PROINTER 4

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
POLO MANAUS
ALUNOS
ADRIANO DE OLIVEIRA NEVES RA 406858
FRANK NASCIMENTO JUNIOR RA 443576
THIAGO VIANA PEREIRA RA 441653
IMPORTÂNCIA DO SCM - SUPPLY CHAIN MANAGMENT ÀS EMPRESAS BRASILEIRAS.
Manaus, AM
2014
UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
POLO MANAUS
ALUNOS
ADRIANO DE OLIVEIRA NEVES RA 406858
FRANK NASCIMENTO JUNIOR RA 443576
THIAGO VIANA PEREIRA RA 441653
IMPORTÂNCIA DO SCM - SUPPLY CHAIN MANAGMENT ÀS EMPRESAS BRASILEIRAS.
Projeto interdisciplinar , apresentado ao tutor à distância da Universidade Anhanguera Educacional como requisita a obtenção de nota parcial da disciplina: PROINTER IV, 4º semestre, sob a orientação do Professor: DEBORA MOURA.
Manaus, AM
2014
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, pelo dom da vida, por estar sempre comigo e ter dado a chance de concluir mais uma etapa da minha vida.
Aos meus pais, pela educação que me concederam na formação do meu caráter e, ainda, ajudando de todas as formas que podiam.
A professora Débora Moura, minha orientadora, que prontamente aceitou este encargo, auxiliando-me com toda dedicação na construção deste trabalho.
Aos meus amigos e colegas de classe que me ajudaram, estiveram sempre comigo e que muito me ensinaram.
Agradeço a todos que fizeram parte da minha vida durante esta caminhada e que, de uma forma ou de outra, colaboraram para a realização deste.
Por fim, faço um agradecimento especial a minha família, pela paciência e carinho, compreendendo minhas ausências e mudanças de humor e, mesmo assim, sempre se fizeram presentes em todos os momentos que precisei.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................ .......................................5
SINTESE DAS ATPS 2º SEMESTRE...........................................................6
REVISÃO DA LITERATURA/CONCEITOS DE SCM............................17
METODOS E TECNICAS..............................................................................26
RESULTADOS E DISCURSÕES..................................................................27
CONCLUSÃO...................................................................................................29
BIBLIOGRAFIA OU OBRAS CONSULTADAS.........................................30
 INTRODUÇÃO 
Com a crescente transformação tecnológica, as empresas estão buscando vantagens competitivas. O SCM vem como uma ferramenta, que se implementada corretamente, pode aprimorar a desempenho de longo prazo das organizações, visto que, abrange toda a cadeia produtiva de forma estratégica integrada. 
Nadler apud Ferreira (1998) argumenta que forças surgidas na década de 80 vêm pressionando as empresas, fazendo com que estas repensem suas estratégias competitivas. Primeiro, a crescente aceleração da transformação tecnológica levando a modificação de competências que são essenciais para a manutenção de uma vantagem competitiva e a valorização na competição baseada no tempo. Segundo, a competição aumentou e intensificou-se. Terceiro, a globalização tornou-se uma realidade. As empresas, hoje, competem em mercados globais, contra concorrentes globais. 
Como resultado dessas mudanças, as empresas que não procuram se adaptar à nova realidade veem sua lucratividade despencar violentamente. Com isso, as empresas estão adotando novas práticas gerenciais para obter produtos e serviços diferenciados da concorrência. Hoje trabalhar sob os conceitos da logística e do Supply Chain Management pode ser consideradas com uma vantagem competitiva (FERREIRA, 1998). 
No Brasil o Supply Chain Management (SCM) começou a ser reconhecido no final da década de 90, empurrado pelo movimento da logística integrada e também pela revolução da tecnologia da informação, que deu condições excelentes para a implementação de processos eficientes de coordenação. O SCM ficou conhecido por este esforço de coordenação em canais de distribuição, por meio da integração de processos de negócios que uniam seus integrantes (CAIRES, 2010). 
Esta pesquisa tem objetivo de apresentar através de um ensaio teórico uma abordagem conceitual sobre Supply Chain Management (SCM) destacando os conceitos, definições de processos envolvidos, características e contribuições da SCM na geração de valor nas empresas e sucesso nos negócios, bem como mostrar quais são os sistemas de TI utilizados. 
Justifica-se a realização desse artigo uma vez que ele poderá ser utilizado por acadêmicos de engenharia de produção ou mesmo de cursos afins, bem como profissionais que possam ter interesse acerca do tema. 
1. SINTESE DAS ATPS 2º SEMESTRE
1.1. TECNOLOGIAS DE GESTÃO
A qualidade dos produtos e serviços não pode mais ser vista como um diferencial nas organizações, mais sim como a condição básica para se manterem competitivas no mercado. Os consumidores modernos, quando os adquirem, pesquisam e comparam durabilidade, custo, garantia e benefícios intangíveis que traduzem todo o processo de qualidade, desde a concepção de um produto ou serviço ate sua chegada ao consumidor final, em um passado recente, quando se falava em qualidade considerava-se que para obtê-la, era necessário um grande esforço, porem elementos como mercado aberto, consumidores exigentes, principalmente, aumento da concorrência e da competitividade enfatizado pela globalização, foram mostrando com rapidez surpreendente que produzir qualidade não deveria mais ser visto como esforço, mais sim como uma necessidade para quem deseja permanecer no mercado.
Na década, de 1930, surgiram os primeiros passos para a criação do Controle Estatístico da Qualidade (CEQ), a utilização das cartas de controle estatístico tornou possível prever quando e como um processo de produção sairia do controle, diagnosticando a ocorrência de defeitos aleatórios ou sistemáticos.
A garantia da qualidade é entendida por um conjunto de atividades planejadas e sistêmicas implementadas no sistema de qualidade, assegura ao cliente que o fornecedor tenha capacidade para atender todos os requisitos técnicas e organizacionais exigidos nas normas e nos contratos de fornecimento. A evolução da garantia da qualidade envolvia de maneira sistêmica, todos os órgãos da empresa, passando por marketing, projeto, desenvolvimento, aquisição, fabricação, inspeção e testes, expedição, instalação e assistência técnica.
O conceito de controle de qualidade sofreu mudanças significativas com a Revolução Industrial, quando ganhou notável importância. Tornou-se fundamental assegurar previamente a qualidade dos produtos, serviços, instalações e equipamentos, dando origem ao controle total da qualidade. As iniciativas da qualidade estão ligadas ao processo de administração das organizações e a evolução dos conceitos administrativos.
A gestão da qualidade total, conhecida como TQM, difundiu-se como sistema de gestão mais conhecido e utilizado na indústria. Ele é focado nas necessidades dos clientes, além de tornar a qualidade e prioridade nas empresas, tornar-se um processo de melhoria continua envolvendo todas as áreas das organizações.
Segundo Campos (1992, p. 193) o TQC é o controle exercido por todas as pessoas para satisfação de todos. Os conceitos do TQC são formados por: orientação pelo cliente qualidade em primeiro lugar, ação orientada por prioridades, ação orientada por fatos e dados, controle de processos, controle de dispersão, próximo processo é seu cliente, controle a montante, ação de bloqueio, respeito pelo empregado como ser humano, comprometimento da alta direção.
Na visão de ISHIKAWA (1993), o TQC é uma revolução do pensamento administrativo, sendo classificado em seis princípios são eles: qualidade em primeiro lugar, orientação para o consumidor não orientação para o produto, o próximo processo é o seu cliente, usar fatose dados para fazer recomendações, respeito pela humanidade como uma filosofia de administração, gerenciamento por funções cruzadas.
As ferramentas 5S é um processo educacional que visa organiza o ambiente de trabalho. Os 5S tem o objetivo de mudar a maneira de pensar e agir das pessoas e trata-se de um programa amplo, podendo ser aplicado a todos e em todas as organizações.
Os 5s são referencia a cinco palavras e significam:
Seiri (senso de utilização)
Seiton (senso de arrumação)
Seisoh (senso de limpeza)
Seiktsun (senso de saúde e limpeza)
Shitsuke (senso de autodisciplina)
Alguns autores já citam a ampliação desse programa para 10S, acrescentando: senso de determinação, senso de união, senso de treinamento, senso de economia e combate aos desperdícios e senso de responsabilidade social.
Diante desse cenário desafiador da competitividade, imposto pela globalização, as organização devem estar cada vez mais atentas aos custos da não qualidade.
Maximiano (2000) afirma que a falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para clientes e para a organização os custos internos são aqueles possíveis de ser detectados antes dos produtos e serviços serem enviados aos clientes: matérias-primas e produtos refugados, produtos que precisam ser trabalhados, modificações nos processos produtivos, perda da receita, tempo de espera dos equipamentos parados.
Quanto aos defeitos como: pagamentos de garantias, perdas de pedidos, devoluções, custos legais, organismo de defesa do consumidor, comprometimento da imagem da empresa, perda de clientes e mercados. Segundo o gestor Antônio Carlos Palmeira (gerente filial 030 Taguatinga DF), o seu papel como gerente é: Vender aos clientes não mercadoria mais sim sonhos, pois cada um que entra na loja vem em busca de sonhos e ele esta ali para dar atendimento, solucionar duvidas de funcionários e clientes, decidir junto com os colaboradores as atividades que serão prestadas dentro de sua filial, pois o mesmo acredita que mesmo estando a frente das decisões ela deve ser tomada de forma geral por toda a equipe.
Terceirização
As principais áreas terceirizadas nesta empresa são:
Transporte e entrega;
Montagem de mercadorias;
Menor aprendiz.
As principais vantagens em se ter um serviço terceirizado é o fato de ser ter mais eficácia ao realizar funções.
No caso da montagem de mercadorias o funcionário terceirizado terá mais agilidade ao executar a função, fazendo com que a quantidade de clientes atendidos poderá ser maior, passando do pressuposto que ele não fará corpo mole ao realizar a função, recebendo assim comissão por produtividade, teoria que pode ser empregada também no transporte e entrega de mercadorias.
No caso do Menor o mesmo terá uma carga horária de 20 horas semanais, auxiliara na parte administrativa da empresa, a vantagem para empresa é que o custo deste funcionário e bem inferior aos demais funcionários.
As principais áreas a serem terceirizadas são:
Limpeza e Conservação: Se tratando de uma área de total necessidade dentro de uma empresa é de vital importância que a função/cargo a ser exercido seja terceirizada, pois, as vantagens de ter mais de um funcionário num maior tempo dentro da empresa farão com que o espaço fique conservado por um período maior e que se um dos funcionários faltarem, folgar, ou ate mesmo adoecer terá o substituto de forma rápida e eficaz. A desvantagem vista é que estes funcionários não tendo vinculam direto com a empresa contratante poderá passar a não vestir a camisa da empresa podendo ate tratar mal o cliente da loja do qual esta prestando serviço.
Sistemas de Informações: É também uma área de imensa importância, pois vemos que tudo o que se faz dentro desta empresa necessita diretamente dos sistemas de informática e afins, sendo como grande vantagem a eficiência ao realizar suas tarefas, principalmente nos casos mais urgentes como: queda de sistemas e falhas nas execuções de programas, a única desvantagem possível seria a falta de comprometimento com problemas desta empresa
Tipos de Tecnologias de Gestão
São elas:
Benchmarking é uma linha de gestão que pode ser um diferencial para as empresas evitarem vulnerabilidade diante do mercado diante do mercado competitivo ou ate mesmo pela busca da tão desejada superioridade no mercado os negócios, pode ser uma tecnologia exploratória ou não porem quando exploratório é mais trabalhosa, as empresas devem tomar cuidado para confundir Benchmarking com uma copia, é caracterizada por permitir que a empresa conquiste uma posição de destaque.
A tipologia de Benchmarking é basicamente constituída por quatro tipos são eles:
Benchmarking Interno: examinar as atividades dos processos da empresa identificando qual a melhor forma de desenvolverem suas atividades e as aplicando, caracteriza se basicamente por envolver as pessoas num processo de mudança.
Benchmarking Competitivo: é desenvolvido para observar as outras empresas para conquistar a vantagem competitiva, do qual não é fácil de ser aplicada, pois tem que haver confiança junto com as parcerias e confiar em um concorrente é um grande desafio, é também chamado de Benchmarking setorial quando há objetivo de estabelecer, desenvolver e identificar tendências do ambiente.
Benchmarking Genérico: é aquele que vai além do ambiente competitivo, de modo que são pesquisados processos mais complexos, independente de serem parceiros do mesmo ramo competitivo.
Benchmarking Funcional: é aquele desenvolvido com os parceiros é direcionado para analise de um processo especifico.
O Benchmarking deve ser cuidadosamente planejado e pode ser dividido em 4 etapas: planejamento, coleta de dados, analise e comparações e elaboração e implementação do plano de mudança. Ha alguns fatores que podem ser críticos para o sucesso: vontade mudar sempre, ter consciência de que a concorrência esta em constante mudança, boa vontade para compartilhar informações, espírito aberto para novas ideias, criações e inovações e promover a cultura Benchmarking.
A vantagem em fazer o Benchmarking é a busca de algo melhor estabelecendo uma diferença, estabelecer padrões mais altos, aprendizagem continua, sinergia de ideias e foco no desempenho.
Gerenciamento com o livro aberto (Open Book Management): é uma tecnologia que sem duvida é apresentado como uma metodologia simples porem de resultados notáveis, fazendo com que as pessoas juntamente assumam responsabilidade pelo sucesso organizacional, tem como premissa básica a divulgação transparente de todos os dados organizacionais, é muito importante que toda equipe tenho conhecimento de tudo, para que a implementação Open Book Management toda empresa deve estar ajustada com uma equipe competente que o clima da empresa seja favorável, ou seja, um ambiente de extrema cooperação entre todos, nada de esconder informações é preciso ter transparência total, é delegado também total responsabilidade com a respectiva autoridade, levando e permitindo que as pessoas provem toda sua capacidade.
Como e qualquer outra tecnologia a implementação do Open Book Management merece muitos cuidados importantes, com objetivo de evitar erros. Segundo Case (2001) são sete os erros mais comuns na implantação do Open Book Management são eles:
1) Implementar o OBM por modismo ou apenas porque a alta gestão mandou implementar, sem saber exatamente as premissas mais básicas de seu funcionamento.
2) Deixar de pesquisar ou não levar a serio o levantamento dos pontos fortes e pontos francos da empresa, além de suas principais ameaças e oportunidades.
3) Não identificar adequadamente quais são os fatores críticos de sucesso para a organização. 
4) Deixar em segundo plano, ou ate mesmo esquecer, quais os objetivos do negocio.
5) Tomar por certas informações incompletas ou erradas.
6) Ser confuso ou ambíguo na definição dos objetivos a serem atingidos pelos participantes da organização.
7) Quebrar os paradigmas.
Assim buscando auxiliar a organização a praticar uma gestão participativa com transparência, considerando que tem de adaptar as mudançasambientais as quais se apresentam cada dia mais dinâmicas, e se aplicada de modo ético pode contribuir com os gestores desde que esses disseminem a cultura aberta e que privilegie o inter-relacionamento com as pessoas.
Reengenharia: é uma tecnologia que pretende oferecer instrumentos de melhoria de desempenho pela reestruturação dos processos organizacionais, é conhecida também como horizontalizarão da empresa. Reengenharia tem a necessidade de desempenhar esforços em formar uma equipe comprometida, a liderança de ser: forte, agressiva, comprometida e ter conhecimento.
Petrozzo e Stepper (1996) sugerem que a equipe de Reengenharia deva ser pequena envolvendo de 5 a 7 pessoas com o máximo possível das habilidades já listadas para liderança e, ainda, que seja interfuncional, justamente para ser capaz de avaliar todos os processos da empresa. Os autores acrescentam que os reengenheiros devem ser tecnicamente completos e experientes em integração de sistema de informação. Aliás, a tecnologia da informação é ferramenta essencial ao projeto de reengenharia. Quanto à composição da equipe, Petrozzo e Stepper aconselha que seja de funcionários que trabalham recentemente no ambiente, por outras pessoas de dentro da empresa e, ainda, por pessoas externas (assim, sem influência da estrutura organizacional).
Senge (2004) indica que, ao selecionar pessoas internas à empresa, seja criada uma visão compartilhada, buscando por pessoas entusiasmadas com as oportunidades criadas pelo programa de reengenharia.
A equipe deve estar preparada para desenvolver um projeto de reengenharia, afim de efetivamente realizar todas essas etapas. Deve-se fazer sua análise, identificar seus pontos fracos e propor um desenho ou formato mais eficiente. O processo redesenhado é monitorado, para que novas oportunidades de aprimoramento sejam identificadas. Fases do projeto
É importante destacarmos também, as fases que compõem um projeto. Na condução de projetos, os processos (ou fases) interagem de muitas formas, as descrições de cada um deles são:
Iniciação: envolve a autorização do projeto ou fase.
Planejamento: trata do conjunto de atividades que devem culminar na elaboração de um plano completo de ação, visando o alcance dos objetivos definidos para o projeto, tentando, ao máximo, respeitar expectativas custo, prazo, escopo e qualidade. As atividades que compõem o processo de planejamento são:
Desenvolvimento do plano do projeto; planejamento do escopo; detalhamento do escopo; definição das atividades; seqüenciamento das atividades; estimativa de duração das atividades; desenvolvimento do cronograma; planejamento organizacional e dos recursos; estimativa e orçamento dos custos; planejamento das qualidades e das comunicações; montagem da equipe; planejamento da gerência de risco; identificação dos riscos e análise qualitativa e quantitativa dos riscos
Execução: envolve a coordenação de pessoas e outros recursos para realizar o plano definido anteriormente. É composta por atividades que auxiliam na realização efetiva do projeto, tais como;
Controle: relacionado ao conjunto das atividades necessárias para verificação da conformidade do plano de ação, definido anteriormente. Como resultado principal, tem-se a identificação de desvios, que acarretam a necessidade de replanejamento, no qual devem ser estabelecidas ações de correção de rumo, ou a modificação dos objetivos do projeto, caso eles tenham se tornados obsoletos. As atividades componentes desses processos são:
Controle integrado de mudanças; verificação do escopo; controle do cronograma, de custo, da qualidade; relato de desempenho e controle e monitoração dos riscos.
Encerramento: formaliza a aceitação do projeto e o encerra de uma forma organizada, documentando seus resultados e o histórico, por meio das atividades; encerramento administrativo e encerramento dos contratos.
A grande vantagem desse diagrama, formado pelas fases de um projeto, é a sistematização permitida, a qual serve como ponto inicial para as organizações que ambicionam melhorar seu desempenho por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos fortes e fracos podem ser facilmente identificados.
Empowerment (empedramento): é uma tecnologia de gestão que tem algumas variáveis, podendo dizer que são muito próximas, Maximiano define essa tecnologia como atribuir poderes a alguém, ele afirma que essa é uma palavra que traduz a prática de transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a equipe. Chiavenato (2008) trata se de dar poder, autoridade e responsabilidade as pessoas para torná-la as mais ativas e proativas dentro da organização. Empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas.
Para a implantação do Empowerment, é importante que sejam observados alguns requisitos dos quais Chiavenato (2003) considera fundamentais para o sucesso: participação direta das pessoas nas decisões, atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados, liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, programa de ação, com a ajuda e o apoio do gerente, atividade grupal e solidaria e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equipe, tudo deve ser feito em conjunto, a equipe deve ser coesa, integrada, orientada e apoiada e avaliação do próprio desempenho da equipe, a auto avaliação é um importante meio de retroação e de melhoria constante.
A grande vantagem de implantar essa tecnologia é conseguir ampliar a capacidade de decisão das pessoas, ela vai buscar apresentar as organizações à importância do desenvolvimento e da melhor utilização do capital intelectual de cada um de seus funcionários.
Gestão e Organização Horizontal são definidas como uma organização de estrutura enxuta, ou seja, com um achatamento da estrutura que reduz os níveis hierárquicos existentes nas empresas e ajuda a aproximar os níveis institucionais (de comando) dos níveis operacionais (de execução). Tal ordenação auxilia a redução de ruídos de comunicação entre todos os níveis, agilizando e democratizando os processos de tomada de decisão. Gestão e Organização Horizontal é uma tecnologia que, tomados todos os cuidados em sua implantação, favorece a incorporação das tecnologias de gestão e compartilhamento dos talentos, da intuição e da competência dos profissionais da organização, o que permite a esses profissionais uma maior participação em tudo que envolve as suas atividades. Essa tecnologia origina se nos Estados Unidos e um dos principais estudiosos desse tipo de organização é Frank Ostroff, o qual sugere que se tomem algumas linhas de ação antes de decidir implementação de mudanças: promover mudanças no desenho; designar proprietários (owners); trabalhar com times, equipes; reduzir a hierarquia; promover o Empowerment; usar as tecnologias da informação; dar ênfase na competência múltipla; pensar, ousar, enfrentar desafios; treinar pessoal em funções especifica; medir resultados; e aperfeiçoar ou promover a construção de uma cultura organizacional.
Para o enriquecimento de cargos é preciso realizar as seguintes propostas que seguem esses métodos: Rotação de cargos, ampliação horizontal, ampliação vertical e enriquecimento de cargos. A utilização do conceito de enriquecimento de cargos permitiu a criação de módulos, em que o trabalhador é responsável por todas as fases de seu trabalho.
Aprendizagem Organizacional – Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento
A evolução tecnológica que presenciamos há algumas décadas tem levado as empresas a buscarem formas de conquistar posições confortáveis em seus mercados, de maneira que os conhecimentos se transformam de modo muito dinâmico, o que exige flexibilidade e integração de pessoas, neste sentido, é necessário os gestores identificarem que os recursos físicos já não são mais importantes, pois, eles são incapazes de criar e inovar. Assim as pessoas assumem a primeira posição, em termos de elemento organizacional, capazefetivamente de criar valor organizacional.
O desenvolvimento do capital intelectual iniciou se na década de 1990, em razão da necessidade de propor maneiras de gerir as organizações que dessem atenção a outros recursos organizacionais, que não os físicos, o capital intelectual valoriza intelectual valoriza o conhecimento e a experiência dos trabalhadores.
O conhecimento envolve aspectos mais amplos e profundos, conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações, nas organizações costuma estar incorporado não são em documentos, mas também em rotinas, processos, praticas e normas organizacionais.
1.2. PROCESSOS GERENCIAIS
Conceitos de Planejamento
 O processo de planejamento trata-se de uma técnica por meio da qual se faz possível à administração das relações com o futuro. Trata-se, pois, do processo por meio do qual se estabelecem os objetivos almejados, pois como um curso de ação necessário para que se faça possível à concretização de tal empreitada, além dos meios de controle, para que se assegure que o processo não se desvie do curso desejado.
 Atitude, do ponto de vista da psicologia, são predisposições comportamentais que podem vir a ser consumadas ou não. Decorre da organização de experiências e comportamentos relacionados com um objeto ou evento em particular, donde para cada atitude existe um conceito cognitivo relacionado, assim como um comportamento explícito ou não.
 Em se tratando de planejamento o mesmo também é resultado de atitudes favoráveis a mudanças, de atitudes que reconhecem que a mudança é algo necessário, assim como posturas que promovam a mudança também. Quanto às atitudes em relação às mudanças, podem ser proativas ou reativas.
 Proativa é a atitude que se faz representar por “forças que desejam e impulsionam as mudanças na organização”. Administradores que gozam de tal característica em geral processam de forma positiva os estímulos – inputs – do ambiente no qual a organização está inserida, assim como dentro da própria entidade e desta forma utilizam esta informação para “alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relações com o ambiente”, aumentando o grau de dinamismo do sistema organizacional com o ambiente.
 Já na atitude reativa, por sua vez é representada por forças que preservam a estabilidade e o comodismo, deste modo, administradores com essa característica são em geral fechados ou não processam as informações que vem do ambiente externo ou interno da organização. As forças que resistem a mudanças são bastante acentuadas.
 Admitindo que estas forças coexistam dentro do ambiente organizacional e são ambas necessárias à manutenção da organização, o ideal é que se busque estabelecer o ponto de equilíbrio ente as duas, já que, a atitude proativa é necessária para a inovação e adaptação as mudanças do ambiente, contribuindo para o crescimento organizacional; enquanto a atitude reativa, por sua vez é necessária para a manutenção da estabilidade e impede que mudanças abruptas e desnecessárias comprometam o negócio.
 Tipos de Planejamento
 O processo de planejamento funciona como um sistema composto por três etapas básicas, quais sejam: (1) a etapa de obtenção ou produção de informações, (2) a etapa de análise das informações produzidas ou obtidas, e por fim (3) a etapa de preparação ou elaboração de plano ou planos.
 Obtenção ou produção de informações
 Passo inicial do processo de planejamento são elas que mostram as necessidades, ameaças ou oportunidades que servem de fundamentos para o processo decisório. Enquanto a análise destas informações é o processo pelo qual se classificam, comparam, avaliam, ordenam e interpretam os dados com o intuito de tomar decisões. Em geral a analise de informações, produz outras informações como, por exemplo: descrição da situação presente e situação desejada; Identificação das alternativas; Avaliação das alternativas e escolhas de um curso de ação.
 Plano é o registro das decisões oriundas do processo de análise das informações obtidas a respeito da situação. É um guia para a ação futura. O plano acaba por trazer estabelecida qual a situação que se almeja e que precisa ser feito para que se possa alcança-la, assim como os recursos que deverão ser aplicados nesse esforço. O plano é composto por alguns elementos como os objetivos, meios de realização dos objetivos e os meios de controle.
 Os objetivos são os resultados desejados e que orientam o intelecto e a ação. Geralmente se desdobram em outros objetivos, que são chamados objetivos intermediários, todos convergidos para o fim último. Um objetivo pode ser: uma situação ou estado futuro desejado; a realização de um produto ou e realização de um evento. Já que os meios enquadram os cursos de ação, a execução de atividades e os recursos empregados. Os cursos de ação definem o caminho a seguir e as estratégias.
 Os planos podem ser temporários, quando se extinguem, quando os objetivos são realizados, ou permanentes, geralmente em formas de decisões programadas utilizadas em situações pré-definidas como política ou procedimentos.
 Os planos permanentes podem ser políticas – diretrizes que orientam de forma genérica e definem linhas gerais o curso de ação a fazer seguindo quando do surgimento do determinado problema; as políticas são feitas e classificadas de acordo com as áreas funcionais das organizações.
 Podem ser também procedimentos – são rotinas ou normas que descrevem detalhadamente as sequencias de atividades que devem ser realizadas para que um objetivo possa ser cumprido; os procedimentos reduzem ao mínimo a autonomia dos gerentes, pois definem com precisão o comportamento a ser seguido.
 Existem técnicas que consistem em processar informações concretas para produzir novas informações concretas e outras que se destinam a lidar com a incerteza e com o futuro desconhecido.
 A análise de séries temporais consiste no estudo de dados ao longo de determinados períodos, dispondo as projeções em forma de gráficos e estudando-as estatisticamente, de maneira a identificar tendências e flutuações.
 Existem as projeções derivadas, que são estudos que procuram identificar a associações entre o comportamento de duas variáveis.
 As relações de causa e efeito procuram determinar o que provoca determinados acontecimentos e a existência de possíveis leis de comportamento ou regularidade.
 Planejamento estratégico: é o processo que define a missão ou o negócio e os objetivos da organização, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros fatores. É de responsabilidade da alta administração. O funcional é elaborado para possibilitar a realização dos planos estratégicos e abrangem áreas de atividades especializadas da empresa.
 O operacional: É o processo de definir meios para realizações dos objetivos, como atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivo.
2. REVISÃO DA LITERATURA 
2.1 Conceitos de SCM 
O conceito de gestão da cadeia de suprimentos pressupõe a integração de todas as atividades da cadeia mediante melhoria nos relacionamentos entre as diversas organizações de diferentes tipos, interagindo em busca da construção de vantagens competitivas sustentáveis para a cadeia como um todo. 
A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma rede de empresas independentes que agem em sintonia de forma a criar valor para o usuário final através da distribuição de produtos. Essa sintonia é exatamente o objetivo do Supply Chain Management (BATALHA apud BATALHA; SCRAMIM, 1999). 
De acordo com Swaminathan et al. Apud Eulalia, Bremer e PIres (2000), pode ser definida como uma rede de empresas autônomas ou semiautônomas, coletivamente responsáveis pelas atividades de obtenção, fabricação e distribuição, associados com uma ou mais famílias de determinadosprodutos. 
A gestão ou gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser definida como uma integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que proveem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio (LAMBERT apud SOUZA JUNIOR, 2010). Para Cooper et al. apud Batalha e Scramim (1999), o escopo original de uma cadeia de suprimentos tem sido a integração entre as firmas. 
É interessante também observar a definição dada por Souza Junior (2010) para o SIEF – Semana Internacional das Engenharias da FAHOR Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, sendo este uma coordenação estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimento como um todo. 
Figueiredo, Fleury e Wanke (2003), afirmam que a definição mais frequentemente encontrada e difundida nos meios acadêmicos e empresariais é aquela segundo a qual o gerenciamento das cadeias de suprimentos seria uma gestão de fluxos correlatos de informações e de produtos que vão desde o fornecedor até o cliente, tendo em contra partida os fluxos financeiros. 
Chopra e Meindl apud Guarnieri, Hatakeyama e Dergint (2006), afirmam que o objetivo de toda a cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma cadeia de suprimentos é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender o seu pedido. 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos ou gerenciamento logístico integrado é entendido como a gestão e a coordenação dos fluxos de informações e materiais entre a fonte e os usuários como um sistema, de forma integrada. A ligação entre cada fase do processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direção ao consumidor, é baseada na otimização, ou seja, na maximização do serviço ao cliente, enquanto se reduzem os custos e os ativos detidos no fluxo logístico (CHRISTOPHER apud GUARNIERI; HATAKEYAMA; DERGINT, 2006). 
Distribuição, integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes, desde o usuário final até os fornecedores originais, proporcionando informações, produtos e serviços que agregam valor para o Cliente. Salientando que os Canais de Distribuição são conjuntos de unidades organizacionais, instituições e agentes internos e externos que executam as funções de apoio ao marketing de produtos e serviços de uma empresa. 
Figueiredo, Fleury e Wanke (2003), afirmam que a definição mais frequentemente encontrada e difundida nos meios acadêmicos e empresariais é aquela segundo a qual o gerenciamento das cadeias de suprimentos seria uma gestão de fluxos correlatos de informações e de produtos que vão desde o fornecedor até o cliente, tendo em contra partida os fluxos financeiros. 
Chopra e Meindl apud Guarnieri, Hatakeyama e Dergint (2006), afirmam que o objetivo de toda a cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma cadeia de suprimentos é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender o seu pedido. 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos ou gerenciamento logístico integrado é entendido como a gestão e a coordenação dos fluxos de informações e materiais entre a fonte e os usuários como um sistema, de forma integrada. A ligação entre cada fase do processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direção ao consumidor, é baseada na otimização, ou seja, na maximização do serviço ao cliente, enquanto se reduzem os custos e os ativos detidos no fluxo logístico (CHRISTOPHER apud GUARNIERI; HATAKEYAMA; DERGINT, 2006). 
Conforme Abml (2011), a SCM é o esforço de coordenação nos Canais de SIEF – Semana Internacional das Engenharias da FAHOR Distribuição, integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes, desde o usuário final até os fornecedores originais, proporcionando informações, produtos e serviços que agregam valor para o Cliente. Salientando que os Canais de Distribuição são conjuntos de unidades organizacionais, instituições e agentes internos e externos que executam as funções de apoio ao marketing de produtos e serviços de uma empresa. 
2.2 Características do SCM 
Como sistemas abertos, as empresas estão cada vez mais trazendo para junto de si os seus clientes e seus fornecedores. Em outras palavras, as fronteiras do sistema empresarial estão se desvanecendo no sentido de eliminar limites ou barreiras ao ambiente externo. Fornecedores e clientes estão envolvidos no processo de fornecimento, enquanto a empresa se torna o núcleo básico dessa nova abordagem em uma cadeia capaz de agregar valor a todos os envolvidos (CHIAVENATO, 2005). 
De acordo com Guarnieri, Hatakeyama e Dergint (2006), as atividades logísticas em uma cadeia de suprimentos podem ser divididas em atividades-chave e atividades de apoio ou suporte. As atividades que mais geram custos para as empresas são as atividades-chave. Dentre essas se destaca a administração de estoques e transportes, que absorve de um a dois terços dos custos logísticos totais.
Vale notar a contribuição de Marins (2009) no que diz respeito a algumas características que contribuem para se obter resultados positivos com a SIEF – Semana Internacional das Engenharias da FAHOR implementação do Supply Chain Management (SCM): 
- Estabelecer objetivos e metas em áreas-chaves: tempo de entrega e entrega no prazo, índices de disponibilidade, giro de estoque; 
- Papel de cada elo na busca dos objetivos; 
- Estabelecer estratégia de implementação - comum acordo dos elos; 
- Estabelecer indicadores de desempenho; 
- A seleção dos parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos e serviços, sólidas e estáveis financeiramente - viabilizar acordo de longo prazo; 
- Necessidade de canal de informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos; 
- Visibilidade das informações do PDV (ponto de venda), em tempo real, para todos os elos - redução do estoque na cadeia de suprimentos. 
2.3 Contribuições do SCM nas empresas 
De acordo com Fleury (2006), o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto nos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes. 
O autor ainda ressalta que uma série de estudos realizados no EUA nos últimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Outro estudo recente realizado pelo MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) identificou como principais benefícios do SCM, a redução de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: 
- Redução de 50% nos estoques; 
- Aumento de 40% nas entregas no prazo; 
- Redução de 27% nos prazos de entrega; 
- Redução de 80% na falta de estoques; 
- Aumento de 17% na receita. 
Pires (2005) enfatiza que práticas eficazes no SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia SIEF – Semana Internacional das Engenharias da FAHOR produtiva mais eficiente. Resultados positivos têm sido obtidos principalmente atravésde procedimentos como os listados abaixo: 
- Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes: Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico; 
- Divisão de informações e integração da infraestrutura com clientes e fornecedores: a integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da reposição automática do produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer Response). Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques. 
Também, a utilização de representantes permanentes (In plant representatives) junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução de problemas; 
- Desenvolvimento conjunto de produtos: O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos; 
- Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos: Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de um operador logístico eficiente para administrar a mesma; 
- Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva: Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como um todo. 
2.4 Importâncias dos Sistemas de TI no SCM 
As últimas duas décadas assistiram a um espetacular desenvolvimento e disseminação das chamadas Tecnologias da Informação (TIs) no ambiente das organizações de todos os portes. Recurso caro e escasso há poucos anos, o computador tornou-se presença obrigatória no ambiente de trabalho atual. Nessa busca por competitividade e melhoria no desempenho organizacional, uma das estratégias adotadas por diversas empresas consiste em focar seus esforços na adoção de soluções que viabilizem a integração dos processos empresariais (IKUTA e KATO, 2005). 
Chopra e Meindl apud Guarnieri, Hatakeyama e Dergint (2006), salientam que, em uma cadeia de suprimento, a troca de informações entre fabricantes e fornecedores é essencial, principalmente no que tange a informações sobre demanda, pois assim é possível que o fabricante não mantenha ou reduza níveis de estoque. Informando seus fornecedores sobre a demanda em tempo real, podem-se atender pedidos de SIEF – Semana Internacional das Engenharias da FAHOR matéria-prima rapidamente, sem nenhum atraso na produção e sem estoques. 
Ainda segundo os autores, assim, todos os elos da cadeia de suprimentos procuram atingir uma situação em que haja benefícios e oportunidades de crescimento para ambos, o que consequentemente aumenta o nível de serviço logístico, agregando valor ao produto final perceptível aos clientes e aumentando a lucratividade da cadeia. 
Os sistemas tais como o Enterprise Resource Planning (ERP), são capazes de integrar toda a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão (WOOD Jr apud IKUTA e KATO, 2005). Podem ser aplicados, com adaptações, a qualquer empresa, permitindo o seu monitoramento em tempo real. 
As expectativas sobre seu impacto são enormes e os investimentos que implica são gigantescos. Eles surgiram da confluência de fatores, tais como integração de empresas transnacionais, tendência à substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos e integração dos vários sistemas de informação em um único sistema (SANTOS apud IKUTA; KATO, 2005).
2.5 Desafios e alternativas de solução na implementação do SCM 
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito (FLEURY, 2006). 
Existem alguns fatores críticos na implementação do SCM, dentre eles cabe citar: 
- Complexidade do conceito e visão estratégica integrada - Para Fleury apud Carneiro e Araújo (2003), a complexidade da implantação do conceito SCM é um dos fatores que explica o fato de poucas empresas o terem implementado até hoje. Os desafios que se apresentam são tanto internos quanto externos. Internamente é preciso “quebrar barreiras” organizacionais para que se adote uma visão sistêmica em que o resultado do grupo seja mais importante do que os resultados das partes; 
- Gerenciamento das expectativas dos investidores. À complexidade gerencial envolvida na implantação do SCM, soma-se o fato de que o SCM requer investimentos significativos de tempo e dinheiro e que o retorno deste investimento não se dá automaticamente. Isto acaba por se tornar mais um problema a ser gerenciado, uma vez que é preciso administrar as expectativas de curto prazo dos acionistas e investidores quanto ao retorno do investimento realizado (CARNEIRO; ARAÚJO, 2003); 
- Reengenharia da cadeia de suprimentos - Para Cooper et al. Apud Carneiro e Araújo (2003), o processo de integração da cadeia de suprimento deve ser feito em três passos: (i) identificar o tipo de parceiro que é crítico nas atividades que adicionam valor na cadeia e determinar um número gerenciável de parceiros para os recursos disponíveis; (ii) entender a dimensão estrutural da rede para analisar e modelar as ligações da cadeia de suprimento. A redução do número de participantes diminui a complexidade da cadeia e facilita a integração; (iii) entender as características das ligações entre processos na cadeia de suprimento. Identificam quatro tipos na cadeia de suprimento: ligações gerenciadas; ligações monitoradas; ligações não-gerenciadas; ligações entre não-membros; 
- Gerenciamento interno do processo - Lambert et al apud Carneiro e Araújo (2003) identificaram alguns componentes gerenciais que devem receber especial atenção por parte das empresas que enfrentam o desafio da implantação do SCM. Os componentes foram divididos em dois grupos: componentes técnicos e físicos, mais fáceis de serem mensurados, e componentes gerenciais e comportamentais, SIEF – Semana Internacional das Engenharias da FAHOR mais intangíveis e difíceis de serem mensurados e controlados. Dentre os componentes técnicos e físicos, os autores citam: (i) Planejamento e controle das operações: quanto mais integrado for o planejamento, maiores os benefícios percebidos da integração. 
O controle pode ser implementado através da definição de indicadores de performance globais; (ii) Estrutura de trabalho e de atividades: indica como a empresa realiza suas tarefas e atividades. O nível de integração das atividades numa cadeia é um importante fator de sucesso na integração da cadeia; (iii) Estrutura organizacional: pode se referir à organização da empresa e à organização da cadeia. A utilização de equipes multidisciplinares ou de equipes compostas por pessoas de várias empresas da cadeia é um fator de estímulo à integração da cadeia; (iv) Estrutura do fluxo do produto: estrutura da rede de obtenção, produção e distribuição ao longo da cadeia; (v) Estrutura do fluxo de comunicação e informação: o tipo de informação que é compartilhada e a frequência de compartilhamento são fatores que têm forte influência na integração da cadeia. 
Dentre os componentes gerenciais e comportamentais, os autores citam: (i) Métodos de gerenciamento: que englobama filosofia da empresa e as técnicas de gerenciamento utilizadas. Estruturas diferentes são difíceis de integrar; (ii) Estrutura de poder e liderança: tanto a falta de poder como a concentração de poder podem afetar o nível de comprometimento dos membros da cadeia e consequentemente o processo de integração da cadeia; (ii) Estrutura de riscos e recuperação: a divisão dos riscos e dos custos de recuperação pode afetar o comprometimento dos membros da cadeia; (iv) Cultura e atitudes: diferentes culturas e atitudes organizacionais dificultam a integração. 
Segundo Fleury (2006), dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, os 7 mais citados são: 
- Relacionamento com os clientes; 
- Serviços aos clientes; 
- Administração da demanda; 
- Atendimento de pedidos; 
- Administração do fluxo de produção; 
- Compras/ Suprimento; 
- Desenvolvimento de novos produtos. 
De acordo com Copper et al. apud Carneiro e Araújo (2003), os resultados buscados pelo SCM não serão completamente alcançados se cada empresa pretender otimizar seus próprios resultados, em detrimento da integração de seus objetivos e atividades com os das organizações parceiras. 
Outro grande desafio na implementação do SCM é superar resistências às mudanças tanto de comportamentos há muito tempo estabelecidos quanto das formas de trabalho individualistas. Para se gerar e manter uma cadeia de suprimentos eficiente é necessário, além de políticas de treinamento adequadas, o gerenciamento do conhecimento dentro das empresas. Esta tarefa vai além do investimento em tecnologia de informação e envolve criar organizações que SIEF – Semana Internacional das Engenharias da FAHOR aprendem onde novas e mais amplas formas de pensar são encorajadas e as pessoas estão continuamente se aprimorando e aprendendo (TRACEY; SMITH-DOERFLEIN apud CARNEIRO; ARAÚJO, 2003). 
Fleury (2006) ressalta que a cadeia de suprimento estendida necessita de um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. A informação que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial. 
3. MÉTODOS E TÉCNICAS 
A metodologia utilizada para elaboração do estudo foi um ensaio teórico, onde inicialmente identificaram-se dados secundários por meio de pesquisa bibliográfica a partir das obras dos autores considerados de interesse do tema de pesquisa. A partir disso, foi possível discutir os conceitos relacionados ao Supply Chain Management, apresentando as nomenclaturas e abordagens encontradas na literatura pertinente, e caracterizando suas relações. 
Neste sentido, convêm destacar conforme Cervo e Bervian (2002), os seguintes procedimentos de pesquisa definidos para desenvolvimento deste ensaio teórico: visão sincrética - leitura com o propósito de identificar fontes que possuem assimilação com o tema, ou seja de interesse de SCM; visão analítica - leitura crítica e reflexiva dos textos escolhidos, ou seja com base na fase anterior buscou-se analisar e definir as informações de SCM pertinentes a temática de pesquisa; visão sintética - tem função de interpretação e resumo, ou seja, a partir das duas fases anteriores fez-se a interpretação necessária e consolidou-se o presente trabalho. 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 
A partir das atividades de pesquisas realizadas, destaca-se as principais definições do tema de pesquisa: 
A gestão ou gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser definida como uma integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que proveem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio (LAMBERT apud SOUZA JUNIOR, 2010). 
Chopra e Meindl apud Guarnieri, Hatakeyama e Dergint (2006), afirmam que o objetivo de toda a cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma cadeia de suprimentos é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender o seu pedido. SIEF – Semana Internacional das Engenharias da FAHOR No que se refere a importância da TI no SCM, Ferreira (1998) afirma que o grande desenvolvimento e avanço da tecnologia de informação (TI) vem sendo utilizado como uma ferramenta para construir e sustentar novos relacionamentos com fornecedores e clientes e, como resultado, obter uma vantagem competitiva significativa. 
É possível afirmar com base nas atividades de pesquisa que as principais tecnologias utilizadas para apoio do Supply Chain Management são o Enterprise Resource Planing (ERP), código de barras, Rádio Frequency (RF), o Eletronic Data Interchange (EDI) e o Customer Relationship Management (CRM). 
O SCM envolve todos os processos de controle, integração e coordenação das informações desde o fornecedor de matéria prima até o consumidor ou cliente final. Tem como objetivos focar a satisfação dos clientes finais, formular e integrar estratégias para obtenção e retenção desses clientes e aumentar a eficiência e eficácia na cadeia como um todo. 
5. CONCLUSÃO
A complexidade do conceito de Gerenciamento da Cadeia de suprimentos, ou simplesmente SCM, é um dos fatores críticos para o sucesso nas empresas, bem como a necessidade de reestruturação da cadeia de suprimentos, uma visão estratégica por todos os envolvidos e a expectativa de clientes e acionistas em curto prazo. 
O SCM é um tema atual que as empresas estão começando entender e dar a devida importância. O enorme interesse pelo SCM se dá com base nos casos de sucesso que já existem e também pela necessidade de tornar a cadeia produtiva mais eficiente, organizada e coordenada, aumentando o lucro e agregando valor ao cliente. 
As grandes empresas estão trazendo seus fornecedores cada vez mais para “perto”, buscando minimizar custos e barreiras externas. Neste contexto a empresa se torna o núcleo e cabe a ela a implementação de um SCM eficiente e eficaz facilitando a troca de informações entre a empresa e seus fornecedores. 
Deve-se destacar também a importância das Tecnologias da Informação (TI), que vem se desenvolvendo em ritmo acelerado em todos os setores, inclusive no ambiente empresarial. Hoje é impossível pensar em SCM sem o auxílio de um software de computador. Esses sistemas são capazes de integrar todos os setores de qualquer empresa, agilizando processos e auxiliando na tomada de decisões, obtendo-se assim, uma vantagem competitiva. 
Atualmente as empresas estão competindo em mercados globalizados, com concorrentes altamente capacitados e com tecnologia de ponta. É impossível pensar em temos de mercados exclusivamente domésticos, com um conjunto de concorrentes conhecidos e comparáveis facilmente. O Supply Chain Management (SCM) é uma metodologia que busca alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando reduzir custos e minimizar tempo de ciclo. Tudo isso de forma estratégica integrada, maximizando o valor percebido pelo cliente final. A gestão ou gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser definido como uma integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que provêem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio. Neste sentido, o artigo discorre sobre o SCM apresentando conceitos, características, contribuições para as empresas e importânciados sistemas de TI através de um ensaio teórico baseado em consulta bibliográfica. O conceito é complexo, são muitos os desafios, mas mais ainda são as oportunidades de implementação nas empresas brasileiras, o que certamente aumentará a produtividade e a lucratividade das empresas que saírem na frente. 
Por fim, observa-se que os objetivos foram atendidos, pois no artigo demonstrou-se, através de um ensaio teórico, os conceitos, as definições de processos envolvidos, características e contribuições do SCM e quais são os sistemas de TI utilizados. 
BRAS CONSULTADAS
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PIRES, S. R. I. Supply Chain Management - Conceitos Básicos. 2005. Disponível em: <http://www.supplychainonline.com.br/modules.php?name=News&file=print&sid=196>. Acesso em: 7 jun. 2011. 
SOUZA JUNIOR, S. L. Gestão da Cadeia de Suprimentos e o Papel da Tecnologia de Informação. 2010. Disponível em:<http://www.artigonal.com/ti-artigos/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-e-o-papel-da-tecnologia-de-informacao-893228.html>. Acesso em: 08 maio 2011.