicos que foram considerados por Myers e Myers: 
 
PESSOAS SE COMUNICANDO 
Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas. 
TEXTO E SÍMBOLOS 
Linguagem ou símbolos usados. 
MEIO DE COMUNICAÇÃO 
Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral. 
CONTEÚDO 
Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, 
conhecida ou desconhecida. 
PESSOAS 
Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência. 
EMPRESA 
Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social. 
COMUNICAÇÃO 
INTERPESSOAL 
A comunicação entre pessoas é um 
processo interativo pelo qual indivíduos 
trocam símbolos verbais e não verbais que 
contém significados e expectativas 
alimentadas por suas experiências de vida. 
 
Veja cinco funções básicas da 
comunicação interpessoal: 
MODOS DE COMUNICAÇÃO 
Podemos separar os modos de 
comunicação interpessoal em quatro 
grandes grupos, incluindo pontos de atenção: 
Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características: 
 
COMUNICAÇÃO VERBAL 
Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características: 
 
Significado – considerando que palavras comuns sofrem as maiores dificuldades de 
interpretação. 
 
 5 Competências Gerenciais / Aula 01 Comunicação 
Jargão – o uso de linguagem de domínio específico pode intimidar ou confundir. 
Perguntas – muitas vezes a pergunta influencia a resposta ou funciona como 
afirmação. 
 
COMUNICAÇÃO SIMBÓLICA 
É caracterizada pelo uso do espaço, código e objetos. 
COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL 
É caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e tem as seguintes 
características: 
 
Pistas espaciais – uso de distância como informação de intimidade e conforto. 
Linguagem corporal. 
Paralinguística – entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia. 
 
COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA 
É caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo ser realizada especialmente 
e por meio de: 
 
E-mail e troca instantânea de mensagens – conveniência e permanência das 
mensagens como vantagens, contra ausência de indicadores corporais e 
paralinguísticos. 
Emoticons – a resposta da comunicação eletrônica à falta de ambiente físico, da fala 
e da visão. 
 
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou 
interpretação corretas das mensagens transmitidas. 
 
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar 
situações em que não haja interferência como as que analisaremos a seguir. 
 
• Sobrecarga de informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar 
ou classificar. 
• Tipos de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas 
crenças e evitar contradições. 
• Fonte de informação: atribuição de verdade sobre a informação baseada na 
credibilidade de uma pessoa. 
• Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento 
o receptor já possui. 
• Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a 
comunicação negativamente. 
• Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos. 
 
APRIMORANDO A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 
As barreiras que mencionamos brevemente causam problemas relacionados ao convício 
social dentro das organizações. Mas, felizmente, minimizar as dificuldades da comunicação 
interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências básicas: 
 
 6 Competências Gerenciais / Aula 01 Comunicação 
Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender. 
Escuta ativa: habilidade de compreender os outros. 
Confira alguns exemplos de práticas de aprimoramento da capacidade de transmissão 
enumerados abaixo: 
• Eliminando ou minimizando jargão e linguagem complexa. 
• Apresentação de informação completa. 
• Evitar interferência física: não só corporal, mas de disposição e organização de 
espaço. 
• Usar vários canais de comunicação: audição, visão, etc. 
• Interagir com uso de feedback. 
 
Mas e a escuta ativa? 
 
É definida como a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem, 
demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que possamos 
responder. E também é possível facilitar o processo aceitando a legitimidade da 
comunicação e evitando criar barreiras a comunicação, como, por exemplo, se portar 
defensivamente. 
Empatia: Ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entendê-lo. 
Reflexão: Ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida de emissor, evitando 
trazer à tona a postura defensiva.FEEDBACK 
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem 
papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja 
transmitido. 
 
A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, 
como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de 
interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback. 
 
 
 
 
 
 
 
 7 Competências Gerenciais / Aula 01 Comunicação 
Mas o feedback é uma tarefa delicada, já que inúmeras barreiras, como vimos, 
podem ser colocadas no caminho de sua realização. 
 
Podemos notar, por exemplo, que os "tipos de informação" e a postura defensiva 
podem colocar em risco a troca de informação. Existem, no entanto, algumas 
práticas que melhoram o feedback e o tornam mais produtivo. Veja: 
 
• Certificar-se de que há feedback para promover a melhoria e não mostrar 
superioridade; 
• Ir direto ao ponto e evitar a ansiedade causada por questões periféricas; 
• Considerar a disponibilidade do receptor; 
• Reconhecer a fonte do problema; 
• Utilizar técnicas de escuta ativa; 
• Usar as práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão; 
• Estar preparado para receber feedback. 
 
 
 
 
 
 
 
 1 
Experiência sobre comportamento 
 
O comportamento será influenciado ou não pela presença de outros? 
 
Zajonc e outros, em 1969, realizaram um experimento que estudou o 
comportamento de baratas para pensar sobre essa dúvida. Como baratas 
evitam luminosidade, os pesquisadores construíram labirintos dotados de foco 
de luz no ponto de partida e câmaras escuras no ponto oposto com caixas que 
receberiam as baratas expectadoras. 
 
Mediram o tempo que as baratas precisavam para escapar de um foco de luz, 
correndo para a outra extremidade onde poderiam entrar rapidamente na caixa 
escura. 
Observaram que as baratas individuais realizavam a tarefa com mais rapidez 
quando na presença de outras do que quando estavam sozinhas. 
Os pesquisadores fizeram um procedimento diferente em que as baratas tinham 
que encontrar a saída em um labirinto com várias pistas para chegar à caixa 
escura. Nesse segundo procedimento, o resultado inverteu-se: demoraram mais 
quando na presença de outras do que sozinhas. 
Vários estudos foram replicados tendo como sujeitos seres humanos, formigas 
e aves, em que os resultados foram confirmados. Para Zajonc este fenômeno 
ocorre porque na presença de outros há excitação fisiológica o que propicia a 
facilitação para realizar tarefas simples, mas que dificulta a realização de tarefas 
complexas ou novas aprendizagens, definindo a facilitação social. 
 
Um mero contato social gera um estímulo do espírito animal que eleva a 
eficiência de cada operário individual. 
 
Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert 
 
 
 
 
Há situações em que a presença de outros faz com que a pessoa, em grupo, 
diminua os esforços individuais, porque estes não podem ser observados e 
avaliados facilmente, definindo a indolência social. 
 
 
 
Quem de nós fará o trabalho difícil e sujo para o resto? E por quanto? 
 
John Ruskin, citado por Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert 
 
 
 
Também ocorrem situações em que o indivíduo “se perde na multidão” e age de 
forma impulsiva e desviante, o que define a desindividuação. 
 
 
 
 
 
 2 
 
 
 
Se puder, conserve a cabeça, quando todos os outros estão perdendo a deles. 
 
Rudyard Kipling, citado por Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert 
 1 Competências Gerenciais / Aula 02 Processos Grupais 
INTRODUÇÃO 
Bem-vindo à segunda aula da disciplina de Competências Gerenciais. 
 
Essa aula apresenta um dos tópicos mais antigos em psicologia social: o estudo de grupos. Este 
tema é uma adaptação do texto de Aronson, Wilson e Akert. 
 
Durante o estudo, será abordada a maneira como as pessoas trabalham em grupo, quando a 
presença de outros energiza ou inibe a ação ou modifica comportamentos, sobretudo em relação ao 
processo decisório e nas situações de conflito e possível solução de problemas através de 
cooperação. 
OBJETIVOS 
• Distinguir a natureza e a estrutura dos grupos e sua influência sobre o indivíduo; 
• Listar os diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos; 
• Identificar os principais problemas no processo de tomada de decisão, compreendendo as 
bases da negociação de conflitos. 
 
Analise as situações a seguir e indique a(s) alternativa(s) correta(s). 
1. A realização de uma tarefa na presença de plateia que apenas observa. 
Correto 
Errado 
 
GABARITO 
Nas duas situações não há interação, o que constitui o grupo não social. E o 
comportamento pode ou não ser influenciado pela presença de outros. 
 
Atenção 
Para mais informações, leia o texto “Experiências sobre comportamento”. 
 
FACILITAÇÃO E INDOLÊNCIA SOCIAIS E DESINDIVIDUAÇÃO 
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são: 
FACILITAÇÃO SOCIAL 
Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou 
novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença 
de outros. 
INDOLÊNCIA SOCIAL 
Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior os trabalhos simples, 
como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em 
grupo, porque não podem ser observados e avaliados facilmente. 
 2 Competências Gerenciais / Aula 02 Processos Grupais 
DESINDIVIDUAÇÃO 
Tendência do indivíduo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É ocorrendo um 
afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando este se 
encontra no meio da multidão. 
Composição e estrutura dos grupos sociais 
A principal característica dos grupos sociais é a interação. 
Mas como os grupos sociais são formados? 
 
Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e 
seis membros. 
 
Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros. 
 
As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são 
estabelecidas normas sociais com regras explicitas ou implícitas que definem o que é 
comportamento aceitável naquele contexto. 
Nos grupos sociais, há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como 
as pessoas devem se comportar. 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo 
Um chefe e um subordinado ocupam papéis diferentes e se espera que se 
comportem de maneira diferente nesse ambiente. 
Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, a 
decisão grupai se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças são melhores do que 
uma para tomar de decisões. 
DECISÃO GRUPAL EM DIFERENTES TIPOS DE TAREFA 
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e 
designadas a membros individuais do grupo. 
 
 3 Competências Gerenciais / Aula 02 Processos Grupais 
O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as 
contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo. 
Exemplo 
Construção de uma casa - carpinteiro, bombeiro, pedreiro, eletricista, etc. Mas há tarefas 
em que não é viável a divisão em subtarefas e que, portanto, são unitárias, como tirar o 
carro de uma vala. 
 
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de 
tarefas unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são: 
 
 
Leia agora o texto "Diferentes tipos de tarefas" e aprofunde seus conhecimentos no 
assunto. 
Acredita-se que os grupos conseguemmelhor resultado se trabalham em uma tarefa 
disjuntiva desempenho com base no melhor membro - e confiam na pessoa que tem mais 
conhecimentos. 
 
Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de 
indivíduos em tarefas disjuntivas. Tais como: 
Perda de processo 
Quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema. 
Falha na transmissão de informações exclusivas 
Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o 
grupo precisa conjugar os recursos. 
Pensamento grupal 
No contexto que estamos, o que é pensamento grupal? 
 
De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal 
é definido como um tipo de pensamento em que é mais importante: 
manter a coesão e a solidariedade do grupo 
...do que examinar os fatos de modo realista. 
 
 4 Competências Gerenciais / Aula 02 Processos Grupais 
 
 
 
 
 
ATENÇÃO 
Sabendo disso, fica fácil entender que é mais provável que o pensamento grupa% ocorra 
quando são atendidas certas condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, 
isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os 
seus desejos, não é mesmo? 
Sabendo de tudo isso, imagine que você é um líder prudente. Como você evitaria o 
pensamento grupal em uma tomada de decisão? 
 
Analise as opções e marque as opções que considerar corretas para evitar o 
pensamento grupal. 
Conflito e cooperação 
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da 
empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho. 
Mas como resolver os conflitos? 
 
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos 
deles têm solução pacífica, com pouco rancor. 
 
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de 
grande volume de pesquisas em psicologia social. 
Negociação: também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos. 
 
Negociação: é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual 
são feitas ofertas e contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes 
estão de acordo. 
Mas é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias, 
considerando os diferentes interesses envolvidos. 
 
 5 Competências Gerenciais / Aula 02 Processos Grupais 
 
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de 
decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de 
alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da 
escolha preferida.” 
 
 
 1 Competências Gerenciais / Aula 03 Gerenciamento de desempenho 
INTRODUÇÃO 
Bem-vindo à terceira aula da disciplina de Competências Gerenciais. 
 
Essa aula apresenta como os gerentes de organizações podem ser vistos como treinadores, 
apoiando e incentivando seu pessoal e coordenando uma equipe com metas comuns. Essa aula lida 
com pesquisa e práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao alcance de 
resultados na organização e crescimento dos empregados. 
OBJETIVOS 
• Definir o gerenciamento por desempenho. 
• Escolher a melhor pessoa para um papel na organização. 
PELO QUE OS GERENTES SÃO RESPONSÁVEIS 
NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS? 
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de 
maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à 
performance dos seus subordinados. 
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das 
práticas das grandes corporações. 
 
 
 
 
 
 
 
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que 
boas relações entre gerentes e empregados podem responder por: 
 
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%, 
• Redução na rotatividade de até 7%, 
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado. 
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por 
Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de 
cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho: 
 
 
 2 Competências Gerenciais / Aula 03 Gerenciamento de desempenho 
• Fazer declarações claras de desempenho. 
• Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas. 
• Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho. 
• Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria. 
• Distribuir recompensas e punições com justiça. 
Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados 
engajados, motivados e produtivos. 
 
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até 
uma vez por semana. O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de 
interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, 
capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. 
 
SERÁ QUE TAMBÉM É NECESSÁRIO REALIZAR A DISTINÇÃO 
ENTRE COORDENAÇÃO E MENTORAÇÃO? 
 
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. Confira abaixo: 
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que 
influenciam a rotina nas organizações. 
Mentoração – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando 
ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor. 
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - 
PMC)Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o 
coordenador: 
 
 
 
 3 Competências Gerenciais / Aula 03 Gerenciamento de desempenho 
Atenção 
Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, 
mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do 
gerenciamento de desempenho. 
 
Quando as expectativas não são cumpridas, o gerente diagnostica a falha no 
desempenho e repete o ciclo. O resultado pode ser uma transferência de posição, 
diálogo com o funcionário ou até demissão. 
 
QUE TAL SABER MAIS SOBRE QUESTÕES IMPORTANTES AO 
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO COMO SELEÇÃO DE PESSOAL E 
PROCESSO DE SELEÇÃO? 
 
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção 
Para mais informações, leia agora o texto Seleção de pessoal e processo de seleção. 
 
 1 Competências Gerenciais / Aula 04 Gerenciamento de desempenho 
INTRODUÇÃO 
Bem-vindo à quarta aula da disciplina de Competências Gerenciais! Como vimos na última aula, 
gerentes de organizações apoiam e incentivam seu pessoal, coordenando uma equipe com metas 
comuns. Nesta aula continuaremos estudando a pesquisa e as práticas no campo do gerenciamento 
de desempenho, visando o alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados. 
OBJETIVOS 
• Definir o gerenciamento por desempenho. 
• Escolher a melhor pessoa para um papel na organização. 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
É uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável. 
 
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, 
principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação. 
 
Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, 
acham que apenas estão perdendo tempo com esta prática e não 
se consideram capazes de realizar boa avaliação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho? 
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante 
a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente doque é 
esperado deles. 
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de 
desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visando formalizar e 
garantir o comprometimento das partes com os resultados e com a organização. 
Deveres críticos do 
cargo 
Metas de desempenho 
Conduta 
profissional 
Requisitos de recursos Metas de desenvolvimento 
 2 Competências Gerenciais / Aula 04 Gerenciamento de desempenho 
Dica 
Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos 
funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e 
com transparência. Para mais informações leia o texto Garantindo compromisso com meta. 
 
Avaliando comportamento e resultados 
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim 
com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da 
avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipos de avaliação 
As avaliações são separáveis em: 
Avaliação 
objetiva 
Onde os dados são quantificáveis ou imparciais. 
Avaliação 
subjetiva Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz. 
 
Atenção 
A avaliação subjetiva é subdividida em duas: 
 
• Subjetiva absoluta, que compara um modelo definido no contrato de desempenho; 
• Subjetiva relativa, que compara o desempenho de empregados. 
 
Para mais informações, leia agora o texto Técnica de coleta de dados. 
 
 
 3 Competências Gerenciais / Aula 04 Gerenciamento de desempenho 
 
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da 
empresa, gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que o recebe. 
 
Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode 
diminuir a performance do funcionário. É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no 
retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno. 
VOCÊ SABE O QUE É UM EMPREGADO PROBLEMA? SABE COMO 
IDENTIFICÁ-LO? 
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, 
apesar de repetidas intervenções de retorno. Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento 
de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões 
podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para 
corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em: 
• Diagnosticar o problema. 
• Organizar uma discussão de melhoria de desempenho. 
• Coordenar quando necessário. 
 
O EMPREGADO-ESTRELA VOCÊ SABE O QUE É? CONSEGUE 
IDENTIFICA-LO? 
Veja algumas características que permitem compreender os aspectos que o definem: 
• Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde 
possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem; 
• Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores 
de cada área; 
• Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e 
onde haja reconhecimento por esforços. 
 
 
 
 
 
1 
 
Garantindo compromisso com a meta 
 
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam 
comprometidos com essas metas. 
 
Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse 
comprometimento. 
 
As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: 
 
 Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo 
comum entre os empregados; 
 
 Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados; 
 
 Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações; 
 
 Estabelecer metas, não ações ― deixa o operacional por conta dos empregados, 
apoiando no que for necessário; 
 
 Monitorar o processo e dar retorno ― garante que a responsabilidade seja real e 
mútua; 
 
 Garantir recursos ― fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia; 
 
 Remover obstáculos ― desburocratiza e limpa problemas políticos. 
 
 
 
1 
 
Técnicas de coleta de dados 
 
Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, 
podem se complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se 
acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que 
possível. 
 
Veja algumas técnicas de coleta de dados: 
 
 Pedir relatórios periódicos; 
 
 Acompanhar eventualmente as reuniões; 
 
 Tomar notas; 
 
 Pedir retorno aos clientes; 
 
 Permitir autoavaliação; 
 
 Monitorar erros na coleta. 
 1 Competências Gerenciais / Aula 04 Gerenciamento de mudança 
INTRODUÇÃO 
Bem-vindo à quinta aula da disciplina de Competências Gerenciais! 
 
Nas organizações contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certeza e uma precondição 
para o sucesso. Sendo assim, a tarefa do gestor moderno envolve guiar as organizações através de 
mudanças que sejam necessárias. 
 
Esta aula apresenta conhecimento necessário sobre o sucesso ou fracasso da implementação de 
mudanças planejadas, incluindo métodos para que o gestor se torne um agente da mudança dentro 
da organização. 
OBJETIVOS 
• Diferenciar os modelos gerenciais de mudança; 
• Estruturar problemas que demandem mudanças organizacionais; 
• Implementar mudanças. 
 
MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA 
A administração é um campo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem 
fundamentação de pesquisas. Porém, não entraremos na discussão sobre as razões disso ou da 
eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações. 
Conheça os detalhes dos modelos com histórico de validação e testes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Saiba mais 
Para mais informações leia o texto Oito estágios de mudança. 
 
 
 
 2 Competências Gerenciais / Aula 04 Gerenciamento de mudança 
COM BASE NOS TRÊS MODELOS DE MUDANÇA, VOCÊ SABE COMO 
ESTRUTURAR UM PROBLEMA? 
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como 
tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as 
atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o 
escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si. 
Etapas de estruturação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Coleta de dados e retorno 
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o 
problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. 
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são: 
 
• Descobrir quem se beneficia com a situação real; 
• Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas; 
• Ser critico; 
• Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos. 
 
Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam 
transmitidas pela organização. Um aspecto importante no retorno é 
manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões 
onde essa informação vai ser utilizada. 
 
 
 
 
 
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Oito estágios de mudança 
 
 Estrutura de ação detalhada 
 
1) Aumentar a urgência 
 
Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais 
crítica das etapas. 
 
Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas 
principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas.Exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação e apresentações 
teatrais são tão ou mais importantes do que os dados que os corroboram. 
 
 
2) Criar uma coalizão orientadora 
 
Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, 
identificam-se primeiramente as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e 
depois elas recebem ajuda para que influenciem os outros a participar do processo. 
 
Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado ou as para as quais a mudança 
traria a maior quantidade de benefícios. 
 
 
3) Acertar a visão 
 
Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para 
seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que em 
pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da 
mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada ― algo como um pequeno parágrafo ou 
menos que uma página é o ideal. 
 
 
4) Comunicar para conseguir adesão 
 
Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar 
diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. 
 
 
 
 
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Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se 
perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação. 
 
 
5) Fortalecer a ação 
 
Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser 
alcançados e de que as barreiras para que ela ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao 
método de Lewin no sentido de que o foco agora é eliminar a resistência à mudança. 
 
 
6) Criar vitórias de curto prazo 
 
O objetivo de definir metas de vitória em curto prazo é múltiplo e envolve: 
 
 Validar o esforço de mudança; 
 Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos; 
 Controlar críticas dos resistentes. 
 
 
7) Consolidar ganhos 
 
É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as 
novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. Por isso, é preciso 
consolidar os ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos. 
 
 
8) Ancorar a mudança em sua cultura 
 
A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma 
constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de 
ambientes “prontos para a mudança”.