Estudo Dirigido Criatividade

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CRIATIVIDADE 
ESTUDOS DIRIGIDOS 
 
 
Prezado Estudante 
 
Este material é parte integrante da Disciplina Criatividade. 
Aqui, você encontrará textos de apoio para realização de um estudo dirigido, onde 
estão destacados pontos básicos dos temas estudados na disciplina para 
complementar suas aulas e reforçar sua aprendizagem. 
Busque pesquisar e estudar os temas tratados em livros da bibliografia básica, nos 
materiais didáticos e indicações de leituras para a disciplina. 
Neste estudo dirigido, você encontrará atividades. Após realizar todas as atividades 
faça a correção com o gabarito que fica ao final deste documento. Busque rever os 
conteúdos onde você não obteve bons resultados nas atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo Geral 
Desenvolver a capacidade de investigação, de reflexão, de síntese, de crítica do campo da 
Criatividade, bem como apontar atividades e ações que podem auxiliar no processo criativo. 
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Sumário 
Criatividade se adquire com prática ............................................................................................................................. 3 
Como ser mais criativo em 6 passos ............................................................................................................................. 4 
Criatividade e processos de criação ............................................................................................................................. 7 
A Arte e o Cérebro no Processo da Aprendizagem ...................................................................................................... 9 
As base Neurocientíficas da Criatividade ................................................................................................................... 14 
Desenvolver a Criatividade para Garantir o Emprego ................................................................................................ 21 
Criatividade em contexto organizacional: o impacto de recompensas extrínsecas e do feedback negativo no 
desempenho criativo - Creativity in the organizational context: the impact of extrinsic rewards and negative 
feedback in creative performance .............................................................................................................................. 24 
O segredo da criatividade de Walt Disney.................................................................................................................. 45 
ESTRATÉGIA DA VINCI DE CRIATIVIDADE: COMO DESCOBRIR SEU GÊNIO CRIATIVO ................................................ 47 
O Poder das Analogias .................................................................................................................................. 48 
A Estratégia da Vinci de Criatividade ..................................................................................................... 49 
Passo 1: Estabeleça 3 Critérios Essenciais que fazem parte do seu projeto. ...................... 49 
Passo 2: Faça uma analogia sobre o que esses 3 critérios seriam dentro do tema que 
você escolheu. ............................................................................................................................................... 50 
Passo 3: Para cada um dos tópicos escolhidos no seu tema, defina 3 subtópicos. ........... 51 
Passo 4: Realize o processo reverso, fazendo analogias do que cada subtópico 
representaria no seu projeto atual. ..................................................................................................... 51 
Passo 5: Escolha um subtópico de cada área, e procure fazer combinações. .................... 52 
Considerações Finais .................................................................................................................................... 53 
Criatividade e inovação enquanto diferencial competitivo: o caso Apple ................................................................. 53 
Liderança e Criatividade ............................................................................................................................................. 60 
Como fazer um brainstorming eficiente ..................................................................................................................... 63 
EXERCÍCIOS PARA REFORÇAR A APRENDIZAGEM ....................................................................................................... 67 
GABARITO ................................................................................................................................................................... 73 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ................................................................................................................................ 77 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Reforçando a Aprendizagem 
CRIATIVIDADE 
Criatividade se adquire com prática 
 
28/10/2014 / POR NATHAN FERNANDES 
 
Especialista garante que criatividade não é coisa só de gênio 
https://revistagalileu.globo.com/Ciencia/Neurociencia/noticia/2014/10/criatividade-se-adquire-com-
pratica.html 
O que você faria se soubesse que não iria falhar? ―Nada‖, segundo o professor de design 
gráfico Brad Hokanson, da Universidade de Minnesota. Isso porque, para ele, não tem diversão 
nenhuma na falta de desafio. E é exatamente isso que melhora a nossa criatividade. Na edição deste 
mês da Galileu (nº280), o professor Hokanson — que ministra o curso ―Solução Criativa de 
Problemas‖, disponível no site Coursera (em inglês) — explica como essa habilidade pode ser 
adquirida por qualquer um. Leia o nosso papo com ele, na íntegra: 
Algumas pesquisas mostram que a criatividade é parte das habilidades mentais. Todo mundo a usa na 
hora de resolver problemas que encontramos no dia a dia. A gente só não reconhece isso como 
criatividade. Nós não devemos pensar que não somos criativos só porque não estamos produzindo 
arte ou inventando alguma coisa como Einstein. Na verdade, somos bem inventivos e criativos em 
muitas coisas. Por isso, devemos reconhecer a criatividade e trabalhá-la. Todo mundo consegue. 
Criatividade se adquire com prática. 
De certa maneira, para ser criativo é preciso desafiar alguns padrões. Você acha que as 
pessoas têm medo de serem criativas por conta disso? 
 
Acho. Uma das características da criatividade é que ela difere do normal, da rotina. Ou seja, temos que 
ser corajosos para propor coisas novas, seja vestindo meias diferentes, ou comendo de uma forma 
inusitada. Às vezes, nos sentimos limitados pela sociedade, sejam colegas de trabalho com regras 
rígidas ou uma família muito tradicional, mas todos devem estar abertos a resolver problemas de 
forma diferente dentro do seu próprio contexto. 
 
As pessoas acham que criatividade é uma coisa ligada às artes, só músicos, pintores e 
designers podem ser criativos. Por que é errado pensar assim? 
 
Artistas, designer e músicos são sortudos por terem uma vida cercada de criatividade. Mas acho que 
as pessoas erram ao isolar a criatividade em certos campos e não incorporar isso na vida. Meu pai era 
pedreiro, ele era muito bom em inventar e consertar coisas. Apesar de achá-lo criativo, ele nunca 
pensou nele mesmo desta forma. Não era arte, mas ele estava resolvendo problemas e inventando 
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coisas. 
 
Falta de criatividade é associada com uma visão de mundo mais limitada. Como as 
pessoas podem se livrar desse tipo de visão? 
 
Uma das formas de aumentar nosso potencial criativo é nos expondo a ambientes, coisas e pessoas 
diferentes. Algumas pesquisas mostram que nossas memórias e experiências em lugares diferentes 
podem nos ajudar a resolver os problemas de onde vivemos. As pessoas podem ter visões limitadas em 
seus ambientes de trabalho,por exemplo, mas podem mudar as coisas tendo certeza de que atingiram 
os limites por lá. 
 
 
Como ser mais criativo em 6 passos 
24/10/2014 - POR GABRIELA LOUREIRO, DE LOS ANGELES 
https://revistagalileu.globo.com/Ciencia/Neurociencia/noticia/2014/10/como-ser-mais-criativo-
em-6-passos.html 
Ser criativo faz parte da natureza humana - e os desenhos nas cavernas 
são a prova disso. Mesmo quando a vida era muito mais bruta, ainda havia espaço 
para a criação. Mas, só porque todo mundo possui criatividade em si não quer 
dizer que exista uma única forma de expressá-la. Ela se manifesta de formas 
diferentes e, por isso, pode ser estimulada de variados modos. 
Existem, no entanto, pesquisas da neurociência e dicas de especialistas que servem 
para qualquer cérebro. Conversamos com Mark Randall, chefe de estratégia e vice-
presidente de criatividade digital da Adobe. Antes de integrar uma das maiores 
corporações da área de criação, Randal foi um criador de start-ups em série. Hoje, 
ele define quais serão as maiores tendências do mercado de criação a longo prazo. 
―Eu não conheço nenhum humano que não seja criativo. Se você não tem mais 
criatividade, você perdeu sua humanidade‖, disse à Galileu Mark Randall. 
Também usamos como base para a lista o livro Zig zag: The Surprising Path to 
Greater Creativity, de Keith Sawyer, um dos maiores especialistas em criatividade 
dos Estados Unidos. Confira: 
1 - Valorize suas ideias e pare de se importar com a opinião dos outros 
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Pablo Picasso já dizia que todas as crianças nascem artistas. ―O problema é manter 
-se artista depois de crescido‖, afirmava o pintor. Por quê? ―Às vezes as 
expectativas dos outros minam a nossa criatividade, mas muitas vezes nós fazemos 
isso com nós mesmos‖, afirma Randall. Aquela gozação do coleguinha sobre sua 
letra ou a professora que lhe disse que desenho não era com você podem ter 
causado um efeito maior do que você imagina. Por sorte, ninguém pode acabar 
com sua criatividade sem seu consentimento. A maioria dos grandes artistas não 
davam a mínima para a opinião dos outros. Valorize seus rabiscos, mesmo que 
ninguém mais os valorize. 
2 - Faça perguntas, muitas perguntas 
Certa vez, perguntaram a Albert Einstein como ele resolvia problemas, e ele 
respondeu que, se tivesse uma hora para resolver um problema e sua vida 
dependesse disso, ele passaria 55 minutos definindo a pergunta certa a fazer. 
―Quando eu soubesse a pergunta correta, poderia resolver o problema em menos 
de cinco minutos‖, disse o gênio. 
Como Keith Sawyer disse no livro Zig zag: The Surprising Path to Greater 
Creativity, se você está empacado em algum problema, é porque está respondendo 
a pergunta errada. ―Pensar coisas novas exige fazer novas perguntas, não 
responder as mesmas perguntas melhor ou de formas diferentes. As melhores 
respostas surgem depois de redefinir a pergunta‖, diz Randall. 
3 - Rebele-se 
Osho, guru indiano e mestre da meditação, dizia que a criatividade é a maior 
rebelião da existência. Faz sentido na medida em que, para descobrir um problema 
e resolvê-lo da melhor forma possível, você precisa enxergá-lo. Se você aceita a 
realidade como ela é, dificilmente você vai teorizar sobre como ela poderia ser 
diferente. ―Nesse sentido as pessoas precisam discordar mais, dizer ‗eu sei que é 
assim, mas poderia ser muito melhor‘. O termo que eu uso é ser construtivamente 
insensato‖, afirma Randall. 
4 - Combine ideias antigas 
Segundo Keith Sawyer, os melhores insights vêm da combinação de ideias 
completamente sem relação. ―Desenhe um móvel que lembra uma fruta ou um 
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abajur que também é um livro ou apenas escolha duas palavras aleatoriamente 
fechando seus olhos e apontando para páginas de um livro e invente uma 
combinação‖, diz ele no seu último livro. 
Você também pode gerar novas ideias fazendo uma lista sobre como o mundo 
poderia ser diferente, por exemplo, se existissem cinco sexos ou se a gravidade 
cessasse um segundo por dia. Depois, é só cruzar as respostas e tentar extrair algo 
genuíno. 
5 - Abra caminhos 
Leonardo da Vinci, um dos maiores gênios da história, não era apenas um artista, 
mas arquiteto, músico, matemático, engenheiro, especialista em anatomia, geólogo 
e botânico. Ufa. Lembra aquele sonho infantil de ser cantora-modelo-atriz-e-
apresentadora. Pode ser improvável na vida real (ao menos para mim), mas se tem 
algo que criança entende é de criatividade. Basicamente porque a criatividade está 
ligada ao apetite voraz por conhecimento. Por isso, pessoas criativas geralmente se 
dedicam a assuntos sobre os quais elas nada sabem só pelo hobby. O gosto pela 
variedade também pode ser aplicado a pessoas. Quanto mais diverso é seu grupo 
de amigos, melhor. Ter a cabeça aberta pode ajudar você a ter ideias inovadoras, 
de acordo com Sawyer. ―Quando você está em um obstáculo criativo, tente 
imaginá-lo como um problema em um mundo completamente diferente, como no 
de design de móveis, em uma prisão ou circo. Como seu problema pareceria nesse 
mundo? Como você o resolveria?‖. 
6 - Mexa o cérebro 
São vários os estudos da neurociência que fazem uma relação entre criatividade e 
atividade no lobo temporal do cérebro, mais especificamente no giro temporal 
superior. Pesquisas apontam que acontece uma espécie de tsunami de ondas gama 
(ou o aumento da energia das ondas cerebrais) durante o momento ―eureca‖. 
Outra pesquisa, da Universidade do Novo México, observou que quando as 
pessoas estão engajadas no processo criativo, há menos atividade no lobo frontal. 
Segundo o professor John Kounios, da Unviersidade de Drexel, pouco antes da 
―eureca‖, ondas de relaxamento passam pela parte de trás da cabeça. Essas ondas 
são ativadas por atividades que relaxam o cérebro, como quando você fecha os 
olhos, medita ou corre. Charles Darwin, por exemplo, estava lendo uma tese de 
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Thomas Malthus sobre população por pura diversão quando conseguiu cristalizar 
sua teoria de seleção natural. Se 
Darwin conseguiu, você também consegue. 
 
Criatividade e processos de criação 
 
 
 A partir da ótica de uma artista plástica, Fayga Ostrower se dirige a todos, 
por considerar a criatividade inerente ao Homem, inerente à vida: mais que uma visão 
artística é uma visão política, histórica e filosófica. A natureza criativa é elaborada 
dentro de um contexto cultural e age de acordo com as potencialidades individuais 
que, realizadas, configuram as particularidades de uma época. Ela fala em processos 
de criação, no plural, pois essa ideia abrange os pontos essenciais da manifestação da 
criatividade. Fayga vê a criação como uma possibilidade de evitar a alienação do 
Homem contemporâneo. "Criar é basicamente formar". Esta é a idEia que permeia seu 
pensamento. Toda criação é algo ordenado e configurado e corresponde a uma 
estrutura formai. "A atividade criativa consiste em transpor certas possibilidades 
latentes para o real" e é movida pela intenção de um ser,que Fayga apresenta como 
"Ser consciente sensível-cultural", com os elementos interligados por hifens, para 
acentuar a ideia do todo. É na integração desses três aspectos que se baseiam os 
comportamentos criativos do Homem. Enquanto muitos teóricos enfatizam o poder do 
inconsciente, como fator imprescindível na criação, e vêem no consciente um fator 
negativo e repressor, Fayga tem como premissa da criação a percepção consciente. O 
inconsciente é parte fundamental do processo criativo, mas é necessário aliar o que se 
sabe, o que se conhece, o que se pensa e o que se imagina. "O consciente racional 
nunca se desliga das atividades criadoras; constitui um fator fundamental de 
elaboração. Retirar o consciente dacriação seria mesmo inadmissível, seria retirar 
uma das dimensões humanas". Professora Adjunta da Faculdade de Artes Plásticas da 
Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP).caruduprat@uol.com.br Obs.: O 
referido livro está indo para a segunda edição. 229 Pro-Posiçães, v. 15, n. 2 (44) - 
maio/ago. 2004 
Maria Carolina Duprat Ruggeri 
OSTROWER,Foygo. Petrópo/is: Editora Vozes,6. ed. /997. 200 p 
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 As barreiras entre o consciente e o inconsciente são continuamente transpostas entre 
as emoções, sensações e pensamentos e, nesse limiar, atua a intuição. A intuição, como 
ação de uma determinada personalidade, que permite lidar com situações novas e 
inesperadas, de maneira espontânea e interligada à percepção, reformula os dados do 
mundo externo e interno. "Ambas, intuição e percepção, são modos de conhecimento, 
vias de buscar certas ordenações e certos significados". Os processos intuitivos estão 
interligados ao sersensível. Parte dessa sensibilidade está conectada ao inconsciente e 
corresponde às nossas reações involuntárias e parte está vinculada ao consciente, 
podendo ser articulada e ordenada. É a nossa percepção: "a elaboração mental das 
nossas sensações". A percepção, sendo uma forma de conhecimento, apreende o 
mundo externo a partir de um referencial interno; ao apreender, ela interpreta. "Tudo 
se passa ao mesmo tempo. Assim, no que se percebe, se interpreta; no que se 
apreende, se compreende. (...) Ganhamos um conhecimento ativo e de auto-cognição". 
Ela fala da afinidade entre os processos intuitivos e perceptivos, pois na intuição 
atuam os processos ordenadores da percepção. Processos espontâneos, que envolvem 
a memória, a seleção, a relação e a integração dos dados do mundo externo e interno, 
com o objetivo de transformá-Ios para alcançar um sentido mais completo. Muitas 
vezes, essa ordenação aparece de maneira mágica, inesperada, porém pressentida: é o 
insight, o momento da visão intuitiva, da iluminação. Um dos processos mais 
complexos do ser humano, pois não se pode explicar racionalmente. Mas sabe-se que é 
uma ação integradora, que envolve todos os aspectos: afetivos, intelectuais, 
emocionais, conscientes e inconscientes. O ser consciente-sensível, ao conscientizar-se 
de sua existência individual, conscientiza-se de sua existência social. Ao perceber-se e 
interrogar-se, ele interroga o mundo externo. O aspecto individual está interligado ao 
aspecto coletivo, atuando ;um sobre o outro, mas sempre levando em conta, que "todo 
perceber e fazer dQ indivíduo refletirá seu ordenar íntimo", sua maneira singular de 
ver e sentir o mundo. Daí advém a originalidade da criação: o que quer que se faça, 
será sempre algo que não existia antes, nem existirá depois, será sempre decorrente da 
existência de uma determinada pessoa, em um determinado tempo e espaço. Este ser 
criador, consciente e sensível é, antes de tudo, um ser cultural. Fayga define cultura 
como "as formas materiais e espirituais com que os indivíduos de um grupo convivem, 
nas quais atuam e se comunicam e cuja experiência coletiva pode ser transmitida 
através de vias simbólicas para a geração seguinte" . Por mais particular que seja a 
atitude, existem aspectos que estão além do âmbito pessoal: valores, crenças, 
paradigmas, preconceitos e percepções, que podem e devem ser revistos e 
questionados. Mesmo que a atitude seja de contestação, ela se dará a partir do que está 
estabelecido. Ao agir, o homem interage com o mundo e pode, eventualmente, 
reformular a visão de mundo de sua época e criar novos rumos para a sociedade. O 
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processo de criação está sempre vinculado a um fazer concreto, envolve a ação, 
transformação e configuração de uma determinada matéria. Inicia-se uma busca 
formal. A imaginação formal pensa em termos dos elementos que estruturam a 
linguagem visual: o movimento das linhas, as grandezas das formas, as densidades dos 
volumes, as gradações de luz e as relações entre as cores. "As formas se caracterizam 
por sua natureza sensorial e estão sempre vinculadas ao seu caráter material. Fayga 
adota o termo "materialidade", ao invés de matéria, por ser mais abrangente, 
referindo-se às diversas matérias que são utilizadas nos diversos campos de trabalho, 
sejam eles artísticos, científicos, tecnológicos ou artesanais. Materialidade é "tudo que 
está sendo formado e transformado pelo homem". "Cada materialidade abrange, de 
início, certas possibilidades de ação e outras tantas impossibilidades. Se as vemos 
como limitadoras para o curso criador, devem ser reconhecidas também como 
orientadoras, pois, dentro das delimitações, através delas, é que surgem sugestões 
para se prosseguir um trabalho e mesmo para ampliá- em direções novas. De fato, só 
na medida em que o homem admita e respeite os determinantes da matéria com que 
lida como essência de um ser, poderá o seu espírito criar asas e levantar vôo, indagar o 
desconhecido". A imaginação criativa está sempre vinculada a uma matéria, é um 
pensar específico sobre um fazer concreto. ''A imaginação necessita identificar-se com 
uma materialidade. Criará em afinidade e empatia com ela, na linguagem específica de 
cada fazer". Desvinculada do concreto, diz respeito somente ao sujeito que imagina, 
não terá ressonância e nem finalidade. "Formar importa em transformar". A matéria, 
ao ser configurada, será impregnada de um conteúdo expressivo, passará a ser uma 
forma simbólica, significativa, e tornará possível a comunicação. Assim como o 
homem, a matéria é histórica, está vinculada a um contexto, que tem suas normas e 
determinados meios disponíveis. Fayga desenvolve sua teoria amparada pela sua 
vivência artística e por referências históricas dos diversos campos do conhecimento, o 
que torna possível dar forma às suas ideias. 
A Arte e o Cérebro no Processo da Aprendizagem 
 
 
 
 
FACILITANDO A APRENDIZAGEM 
Por Celeste Carneiro 
Disponível in http://www.cerebromente.org.br/n12/opiniao/criatividade2.html 
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Com as recentes pesquisas sobre o funcionamento do cérebro, a Teoria das Inteligências 
Múltiplas, a avaliação das aptidões cerebrais dominantes, e técnicas que foram criadas para acelerar a 
aprendizagem, tornou-se muito mais fácil aprender e gravar na memória o que estudamos. 
Psicólogos, neurologistas e pesquisadores vêm escrevendo os resultados desses estudos, esclarecendo-
nos e deixando-nos entusiasmados com os resultados obtidos por quem utiliza essas técnicas. 
O LADO DIREITO DO CÉREBRO 
A grande maioria das pessoas foi acostumada a pensar e agir de acordo com o paradigma cartesiano, 
baseado no raciocínio lógico, linear, seqüencial, deixando de lado suas emoções, a intuição, a 
criatividade, a capacidade de ousar soluções diferentes. 
António Damásio, respeitado e premiado neurologista português, radicado nos Estados Unidos e com 
muitos trabalhos publicados, em seu recente livro O erro de Descartes, afirma que ―o ponto de partida da 
ciência e da filosofia deve ser anti-cartesiano: "existo (e sinto), logo penso‖. 
A visão do homem como um todo, é a chave para o desenvolvimento integral do ser. 
 
 
Mandala - Autora: Iraci 
Santana. 
Utilizando mais o hemisfério esquerdo, considerado racional, deixamos de 
usufruir dos benefícios contidos no hemisfério direito, como a imaginação 
criativa, a serenidade, visão global, capacidade de síntese e facilidade de 
memorizar, dentre outros. 
Através de técnicas variadas poderemos estimular o lado direito do cérebro e 
buscar a integração entre os dois hemisférios, equilibrando o uso de nossas 
potencialidades. 
Uma dessas técnicas consiste em fazer determinados desenhos, de forma não 
convencional, de modo que o hemisfério esquerdo ache a tarefa enfadonha e 
desista de exercero controle total, entregando o cargo ao hemisfério direito, 
que se delicia com o exercício. 
 
O uso de música apropriada que diminui o ritmo cerebral, também contribui para que haja equilíbrio no 
uso dos hemisférios cerebrais. 
Há pesquisadores que sugerem a música barroca, especialmente o movimento ―largo‖, que causa as 
condições propícias para o aprendizado. Ela tem a mesma freqüência que um feto escuta e nos direciona 
automaticamente ao lado direito do cérebro, fazendo com que as informações sejam gravadas na 
memória de longo prazo. 
Músicas para relaxamento, como as ―new age‖, surtem os mesmos efeitos. 
Nossa mente regula suas atividades através de ondas elétricas que são registradas no cérebro, emitindo 
minúsculos impulsos eletroquímicos de variadas freqüências, podendo ser registradas pelo 
eletroencefalograma. Essas ondas cerebrais são conhecidas como: 
Beta, emitidas quando estamos com a mente consciente, alerta ou nos sentimos agitados, 
tensos, com medo, variando a freqüência de 13 a 60 pulsações por segundo na escala Hertz; 
Alfa, quando nos encontramos em estado de relaxamento físico e mental, embora 
conscientes do que ocorre à nossa volta, sendo a freqüência em torno de 7 a 13 pulsações por segundo; 
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Teta, mais ou menos de 4 a 7 pulsações, é um estado de sonolência com reduzida 
consciência; e 
Delta, quando há inconsciência, sono profundo ou catalepsia, emitindo entre 0,1 e 4 ciclos 
por segundo. 
As duas últimas são consideradas patológicas. 
Geralmente costumamos usar o ritmo cerebral beta. Quando diminuímos o ritmo cerebral para alfa, nos 
colocamos na condição ideal para aprendermos novas informações, guardarmos fatos, dados, 
elaborarmos trabalhos difíceis, aprendermos idiomas, analisarmos situações complicadas. 
A meditação, exercícios de relaxamento, atividades que proporcionem sensação de calma, também 
proporcionam esse estado alfa. 
De acordo com neurocientistas, analisando eletroencefalogramas de pessoas submetidas a testes para 
pesquisa do efeito da diminuição do ritmo cerebral, o relaxamento atento ou o profundo, produzem 
aumentos significativos de beta-endorfina, noroepinefrina e dopamina, ligados a sentimentos de clareza 
mental ampliada e de formação de lembranças, e que esse efeito dura horas e até mesmo dias. É um 
estado ideal para o pensamento sintético e a criatividade, funções próprias do hemisfério direito. 
Como é fácil para este hemisfério criar imagens, visualizar, fazer associações, lidar com desenhos, 
diagramas e emoções, além do uso do bom humor e do prazer, o aprendizado será melhor absorvido se 
estes elementos forem acrescentados à forma de se estudar. 
USO INTEGRAL DO CÉREBRO 
O ideal é que nos utilizemos de todo o potencial do cérebro, riquíssimo, surpreendente! 
Quando levamos uma vida inteira exercitando quase que só as funções do hemisfério esquerdo, ou só o 
lado direito, ocorrem as doenças cerebrais degenerativas, tão temidas, como o mal de Alzheimer, por 
exemplo. 
Necessitamos, portanto, estimular as diversas áreas do nosso cérebro, ajudando os neurônios a fazerem 
novas conexões, diversificando nossos campos de interesse, procurando nos conhecer melhor para 
agirmos com maior precisão e acerto. 
Howard Gardner, o psicólogo americano criador da Teoria das Inteligências Múltiplas, identificou 
inicialmente sete tipos de inteligência no ser humano que são estimuladas e expressas de formas 
diferentes, de acordo com cada pessoa. São elas: 
 verbal/linguística; 
 lógica/matemática; 
 musical; corporal/cinestésica; 
 visual/espacial; 
 interpessoal; 
 intrapessoal. 
 
Atualmente foi acrescentada a inteligência naturalista e a existencial, estando esta última ainda em 
estudo. 
A Teoria das Múltiplas Inteligências deverá ser aplicada não apenas com os diversos indivíduos, para 
atingir cada pessoa, de acordo com o seu ponto de interesse, mas em nós mesmos, buscando desenvolver 
cada tipo de inteligência que trazemos em estado latente. 
Foi desenvolvido nos Estados Unidos um sistema de avaliação das aptidões cerebrais dominantes, 
utilizado também por alguns escritores nacionais e que mostra com clareza quais as áreas do cérebro que 
damos maior preferência e, daí, é feito um perfil psicológico da pessoa, sua maneira de agir na vida, qual 
o lugar de sua preferência numa sala de aula, como melhor aprende, etc. A esse resultado, temos 
acrescentado outros elementos, dentro de uma visão holística do ser humano, que tem ajudado bastante 
as pessoas. 
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Conhecendo as áreas que são mais estimuladas, passa-se então a praticar uma série de exercícios para 
ativar as regiões menos utilizadas, de modo que, com o passar do tempo, nossa capacidade de agir como 
um ser humano integral estará bastante aprimorada. 
Seremos lógicos e intuitivos, práticos e sonhadores, racionais e emotivos, seguiremos os padrões 
vigentes e utilizaremos a nossa criatividade, teremos ―os pés no chão e a cabeça nas estrelas‖... Seremos, 
enfim, do céu e da terra, captando todos os ensinamentos com facilidade, independente da faixa etária. 
Isto nos tornará muito mais capazes e autoconfiantes. 
EXPERIÊNCIA COM O HEMISFÉRIO DIREITO 
 
Figura humana de imaginação (acima) e, à direita, de 
observação. 
Autora: Nazareth Bastos, 1993. 
 
Desde 1992, quando iniciamos a coordenar o 
curso DLADIC – Desenvolvimento do lado 
direito do cérebro, onde utilizamos o desenho 
como pretexto para atingir os nossos objetivos, 
que vimos nos surpreendendo com o manancial 
riquíssimo que possuímos, armazenado em 
nosso cérebro, aguardando as condições 
propícias para se manifestar. 
Nesse período, passaram pelo curso mais de 
trezentas pessoas. Cada uma com um interesse 
diferente, com uma motivação própria. 
Quase todas, nos primeiros contatos, afirmavam 
ser incapazes de fazer qualquer tipo de desenho, 
de criar alguma coisa, de prestar atenção ou se 
concentrar em algo. 
No decorrer do processo de desbloqueamento, 
essas pessoas iam ficando surpresas com os 
resultados visíveis nos seus trabalhos artísticos e 
com a descoberta de uma nova forma de ver o 
mundo e de ver-se a si mesmas. 
Um dos primeiros exercícios é o de atenção, 
concentração, meditação. Utilizando uma folha 
de papel tamanho ofício, sem tirar o lápis do 
papel, o aluno vai traçando linhas retas 
horizontais e verticais que se cruzam, formando 
uma composição. Após preencher a folha de 
acordo com o seu gosto, pode consertar as linhas 
que ficaram mais tortas e, em seguida, contorná-
las com hidrocor preto e pintar as formas que as 
linhas fizeram de modo que desligue 
temporariamente o hemisfério esquerdo a fim de 
dar vazão ao hemisfério direito, enquanto ouve-
se música relaxante ou subliminar, em profundo 
silêncio, meditando sobre as seguintes questões: 
 O que senti com a limitação de não poder tirar o lápis do papel, de só poder fazer linhas retas 
horizontais e verticais? 
 Como reajo quando sou limitado nos meus gestos, quando tenho de seguir orientações vindas de 
fora de mim mesmo? 
 Como convivo com isso no meu dia-a-dia? 
 O que senti quando fui liberado para consertar o que errei? 
 O que o erro representa para mim? 
 Como convivo com as coisas simples? 
 Em que o desenho se parece comigo, com a minha forma de ser? 
 Na minha vida tem muitos labirintos? Tem muitos espaços inacessíveis? É uma vida clara, alegre, 
aberta para acolher o outro? 
 Como lido com a minha vida? 
 Tenho facilidade para me deixar conduzir pelo fluxo da vida, não apressando o rio? 
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São questionamentos que a pessoa vai fazendo e respondendo a si mesma, sem externar para os outros, 
se assim o quiser. Inclusive os próprios desenhos, que são utilizados como pretextos para ter acesso ao 
lado direito do cérebro, não precisam ser mostrados a ninguém. É um momento íntimo, pessoal,onde 
nos damos o direito de ser o que somos, com erros e acertos, sem censuras nem justificativas, arriscando 
a exploração de um campo novo e cheio de surpresas. É um caminho para o autodescobrimento. 
Nesse exercício vemos alunos realizando trabalhos quase perfeitos num prazo de uma aula, e passando 
duas a três aulas para corrigir o que foi feito! Outros, se negam a consertar, dizendo: ―minha vida é 
assim mesmo, cheia de traços tortuosos, não quero corrigi-los.‖ Alguns mostram-se confusos com a 
simplicidade da proposta, tão acostumados estão com a complexidade dos desafios que enfrentam 
diariamente. E refazem o exercício várias vezes, até conseguirem atender a contento a orientação dada... 
Estando pronto o trabalho, a alegria é estampada no rosto diante da composição inesperada. Às vezes 
colocam no quadro, emoldurando-a, sentindo-se artistas. 
Dessa composição, estimulamos a criatividade sugerindo a infinidade de novos trabalhos que poderão 
surgir a partir de pequenos detalhes ampliados e explorados com os mais diversos materiais e para as 
mais variadas finalidades: mural, divisória, painel, quadros a óleo, colagens, objetos tridimensionais, 
etc. No exercício para desenvolver o poder mental, vemos aqueles que estão acostumados à meditação, à 
busca do crescimento espiritual, se entregarem à tarefa com determinação, conseguindo colocar no papel 
o que visualizou e dando um colorido forte, rico em contrastes, prosseguindo em casa com as variações 
desse mesmo trabalho. Já os que não se preocupam muito com estas questões sentem mais dificuldade e 
precisam de um maior assessoramento. 
Trabalhando com a criatividade, aproveitamos o desenho de observação para uma nova composição, 
onde o objeto do desenho é dissolvido, passando a ser parte do processo criativo, misturando-se com o 
todo. Tiramos parte desse trabalho, ou detalhes para novas criações, como se fosse uma cornucópia de 
onde saem sempre novas ideias. 
 
Com esse exercício chamamos a atenção para o trabalho em equipe. A importância de cada componente 
para que o grupo ou a empresa sobressaia. Quando destacamos alguém da equipe, por mais 
insignificante que seja, poderemos estimulá-lo e ver surgir um rico potencial de grande utilidade e 
beleza. Quando valorizamos um pequeno grupo da equipe, o rendimento também pode ser bem 
melhor. Também ressaltamos a importância de respeitar os limites, os espaços. 
Num estágio mais adiantado trabalhamos com o desbloqueio dos vícios de observação e a flexibilidade 
mental. 
Nas tarefas recebidas, o aluno vai esquecer o nome dado às coisas e procurar ver o real, sem simbolismo 
algum, exatamente o que está à sua frente. Por vivermos distanciados do real, do verdadeiro, sofremos 
tanto! Imaginamos tantas coisas diante de um fato, de um gesto, de um acontecimento, quando o 
significado real era outro, completamente diferente do imaginado! 
Neste trabalho, é solicitado a ver as situações por diversos ângulos: por dentro, por fora, comparando 
tamanhos, aberturas, distâncias... Saindo da parte para o todo e vice-versa, de forma constante, num 
estado de relaxamento atento, esquecido do tempo e das preocupações que tinha nos momentos que 
antecederam a aula. É sugerido que leve a experiência para o dia-a-dia, procurando descobrir sempre 
novas soluções para os problemas e desafios da vida, evitando não cristalizar idéias e pontos de vista. 
Estimulamos a observação atenta do companheiro que trilha conosco o mesmo caminho na vida, 
flexibilizando a mente para olhá-lo sem os conceitos e preconceitos que enraizamos em nós mesmos ao 
longo da convivência. Por mais tempo que tenhamos de convivência, não conhecemos ninguém o 
suficiente, pois todos nós estamos em processo contínuo de mudança. E cada pessoa é sempre uma 
incógnita que nos surpreende. 
 
Utilizamos nesse exercício a figura humana em desenhos realizados com traços, a lápis ou bico de 
pena. No decorrer do curso algumas pessoas saem e dão um tempo. Depois voltam e me dizem que 
14 
 
determinado trabalho mexeu tanto com elas que resolveram fazer terapia ou se trabalharem melhor em 
determinado aspecto que não tinham dado a devida importância antes. 
 
Outras, com um pequeno estímulo, descobrem o potencial artístico que têm e se lançam no mundo das 
artes, criando e pintando quadros que são levados à exposição até em outro estado do Brasil. Uma 
dessas alunas, fez apenas um mês de aula e passou a pintar quadros, viajando em seguida por vários 
países, descobrindo coisas novas, deixando dois painéis seus num restaurante da Nova Zelândia. 
Vemos crianças conseguindo concentrar-se em casa para fazer os seus deveres estudantis, adolescentes 
encontrando mais facilidade na aprendizagem das matérias escolares, adultos escrevendo melhor, 
compreendendo a comunicação não-verbal, lendo mais e conseguindo um maior relaxamento diante das 
tensões diárias. Idosos empregando o seu tempo na aquisição de maiores conhecimentos, na realização 
de antigos sonhos, na descoberta de suas potencialidades. 
A música, o silêncio interior e exterior, os exercícios de desenho, de criatividade, as mandalas e, em 
algumas ocasiões, a videoterapia, têm sido fortes aliados na conquista dessa riqueza íntima que 
possuímos e não sabíamos ser possuidores. 
Com os avanços das pesquisas sobre o cérebro, acrescentamos novas abordagens a este curso, visando o 
uso de todo o potencial do cérebro, procurando equilibrar o hemisfério esquerdo com o hemisfério 
direito. Passou então a ser chamado Criatividade e Cérebro, para aulas em grupo e Em busca da 
harmonia, para ser mais feliz, para o atendimento individual. 
Atualmente, encontram-se à disposição de quantos queiram estar preparados para o novo milênio, os 
mais diferentes recursos de crescimento interior, divulgados pelos mais diversos meios, através de 
profissionais interessados na formação de uma nova sociedade. É só buscar... 
Os desenhos enviados são de pessoas sem nenhuma experiência nessa área, que tinham dificuldade de 
concentração, memorização e criatividade 
Bibliografia: 
Desenhando com o lado direito do cérebro – Betty Edwards - Ediouro 
Aprendizagem e criatividade emocional – Elson A. Teixeira – Makron Books 
Cérebro esquerdo, cérebro direito - Springer e Deutsch – Summus Editorial 
Alquimia da Mente – Hermínio C. Miranda – Publicações Lachâtre 
Viver Holístico – Patrick Pietroni – Summus Editorial 
Revista Planeta, nº 201 – junho 1989 
Revista Globo Ciência, ano 4, nº 39 
Revista Nova Escola – Setembro 1997 
 
As base Neurocientíficas da Criatividade 
 
 
 
Segundo Nogueira e Baía (2006), entre os séculos XVII e XVIII uma 
aliança entre a ciência, a cultura e a arte, permitiu um avanço tecnológico e 
Por Ellen Ximendes 
Dissertação de Mestrado – Universidade de Lisboa 
Disponível em http://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/7285/2/ULFBA_tes%20373.pdf 
15 
 
conceitual da criatividade (que, até então, exercia uma grande influência do 
conceito Platónico e atribuído a uma Musa inspiradora). O próprio conceito de 
criatividade pode mudar sua definição em referência a área de conhecimento em 
que actua126. Sendo assim, podem cientistas e artistas tratarem a criatividade com 
o mesmo sentido? Batey & Furnham (2006) seleccionaram as principais 
definições, a partir dos anos 50, sobre criatividade e de acordo com as 
características descritas subdividiram-na em características definidas como (a) 
nova e útil, (b) produto orientado, (c) parte de um processo e (d) concepção 
composicional da criatividade. A primeira definição exemplifica a criatividade 
como capacidade de gerar ideias ou artefactos surpreendentes e importantes 
(Boden, 2004), a produção de produtos novos e úteis (Mumford, 2003), a 
capacidade de gerar um trabalho que seja novo (original, imprevisível) e 
apropriado (adaptável)(Sternberg, Lubart, 1999, Ochse, 1990), subdividida em 
uma originalidade definida por um grupo sociocultural e provar algum sentido 
adaptativo (Simonton, 1999), qualquer ideia, acto ou produto que muda um 
domínio existente ou transforma-o em um novo (Csikszentmihalyi, 1996) e 
adaptativa à realidade (Barron, 1955). A segunda definição exemplifica que a 
criatividade pode ser a qualidade e o processo dos produtos considerados 
adequados por observados apropriados (Amabile, 1983) e uma relação entre o 
produto e o individuo que cria (Rogers, 1954). A terceira definição é a criatividade 
como parte do processo de resolução de problemas (Runco, 2004), porém de 
forma original e adaptativa (Feist & Barron, 2003), como um produto de vários 
processos mentais que ajudam na visão criativa e da descoberta (Finke, Ward & 
Smith, 1992) e a formação de elementos associativos em novas combinações úteis 
que satisfaçam as necessidades específicas. E finalmente a concepção 
composicional da criatividade pode ser a inter-relação de um sistema composto 
pelo domínio (conjunto de regras e procedimentos simbólicos), 126 Sternberg, 
1985, cit. Por Nogueira, Sara Ibérico & Baía, Sara (2006). 68 pelo campo (os 
indivíduos que pertencem ao domínio e verificam a adequação e inclusão do 
produto no domínio) e a pessoa individual (Csikszentmihalyi, 1996), ou da 
dependência de factores como (a) habilidades cognitivas (por exemplo, a 
inteligência, os conhecimentos adquiridos, habilidades técnicas e talentos 
especiais - musical, verbal, numérica), (b) variáveis ambientais - como o factores: 
político, religiosos, culturais, socioeconómicas e educacionais e (c) os traços de 
personalidade - como a motivação interna, confiança, inconformismo e 
originalidade (Eysenck, 1993) ou ainda envolver uma série de elementos: (a) os 
processos subjacentes a capacidade do indivíduo para gerar novas ideias ou 
entendimentos, (b) as características do individuo que facilitam a operação do 
processo, (c) as características do indivíduo que facilitam a tradução dessas ideias 
16 
 
em acção, (d) os atributos da situação de condicionamento da vontade individual a 
um comportamento criativo e (e) os atributos da situação que influenciam a 
avaliação do esforço produtivo do indivíduo (Mumford & Gustafson, 1988). Ainda 
neste contexto a criatividade pode ser considerada como um processo de tornarse 
sensível aos problemas, deficiências, lacunas no conhecimento, falta de elementos, 
desarmonias, e assim por diante, identificando as dificuldades, buscando soluções, 
fazer suposições, ou formular hipóteses e, possivelmente, modificar e testar para 
finalmente, comunicar os resultados (Torrance, 1966) e dependerá de traços 
motivacionais e temperamentais do indivíduo (Guilford, 1950)127 . As 
perspectivas actuais condizem com às expostas acima em que posiciona a 
«confluência de factores emocionais e cognitivos, onde se incluem as capacidades 
e conhecimentos relevantes num domínio bem como estilos cognitivos e 
pessoais128». Assim o entendimento da criatividade passa a ser multidimensional 
onde além da cognição são considerados outros processos de ordem motivacional, 
pessoal, emocional e contextual. Segundo Howard Gardner129 o entendimento da 
criatividade deve operar na investigação em quatro níveis de análise: subpessoal, 
pessoal, interpessoal, multipessoal. A análise sub-pessoal é o objecto de pesquisa 
para este trabalho. Envolve a neurobiologia dos indivíduos criativos, realizando 
comparações entre a estrutura ou funcionamento do sistema nervoso dos 
indivíduos normais e dos indivíduos considerados criativos. 127 Todos os autores 
citados nestes quatro parágrafos anteriores que definem a criatividade dentro dos 
contextos (a), (b), (c) e (d), foram citados por Batey & Furnham (2006). 128 
(Nogueira, 2006, p 57). 129 (Gardner, H.1996) 69 A análise pessoal entra também 
como um subitem para esta pesquisa com contribuições da psicologia no 
entendimento do indivíduo, dos processos e produtos criativos resultantes de 
processos cognitivos e aspectos de personalidade, motivacionais, sociais e afectivos 
dos indivíduos criadores. A análise interpessoal refere-se ao conhecimento 
individual que é manifestado em um determinado domínio ou campo possuído. A 
análise multipessoal envolve a avaliação social feita para a adequação e qualidade 
do produto ou do indivíduo criativo. Seguindo a etimologia da palavra criatividade 
que provém do latim (creare) e do grego (Krainein) em que respectivamente 
sugerem um sentido de fazer – construção - e um sentido de realização pessoal. 
«Ambos os sentidos sugerem uma integração entre o fazer e o ser».130 A 
abordagem proposta no capítulo dois sugere um indivíduo dotado de um 
repertório genético e que recebe constantes estímulos ambientais, nos quais 
favorecem a aquisição e o armazenamento de conhecimentos 
cognitivos/emocionais e externos/internos, a construção da uma personalidade e 
que pode regularmente solucionar problemas, criar produtos ou interpreta novas 
questões sobre o meio em que actua. Este processo converge com a, já citada, 
17 
 
abordagem realizada por Csikszentmihalyi em que a realização criativa resulta de 
três subsistemas que se influenciam mutuamente, posicionando o indivíduo 
criativo como uma fracção (como um subsistema) de múltiplas influências e 
informações e assim é mais provável e verificável a localização da criatividade ao 
invés da sua definição. Ilustração 15 - Processo interactivo da criatividade proposto 
por Csikszentmihalyi (1998). Portanto quando se pergunta onde está a 
criatividade, a resposta não reside apenas por referência ao sujeito e ao seu 
trabalho, isto depende da interacção entre o campo (domínio ou disciplina onde o 
sujeito actua) e um âmbito que diferenciará a veracidade desta inovação. «A 
criatividade tem lugar quando uma pessoa usando os símbolos de um domínio 
dado, como a música, a engenharia, os negócios ou as matemáticas, tem 130 
(Nogueira, & Baía, 2006). Indivíduo âmbito Campo 70 uma ideia nova ou vê uma 
nova distribuição, e quando esta novidade é seleccionada pelo âmbito 
correspondente para ser incluída no campo131». Ao nascer, possuímos um cérebro 
equipado com uma variedade de circuitos predefinidos. A maioria destes circuitos 
é responsável pela regulação da vida e estão localizados no tronco cerebral e no 
diencéfalo, que regulam as funções básicas biológicas e garantem a sobrevivência 
(Damásio, 2001). Logo após o nascimento, estímulos externos permitem que 
alguns circuitos sejam modelados pelas nossas próprias e únicas experiências (cf. 
capítulo 2). Por isto, são moldados um pouco diferentes em cada um de nós. O 
circuito inato de bio-regulação afecta o modo como os circuitos moldados 
desenvolvem sob a influência do físico e social das interacções ambientais. É da 
interacção entre o indivíduo e o meio que surgem os artefactos sociais e culturais 
discutidos à luz da criatividade. «Trata-se sempre de uma interacção entre 
aptidões individuais e aprendizagem e factores externos» (Sternberg, apud Punset, 
2008: 275). O tipo de actividade cerebral que leva a um comportamento criativo 
envolve três níveis: um nível de genoma especifico do circuito cerebral, um nível 
de actividade específica do circuito cerebral e o resultado da interacção do cérebro 
com o ambiente físico, social e cultural. Para alguns especialistas, a criatividade 
relaciona-se com uma atitude estabelecida perante a vida: onde o individuo 
criativo tem o impulso de criar, de gerar ideias e que consciente ou não, escolhe o 
caminho de criar. ―My list of requirements for creativity begins with motivation 
and courage (...) my second requirement is extensive experienceand 
apprenticeship (…) The picture gets even more complicated with the next 
requirement: insight into the workings of the self and into the workings of other 
minds. This applies mostly to the arts. Being able to know how your own mind 
works and how other minds work is an underlying prerequisite for creating great 
art. Great art is unthinkable without this knowledge.(Damásio, 2001: 64) Nesta 
afirmação Damásio coloca algumas atitudes que envolvem o comportamento 
18 
 
criativo como a motivação e a coragem. Segundo o autor a coragem é a capacidade 
dos criadores de corres riscos, de enfrentar a crítica e a rejeição. Segundo Teresa 
Amabile (1996) a motivação reporta-se ao conjunto de processos fisiológicos e 
psicológicos responsáveis pelo aparecimento, manutenção e cessação de um 
comportamento. É considerada uma característica estável, sendo observada em 
duas 131 Csikszentmihalyi, 1998, p. 46. 71 dimensões: a motivação intrínseca que 
depende do próprio individuo, cuja importância reside na tarefa a desenvolver e a 
motivação extrínseca que é proposto por outrem e cuja importância reside na 
recompensa. Por ―apprenticeship‖ o autor define como uma colecção de atributos 
igualmente importantes para a criatividade em que se incluem a perícia, o 
conhecimento especializado e proficiência técnica. E o que considera mais 
complicado que é o conhecimento do funcionamento da nossa mente no processo 
criativo, ou seja, sabendo os processos cerebrais envolvidos no acto criativo 
poderemos potenciar a criatividade. Robert Sternberg (apud Punset, 2008), não 
considera a criatividade uma capacidade ou uma habilidade, mas uma tomada de 
decisão pessoal em que o indivíduo pensa de uma maneira diferente em relação ao 
típico ou ao comum. Considera ainda que, o processo criativo é envolvido em três 
partes sendo a primeira o surgimento da ideia, a segunda a análise desta ideia e a 
terceira é a venda da ideia e essa última é fundamental para se garantir o 
reconhecimento criativo, pois é indispensável o convencimento para os outros de 
que a ideia é boa. Punset (2008) acredita que a criatividade significa pensar em 
algo de diferente sobre qualquer assunto quanto possuímos a mesma informação 
que os restantes, no entanto, os factores externos tanto podem estimular como 
podem enfraquecer a criatividade se na escola e em casa forem recompensados 
comportamentos de obediência ou pensamentos igualitários e alheios. J. P. 
Guilford (1976) relaciona as semelhanças entre a produção criativa e a resolução 
de problemas, assim relata o modelo proposto por John Dewey em 1910 na 
resolução de problemas em que divide em cinco etapas: a) uma dificuldade é 
sentida; b) a dificuldade é localizada e definida; c) são definidas possíveis soluções; 
d) as consequências são ponderadas e, e) uma solução é aceite. Em 1955 D. M. 
Johnson (cit. por Guilford, 1976) propõe uma simplificação das etapas e 
reduzindo-os em três: preparação, produção e julgamento. Em menos de dez anos 
depois, Merrifield (cit. por Guilford, 1976) defendeu o retorno ao modelo de cinco 
etapas: preparação, análise, produção, verificação e julgamento. Já na produção 
criativa, Guilford destaca Wallas que em 1926 definiu o processo criativo em 
quatro etapas: quatro etapas: preparação, incubação iluminação, e verificação. Na 
preparação a informação é recolhida. O pensamento consciente procura dados e 
informações para resolver o problema. Durante este estágio podem estar 
envolvidos factores e influências sociais e emocionais. Na incubação ocorre um 
19 
 
afastamento e trabalho inconsciente está a acontecer como forma de pensamento 
paralelo. As memórias implícitas também participam na integração de informação 
deste 72 processo. A iluminação ocorre quando as soluções emergem à consciência 
e como consequência do período de incubação em que não se tem acesso aos 
processos que antecederam à ideia. Na verificação as soluções são testadas e 
elaboradas. Cinco anos mais tarde Rossman (cit. por Guilford, 1976) detalha o 
modelo de produção criativa estendendo em 7 etapas: 1. Necessidade ou 
dificuldade é observada; 2. Formulação do problema; 3. Avaliação das informações 
pesquisadas; 4. Formulação de soluções; 5. Soluções analisadas criticamente; 6. 
Formulação de ideias novas; 7. Teste e aceitação das ideias (aprovação). A inclusão 
do reconhecimento da actividade avaliativa é uma característica notável nas etapas 
propostas por Rossman em que se revelam implicitamente nas etapas 1 e 3 e 
explicitamente nas etapas 5 e 7. Diante de um problema em que não se encontra de 
imediato uma solução apropriada, a resolução de problemas é o processamento 
cognitivo dirigido a encontrar uma solução. A resolução de problemas é cognitiva e 
ocorre na mente do indivíduo. Sendo cada solução um evento interno, sua 
ocorrência só poderá ser inferida indirectamente por meio da observação de 
eventos externos tais como o comportamento do indivíduo. O modelo de resolução 
de problemas proposto por Guilford (1976) é considerado um sistema de 
comunicação com entradas de informações a partir do ambiente e 
comportamentais inerentes ao indivíduo e às suas condições emocionais e 
motivacionais. A todo o momento recorre à memória. 
O estádio inicial de filtragem acontece quando algo desperta a atenção, seguido de 
um estádio de reflexão onde o problema é avaliado e estruturado, passando para a 
fase de produção, onde ocorre a produção de ideias através do pensamento 
divergente (produzir várias associações) e convergente (racionalização destas 
associações), seguido novamente de nova fase de reflexão e de fase de produção. 
Segundo o autor o modelo é flexível, portanto não há um número de fases a serem 
seguidas, ou seja, elas podem ser repetidas até que a solução seja encontrada. 
Richard Mayer (2002) relata algumas diferenciações que podem ocorrer na 
resolução de problemas que envolve uma série de manipulações mentais 
(computações) realizadas sobre as representações mentais (conhecimento). E é 
destinada à resolução dirigida, ou seja, destinada a alcançar um objectivo. Desta 
forma, 73 o pensamento dirigido – incluindo o raciocínio – é o mesmo que a 
resolução de problemas, mas o não dirigido (pensar com devaneio) não é resolver 
um problema. 
20 
 
Assim podemos supor que a solução de problema é dirigida e processada 
cognitivamente. Segundo Mayer (2002) é hábito na literatura de resolução de 
problemas haver a distinção entre problemas de rotineiros e não rotineiros. 
Sendo o primeiro problema para o qual o indivíduo conhece um método de 
solução em que reproduzem respostas que eles usaram no passado para 
solucionar, onde tecnicamente, não são considerados problemas, já que não há 
obstáculos e o método de solução já é sabido (pensamento reprodutivo). Já o 
problema não rotineiro o indivíduo não conhece o método de solução para o qual o 
deverá criar uma nova solução que nunca produziu antes (pensamento produtivo). 
Ambos problemas podem envolver processos cognitivos diferentes Os problemas 
também podem distinguir entre bem ou mal definidos, onde um problema bem 
definido tem o objectivo claramente definido, sendo por vezes interpretados como 
problemas rotineiros e o problema mal definido os objectivos não são claramente 
definidos e considerados não rotineiros, no qual é necessário utilizar de estratégias 
inabituais de resolução. Há dois principais processos na resolução de problemas: 
representação do problema e a solução do problema. 
A representação do problema o solucionista cria uma representação mental 
interna do problema com base sobre uma declaração ou apresentação do 
problema, ou seja, ele compreende o problema. Psicólogos cognitivosdividem este 
processo em sub-processos que são a tradução e a integração. A tradução envolve a 
representação mental de cada parte do problema. A integração envolve situar o 
problema de acordo com um conhecimento coerente e produz uma solução para 
tal. 
O processo de solução de problema também inclui sub-processos de planeamento, 
execução e monitoração. O planeamento envolve a elaboração de um plano de 
solução, ou seja, um método para resolver o problema. A execução envolve a 
realização das etapas do plano de solução, ou seja a prática de comportamentos 
baseados em um plano. E a monitoração é um processo metacognitivo porque 
envolve consciência e controlo do próprio processamento cognitivo, incluindo a 
determinação da medida em que a fase de solução do problema é bem sucedida e 
altera o caminho caso necessário. Após a conclusão do processo de resolução de 
problemas, o solucionista pode exercer a avaliação na qual analisa o processo de 
como o problema foi resolvido, reflectindo sobre os seus próprios méritos e 
considerando como poderá ser usado no futuro. 
21 
 
A resolução de um problema ocorre quando o indivíduo reorganiza mentalmente a situação 
do problema em um novo caminho. Não se trata de seguir associações pré- existentes, mas 
exige observar e ajustar as partes de um problema para alcançar o objectivo do conjunto. O 
processo do insight, que também pode ser denominado como a iluminação proposta por 
Wallas, ocorre quando o indivíduo sai do modo de não saber resolver o problema e entra no 
estado de como resolver o problema132 . A consciência de um problema envia o indivíduo 
para uma zona de desconforto e resolver este problema pode provocar um estado de tensão. 
Esta sensação pode desenvolver meios heurísticos que alcancem o objectivo, encontrando a 
solução, repondo deste modo o estado de equilíbrio psicológico. Uma heurística é um modo 
de pensar sobre o problema e que segue caminhos que com mais probabilidade conduzirão 
ao objectivo (Boden, 1991). Esta autora considera que as heurísticas são também uma 
maneira de estudar o processo criativo. Segundo Chi e Glasser (1992 cit. por Mendes, 2002), 
as estratégias desenvolvidas pelos indivíduos para encontrar uma solução são múltiplas, as 
mais habituais são as que reduzem um espaço de pesquisa, como por exemplo, 
meios/objectivo, a divisão em sub-objectivos, a divisão do problema em sub-problemas, 
reduzindo deste modo o espaço de pesquisa em espaços mais pequenos. Porém é preciso ter 
atenção aos processos cognitivos envolvidos na resolução de problemas pois podem ser 
diferentes de acordo com a área do problema, segundo Mayer (2002) a solução de um 
problema matemático é diferente de um problema científico ou histórico, por exemplo. 
Desenvolver a Criatividade para Garantir o Emprego 
 
 
 
 
A automação de serviços 
em algumas áreas do mercado de 
trabalho será um dos fatores que 
causarão o corte de vagas e a 
mudança das capacidades de 
algumas profissões. Esta nova 
revolução industrial foi, inclusive, 
um dos temas do Fórum Econômico 
Mundial de 2018, realizado em 
Davos, na Suíça. Para profissionais 
de recursos humanos e acadêmicos, 
Por Luiz Fernando Teixeira / Especial para o Estado 
http://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/desenvolver-a-criatividade-para-
garantir-o-emprego/ 
22 
 
uma das formas para que trabalhadores tenham mais chances de permanecer empregados é se tornarem 
mais criativos e inovadores em suas funções nas empresas. 
A analista de Educação Corporativa Gabriela Rodrigues, do Bradesco, percebeu que, depois de fazer um 
curso de criatividade promovido pela empresa em que trabalha, as tarefas mais simples que ela tem que 
desempenhar começaram a ser executadas com mais fluidez. “Quando falamos de criatividade pensamos 
no que é mais complexo, mas não é assim. Busco no meu dia a dia trabalhar mais a cocriação com outras 
pessoas. Acho que isso ajuda bastante”, afirma. 
 
 
Gabriela incentiva os colegas a fazerem cursos voltados à criatividade para facilitar o trabalho em equipe 
e a busca por soluções para os problemas que aparecem. “É o que dá mais certo, é o que mais funciona, 
quando a gente vê que uma ideia atrelada à outra. Com certeza fica mais completo.” 
Conversar com os colegas de trabalho, como faz Gabriela, é uma das dicas dos especialistas para ajudar a 
desenvolver a criatividade. Eles alegam que uma boa ideia muitas vezes surge de questionamentos 
discutidos por várias pessoas. 
Ou seja, mesmo que uma pessoa não se considere criativa, ela pode desenvolver atitudes que favoreçam 
essa característica. Uma das principais dicas, é pensar nas pequenas coisas que podem ser feitas de uma 
forma diferente e mais efetiva. “Se você não tem a habilidade de experimentar ou pensar em coisas novas, 
você é substituível”, afirma o sócio-diretor do Grupo Bridge, Celso Braga. A empresa presta consultoria 
na linha de criatividade e inovação. 
Braga também reforça que a criatividade aparece nas pequenas coisas dentro das empresas e que os 
funcionários precisam entender que nem sempre eles precisam revolucionar todo o processo de uma 
empresa, mas sim melhorar as funções. 
“A pessoa confunde criatividade com ser um Einstein, fazer um negócio totalmente disruptivo, 
gigantesco. Quando ela entende que o potencial criativo pode ser aplicado em uma pequena coisa, então 
ela pensa: „Caramba, eu posso‟. E junto com o processo de criatividade, vem um crescimento da 
autoestima”, relata. 
Professor da pós-graduação da Faculdade de Administração da Fundação Armando Alvares Penteado 
(FAAP), Carlos Vital Giordano segue uma linha parecida. “Hoje, por conta da tecnologia, há uma pressão 
em todo lugar que exige que nós sejamos criativos. Algumas pessoas pensam que criatividade é um dom, 
mas ela pode ser treinada, desenvolvida”, diz. 
Giordano defende que a criatividade floresce quando praticada em grupo, em um ambiente propício e em 
que haja um estímulo por resultados. 
O bem-estar físico e mental, segundo os profissionais de RH permite que o cérebro trabalhe melhor, não 
só no desenvolvimento da criatividade não só no local de trabalho mas até na maneira de enfrentar o 
quadro resultante do avanço da automação e da inteligência artificial. 
“A automação está invadindo áreas que não imaginávamos, porém o que ela faz é resolver problemas 
conhecidos”, afirma o professor Renê de Paula, que ministra MBAs voltados para inovação na Escola 
23 
 
Superior de Propaganda e Marketing (ESMP) e na Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul 
(PUC-RS). 
De acordo com ele, especialistas em determinadas funções não podem ficar confortáveis com a forma 
atual que cumprem suas tarefas, porque elas podem ser suplantadas pela tecnologia. Este seria o caso da 
criação de softwares capazes de fazer um volume maior de tarefas em menos tempo. 
Sem conforto. “Nosso maior esforço é resistir à zona de conforto, é se expor e se alimentar de coisas 
novas”, afirma de Paula. O professor é um dos que defendem que os funcionários devem se esforçar para 
“pensar fora da caixa”, principalmente por meio de experiências pessoais e não necessariamente fazendo 
apenas cursos dentro da área. 
“Por exemplo: alguém que já esteve no Maranhão provavelmente conhece algum contexto que vai 
permitir a criação de uma solução que ninguém em São Paulo seria capaz de pensar”, afirma. 
As funções candidatas a sumir mais rapidamente são aquelas que requerem métodos repetitivos de 
trabalho. É uma situação semelhante, em muitos aspectos, à enfrentada pelos operários que foram 
substituídos por máquinas durante a Revolução Industrial. 
Empresas devem proporcionar ambientes adequados 
Os especialistas derecursos humanos concordam que é fundamental as empresas propiciarem um 
ambiente voltado para a criatividade e a inovação dos funcionários. 
“Para a criatividade fluir, a equipe precisa estar muito engajada, as pessoas precisam ter autonomia e a 
empresa estar disposta a aceitar os erros”, afirma a gerente de Recursos Humanos da consultoria 
empresarial Mazars Cabrera, Milena Bizarri. 
A consultora compara as grande empresas a um grande navio, que faz as curvas com mais dificuldades e 
depende da expertise de sua tripulação. “As empresas precisam jogar na mão dos indivíduos o 
conhecimento, para que a inovação saia dali.” 
Diretora de desenvolvimento de novos serviços e produtos da Associação Brasileira de Recursos 
Humanos (ABRH), Sonia Gurgel lembra que, atualmente, o grande mote das empresas é a inovação e que 
esta depende da criatividade dos funcionários. 
“Isso (a abertura para que os funcionários busquem a criatividade) tem de ser espelhado nos valores da 
empresa, ser premiado e reconhecido. Do contrário, se o resultado não for o esperado, a consequência 
mais comum é a demissão”, afirma. 
Por conta disso, é preciso que os líderes e gestores dentro das companhias sejam treinados para serem 
facilitadores do trabalho dos seus comandados. Essa cultura, mais comum em startups e empresas mais 
novas, ainda enfrenta algumas barreiras em empresas mais antigas no mercado e que contam com chefes 
da geração passada, mais acostumados a agirem como fiscalizadores na coordenação das tarefas. 
Sem a abertura para que os funcionários deem ideias, eles não se sentem seguros para inovar e as ideias 
criativas não aparecem, para prejuízo da própria empresa. 
Atitudes para estimular a inventividade 
1.Observar o que pode ser feito de diferente e não ter receio de colocar sua ideia em prática 
24 
 
2.Ler bastante para ficar sintonizado com as tendências que surgem e ter novas ideias 
3.Conversar com os colegas de trabalho, pois uma boa ideia muitas vezes surgem de questionamentos 
discutidos por várias pessoas 
4.Ter experiências fora da rotina da trabalho, como viajar, assistir a filmes, passear pela cidade, pois isso 
ajuda a relaxar a mente, a ter novos pontos de vista e ideias 
5.Não ter medo de tentar sair um pouco de suas funções para tentar resolver os problemas que surgem no 
ambiente de trabalho 
6.Expandir o networking para conviver com pessoas de outras áreas e ouvir ideias novas para estimular 
áreas diferentes do cérebro 
7.Procurar ficar com uma boa condição mental e fisicamente para que o cérebro possa trabalhar melhor 
8.Desenvolver um hobby que o estimule mentalmente 
9.Pensar sempre nas pequenas coisas que podem ser feitas dentro da rotina de trabalho de uma forma 
diferente e mais efetiva 
10.Medir quantos problemas foram resolvidos em uma semana e anotar quantos deles foram feitos de 
uma maneira que você considere inovadora 
 
Criatividade em contexto organizacional: o impacto de recompensas 
extrínsecas e do feedback negativo no desempenho criativo - Creativity in the 
organizational context: the impact of extrinsic rewards and negative feedback 
in creative performance 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
A criatividade, em contexto organizacional, tem sido definida enquanto a produção de ideias originais, 
úteis e apropriadas (Zhou & Su, 2010) e constitui um passo necessário para a inovação (Amabile, 1988). 
No entanto, existem questões sobre as condições convenientes que estimulam a criatividade que não estão 
esclarecidas (Mumford, Hester & Robledo, 2012), nomeadamente o impacto de recompensas extrínsecas 
(Oldham & Baer, 2012) e o impacto do feedback negativo (Zhou, 2008). O presente estudo examina o 
efeito destes dois fatores anteriores na geração de ideias criativas. Foi realizado um estudo experimental 
com quatro condições (2x2 inter-individual), com 80 enfermeiros de um hospital central. Esta 
Filipa Braia
1,*
, Luís Curral
1
, Catarina Gomes
1
 
Faculdade de Psicologia - Universidade de Lisboa 
Revista PSICOLOGIA, 2014, Vol. 28 (2), 45-62 
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0874-20492014000200005 
 
25 
 
investigação contribui para obter mais conhecimento sobre as condições apropriadas para que a 
criatividade e a inovação prosperem nas organizações. 
Palavras-chave: Criatividade; Recompensas extrínsecas; Feedback negativo; Feedback de 
desenvolvimento; Brainstorming individual. 
 
ABSTRACT 
In the organizational context, creativity has been defined as the production of original, useful and 
appropriate ideas (Zhou & Su, 2010) and it constitutes to be a necessary step for innovation (Amabile, 
1988). However, some questions about the convenient conditions that stimulate creativity are not clearly 
answered (Mumford et al., 2012), namely the impact of extrinsic rewards (Oldham & Baer, 2012) and the 
impact of negative feedback (Zhou, 2008). The present study examines the effect of extrinsic rewards and 
negative feedback. We conducted an experimental study with four conditions (2x2 between) with 80 
nurses from a central hospital. This research contributes to gain more insights regarding the right 
conditions for creativity and innovation to flourish in organizations. 
Keywords: Creativity; Extrinsic rewards; Negative feedback; Developmental feedback; Individual 
brainstorming. 
 
O paradigma mudou. Se noutros tempos, as organizações podiam responder às necessidades do 
mercado quase sempre com a mesma fórmula, agora têm de reinventar-se para manterem o seu valor no 
mercado. A competição deixou de ser limitada a um pequeno número de empresas semelhantes. 
Atualmente competimos contra todo o mundo. Neste contexto desafiante, a criatividade pode assumir um 
papel-chave para qualquer organização que deseje afirmar-se ou, até mesmo, sobreviver. As organizações 
devem ter a capacidade de produzir inovação e de estar recetivas a esta, e as pessoas são essenciais neste 
processo. São as pessoas que são criativas na resolução de problemas, na tomada de decisão, na pesquisa 
e no desenvolvimento de novos produtos, serviços ou métodos de trabalho (Williams & Yang, 1999). No 
fundo, porque só as pessoas têm a capacidade de inventar e de sonhar. A criatividade nas organizações 
não constitui nenhuma capacidade transcendental. A maioria das pessoas associa a criatividade a grandes 
artistas, mas provavelmente não é esse tipo de criatividade o mais procurado no mundo organizacional. 
Às organizações, interessa a criatividade do dia a dia (Sternberg, 2012). 
Pelos motivos acima referidos, a criatividade tornou-se um tópico de conversa frequente. De acordo com 
James e Drown (2012), no período entre 2005 e 2009 registou-se um grande aumento de investigação 
relativamente à criatividade nas organizações. Não obstante, apesar do aumento significativo da 
investigação nesta área, existem ainda questões pouco esclarecidas sobre alguns fatores subjacentes à 
criatividade, nomeadamente sobre os fatores que facilitam ou inibem a criatividade, e, em particular, 
aqueles que estão relacionados com o contexto organizacional (Mumford et al., 2012). 
Esta investigação tem dois objetivos principais. Primeiro, pretende clarificar um dos tópicos mais 
controversos presentes na literatura sobre criatividade. Afinal, qual o impacto das recompensas 
extrínsecas na criatividade? Na comunidade científica registam-se duas opiniões (e resultados) 
contraditórias. Alguns autores defendem o impacto positivo das recompensas extrínsecas na criatividade 
(p.e., Eisenberger & Armeli, 1997), enquanto outros defendem o oposto (p.e., Amabile, 1985). Neste 
sentido, alguns autores apontam para a necessidade de mais investigação sobre este tópico (Byron & 
Khazanchi, 2012; Klotz, Wheeler,Halbesleben, Brock & Bucley, 2012; Oldham & Baer, 2012; Zou & 
Shalley, 2008). 
26 
 
O segundo objetivo pretende responder a uma lacuna identificada por Zhou (2008) referente à 
transmissão de feedback negativo e o seu impacto na criatividade. Zhou (1998) identifica o feedback 
negativo como uma variável que pode inibir a criatividade. No entanto, na necessidade de transmitir este 
tipo de feedback, o que pode ser feito para amortecer o seu efeito negativo no desempenho criativo? Esta 
investigação pretende também contribuir para a resposta a esta pergunta. 
A clarificação das questões anteriores é importante para os profissionais encarregues do desenvolvimento 
dos recursos humanos nas organizações. Os especialistas em recursos humanos têm, muitas vezes, 
capacidade para influenciar as variáveis organizacionais e contribuir para um ambiente propício à 
criatividade, neste caso específico através de recompensas extrínsecas e da transmissão de feedback 
(Waight, 2005). Embora existam vários estudos sobre criatividade, são menos aqueles que se referem ao 
contexto organizacional, pelo que, devido aos motivos anteriormente referidos, a mais-valia deste estudo 
está na sua realização em contexto real organizacional. 
Criatividade em Contexto Organizacional 
A criatividade organizacional diz respeito à criatividade dos colaboradores no seu contexto de trabalho e é 
essencial para que a inovação nas organizações aconteça. Novos produtos, abordagens ou serviços estão 
dependentes de ideias criativas das pessoas que constituem uma organização (Amabile, 1988). Mas o que 
pode ser considerado criatividade nas organizações? Atualmente, os autores definem criatividade 
enquanto geração de ideias originais, úteis e apropriadas (Sternberg & Lubart, 1999; Zhou & Su, 2010), 
em qualquer domínio, no que diz respeito a produtos, serviços, processos ou procedimentos, por 
indivíduos ou equipas (Woodman, Sawyer & Griffin, 1993), sem que seja necessária a implementação 
dessas ideias (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996). 
De acordo com esta definição, as ideias são consideradas originais se forem únicas (isto é, se não 
existirem ideias iguais disponíveis) no contexto organizacional específico, no momento atual; úteis, se 
potencialmente acrescentarem valor à organização; e aplicáveis, se possíveis de serem colocadas em 
prática no contexto organizacional (George, 2007; Shalley, Zhou & Oldham, 2004). A utilidade e a 
aplicabilidade são condições necessárias, ainda que intuitivamente a criatividade seja associada apenas à 
originalidade. No entanto, nas organizações de que serviria a originalidade se não pudesse ser aplicada? É 
necessário que as ideias também sejam úteis para responder a um problema e possíveis de serem 
colocadas em prática, para que efetivamente acrescentem valor ao negócio (Zhou & Shalley, 2003). 
A definição anterior foca-se, sem dúvida, no produto. Os resultados criativos podem ser qualquer produto 
observável, como uma ideia para uma nova abordagem ao cliente. O foco no produto é tipicamente 
utilizado nos paradigmas experimentais, nos quais a criatividade é vista como também dependente de um 
contexto específico (Hennessey & Amabile, 2010). Anteriormente, os investigadores focavam-se na ideia 
de que a criatividade era algo feito por um tipo particular de indivíduos, uma abordagem que trouxe 
importantes contributos como a clarificação de traços de personalidade preditores. No entanto, no 
contexto organizacional, os investigadores têm vindo a assumir que todas as pessoas, com capacidades 
normais, podem ter um desempenho criativo, em menor ou maior grau, tendo em conta o ambiente 
envolvente (Amabile et al., 1996). Isto significa que, se as condições convenientes existirem, qualquer 
pessoa em qualquer contexto de trabalho poderá ser criativa (Shalley & Zhou, 2008; Shalley et al., 2004). 
Embora existam funções que exigem mais criatividade do que outras, a criatividade não deixa de ser 
essencial a todas as organizações (Shalley & Gilson, 2004; Zhou & George, 2003). 
A questão da influência do contexto está prevista num dos modelos mais referidos para estudar a 
criatividade, o modelo componencial de criatividade de Amabile (1983; 1988). É um modelo importante 
porque faz a ligação entre fatores intra-individuais e contextuais (Pirola-Merlo & Mann, 2004). No que se 
refere aos fatores intra-individuais, Amabile (1983) identifica três grandes componentes – as 
competências relevantes no domínio, as competências relevantes de criatividade e a motivação para a 
tarefa. As competências relevantes no domínio são consideradas a base para o desempenho criativo e 
27 
 
englobam tudo o que indivíduo sabe e consegue fazer no domínio específico no qual trabalha. 
Relativamente às competências relevantes de criatividade, também podem ser aplicadas a qualquer 
domínio, e estão incluídos o estilo cognitivo favorável à tomada de novas perspetivas para os problemas; 
a aplicação de heurísticas para a exploração de novas vias cognitivas e o estilo de trabalho. 
Por último, a motivação para a tarefa, que nesta investigação merece especial atenção pela implicação 
prática que tem para as organizações. Por um lado, a motivação pode compensar um défice nas outras 
duas componentes, através de um esforço adicional do indivíduo para adquirir as competências (Amabile, 
1988) e para manter, estimular e direcionar o comportamento (Klotz et al., 2012). Por outro lado, a 
motivação é uma componente fácil de influenciar através de variáveis presentes no contexto, incluindo, 
potencialmente, as recompensas extrínsecas e o feedback. 
Recompensas Extrínsecas e a Criatividade 
A criatividade não acontece no vácuo. Existem fatores presentes no contexto organizacional que inibem e 
favorecem a criatividade pelo efeito que têm na motivação, e um deles refere-se às recompensas 
extrínsecas atribuídas aos colaboradores. Pode a criatividade ser estimulada através de recompensas? Ou 
será que as recompensas limitam o desempenho criativo? O impacto das recompensas extrínsecas no 
desempenho criativo dos indivíduos é provavelmente o tópico mais controverso na literatura sobre 
criatividade, no qual os resultados empíricos e as opiniões inconsistentes não justificam a tomada de 
posição entre as opiniões defendidas (Byron & Khazanchi, 2012; Hennessey & Amabile, 2010; Oldham 
& Baer, 2012). 
Por exemplo, nos estudos de Eisenberger e colaboradores (Eisenberger & Armeli, 1997; Eisenberger, 
Armeli & Pretz, 1998; Eisenberger & Aselage, 2009; Eisenberger & Rhoades, 2001; Eisenberger & 
Selbst, 1994), os resultados apontam para um efeito positivo das recompensas na criatividade. 
Contrariamente, nos estudos de Amabile e colaboradores (1986), de Joussemet e Koestner (1999) ou de 
Kruglanski, Friedman e Zeevi (1971), as recompensas apresentaram um efeito negativo na criatividade 
(os indivíduos com conhecimento da existência de recompensas para o desempenho da tarefa tiveram 
resultados menos criativos do que os indivíduos do grupo de controlo). 
Estes resultados contraditórios não revelam mais do que a eterna divergência entre duas linhas de 
investigação, o behaviorismo e a psicologia social cognitiva. Existem muitas diferenças metodológicas 
nas instruções dadas, nas tarefas criativas e até mesmo na avaliação do desempenho em tais tarefas 
(Joussemet & Koestner, 1999). Por exemplo, se para os investigadores behavioristas, a criatividade é 
igual a outro qualquer desempenho e a sua ocorrência aumenta quando reforçada, para os investigadores 
sociais cognitivos, as recompensas extrínsecas podem fazer com que os indivíduos se sintam controlados 
ou desviem a sua atenção da tarefa para a recompensa, diminuindo a motivação intrínseca (Hennessey & 
Amabile, 2010). 
A motivaçãointrínseca constitui, para os últimos, um elemento fundamental para o desempenho criativo e 
tem lugar de destaque no modelo de Amabile (1983). Para Amabile (1988), os indivíduos com melhor 
desempenho criativo são aqueles que estão motivados para a tarefa primeiramente pelo interesse, desafio 
e satisfação que a mesma representa e não por fatores externos. Porquê a sobreposição da motivação 
intrínseca? Segundo a literatura, Grant e Berry (2011) apresentam como principais mecanismos, o afeto 
positivo, o interesse e a curiosidade para aprender que a motivação intrínseca desperta. Sobre o afeto 
positivo (p.e., Amabile, Barsade, Mueller & Staw, 2005), espera-se que aumente a gama de informações 
cognitivas disponíveis e a atenção para assimilar um maior conjunto de ideias; e incentive a flexibilidade 
cognitiva para identificar padrões e associações de ideias. Sobre o interesse e a curiosidade (p.e., Gagné 
& Deci, 2005), é esperado que proporcionem uma maior predisposição para o risco, flexibilidade 
cognitiva e abertura à complexidade, o que poderá resultar num maior foco em novas soluções. Além 
disso, tanto o afeto como o interesse e a curiosidade também deverão aumentar a persistência do 
indivíduo perante tarefas desafiantes e complexas. 
28 
 
Contudo, não existe concordância nos estudos científicos para se afirmar que a motivação intrínseca é um 
ingrediente-chave (Grant & Berry, 2011; Shalley et al., 2004; Zhou & Shalley, 2003), verificando-se 
inconsistências nos resultados apresentados (p.e., Amabile, 1985; Amabile, Hennessey & Grossman, 
1986; Eisenberger & Aselage, 2009; Shalley & Perry-Smith, 2001; Zhang & Bartol, 2010). Ainda assim, 
tendo em conta a importância da motivação intrínseca em outras áreas da psicologia organizacional, nesta 
investigação será considerada como variável de controlo. 
Tal como referido anteriormente, os psicólogos sociais cognitivos defendem que as recompensas 
extrínsecas podem diminuir a motivação intrínseca e, consequentemente, a criatividade; pressuposto 
baseado na teoria da avaliação cognitiva (CET) (Ryan & Deci, 2000). Segundo os autores, este efeito 
acontece porque a apresentação de recompensas extrínsecas desvia a atenção do indivíduo da tarefa para a 
própria recompensa; e, principalmente, pelo impacto que as recompensas extrínsecas podem ter na 
perceção dos indivíduos sobre a sua autonomia. De acordo com a CET (Ryan & Deci, 2000) eventos (por 
exemplo, recompensas) que não promovam o sentimento de autonomia podem ser entendidos pelos 
indivíduos, como controladores, ao exigirem um determinado desempenho, diminuindo assim a 
motivação intrínseca e a criatividade (Amabile & Pillemer, 2012; Deci, Koestner & Ryan, 1999; 
Hennessey & Amabile, 2010). Numa era em que a autonomia assume especial destaque nas organizações, 
esta teoria pode assumir-se como particularmente relevante. 
Não obstante, nesta investigação é defendida a ideia de que as recompensas extrínsecas podem motivar e 
estimular os colaboradores para um desempenho criativo, dependendo das circunstâncias (Klotz et al., 
2012). E duas razões justificam este argumento. Primeiro, as recompensas extrínsecas podem servir para 
reconhecer o colaborador e satisfazerem a necessidade humana de competência pessoal. Segundo, podem 
aumentar o envolvimento do indivíduo na atividade criativa (Shalley & Gilson, 2004). Estes dois 
argumentos significam que, se o sistema de recompensas for baseado no suporte, se providenciar 
informação útil para o colaborador sobre o desempenho e se reconhecer a sua competência, a motivação 
intrínseca pode aumentar (Hennessey & Amabile, 2010), assim como a criatividade. A informação e o 
reconhecimento, relativamente ao seu desempenho, podem também levar a que o indivíduo repita o 
comportamento no futuro (Klotz et al., 2012). Um estudo de Abbey e Dickson (1983) vai ao encontro 
deste raciocínio. Neste estudo, realizado com colaboradores da área de pesquisa e desenvolvimento duma 
empresa industrial, verificou-se que o clima de trabalho inovador englobava um sistema de recompensas 
que reconhecia os desempenhos excelentes. Ora, a criatividade antecede a inovação. 
No entanto, as circunstâncias em que as recompensas funcionam podem variar. Por exemplo, é provável 
que nem todo o tipo de recompensas funcione para estimular a criatividade. Na literatura podemos 
identificar três tipos de recompensas utilizadas nos estudos sobre criatividade, nomeadamente as 
recompensas que se destinam a envolver os indivíduos (engagement-contingent reward) (p.e., Selart, 
Nordström, Kuvaas, Takemura, 2008), recompensas com vista a um desempenho específico 
(performance-contingent reward) (p.e., Selart et al., 2008) e as recompensas contingenciais à criatividade 
(creativity-contingent reward) (p.e., Byron & Khazanchi, 2012). 
Relativamente às recompensas que se destinam a envolver os indivíduos, este tipo de recompensas não 
apresenta informação nem faz qualquer exigência ou requerimento (Unsworth, Wall & Carter, 2005) 
sobre o tipo de comportamento ou competência desejados, o que pode limitar o desempenho criativo 
(Byron & Khazanchi, 2012). Se o indivíduo não souber que tipo de desempenho é esperado, 
especialmente quando é esperado mais do que um desempenho rotineiro, não é expectável que o faça 
corretamente. Se queremos colaboradores criativos, então é provável que tenhamos de os informar 
relativamente a esse aspeto. Quanto às recompensas contingentes ao desempenho, é solicitado um 
desempenho específico ao indivíduo, o que poderá minar a motivação intrínseca do mesmo, se este sentir 
a recompensa enquanto um fator de controlo (Selart et al., 2008). 
Por outro lado, a solução pode estar nas recompensas contingentes à criatividade. Numa meta-análise de 
Byron e Khazanchi (2012) que englobou 60 estudos experimentais e não experimentais, os resultados 
29 
 
indicaram que as recompensas contingentes à criatividade tendem a aumentar o desempenho criativo, ao 
contrário das recompensas focadas no desempenho rotineiro, que tendem a ter efeitos negativos na 
criatividade. Também Eisenberger e Shanock (2003) já haviam defendido esta ideia anteriormente. Este 
tipo de recompensas clarifica o comportamento desejado, ajuda a que os indivíduos entendam que tipo de 
competências e desempenho é esperado deles, sem propriamente controlá-los para um desempenho mais 
específico que envolva outros fatores como pressão ou competição. Ao envolver o critério claro de 
criatividade, a recompensa pode direcionar a atenção, energia e esforço dos indivíduos para o 
desempenho criativo (Byron & Khazanchi, 2012; Eisenberger & Selbst, 1994). Ao apresentar este 
carácter informacional e não controlador, é esperado que este tipo de recompensa estimule a criatividade, 
pelo que propomos a seguinte hipótese: 
H1: as recompensas extrínsecas contingentes à criatividade têm um impacto positivo no desempenho 
criativo. Os indivíduos que recebem recompensas contingentes à criatividade têm um melhor desempenho 
criativo do que os indivíduos que não recebem este tipo de recompensas. 
Feedback Negativo e a Criatividade 
O sistema de recompensas não é o único evento contextual que pode influenciar a criatividade. Quando 
analisamos contextos organizacionais, percebemos que existem múltiplos fatores que podem afetar o 
desempenho dos indivíduos, inclusive quando o desempenho é criativo. É o caso do feedback, uma das 
funções chave das chefias. O feedback refere-se à informação recebida por um indivíduo relativamente a 
um comportamento que o mesmo desempenhou, providenciada por outro indivíduo que está numa 
posição que permite avaliar tal comportamento. Este tipo de informação permite clarificar que 
desempenho é esperado do indivíduo, tendo em conta objetivos estabelecidos(Ilgen, Fisher & Taylor, 
1979), pelo que o feedback é uma ferramenta útil para a modificação de comportamentos, aprendizagem e 
desenvolvimento (Hattie & Timperley, 2007), além de poder também ser utilizado como estratégia 
motivacional, se responder a necessidades de autoestima, competência, desenvolvimento e 
autorrealização (Ilgen et al., 1979; Ryan & Deci, 2000; Zhou, 2008). 
No entanto, transmitir feedback não é um processo simples, nem acontece sempre de forma eficaz 
(Shalley & Gilson, 2004), especialmente se o feedback a ser transmitido não for positivo. O feedback 
pode ter um impacto tanto positivo como negativo no indivíduo que o recebe (Hattie & Timperley, 2007), 
dependendo da perceção e resposta ao mesmo, que varia de acordo com uma série de características 
(Ilgen et al., 1979). Particularmente no campo da criatividade, a componente informacional do feedback é 
muito importante porque permite que o indivíduo aprenda, compreenda e internalize padrões de trabalho 
considerados criativos; e facilita a aquisição de competências e estratégias criativas relevantes, que 
aumentam a probabilidade de os indivíduos identificarem, de forma mais exata, o problema, gerarem mais 
ideias e utilizarem padrões apropriados para avaliar e redefinir ideias (Zhou, 2008). O feedback pode, 
desta forma, estimular os colaboradores para um desempenho mais criativo, mas o seu impacto dependerá 
de fatores como o estilo e a valência da informação que é apresentada (Egan, 2005; Shalley & Gilson, 
2004; Zhou, 1998, 2008). Portanto, embora a importância do feedback não pareça ser questionável, a 
preocupação surge ao tentar perceber como é que esta ferramenta resulta como uma vitamina eficaz para 
a criatividade. 
Neste sentido, Zhou (1998), num estudo no qual pretendia analisar a interação entre a valência e o estilo 
do feedback e a autonomia na tarefa, faz uma importante e clara distinção entre vários tipos de feedback. 
De acordo com a autora, o feedback pode dividir-se em termos de valência – positiva ou negativa – e em 
termos de estilo – informacional ou de controlo. A valência refere-se à comparação de um desempenho 
criativo de um indivíduo com o desempenho de outros indivíduos ou com algum outro critério 
identificado. Isto significa que se um indivíduo receber feedback positivo, teve um desempenho criativo 
melhor ou igual a um padrão ou critério. Pelo contrário, se receber feedback negativo, o indivíduo teve 
um desempenho criativo inferior ao estabelecido. Já o estilo, está relacionado com a forma como o 
feedback é transmitido. O estilo informacional informa sobre o desempenho, mas não coloca nenhuma 
30 
 
restrição ou obrigação ao indivíduo. É o próprio indivíduo que mantém o controlo das suas ações e 
comportamentos. No estilo de controlo são impostos determinados resultados ou níveis de criatividade a 
atingir. 
Os resultados deste estudo foram claros. Os indivíduos que receberam feedback positivo tiveram 
melhores resultados criativos do que os que receberam feedback negativo, assim como os indivíduos que 
receberam feedback informacional em detrimento dos indivíduos que receberam feedback de controlo. Ao 
ser analisada a interação entre o estilo e a valência, confirmou-se o esperado, o feedback positivo e 
informacional estimula a criatividade, ao contrário do feedback negativo e de controlo, que se assumiu 
como um inibidor da criatividade. Estes resultados estão consonantes com a teoria da avaliação cognitiva 
(Ryan & Deci, 2000) já referida anteriormente. Ou seja, a valência positiva e o estilo informacional 
reconhecem a competência do indivíduo, informando-o sobre o seu desempenho, sem conter mensagens 
que possam ser entendidas como controladoras desse mesmo desempenho. Tal como no contexto das 
recompensas extrínsecas, também na literatura relacionada com o efeito do feedback na criatividade, a 
motivação intrínseca destaca-se. De acordo com Zhou (2008), se o feedback impulsionar ou mantiver a 
motivação intrínseca, é esperado que a criatividade seja estimulada. Para isso, deve reconhecer a 
competência e o desempenho do indivíduo, sem minar a sua autonomia (Deci et al., 1999). 
O feedback negativo tende, desta forma, a desencorajar o comportamento criativo (George & Zhou, 
2001). Mesmo transmitido de forma informacional, pode ter um efeito nefasto no sentimento de 
competência do indivíduo e na motivação intrínseca (Guay, Vallerand & Blanchard, 2000). Contudo, no 
contexto das organizações, muitas vezes é necessário transmitir feedback negativo aos colaboradores. 
Como deve reagir uma chefia? Ainda que a melhor solução pareça ser transmitir feedback negativo de 
forma informacional, a verdade é que existe uma lacuna na literatura sobre este tópico (Zhou, 2008). Esta 
investigação propõe que a resposta esteja no feedback de desenvolvimento. 
O feedback de desenvolvimento providencia informação que permite que os indivíduos aprendam, se 
desenvolvam e façam melhorias no trabalho, potenciando um desempenho mais criativo (Egan, 2005; 
George & Zhou, 2007; Zhou, 2003; Zhou, & Shalhey, 2003). Além disso, o feedback de desenvolvimento 
também coloca os indivíduos num modo de aprendizagem e aperfeiçoamento, no qual há maior 
probabilidade de os mesmos apresentarem, naturalmente, novas soluções e estratégias para problemas e 
melhorias relacionados com o trabalho (George & Zhou, 2007), por direcionarem a sua energia para uma 
perspetiva mais construtiva sobre o seu trabalho (Egan, 2005). O feedback de desenvolvimento distingue-
se um pouco do feedback informacional. Por exemplo, no feedback informacional, o foco é apenas na 
questão “como estou a ir?”, a informação refere-se ao desempenho ou comportamento passado, sem 
necessariamente abordar o futuro. Por outro lado, este último aspeto é o centro do feedback de 
desenvolvimento, que pretende responder à dúvida “para onde?” (Hattie & Timperley, 2007), numa ótica 
de aperfeiçoamento contínuo. Permite que seja transmitida informação comportamental relevante aos 
indivíduos para que estes possam fazer melhorias no futuro (Zhou, 2003). 
O feedback de desenvolvimento está, assim, ligado aos comportamentos de suporte, por parte da chefia, 
que podem estimular a criatividade (Amabile, Schatzel, Moneta & Kramer, 2004; Hennessey & Amabile, 
2010). Num estudo, George e Zhou (2007) confirmaram a importância do feedback de desenvolvimento, 
transmitido pelo supervisor de cada colaborador, na criatividade dos colaboradores, dependendo das 
circunstâncias. Também Zhou (2003) constatou que o feedback de desenvolvimento, providenciado a 
colaboradores na área da saúde, aumentou a probabilidade de estes colaboradores demonstrarem um 
desempenho mais criativo. Neste estudo foi concluído que a motivação intrínseca, dos mesmos 
colaboradores, aumentou através do feedback de desenvolvimento transmitido. 
Tendo em conta o efeito benéfico, identificado na literatura, do feedback de desenvolvimento na 
criatividade, nos casos em que o indivíduo tem um desempenho criativo inferior ao esperado, será uma 
boa solução fornecer feedback negativo, num estilo informacional, e de seguida fornecer feedback de 
desenvolvimento? A presente investigação testa esta hipótese. Ainda que o feedback negativo possa 
31 
 
implicar a diminuição da motivação intrínseca e da criatividade, provavelmente este efeito negativo pode 
ser diminuído se for transmitido feedback de desenvolvimento ao indivíduo imediatamente a seguir. Isto 
é, se forem transmitidas informações que permitam ao indivíduo aprender e desenvolver competências e 
estratégias importantes para a criatividade, provavelmente a criatividade é estimulada através de duas 
vias: o aumento do sentimento de competência e da motivação intrínseca; e a aprendizagem de novas 
estratégiase competências relevantes para um desempenho criativo. 
Uma das estratégias que pode ser providenciada é o brainstorming. A estratégia do brainstorming é uma 
das técnicas mais populares para aumentar a criatividade em grupo perante um problema determinado 
previamente (Baruah & Paulus, 2008), pelo que é um dos processos mais adotados, nas organizações, 
para a geração de ideias criativas (Heslin, 2009). Embora o brainstorming seja uma técnica clássica para a 
geração de ideias em grupo, também pode ser adaptado para ser utilizado a um nível individual, no qual o 
indivíduo é o único responsável pelo processo criativo. Alguns autores apontam para a maior eficácia e 
produtividade do brainstorming individual, comparativamente ao brainstorming em grupo (Smith, Linsey 
& Kerne, 2010), ao nível da quantidade das ideias geradas (Harari & Graham, 1975; Paulus & Yang, 
2000) e da originalidade de ideias (Heslin, 2009). Desta forma, a técnica do brainstorming individual, 
parece constituir uma ferramenta útil para a geração de ideias criativas. Tendo em conta o referencial 
teórico anterior, são colocadas as seguintes hipóteses: 
H2a: o feedback negativo tem um impacto negativo no desempenho criativo. Após a receção do feedback 
negativo, os indivíduos diminuem o desempenho criativo. 
H2b: o feedback de desenvolvimento (através do brainstorming individual) tem um impacto positivo no 
desempenho criativo. Os indivíduos que recebem feedback negativo informacional seguido de feedback 
de desenvolvimento têm um melhor desempenho criativo do que os indivíduos que recebem apenas 
feedback negativo. 
 
Metodologia 
Design e Participantes 
Foi utilizado um design experimental com quatro condições (2x2, inter-individual), no qual metade dos 
participantes foram informados da existência de uma recompensa pela participação em tarefas criativas e 
a outra metade não recebeu esta informação. Além disso, em cada uma das condições anteriores, metade 
dos participantes recebeu feedback negativo informacional sobre o seu desempenho e a outra metade 
recebeu feedback negativo informacional seguido de feedback de desenvolvimento. Os participantes 
foram distribuídos aleatoriamente pelas condições experimentais. Participaram 83 enfermeiros do 
Hospital da Horta, provenientes de todos os serviços do hospital, que correspondem a 69% da população 
de enfermagem do hospital. A idade média da amostra foi de 37.4 anos e 85% dos participantes eram do 
sexo feminino. Por último, a média de serviço dos enfermeiros naquele hospital específico era de 12.8 
anos e na profissão de enfermagem de 13.91 anos. 
Procedimentos 
Todos os enfermeiros do hospital foram convidados, de forma voluntária, a participar no estudo. 
Inicialmente os participantes foram informados de que o estudo era sobre criatividade nas organizações e 
destinava-se a perceber a forma como as pessoas podiam ser mais criativas no seu local de trabalho. Após 
todas as formalidades (consentimento informado; garantia de anonimato e confidencialidade dos dados; 
possibilidade de desistência), procedeu-se à recolha de dados. A recolha de dados está dividida 
essencialmente em dois momentos. Num primeiro momento, é pedido aos participantes que respondam a 
um breve questionário relativamente à participação na experiência, antes de receberem qualquer 
32 
 
instrução. Este questionário destina-se a medir a motivação intrínseca (Guay et al., 2000). De seguida são 
dadas as instruções relativamente à existência da recompensa, ao grupo que recebe recompensa; e as 
instruções sobre as tarefas a serem desempenhadas, a ambos os grupos. 
A ambos os grupos experimentais (ao grupo “com recompensa”, logo após a informação sobre a 
recompensa) foi explicado verbalmente que: “irá participar em duas tarefas de resolução criativa de 
problemas. A participação neste tipo de tarefas pressupõe que os indivíduos sejam criativos, tanto quando 
possível, para resolver os problemas identificados. No entanto, é necessário esclarecer que, embora 
associemos naturalmente a criatividade apenas ao conceito da originalidade, uma ideia realmente criativa, 
além de original (isto é, não existe neste contexto específico, no momento atual), é também útil, ao 
interveniente do problema, e possível de ser posta em prática (por exemplo, por não apresentar problemas 
éticos), no contexto no qual se insere. O objetivo é gerar o máximo número de ideias criativas que quiser 
e que conseguir para resolver os problemas identificados”. Não foi referido qualquer padrão de 
desempenho específico, à exceção da referência à criatividade como um critério da tarefa proposta. 
De seguida foi apresentada a primeira tarefa, com instruções escritas, que frisavam novamente a 
necessidade de o participante refletir sobre as três condições para uma ideia ser considerada criativa 
(originalidade, utilidade e aplicabilidade). Após a leitura das instruções pelo participante, o 
experimentador perguntou se tinha percebido o objetivo da tarefa e o problema apresentado. Depois da 
conclusão da primeira tarefa, os participantes responderam, novamente, ao questionário destinado a 
avaliar a motivação intrínseca, mas desta vez foi-lhes dito para refletirem sobre a tarefa que tinham 
acabado de realizar, porque o questionário destinava-se a medir o interesse na realização da tarefa 
anterior. 
O segundo momento da experiência começa com a transmissão de feedback (falso) aos participantes 
sobre o seu desempenho da tarefa anterior. Ambos os grupos são divididos em duas subamostras. Uma 
das subamostras recebe feedback negativo informacional e a outra recebe também o feedback anterior, no 
entanto, recebe ainda feedback de desenvolvimento. De seguida, é entregue a segunda tarefa com um 
problema diferente, mas com instruções escritas iguais às apresentadas na primeira tarefa. É também dito 
ao participante “esta é a segunda tarefa, o objetivo é exatamente igual ao da primeira tarefa, isto é, gerar o 
máximo número de ideias criativas que quiser e conseguir, sem nunca esquecer que uma ideia criativa é 
original, útil e possível de ser posta em prática, no contexto específico”. Foi igualmente perguntado aos 
participantes se tinham percebido o objetivo da tarefa. 
Após a finalização da segunda tarefa, a motivação intrínseca foi novamente medida, através do mesmo 
questionário e foi dito aos participantes para terem em consideração a última tarefa realizada, ou seja, o 
segundo problema que lhes foi pedido para resolver. No final, foi feito um debriefing aos participantes 
para explicar que o feedback transmitido era falso, de acordo com um guião estabelecido, pelo que não 
refletia o real desempenho de cada participante. Além disso, os participantes do grupo “sem recompensa” 
foram informados de que também receberiam uma recompensa. 
Medidas 
Variáveis independentes 
Recompensas extrínsecas. As recompensas extrínsecas foram manipuladas através da informação 
transmitida ao participante antes de ser apresentada a primeira tarefa criativa. Ao grupo que tem 
conhecimento da recompensa foi transmitida a seguinte informação, “antes de lhe explicar a primeira 
tarefa que irá desempenhar, tenho de informá-lo(a) de que, por estar a participar nestas duas tarefas de 
resolução criativa de problemas, irá receber uma recompensa no final da sua participação. Nós 
acreditamos que a criatividade é uma mais-valia nas organizações e que deve ser recompensada por isso”. 
A instrução anterior transmite, claramente, que a recompensa é pela participação numa tarefa criativa, que 
é esperado que os participantes sejam criativos na resolução dos problemas apresentados, sem no entanto, 
33 
 
estabelecer um padrão de desempenho específico, que poderia minar a criatividade. Não foi dada 
nenhuma informaçãoaos participantes relativamente ao tipo de recompensa que seria entregue. 
Feedback. Foi utilizado um guião específico e determinado para os dois tipos de feedback transmitidos. 
Este tipo de procedimento tem sido utilizado em vários estudos (p.e., Fodor & Carver, 2000; Zhou, 1998), 
pelo que o feedback transmitido foi adaptado de um guião utilizado por Zhou (1998). O guião de 
feedback negativo informacional serve apenas para informar os indivíduos sobre o seu desempenho na 
(primeira) tarefa, tal como prevê a CET (Deci et al., 1999), pelo que foi transmitido aos participantes a 
seguinte informação de forma verbal, “enquanto esteve a responder ao questionário, vi atentamente as 
suas respostas à primeira tarefa e reparei que não foram muito criativas. Tal como lhe disse, para uma 
ideia ser considerada criativa, é necessário que seja original, útil e possível de ser posta em prática. Neste 
sentido, as suas ideias eram úteis e aplicáveis, no entanto faltou a parte da originalidade”. 
Após a transmissão da informação anterior, a metade dos participantes foi entregue a segunda tarefa. A 
outra metade recebeu, antes da segunda tarefa, feedback de desenvolvimento através de um documento 
com a técnica do brainstorming descrita. Antes da entrega do documento foi transmitida a seguinte 
informação, “vou providenciar-lhe uma técnica que é muito utilizada para o aumento da criatividade. É 
muito utilizada em equipas no contexto de trabalho. Provavelmente até já a conhece, refere-se à técnica 
do brainstorming. Pedia-lhe que lesse as instruções e, se considerar que lhe pode ser útil para a realização 
da segunda tarefa, que seguisse os seus passos”. 
A construção do guião de brainstorming teve como base as quatro regras elaboradas por Osborn (1963), 
a) os indivíduos devem expressar todas as ideias de que se lembram, mesmo as ideias mais “bizarras” são 
permitidas, sem a preocupação imediata com a qualidade ou com a avaliação das ideias; b) não é 
permitido criticar ou julgar qualquer ideia; c) a ideia é gerar tantas ideias quanto possíveis; d) combinar e 
melhorar as ideias explicitadas para que surjam novas e melhores ideias (Baruah & Paulus, 2008; Heslin, 
2009; Linsey & Becker, 2010). Geralmente só após uma exaustiva lista de ideias é que se procede à 
avaliação das mesmas. O brainstorming individual é igual ao brainstorming em grupo relativamente às 
regras anteriores e tipicamente inclui técnicas como a escrita livre e a associação de palavras. Tendo em 
conta que a participação é individual, não faria sentido optar-se pelo brainstorming em grupo. 
O documento entregue aos participantes continha a seguinte informação, “Todas as pessoas conseguem 
ser criativas, muitas vezes é uma questão de treino ou de aprender algumas estratégias. Quando se fala em 
criatividade, provavelmente associa este termo a grandes artistas, certo? Mas a criatividade não está 
presente apenas em obras de arte ou em grandes descobertas científicas. A criatividade também acontece 
no nosso dia a dia, em aspetos básicos com os quais lidamos diariamente, sem termos consciência de que 
estamos a ser criativos. Uma ideia criativa pode ser um novo método para organizar melhor os horários 
dos turnos ou a ideia de fazer um jantar mensal para aumentar o espírito de equipa. Ou então, começar a 
investigar um tratamento de ponta, para que os pacientes sejam melhor atendidos. Neste sentido, o 
brainstorming é uma ferramenta que nos ajuda a gerar ideias criativas. Geralmente é utilizado por 
equipas, mas também pode funcionar muito bem a um nível individual. Mais especificamente sobre esta 
técnica, a ideia é gerarmos o máximo de ideias que conseguirmos, sem nos importarmos se tais ideias nos 
parecem menos boas ou até mesmo bizarras. Não vale autocriticarmo-nos, nem sabotarmos as nossas 
próprias ideias. Elas poderão verificar-se brilhantes na fase da avaliação! O mais importante é deixar fluir 
as ideias na nossa cabeça com total liberdade mental. Podemos registar as nossas ideias – sejam apenas 
conceitos, palavras-chave ou frases – à medida que as mesmas vão surgindo, por exemplo em post-its 
coloridos colados na parede. Também pode ajudar se se colocar numa perspetiva diferente, por exemplo, 
como se fosse você o beneficiário da sua ideia criativa (o paciente, por exemplo). Só depois de gerarmos 
o máximo de ideias que conseguirmos é que analisamos a qualidade das ideias. Nesta fase sim devemos 
preocupar-nos em avaliar e selecionar as ideias que são verdadeiramente criativas, ou seja, as ideias que 
não estão implementadas neste momento nesta organização (originalidade) e que são úteis e podem ser 
postas em prática neste contexto. Temos de ter em consideração o seu benefício, para ambos os 
interessados, e se a ideia é eticamente possível de ser posta em prática”. 
34 
 
Variável dependente 
Criatividade. A criatividade foi medida pela avaliação das respostas dos participantes nas duas tarefas de 
geração de ideias. Ambas as tarefas apresentadas aos participantes eram aplicadas ao contexto de trabalho 
dos mesmos, de forma a estarem consonantes com a definição e o modelo de criatividade defendido, o 
qual prevê que as competências no domínio específico sejam relevantes e imprescindíveis para um 
desempenho criativo (Amabile, 1983). No entanto, as tarefas não eram demasiado específicas, isto é, não 
eram restritivas a uma área específica de enfermagem, mas dois problemas abrangentes e que para os 
quais qualquer enfermeiro deve estar contextualizado. 
A primeira tarefa referia-se ao problema, “Imagine que é anunciado, no hospital no qual trabalha, que os 
pacientes estão internados mais tempo do que o suposto, pois o tempo de recuperação é mais lento do que 
o normal. Desta forma, o hospital pretende implementar medidas para reduzir o tempo de internamento 
dos seus pacientes. Neste sentido, pedimos-lhe que sugira ideias de medidas que possam ser 
implementadas com vista ao objetivo anterior”. Na segunda tarefa era descrito o problema, “Imagine que 
é anunciado, no hospital no qual trabalha, que irão ser implementadas medidas para que os utentes 
tenham uma menor perceção do tempo que esperam em salas de espera (por exemplo, para consultas ou 
nas urgências) de forma a aumentar os índices de satisfação dos mesmos. Sugira ideias que possam ser 
implementadas com vista ao objetivo anterior”. 
Para ambas as tarefas, além das instruções verbais já referidas, foram transmitidas as seguintes instruções 
escritas, “Por favor, leia atentamente o seguinte problema e sugira ideias criativas, de forma escrita, para 
resolver o problema apresentado. Não se esqueça, uma ideia criativa é uma ideia original (que não está 
implementada nem a ser utilizada, neste momento, no seu hospital), útil, para responder ao problema 
identificado e apropriada (perfeitamente possível de ser posta em prática, no mesmo contexto, pois não 
acarreta problemas (p.e., éticos, ilegais ou económicos) nem para o hospital (incluindo a equipa 
hospitalar) nem para os pacientes e significa uma melhoria para os intervenientes anteriores)”. 
Este tipo de tarefas tem sido utilizado em vários estudos, no contexto da criatividade (p.e., Amabile et al., 
1986; Joussemet & Koestner, 1999; Selart et al., 2008; Shalley, 1991; Shalley & Perry-Smith, 2001; 
Zhou, 1998). São tarefas abertas, sem uma solução óbvia ou respostas pré-determinadas, o que permite 
dar espaço à geração de ideias criativas. 
Nesta investigação as respostas dos participantes foram avaliadas pelo diretor geral de enfermagem, que 
faz parte do conselho de administração do hospital atualmente, e tem 27 anos de serviço enquanto 
enfermeiro na organização. Cada ideia criativa dos participantes foi avaliada de acordo com uma escala 
de 7 pontos nos seguintes três itens referentes às trêsdimensões avaliadas – originalidade, utilidade e 
aplicabilidade. Foram transmitidas as seguintes informações, “Por favor, leia atentamente todas as ideias 
geradas pelos participantes e classifique cada ideia, individualmente, de acordo com a seguinte escala”. A 
escala apresentada era a seguinte: 
- Originalidade (1 “nada original; 7 “extremamente original”): em que grau esta ideia é nova (i.e. não é 
aplicada no momento presente) no hospital para solucionar o problema apresentado? 
- Aplicabilidade (1 “nada aplicável; 7 “extremamente aplicável”): em que grau esta ideia pode ser 
aplicada neste hospital para resolver o problema (p.e., em termos éticos, judiciais e económicos)? 
- Utilidade (1 “nada útil; 7 “extremamente útil”): em que grau esta ideia é útil (para o hospital e para os 
pacientes) para resolver o problema apresentado? 
Dado que os participantes geraram várias ideias, cada ideia foi avaliada independentemente, pelo que no 
final foi feita uma média de cada indivíduo para determinar o desempenho criativo geral na tarefa. O 
avaliador não teve conhecimento da identidade dos participantes nem da condição experimental à qual 
35 
 
pertenciam, para minimizar possíveis enviesamentos nos resultados. Além disso, avaliou indivíduo por 
indivíduo, isto é, só após a avaliação total de um indivíduo é que o avaliador passou ao indivíduo 
seguinte. Procedimentos semelhantes a este têm sido utilizados noutros estudos (p.e., West & Anderson, 
1996). 
Variável controlo 
Motivação intrínseca. Tendo em consideração a importância que os autores atribuem à motivação 
intrínseca, no contexto da criatividade, esta variável foi medida apenas para efeitos de controlo, através da 
Escala de Motivação Situacional (SIMS) desenvolvida por Guay e colaboradores (2000). A medição da 
motivação intrínseca foi realizada em três momentos – antes da primeira tarefa (T1), após a primeira 
tarefa antes do feedback negativo (T2), e após a segunda tarefa (T3) – para verificar se os indivíduos 
apresentavam variabilidade após a introdução das variáveis independentes e para perceber o efeito da 
motivação intrínseca reportada no desempenho criativo dos mesmos. 
A SIMS destina-se a medir a motivação em contexto de laboratório e em estudos de campo, no decurso de 
uma tarefa específica. A motivação situacional refere-se à motivação que os indivíduos experienciam 
aquando o envolvimento numa determinada atividade e providencia informação útil relativamente aos 
processos autorregulatórios dos indivíduos (Guay et al., 2000). A escala conta com 16 itens, divididos em 
quatro subescalas. Sobre a motivação intrínseca, os itens correspondentes são quatro: “porque penso que 
esta atividade é interessante”, “porque considero que esta atividade é agradável”, “porque esta atividade é 
divertida”, e “porque me sinto bem quando realizo esta atividade”. Cada item da escala é classificado de 
acordo com uma escala de Likert de 7 pontos (1 “não corresponde nada” e 7 “corresponde exatamente”). 
De acordo com Guay et al. (2000), a SIMS apresenta capacidade suficiente para detetar mudanças intra-
individuais na motivação. Este aspeto é especialmente importante, uma vez que nesta investigação 
pretende-se avaliar a motivação em três momentos, dois desses momentos após a apresentação de duas 
variáveis independentes. Além disso, a escala não apresenta sensibilidade relativamente ao sexo do 
indivíduo. 
Todavia, tendo em conta a origem da escala, foi utilizada uma versão portuguesa traduzida e adaptada no 
contexto académico português por Gamboa, Valadas e Paixão (2013). Ainda que a validação da escala 
tenha sido feita no contexto académico, a tradução da mesma segue completamente a escala original, não 
sendo registadas alterações significativas. Neste âmbito, uma vez que o propósito da escala original é a 
avaliação da motivação situacional em contexto laboratorial, espera-se que a adaptação desenvolvida por 
Gamboa et al. (2013) esteja também apta para o mesmo propósito. 
Foi realizada uma análise fatorial exploratória a este instrumento, para avaliar a sua estrutura interna e 
determinar se as medidas hipotéticas medem efetivamente o que se pretende medir. A extração dos 
fatores foi realizada com base no método de análise em várias componentes principais com rotação 
oblimin. A seleção dos itens para o fator respeitou os seguintes critérios: 1) depois de ter sido realizada a 
rotação oblimin, consideraram-se os itens saturados a mais de 0.50; 2) não foi eliminado nenhum dos três 
itens, dado que todos os itens apresentavam peso fatorial superior a 0.50 e não existiam itens ambíguos; 
3) calculou-se os alfas de Cronbach, a correlação entre item e o valor global da escala, bem como o valor 
de alfa, caso o item fosse eliminado (Castanheira, 2005). A análise fatorial foi levada a cabo para os três 
tempos em que foi medida a motivação intrínseca e obteve-se um fator único, em todos os tempos, que 
explica 67,4% (T1), 66,6% (T2) e 71,8% (T3), no qual estavam incluídos todos os itens. Alphas de .74, 
.74 e .80, nos momentos respetivos. Um alfa de .74 revela uma consistência aceitável e um alfa de .80, 
uma boa consistência interna do instrumento. Estes resultados vão ao encontro da solução de fator único 
já proposta pelos autores da escala original (com um alfa de .95) e pelos autores que desenvolveram a 
adaptação da escala ao contexto escolar português (com um alfa de .89). 
Manipulation check 
36 
 
Foram utilizadas duas perguntas com resposta dicotómica (sim ou não) para verificar a manipulação das 
variáveis independentes (feedback e recompensas extrínsecas), nomeadamente perguntou-se aos sujeitos 
se tinham percebido, claramente, o feedback transmitido, através da pergunta “considera que a 
informação transmitida, relativa ao feedback negativo, foi credível?” e “considera clara a informação 
transmitida relativa ao feedback negativo?”; e se tinham percebido que lhes seria atribuída uma 
recompensa, pela participação nas duas tarefas de resolução criativa de problemas, através da pergunta 
“considera clara a informação transmitida relativamente à entrega da recompensa?” e “ficou claro para si 
que receberia uma recompensa pela participação em duas tarefas de resolução criativa de problemas?”. 
De acordo com os resultados da manipulation check, três indivíduos não acreditaram no feedback 
transmitido, pelo que a amostra final refere-se a apenas 80 enfermeiros, pela necessidade de eliminar 
dados referentes aos três participantes. 
 
Resultados 
Análises preliminares 
No Quadro 1 apresentam-se as médias e os desvios-padrão das variáveis em estudo nos diferentes tempos. 
De uma forma geral, ao nível da criatividade, os participantes obtiveram uma média de 4.63, na primeira 
tarefa e de 4.19, na segunda tarefa. Ao considerar os itens utilizados para avaliar a criatividade 
separadamente, o item “originalidade” apresenta uma média de 3.05 e de 4.92, na primeira e na segunda 
tarefa, respetivamente. No caso do item “utilidade”, os resultados apresentam uma média de 5.94 na 
primeira tarefa e de 4.46, na segunda tarefa. Por último, o item “aplicabilidade”, as médias apresentadas 
são 4.92 e 3.20, para as tarefas respetivamente. Quanto ao número médio de ideias geradas na primeira 
tarefa foi de 3.75 e de 5.34, na segunda tarefa. Sobre a motivação intrínseca, no primeiro momento, os 
participantes apresentaram uma média de 4.95. Já no segundo e no terceiro momento, regista-se uma 
média de 5.57 e 5.75, respetivamente. 
A análise de variância às condições experimentais (2 (com recompensa vs. sem recompensa) x 2 
(feedback negativo vs. feedback negativo e feedback de desenvolvimento)) revelou a ausência de efeito 
sobre o desempenho criativo na segunda tarefa (F(1, 79) = .204; p = .653; η2 = .003) (Quadro 2). Istosignifica que não houve interação entre as recompensas extrínsecas e o tipo de feedback, o que permite 
fazer a análise individual às variáveis, no teste de hipóteses. 
Teste de hipóteses 
Para testar as nossas hipóteses foi levado a cabo um conjunto de análises de variância (ANOVA) para 
verificar se existiam diferenças significativas entre os indivíduos nas diferentes condições do estudo. A 
hipótese 1 previa que as recompensas extrínsecas contingentes à criatividade teriam um impacto positivo 
no desempenho criativo. Para testar esta hipótese fizemos uma ANOVA a um fator, comparando o grupo 
que tinha conhecimento antecipado de que iria receber uma recompensa com o grupo a quem não foi dito 
nada sobre uma eventual recompensa. Não se verificaram diferenças significativas quanto à introdução de 
recompensas (F(1, 78) =.491; p = .485; partial η2 =.006) (Quadro 3), pelo que a hipótese não foi 
suportada. 
Relativamente à hipótese 2a, esta hipótese previa que da primeira para a segunda tarefa, isto é, após a 
transmissão de feedback negativo, os participantes diminuiriam o desempenho criativo. Para testar esta 
hipótese fizemos uma ANOVA a um fator com medidas repetidas, para verificar a diferença entre o 
desempenho criativo dos indivíduos da primeira para a segunda tarefa. Foi verificada uma diferença 
significativa do tempo um (primeira tarefa) para o tempo dois (segunda tarefa) (F(1,78) = 12.40; p = .001; 
Wilk’ s Λ = .863; partial η2 = .137). A média no tempo dois (Mt2= 4.19, DP=0.63) era significativamente 
37 
 
menor do que a média no tempo um (Mt1= 4.63, DP= 0.92), pelo que os resultados permitem confirmar 
esta hipótese (Figura 1). 
Por último, a hipótese 2b previa que os indivíduos que receberam feedback negativo informacional 
seguido de feedback de desenvolvimento teriam um melhor desempenho criativo do que os indivíduos 
que receberam apenas feedback negativo. Para testar esta hipótese fizemos uma ANOVA a um fator, 
comparando o grupo que tinha recebido apenas feedback negativo, com o grupo que tinha recebido 
feedback de desenvolvimento, após feedback negativo, através da técnica do brainstorming individual, na 
segunda tarefa. Não foi verificado um efeito do tipo de feedback transmitido (F(1,78) =.108; p = .744; 
Wilk’ s Λ = .999; partial η2 =.001). As diferenças de médias observadas entre os grupos não são 
estatisticamente significativas (Mfn = 4.24, DP= 0.615; Mfn+d = 4.14, DP=0.638), pelo que a hipótese não 
foi suportada (Quadro 4). 
Análises suplementares 
Para um conhecimento mais aprofundado sobre as variações do desempenho criativo dos indivíduos nas 
duas tarefas, foram realizadas análises de medidas repetidas às três dimensões utilizadas para avaliar a 
criatividade, separadamente. Como referido, a análise foi realizada para verificar a existência de 
diferenças entre a avaliação nas duas tarefas, após a transmissão de feedback negativo; e diferenças entre 
os dois grupos, no que se refere ao tipo de feedback que recebem antes da segunda tarefa. 
Relativamente ao item “ originalidade” , de acordo com a análise realizada, foram encontradas diferenças 
significativas entre a primeira e a segunda tarefa (F(1,78) = 57.80; p < .001; Wilk’ s Λ = .574; partial ?2 
= .426). Estas diferenças indicam que os indivíduos, de ambas as condições experimentais, aumentaram a 
originalidade nas ideias fornecidas (MO1 = 3.04, DP = 1.77; MO2 = 4.91, DP = 1.56). Também foram 
encontradas diferenças significativas entre os dois grupos experimentais (feedback negativo vs. feedback 
negativo com feedback de desenvolvimento) (F (1,78) = 4.73; p = .033; Wilk‟s Λ = .943; partial η2 = 
.057). A diferença encontrada nas respostas entre os indivíduos que recebem feedback negativo e os 
indivíduos que recebem feedback negativo seguido de feedback de desenvolvimento (brainstorming 
individual) indica que os participantes que recebiam apenas feedback negativo apresentaram respostas 
menos originais (M = 4.66, DP = 1.69) do que os participantes que receberam feedback negativo e 
desenvolvimento (M = 5.17, DP = 1.39) (Quadro 5). 
No critério “utilidade”, são também encontradas diferenças significativas entre a primeira e a segunda 
tarefa (F(1,78) = 47.06; p < .001; Wilk‟s Λ = .624; partial η2 = .376), que indicam que a classificação das 
ideias criativas dos indivíduos no item “ utilidade” desce significativamente da primeira tarefa para a 
segunda (MU1 = 5.93, DP = 1.51; MU2 = 4.45, DP = 1.44). Contudo, ao contrário do ocorrido no critério 
“ originalidade” , não foram verificadas diferenças entre os grupos experimentais relativamente ao tipo de 
feedback transmitido (F(1,78) = 1.34; p = .249; Wilk’ s Λ = .983; partial η2 = .017). Isto significa que 
tanto os indivíduos que recebem feedback negativo (M = 4.64, DP = 1.40) como os indivíduos que 
recebem feedback negativo com feedback de desenvolvimento (M = 4.26, DP = 1.47) descem as 
classificações no critério “utilidade” (Quadro 5). Relativamente à diferença entre o desempenho no 
critério “aplicabilidade” nas duas tarefas, são encontradas diferenças significativas (F(1,78) = 61.86; p < 
.001; Wilk‟s Λ =.558; partial η2 = .442), nas quais a “ aplicabilidade” das ideias geradas desceu 
significativamente (MA1 = 4.91, DP = 1.55; MA2 = 3.20, DP = 1.28). Mas tal como no critério 
“ utilidade” , os dados não demonstram diferenças significativas entre os grupos relativamente aos dois 
tipos de feedback transmitidos (F(1,78) = 3.48; p = .066; Wilk’ s Λ = .957; partial η2 = .043), ou seja, 
tanto os indivíduos que recebem feedback negativo (M = 3.40, DP = 1.23) como os indivíduos que 
recebem feedback de desenvolvimento após feedback negativo (M = 2.99, DP = 1.32) (Quadro 5). 
Por último, também procedemos à análise de correlações entre as variáveis em estudo e a motivação 
intrínseca, para efeitos de controlo. Para as correlações entre variáveis foi utilizado o critério de Cohen e 
Cohen (1983) para a sua descrição. De acordo com este critério, as correlações são consideradas fracas 
38 
 
entre 0 e .20, moderadas entre .20 e .40 e fortes acima de .40. A motivação intrínseca no primeiro e no 
terceiro momentos não se correlacionou com a criatividade nem na primeira tarefa, nem com a segunda 
tarefa. No entanto, no que se refere à motivação no segundo momento (embora não se correlacione com a 
criatividade na primeira tarefa), todavia, correlaciona-se com a criatividade na segunda tarefa (r = -.224, 
p = .046), o que significa que quanto maior é a motivação intrínseca para a tarefa (no segundo momento 
em que é medida), menor é o desempenho criativo do indivíduo na segunda tarefa. Além disso, os 
indivíduos que receberam feedback de desenvolvimento, após o feedback negativo, apresentam maiores 
níveis de motivação no terceiro momento, o único medido após a receção de feedback (r = .256, p = 
.022). 
 
Discussão 
Esta investigação teve como principais objetivos estudar o efeito das recompensas extrínsecas e do 
feedback negativo na criatividade. Embora o impacto de recompensas extrínsecas na criatividade já tenha 
sido amplamente estudado, os resultados são inconsistentes e não permitem uma tomada de posição 
relativamente às opiniões defendidas (Klotz et al., 2012; Oldham & Baer, 2012). Neste estudo, foi 
utilizado um tipo específico de recompensas identificado na literatura, as recompensas contingentes à 
criatividade. Ao contrário do esperado, este tipo de recompensas extrínsecas não teve impacto 
significativo no desempenho criativo dos indivíduos, o que vai contra aos resultados obtidos por Byron e 
Khazanchi (2012). Ainda que este tipo de recompensas providenciasse informação sobre o tipo de 
objetivos a serem alcançados e sobre o tipo de comportamento valorizado e esperado nas duas tarefas adesempenhar (e não minassem os sentimentos de autonomia e competência) (Byron & Khazanchi, 2012), 
a recompensa não apresentou efeito na criatividade. 
Uma explicação possível para a promessa de recompensas não ter tido efeito no desempenho criativo 
pode estar relacionada com as instruções dadas aos participantes. A ambos os grupos (com e sem 
recompensa) foi explicitado que o desempenho esperado era criativo (“objetivo é gerar o máximo número 
de ideias que quiser e que conseguir para resolver os problemas identificados”). Neste sentido, acabou por 
ser estabelecido um objetivo (Shalley, 1991) e um requerimento aos participantes (Unsworth et al., 2005) 
para um desempenho criativo. O efeito positivo do estabelecimento de objetivos para um desempenho 
criativo já foi previamente demonstrado por Shalley (1991) e pode servir como um mecanismo para 
induzir os indivíduos a desempenhar um nível desejado por meio de um efeito de priming, que leva os 
indivíduos a alocarem o seu esforço e atenção na criatividade. Ou seja, a promessa de recompensas pode 
não ter levado os indivíduos a terem um desempenho criativo superior àquele incentivado pela simples 
definição de objetivos criativos. Estes resultados, embora contrários aos obtidos em estudos anteriores, 
são consistentes com a teoria da definição de objetivos (Locke & Latham, 2002). 
No que se refere ao impacto do feedback negativo na criatividade, tal como sugerido por Zhou (1998), o 
feedback negativo, neste estudo, aparenta ter tido impacto negativo do desempenho criativo dos 
indivíduos. Ainda que a diminuição do desempenho criativo, da primeira para a segunda tarefa, não possa 
ser atribuída com certeza ao feedback negativo (devido à não utilização de um grupo de controlo), tendo 
em conta a distribuição aleatória e o controlo de variáveis, a transmissão de feedback negativo é a causa 
mais provável para a diminuição de desempenho identificada. No entanto, o impacto negativo do 
feedback negativo na criatividade não aconteceu através da diminuição da motivação intrínseca após a 
receção de feedback, como defendido por Zhou (1998). Nesta investigação, a motivação intrínseca dos 
indivíduos para a tarefa específica não se correlacionou com o desempenho criativo dos mesmos em tal 
tarefa específica. Após as análises suplementares aos três itens utilizados para classificar o desempenho 
criativo, os resultados indicaram que os indivíduos aumentaram as classificações no item “originalidade”, 
ao contrário dos itens “utilidade” e “aplicabilidade”, nos quais os indivíduos diminuíram o seu 
desempenho. Desta forma, a diminuição do desempenho criativo aconteceu provavelmente porque os 
indivíduos focaram-se no problema apresentado durante o feedback negativo – a originalidade - e 
39 
 
esqueceram-se dos outros aspetos relevantes para que uma ideia seja considerada criativa – a utilidade e a 
aplicabilidade. Estes resultados suscitam uma importante reflexão sobre o impacto do feedback negativo 
no desempenho. 
Neste estudo, o feedback negativo transmitido aparenta ter aumentado o desempenho dos participantes 
relativamente ao problema identificado, o que nos pode levar a pensar que a transmissão de feedback 
negativo informacional e específico pode ser útil para a melhoria do desempenho. Por um lado, o 
feedback específico permite que o indivíduo tenha conhecimento do aspeto onde teve um mau 
desempenho, o que torna muito mais fácil a melhoria de tal aspeto, especialmente em tarefas sem resposta 
óbvia (Lipnevich & Smith, 2009). Por outro lado, o impacto positivo do feedback negativo no 
desempenho do indivíduo pode estar relacionado com a teoria de estabelecimento de objetivos (Locke & 
Latham, 2002). Quando o feedback é negativo, os indivíduos optam por aumentar o nível de esforço 
quando existe um objetivo claro identificado e quando o compromisso com o mesmo é elevado, tal como 
a crença da probabilidade de sucesso é também elevada (Kluger & DeNisi, 1996). Novamente, ao 
encontro da teoria de estabelecimento de objetivos, surge a importância do estabelecimento de 
requerimentos (Unsworth et al., 2005). O requerimento (através da ênfase na necessidade de mais 
originalidade nas respostas) pode ter tido influência no desempenho. Desta vez, não um requerimento 
para a criatividade (creative requirement) (Unsworth et al., 2005), mas um requerimento para uma das 
facetas da criatividade, a originalidade. Também relacionado com a teoria de estabelecimento de 
objetivos, Roskes, De Dreu e Nijstad (2012) sugerem que os indivíduos motivados para evitar outcomes 
negativos podem ser criativos quando a criatividade é percebida como funcional para o alcance de um 
objetivo estabelecido, o que os motiva para um esforço extra, através de um estilo de persistência 
cognitiva. Este argumento poderá constituir uma justificação para o impacto positivo do feedback 
negativo, no desempenho dos indivíduos, ao nível da originalidade. 
Por último, sobre o feedback de desenvolvimento, os indivíduos que receberam este tipo de feedback 
através da técnica do brainstorming individual não tiveram resultados mais criativos do que os indivíduos 
que receberam apenas feedback negativo. Na abordagem do brainstorming os indivíduos são encorajados 
a gerar o máximo número de ideias, sem necessariamente pensar na sua qualidade (Paulus & Yang, 
2000). Desta forma, a avaliação das ideias em termos de utilidade e aplicabilidade pode ter faltado. 
Todavia, os indivíduos que receberam a técnica do brainstorming individual tiveram ideias ainda mais 
originais do que os indivíduos que receberam apenas feedback negativo. Isto sugere que o brainstorming 
individual pode ser uma boa técnica para gerar ideias originais. Além disso, e mais importante, o 
feedback de desenvolvimento aparece associado a uma maior motivação intrínseca no terceiro momento 
em que é medida, o que coincide com a tarefa realizada após a transmissão de feedback. Os indivíduos 
que receberam feedback de desenvolvimento apresentaram uma maior motivação intrínseca do que os 
indivíduos que receberam apenas feedback negativo. Este resultado está de acordo com um resultado 
obtido por Zhou (2003) e sugere que ao proporcionar aos indivíduos uma estratégia útil à melhoria do 
desempenho, pode fazer com que a sua motivação intrínseca aumente. 
 
Limitações e aplicações práticas 
Uma das limitações deste estudo refere-se à generalização dos resultados ao contexto de trabalho. É 
possível que os resultados obtidos apenas se verifiquem em laboratório, em tarefas relativamente curtas e 
num contexto no qual as variáveis são controladas. Pelo contrário, no contexto de trabalho existem outras 
variáveis que podem entrar em jogo e influenciar o possível impacto tanto das recompensas extrínsecas 
quanto do feedback no desempenho criativo. Além disso, o estudo também foi realizado com uma 
amostra de enfermeiros, o que não nos permite generalizar a outras populações 
Uma segunda limitação está relacionada com a não utilização de grupo de controlo, no caso do feedback. 
Este facto não nos permite afirmar com certeza de que o desempenho diminui após a transmissão de 
40 
 
feedback devido à transmissão do mesmo, nem que o aumento do desempenho do indivíduo no item 
“originalidade” acontece devido ao feedback fornecido. No entanto, tendo em conta o controlo de 
variáveis e a distribuição aleatória pelos grupos experimentais, a causa mais provável para ambos os 
acontecimentos é a transmissão de feedback negativo. Este estudo apresenta ainda uma terceira limitação 
referente à utilização de apenas um expert para avaliação das ideias criativas dos indivíduos. A maioria 
dos estudos (p.e. Shalley & Perry-Smith, 2001; Zhou, 1998) utiliza dois ou mais experts como júris para a 
avaliação da criatividade.Neste estudo foi apenas possível recolher a avaliação através de um indivíduo, 
que, todavia, representa um cargo no conselho de administração do hospital e tem quase 30 anos de 
experiência na profissão e na organização. 
Por último, em termos de limitações, podemos apontar também a ausência da verificação da atratividade 
da recompensa pelos participantes. A atratividade da recompensa pode constituir um fator condicionante 
para a motivação dos indivíduos e para o seu desempenho criativo. De acordo com a teoria da expectativa 
de Vroom (1964), o indivíduo determina a sua ação, com base nas suas perceções, atitudes e crenças, 
como consequência para evitar sofrimento ou aumentar o prazer. Porter e Lawler (1968) acrescentam 
ainda a esta teoria que o esforço individual irá depender do grau em que um outcome é valorizado pelo 
indivíduo. O valor ou atratividade da recompensa pode ter condicionado o esforço do indivíduo para a 
resolução da tarefa. Num estudo experimental futuro deverá ser realizada esta verificação. Aponta-se 
ainda a ausência de verificação da motivação do expert durante a avaliação dos participantes. Ao longo da 
tarefa, o expert poderá ter sofrido oscilações em termos de motivação e fadiga, o que, por sua vez, pode 
ter interferido com sua avaliação das ideias. Consideramos relevante que seja feita esta verificação num 
próximo estudo experimental. 
Em termos de aplicação prática, esta investigação acrescenta uma faceta positiva ao feedback negativo. A 
transmissão de feedback negativo é um problema frequente nas organizações. Não são só as chefias que 
evitam a transmissão deste tipo de feedback, como igualmente os colaboradores muitas vezes falham em 
melhorar o desempenho, em resposta a este tipo de feedback (Zhou, 2008). Neste caso isso não se 
verificou. Os indivíduos melhoraram o desempenho no problema identificado, o que sugere que o 
feedback negativo, se for transmitido de forma informacional, específica e diretamente ligado à tarefa, 
pode ter um efeito positivo no desempenho. Ainda, segundo este estudo, o brainstorming individual 
apresenta-se como uma ferramenta útil à geração de ideias originais, mas não necessariamente de ideias 
criativas. Isto porque, provavelmente, a discussão em equipa é importante na fase de avaliação das ideias 
(para verificar a utilidade e aplicabilidade das mesmas). No entanto, se desejarmos que os nossos 
colaboradores gerem ideias com maior grau de originalidade, esta é uma boa técnica a ser treinada. 
 
Estudos futuros 
Em suma, tendo em conta a discussão de resultados, levantam-se algumas questões pertinentes para 
estudos futuros, nomeadamente ao nível da não existência de relação entre as recompensas extrínsecas e o 
desempenho criativo. Seria interessante perceber se o estabelecimento de um objetivo ou de um 
requerimento para o desempenho criativo é mais saliente, pelo menos em contexto laboratorial, do que a 
apresentação de recompensas extrínsecas. É também importante refletir sobre a metodologia e design 
mais indicados para estudar o efeito das recompensas extrínsecas na criatividade. 
Relativamente à relação positiva entre o feedback negativo e o aumento da originalidade nas ideias, além 
das justificações apresentadas na discussão dos resultados, outra hipótese explicativa pode residir no 
impacto do humor negativo na relação entre o feedback negativo e o desempenho indivíduo. De acordo 
com George e Zhou (2002), o humor negativo pode levar a que os indivíduos sejam mais críticos e mais 
exigentes a sinalizar a existência de problemas ou a necessidade de melhoria. Estes dois aspetos podem 
ter feito com que os indivíduos procurassem gerar respostas mais originais. Um estudo de Kaufman e 
Vosburg (1997) vai ao encontro deste raciocínio, no qual os indivíduos com estados de humor negativos 
41 
 
tiveram um melhor desempenho criativo em tarefas de resolução criativa de problemas do que os 
indivíduos com estados de humor neutros ou positivos. Assim, pode ser interessante, em futuras 
investigações, estudar a relação entre o feedback negativo e o humor negativo e o impacto desta relação 
no desempenho criativo. 
 
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O segredo da criatividade de Walt Disney 
 
 
 
JAIRO SIQUEIRA 
em CRIATIVIDADE, LIDERANÇA, TÉCNICAS E FERRAMENTAS 
http://criatividadeaplicada.com/2008/11/16/o-segredo-da-criatividade-de-walt-disney/ 
46 
 
A habilidade de Walt Disney de transformar suas ideias criativas em sucessos comerciais, o 
qualificam como um gênio do mundo do entretenimento. O sucesso mundial de seus desenhos 
animados, espetáculos ao vivo e parques demonstra uma habilidade única de pegar fantasias que só 
existem na imaginação e criar personagens, enredos e experiências concretas que impactam a 
sensibilidade de pessoas de diversas culturas. 
Robert Dilts, um dos pioneiros da Programação Neuro-Linguística (NLP), estudou o processo criativo de 
Walt Disney, revelando sua habilidade especial de compreender, sintetizar e simplificar princípios muito 
básicos, mas ao mesmo tempo muito sofisticados. Revela uma estratégia de pensamento criativo que 
explora como ordenar e usar as habilidades mentais de sonhar, analisar criticamente e concretizar seus 
planos. Conforme as palavras de um dos parceiros de Disney: 
“… havia na realidade três diferentes Walts: o sonhador, o realista e o desmancha-prazeres. 
Você nunca sabia qual deles viria para a reunião”. 
Walt Disney usava e coordenava sua imaginação (o sonhador), traduzia metodicamente suas fantasias 
em formas tangíveis (o realista) e aplicava seu julgamento crítico (o crítico). 
As três perspectivas do processo criativo de Walt Disney 
O Sonhador: aquele que sonho alto e dá asas a imaginação, sem medo, inibições e censura. Tudo é 
possível, o céu é o limite. 
 
O Realista: aquele que faz as coisas acontecerem. Pensa de maneira construtiva e sabe como planejar, 
estabelecer prazos e metas, definir responsabilidades e dimensionar recursos. 
 
O Crítico: aquele que se concentra no que pode dar errado e sempre encontra furos nas idéias e nos 
planos. É essencial, pois sabe como localizar as falhas e possibilita a tomada de ações preventivas para 
eliminar as causas de problemas potenciais. 
Você os reconhece? Provavelmente sim, não somente em si mesmo, mas também em outras pessoas. 
Cada um de nós traz dentro de si o sonhador, o realista e o crítico. Algumas pessoas são naturalmente 
mais inclinadas para um destes perfis do 
que para os outros. Mas isto é bom, pois 
todas estas três habilidades mentais são 
necessárias. 
Infelizmente, o que usualmente acontece 
é que o sonhador, o realista e o crítico 
entram em conflito e terminam 
paralisados. O segredo do sucesso é 
integrá-los de uma maneira produtiva e 
assegurar que todas as três perspectivas 
sejam trazidas para a reunião de 
trabalho no momento adequado. O 
47 
 
sonhador sem o realista não consegue concretizar suas ideias, pois há um momento certo para sonhar, 
um momento certo para planejar as ações e outro para analisar criticamente e localizar as falhas. 
 
O crítico e o sonhador sem o realista ficam paralisados num eterno conflito. O sonhador e o realista 
podem criar coisas, mas suas ideias podem não ser sólidas sem a ajuda do crítico. O crítico ajuda a 
avaliar e refinar os produtos da criatividade. 
Bem liderado, um grupo de pessoas que reúne estas três perspectivas forma uma equipe coesa de bons 
inventores e solucionadores de problemas. Como seres humanos, nós todos temos a habilidade de 
sermos criativos. Na verdade, ser mais ou menos criativo resulta fortemente da estratégia 
comportamental que escolhemos. Saber combinar e usar adequadamente as perspectivas de sonhador, 
realista e crítico é um dos mais importantes componentes desta estratégia. 
 
ESTRATÉGIA DA VINCI DE CRIATIVIDADE: COMO DESCOBRIR SEU GÊNIO 
CRIATIVO 
 
 
 
 
 
Em 15 de abril de 1452 nascia Leonardo da Vinci, um dos homens com a mente mais aguçada e 
curiosa que já viveu sobre a Terra. Pintor, escultor, desenhista, cientista, inventor, engenheiro, arquiteto 
e músico, Leonardo da Vinci estudou e expandiu o conhecimento humano em diversas áreas. 
Suas anotações incluem reflexões sobre astronomia, anatomia humana, ótica, técnicasde pintura, 
matemática e até mesmo voo humano. Não há dúvida que Leonardo da Vinci possuía uma visão e 
entendimento de mundo que estavam séculos a frente de seu tempo. 
Leonardo Puchetti Polak 
http://lpprodutividade.com.br/blog/leonardo-da-vinci-criatividade/ 
Outubro 2016 
48 
 
Contudo, embora possa não parecer, Leonardo da Vinci não nasceu um gênio. Ao longo de sua vida, ele 
precisou criar e aprimorar diversas técnicas que possibilitassem a expansão de sua mente, tornando-o 
uma pessoa mais criativa e inteligente. 
Diversas dessas estratégias desenvolvidas por da Vinci ficaram registradas em suas anotações, 
possibilitando que pessoas normais, como eu e você, também consigam utilizá-las com sucesso. 
Vamos então conhecer hoje a Estratégia da Vinci de Criatividade! 
 Descobrindo seu Gênio Criativo 
No artigo ―Como Ideias Inovadoras se Originam: Por que Velhas Ideias são suas Armas Secretas‖, 
discutimos que o processo criativo não consiste em um momento único de transformação, onde você 
pega algo completamente sem valor e transforma em algo completamente novo e com grande utilidade. 
Na realidade, o processo criativo está muito mais vinculado a você conectar e sintetizar suas experiências 
passadas. 
Por exemplo, você sabia que muitas das fórmulas utilizadas hoje para calcular o preço de ações foram 
criadas através de cálculos originalmente desenvolvidos para entender o movimento de partículas de 
poeira, misturados com cálculos utilizados em jogos de azar? 
Você sabia que os capacetes utilizados hoje por ciclistas só existem porque um designer se perguntou o 
que aconteceria se ele pegasse um casco de navio, o qual é feito para aguentar praticamente qualquer tipo 
de colisão, e o adaptasse para o formato de um chapéu? 
Pois é, assim funciona o processo criativo. Conectar e sintetizar é a base de qualquer nova invenção. Mas 
como então da Vinci conseguia conectar diversas ideias em uma época com pouquíssimo acesso a novas 
informações? 
 
O Poder das Analogias 
Em seu livro ―Cosmografia do Microcosmo‖, da Vinci descreve a seguinte passagem: 
―Da mesma forma que o homem tem ossos que suportam e estruturam a carne, a Terra possui rochas que 
suportam o solo. Da mesma forma que o homem carrega um lago de sangue no qual os pulmões inflam e 
desinflam na respiração, o corpo da Terra possui oceanos que aumentam e diminuem a cada seis horas 
49 
 
na respiração cósmica. Como as veias emanam do lago de sangue e são ramificadas pelo corpo humano, 
da mesma forma, os oceanos enchem o corpo da Terra com uma infinidade de veias de água‖. 
Talvez, aos olhos despercebidos, você não consiga notar a importância dessa passagem. Contudo, aqui, 
da Vinci está alavancando seu poder criativo através da utilização de analogias. 
Ao comparar algo que Leonardo conhecia (a Terra), com algo que ele desconhecia na época (o corpo 
humano), ele era capaz de acelerar o seu aprendizado, e com isso chegar a conclusões não tão obvias para 
a época. 
Através da utilização de analogias, ele conseguiu expandir seu conhecimento em novas áreas, 
aumentando assim sua capacidade de fazer novas conexões e sintetizar ideias completamente 
inovadoras. 
 
A Estratégia da Vinci de Criatividade 
Com isso em mente, e ao estudar essa e outras estratégias de da Vinci, em 1995 Robert Dilts publicou o 
livro ―A Estratégia da Genialidade‖, onde descreve em mais detalhes uma estratégia criativa utilizando 
analogias. 
Para iniciar o processo, é necessário que você escolha: 
1. Uma área do conhecimento que você tenha domínio; 
2. Um projeto que você está trabalhando atualmente, e no qual é necessário um certo nível de 
criatividade. 
É importante eu colocar aqui que o tema do seu projeto e a área do conhecimento não precisam estar 
relacionadas. Na realidade, é até melhor que elas estejam afastadas. 
Para fornecer um exemplo da metodologia funcionando, eu vou escolher como minha área de 
conhecimento a biologia (caso você não saiba, eu sou biólogo por formação), e como projeto a publicação 
de um livro. Uma vez realizada ambas as escolhas, podemos começar. 
 
Passo 1: Estabeleça 3 Critérios Essenciais que fazem parte do seu projeto. 
Bom, se eu desejo publicar um livro, eu penso que 3 dos critérios que eu preciso fazer são: 
50 
 
 Escrita do livro; 
 Escolha da capa; 
 Campanha de Marketing. 
Obviamente, existe diversos outros tópicos que eu também preciso executar durante a publicação de um 
livro, mas para que o exercício não fique desgastante demais, escolha apenas 3. 
 
Passo 2: Faça uma analogia sobre o que esses 3 critérios seriam dentro do tema que você 
escolheu. 
Certo, então como próximo passo eu preciso fazer uma analogia de cada um dos critérios do meu projeto 
com o meu tema escolhido (biologia). Então, na minha cabeça a relação seria: 
 Dentro da biologia, a escrita do livro seria como uma célula, já que essa é a parte mais básica e 
essencial do processo. Sem ela, nada mais pode existir; 
 Na biologia, a escolha da capa seria como um indivíduo, pois da mesma forma que a capa 
representa meu livro como um todo, um indivíduo é a representação de toda a sua espécie; 
 O marketing, na biologia, seria como uma comunidade biológica, pois da mesma forma que 
temos uma diversidade gigantesca de indivíduos no mundo, uma comunidade biológica possui 
uma diversidade gigantesca de espécies. 
Para facilitar a visualização, você pode esquematizar o processo conforme a figura abaixo: 
 
É importante perceber nesse momento que você pode não estar realizando as mesmas conexões que eu 
estou fazendo. Para você, cada um dos tópicos que eu escolhi poderiam ser coisas completamente 
51 
 
diferentes. Contudo, esse é um processo individual, sendo que as outras pessoas não precisam entender 
necessariamente de onde você está tirando cada uma das suas conexões. 
 
Passo 3: Para cada um dos tópicos escolhidos no seu tema, defina 3 subtópicos. 
Uma vez que você defina quais são os 3 tópicos equivalentes no tema que você domina, chegou a hora de 
quebrar esses tópicos em 3 outros componentes. Por exemplo: 
 Célula: Para o funcionamento de uma célula é importante o seu material genético, as 
suas proteínas, e as suas organelas. 
 Indivíduo: Podemos dividir um indivíduo de acordo com a sua anatomia (estuda a estrutura do 
corpo), fisiologia (estuda o funcionamento do organismo) e histologia(estuda a estrutura dos 
tecidos do corpo). 
 Comunidade: Alguns subtópicos importantes no estudo de comunidades são a biodiversidade, 
a cadeia alimentar, e o nicho ecológico de cada organismo. 
Novamente, para facilitar a visualização, coloque cada um dos subtemas dentro de um quadrado, 
conforme ilustrado abaixo: 
 
Passo 4: Realize o processo reverso, fazendo analogias do que cada subtópico 
representaria no seu projeto atual. 
Utilize novamente a sua imaginação para pensar o que cada subtópico representaria no seu projeto atual. 
Por exemplo: 
52 
 
 O material genético de uma célula representa todo o conhecimento que a célula possui para se 
expressar; 
 As proteínas presentes em uma célula formam grande parte da sua estrutura, que no processo de 
escrita de um livro corresponderiam aos tópicos e capítulos do livro; 
 As organelas presentes na célula funcionam como máquinas, sendo poderosas ferramentas que a 
célula utiliza para se manter viva. 
Siga o mesmo raciocínio para cada um dos demais tópicos e subtópicos. Para ficar mais fácil de 
visualizar, confira a imagem abaixo: 
 
Passo 5: Escolha um subtópico de cada área, e procure fazer combinações. 
Por último, o quinto passo é você começar a conectar e sintetizar ideias a partir dos tópicos que você 
escreveu. Escolha1 subtópico de cada área, e faça combinações. Por exemplo: 
 Se eu somar ―Conhecimento‖ + ―Estrutura‖ + ―Competição‖, a imagem que se formaria na minha 
cabeça seria ―Conhecer os livros e conteúdos dos meus concorrentes‖. 
 Se eu somar ―Ferramentas‖ + ―Design‖ + ―Diversidade‖, a imagem que me vem à cabeça seria 
―Encontrar designers que me forneçam uma grande diversidade de capas‖. 
 Se eu somar ―Capítulos e Tópicos‖ + ―Passo a Passo‖ + ―Nicho de Atuação‖, eu teria em minha 
cabeça ―Estabelecer uma linha de raciocínio passo a passo para o entendimento dos capítulos e 
tópicos relacionados ao meu nicho de atuação‖. 
Nesse ponto, deixe sua cabeça sonhar e pensar no que ela quiser. Nesse momento, não critique uma ideia 
como boa ou ruim. Apenas deixe que as ideias comecem a se conectar na sua cabeça. 
53 
 
Ao final do processo, você provavelmente terá uma lista com novas ideias. Grande parte delas serão 
infundadas, e talvez não tenham grande serventia. Contudo, é relativamente comum você ter ao menos 
uma ideia que não havia pensado antes. Uma conexão totalmente nova e inesperada! 
Ao final do processo, mesmo que você saia com apenas uma ideia inovadora, essa ideia já faz com que 
todo o processa valha a pena. Isso porque embora pareça trabalhoso e cansativo, ele se aproveita das 
condições naturais que a sua cabeça lhe oferece. 
Ao fazer analogias entre um tema que você domina e um novo projeto, você se aproveita de todas as suas 
conexões neurais, as quais se formaram ao longo dos anos, e consegue visualizar e sintetizar novas ideias 
em questão de minutos. 
 
Considerações Finais 
Comumente, quando pensamos nos grandes gênios da humanidade, atribuímos sua capacidade 
excepcional de raciocínio a fatores que fogem o nosso controle, como genética e talento. Contudo, 
quando sentamos para estudar a fundo o que esses gênios faziam, percebemos que o processo não é 
assim tão complicado e talentoso. 
É justamente a simplicidade e alta eficiência dos processos cognitivos desenvolvidos por esses 
mestres que fazem com que sejam verdadeiros gênios! 
Caso alguma das ideias aqui defendidas faça sentido para você, utilize os botões logo abaixo para 
compartilhá-lo nas redes sociais. Afinal de contas, não são todos os dias que temos acesso às estratégias 
que os verdadeiros gênios utilizaram nas suas épocas para criar suas grandes invenções. 
Criatividade e inovação enquanto diferencial competitivo: o caso Apple 
 
 
 
Artigo trata da inovação e do processo criativo enquanto diferenciais de organizações no processo mercadológico. 
Usando como objeto de análise a empresa Apple, ele correlaciona os produtos e o sucesso empresarial de seu 
fundador Steve Jobs com suas inovadoras estratégias corporativas 
Por Frederico Mendes de Carvalho 
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/criatividade-e-inovacao-
enquanto-diferencial-competitivo-o-caso-apple/58372/ 
54 
 
É preciso compreender a inovação enquanto fator condicional para criar, manter e prosperar em 
mercados cada dia mais exigentes. Esta idéia, forte e condicional, tem constituído elemento fundamental 
da cultura organizacional das grandes empresas, que a cada dia se reinventam e descobrem novas formas 
de se manterem e ampliar sua participação mercadológica. 
O presente texto pretende discorrer sobre isso. Sobre inovação e sobre a criatividade enquanto 
componente da inovação. Além de relacioná-las com o sucesso empresarial enquanto diferenciais 
competitivos. Num segundo momento, pretende estabelecer uma conexão entre o sucesso organizacional 
da Apple - na sua guinada com o retorno de Steve Jobs - e o gênio criativo da empresa. 
Mas afinal, o que é criatividade? 
Uma das definições para terminologia, descritas pelo dicionário Houaiss é ―inventividade, inteligência e 
talento, natos ou adquiridos, para criar, inventar, inovar, quer no campo artístico, quer no científico‖ 
(HOUAISS, 2009). 
Criatividade, do ponto de vista organizacional é a capacidade de construir alternativas mercadológicas, 
seja através dos compostos de marketing ou através de intervenções na organização a fim de resolver 
problemas na sua gestão ou conturbações nos ambientes interno e externo. Saiba mais: Como 
encontrar criatividade e inovação para o seu negócio? 
Ser criativo está fortemente vinculado à capacidade de compreender o mercado e propor soluções que 
mantenham e valorizem uma marca, que a façam capitalizar e obter lucro. É importante salientar que as 
novas tendências de mercado, preocupadas com a responsabilidade social e ambiental enfatizam o papel 
estratégico da criatividade enquanto capacidade de alinhar os interesses econômicos das empresas com o 
desenvolvimento sócio-ambiental. 
Organização e método: o poder do planejamento criativo 
Ser criativo, entretanto, não dispensa organização. Existe hoje uma pseudocompreensão de que 
criatividade está conectada à desorganização. A Apple, sendo uma das maiores empresas de tecnologia 
do mundo, com invenções inovadoras, tem um método de criação orientado a resultados, decorrência de 
um processo de planejamento metódico, embora não estático. 
Para Kotler e Keller (2006, p.41), o Planejamento de Marketing é ―o instrumento central para direcionar 
e coordenar o esforço de marketing‖. O Planejamento tem a função de organizar as linhas centrais da 
estratégia corporativa. A partir dele estabelece-se os alicerces do processo criativo, funcionando como a 
âncora que otimiza a visão de negócio. 
O elemento criatividade também funciona como eixo articulador entre Planejamento e resultados. 
Construir a leitura correta dos objetivos estratégicos e transformá-las em objetivos táticos para as 
unidades organizacionais demanda um esforço criativo. 
55 
 
Criatividade: um poder do capital humano 
Funcionalmente, inovação (e a criatividade, enquanto componente desta) são processos fortemente 
ligados às pessoas. Ao quanto estão envolvidas, motivadas e o quanto são conhecedoras dos processos 
organizacionais e seus mercados. Para Jobs, a inovação ―não tem nada a ver com a quantidade dólares 
que se investe‖ numa empresa. ―não é questão de dinheiro. É a equipe que o empreendedor tem sua 
motivação e o quanto compreendem do negócio‖ (KAHNEY, 2009, p. 162). 
Qualificação não é uma característica acadêmica, apenas. Tem haver com a experiência e capacidade de 
observação (sendo esta última, uma premissa para a criatividade). A experiência, enquanto 
conhecimento empírico é uma qualificação inestimável. Não é a toa que o capital humano vem a cada dia 
tomando grande importância nas questões gerenciais. Uma vez que o colaborador interno é o 
direcionador do desenvolvimento da empresa, enquanto executor de sua estratégia e enquanto avaliador 
da efetividade de suas estratégias, ele é um parceiro fundamental para o sucesso empresarial. 
Todavia, além da qualificação empírica (a experiência), o currículo formal igualmente tem papel capital 
no desenvolvimento das políticas organizacionais. Não é uma característica dispensável, ao contrário, 
apresenta-se como um pré requisito. 
A inovação, enquanto fenômeno sociológico está ligado à capacidade de comunicar valor às pessoas, de 
estabelecer conexões psicológicas excelentes e superiores às dos concorrentes, enfim, fazer com que o 
cliente esqueça-se de outras marcas. ―O propósito do propagandista é fazer que um conjunto de pessoas 
esqueça que outros grupos de pessoas são humanos‖ (HUXLEY, 1936, apud LOCKE, 2002, p.79). 
Convergência tecnológica 
A criatividade, na era contemporânea, (especialmente nos últimos 20 anos) enquanto processo 
essencialmente humano é um composto que aliado à tecnologia e aos sistemas de informação traz 
resultados formidáveis. Nesta dimensão, apublicidade, vista enquanto arte assume uma importância 
diferenciada no processo de marketing. 
“Assim, a partir da era digital, as tecnologias numéricas permitem que a criatividade do 
artista acione a linguagem simbólica de processos computacionais gerados a partir de 
cálculo numérico: o abstrato da matemática gera cenas. O processo ganha também a 
magia própria dos sistemas interativos para a aquisição e comunicação de sinais por 
interfaces que conectam informações do mundo exterior: ruídos, gestos, voz, calor, 
movimento, entre outros sinais, devolvendo-os em paradigmas computacionais que 
geram cenas em tempo real.” (DOMINGUES, 2004, p.7) 
A globalização trouxe novos paradigmas para os mercados e para a sociedade como um todo. O processo 
de inovação está fortemente vinculado a capacidade de lidar com as novas tecnologias e transformar suas 
ferramentas em vantagens competitivas. 
Este processo de inventividade deve ser acompanhar a lógica mercadológica, o comportamento dos 
consumidores e estar atento às tendências uma vez que as tecnologias são altamente dinâmicas. 
As tecnologias trouxeram a concepção de marketing global. A internet quebrou com as barreiras 
nacionais e o mercado tonou-se apenas um: a grande aldeia global, o planeta terra. 
56 
 
Para Kotler e Armstrong (2006, p. 442) ―hoje em dia, graças à grande oferta de novas tecnologias 
digitais, as empresas de marketing direto podem alcançar consumidores e interagir com eles 
praticamente em qualquer lugar, a qualquer hora e sobre praticamente tudo‖. Esta realidade expressa 
por Kotler se aplica a todas as empresas no redor do globo. 
O processo de inovação, assim, está simbioticamente atrelado às tecnologias num processo irreversível, 
onde desenvolver novas possibilidades tecnológicas pode representar liderar um mercado, se manter 
nele ou falir. 
Apple 
A Apple é vista como sinônimo de quase tudo isso que falamos até aqui: inovação, tecnologia e 
comunicação. A empresa demonstra desde o nome uma intenção estratégica interessante: o que você 
pensaria de uma empresa de tecnologia que se chama maçã? 
A Apple Computer Inc. foi fundada em 1976 por Steve Jobs, então com 21 anos e Stephen Wozniak, com 
26. Ela funcionava na garagem dos pais de Jobs e para iniciar suas atividades, contou com investimento 
vindo da venda de uma Kombi de Jobs e de uma calculadora de Wozniac. 
Em 1980 a empresa se lança no mercado de capital aberto tendo a maior oferta pública de ações desde 
1956 (recorde da Ford Motors), tornando multimilionários rapidamente os funcionários que tinham 
opções por ações. 
No início dos anos 80, o Apple II tornou-se o primeiro PC de sucesso para o mercado de massa. Através 
da Apple o mundo conheceu a interface gráfica, tecnologia que mais tarde transformaria o sistema DOS 
na plataforma mais popular do mundo: o Windows. 
Em 1985, a empresa começa a fazer grandes mudanças organizacionais: a empresa pressiona para que 
Steve Jobs se retire do seu quadro gestor. Após um desgaste muito grande pelo controle da empresa com 
outro executivo, Jobs se retira da Apple. 
Nos dez anos seguintes, a empresa mudaria profundamente seus negócios, sua filosofia e cultura 
organizacional e começa a perder posições no mercado de computadores. De líder de mercado, dos anos 
70 a empresa passa a ser um fracasso no final dos anos 90. Para se ter uma idéia, em 1995 a empresa 
registrou a maior venda de sua história, 4,7 milhões de Mas. Em 94, inclusive, a empresa detinha 10% do 
mercado mundial de computadores. 
Depois de uma série de erros, como licenciar seu sistema operacional para rodar em clones, multiplicar 
sua linha de produtos e perder o foco do seu negócio, a empresa teve uma queda profunda em sua 
arrecadação e em 1996 registrou um prejuízo de 69 milhões de dólares. 
De 1996 a 1997 a situação ficou critica. A participação de mercado da Apple caiu a 3% do mercado 
mundial em cerca de um ano e meio e registrou prejuízo recorde, perdendo 1,6 bilhões de dólares. 
A volta de Jobs 
57 
 
De acordo com Kahney, o grande erro da Apple foi dispensar Jobs. Reconhecido por ter um 
comportamento temperamental, o executivo que após a Apple, fundou (a partir de um estúdio comprado 
de George Lucas) a Pixar, que desenvolveu o sucesso Toy History e Procurando Nemo – hoje, parte do 
portfólio de negócios da Walt Disney – Jobs retorna a empresa que fundou. 
Em 1997, o CEO da empresa, Gil Amélio traz Jobs de volta ao cenário da empresa côo conselheiro 
especial. Amélio comprou a empresa Next, de Jobs, fundada quando ele saiu da Apple. Incorporando o 
seu sistema operacional e evoluindo a plataforma dos computadores da Apple. 
Na análise de Jobs, no seu regresso à empresa, faltava um detalhe para que a Apple voltasse à cena: 
identificação com o mercado. Para eles os produtos perderam seu interesse. 
De fato a linha de produtos da Apple tinha se diversificado muito. Eram diversas as linhas de produtos, 
cerca de 40, entre computadores, laptops, impressoras. Diversas sublinhas para cada linha, ao ponto em 
que o consumidor nem sabia mais o que era melhor adquirir. Além de uma infra-estrutura inchada e 
estática. 
Jobs, no segundo semestre de 1997 volta a ser o CEO interino da empresa. A diretoria da empresa afasta 
Amélio e recoloca Jobs no seu antigo posto na organização. 
O início das mudanças 
As mudanças da Apple começaram pelo planejamento de seu portfólio. Além de alterar a equipe que 
chefiava a empresa, Jobs se reuniu com cada unidade de negócio e projetos da empresa a fim de entender 
o que projetavam. 
Após o diagnóstico das condições organizacionais, a Apple decidiu alterar drasticamente sua estrutura e 
linha de produtos. Retomou o diálogo com a Microsoft, enquanto desenvolvedora da suíte Office – 
capital para o sucesso dos computadores da Apple. 
Além disso, a percepção do valor de marca foi fundamental na virada da empresa. A Apple percebeu que 
seu maior ativo é a sua marca, e que embora houvesse um desgaste de diversos aspectos do negócio, a 
marca continuava forte. Assim um investimento maciço no valor da marca, e em especial nos cliente (a 
época, cerca 25 milhões) demarcaram a nova estratégia organizacional da empresa. 
A Apple também acabou com o negócio dos clones. Se alguém quisesse um Mac, deveria comprá-lo da 
Apple, não um similar. Esta medida eliminou grande parte da concorrência direta. É importante apontar 
que nesta retomada, a Apple percebeu que seu negócio não era o mesmo da Microsoft e que as duas 
empresas tinham mercados estratégicos diferenciados. 
A empresa reverteu em seu favor diversas parcerias estratégicas, transformando beneficamente suas 
relações com fornecedores e parceiros de negócios. 
A Apple cancelou diversos projetos, que eram ―onerosos e não traziam resultados‖, e concentrou seus 
esforços na construção de produtos alinhados ao seu novo core business. A maior alteração da Apple foi 
nalinha de produtos. Ao delimitar e segmentar sua linha, ela fez um esforço estratégico a fim de focar seu 
mercado e inovar onde ela realmente é forte. A empresa simplificou sua linha em uma matriz 2x2 
58 
 
(portátil e de mesa – doméstico e profissional). Ou seja, eram apenas quatro máquinas: dois laptops e 
dois desktops, para usuários ou profissionais. 
Além disso, a empresa redemarcou seu core business, a missão da Apple condicionou-se a ―construir 
computadores fáceis de usar para consumidores e profissionais criativos‖. 
A segmentação da Apple também é parte da sua visão de negócios. O negócio da empresa não está em 
vender produtos a preço popular. Existe, em função da percepção do valor de marca, conforme já 
mencionamos anteriormente, o objetivo de realizar uma projeção de valor agregado aos seus produtos. 
Na concepção da Apple,seus produtos não são commodities e a importância de suas vendas está 
concentrada em propiciar experiências diferenciadas ao cliente no uso de seus produtos. 
Foco na inovação simplificada 
Para quê inovar complicando? As inovações na empresa de Steve Jobs não ficaram apenas na mudança 
do core business ou nas intervenções organizacionais. Era preciso mais: A Apple desenvolveu uma série 
de produtos muito criativa, e chegou a era dos iPods (com os tradicionais, nano, shuffle, e touch) e 
destes, para os iPhones, um dos maiores sucessos da telefonia mundial. 
Além do player iTunes, lançado em 2001, que mescla, em seu software as características de tocador de 
música digital e webstore. Este inclusive é a maior galeria de música digital legalizada do mundo, 
vendendo clipes, músicas, filmes e séries. 
O iPhone é o ápice da nova cultura da empresa, ele demarca um novo paradigma nas relações de 
interação com os telefones e na integração destes com a internet e com os computadores. Ele representa 
segundo a própria Apple ―um jeito simples de usar tecnologia, de forma criativa para um mercado 
diferenciado‖. 
A empresa também trouxe um novo conceito em cores com o lançamento do iMac, que vendeu 6 milhões 
de unidade e se tornou o computador mais vendido da história. Neste inclusive, com uma nova e criativa 
metodologia tecnológica que se configurou enquanto vantagem competitiva: interface amigável, fácil 
configuração e personalidade própria. O iMac também foi pioneiro, ele não tinha o drive para disquete 
numa época em que os disquetes eram indispensáveis e foi uma das primeiras máquinas a usar o USB. 
A máxima: fazer poucas coisas bem feitas para ser bem vendidas cai como uma luva para a nova Apple. 
Simplicidade e criatividade dão a tônica deste novo cenário. Inclusive para Jobs, criatividade é 
simplesmente ―conectar as coisas‖. 
Conclusão 
Os resultados da Apple confirmam que sua estratégia estava certa. Que investir em inovação, permitindo 
a criatividade simplificada dá certo. O gênio criativo da empresa sempre foi sua marca registrada. 
Além disso, a gestão de Jobs acertou em outras dimensões. Focar o negócio e segmentar foi inteligente, 
pois possibilitou a concentração de suas forças no seu mercado-alvo. 
59 
 
E os resultados da empresa começaram em 1997 mesmo. O lançamento do Power Macintosh G3 agradou 
o público profissional, vendendo um milhão de unidades em seu primeiro ano. E seguiu-se outros 
sucessos, o iBook, e o PowerBook de titânio. E depois, o iMac. 
A empresa também cortou os custos com estoque em mais de 75% com o corte no número d elinhas de 
produto, outra vantagem do foco estratégico da empresa. Possibilitando uma economia de mais de 300 
milhões de dólares em um ano. É importante salientar que antes desta decisão, a empresa era obrigada a 
fazer grande depreciação dos preços para vender o estoque. 
Além disso, a Apple acertou na construção de seus produtos e no investimento no valor da sua marca: 
enquanto a Dell lucrava cerca de U$$25,00 por unidade produtiva a Apple ganha cerca de U$$ 875,00. 
Para se ter uma ideia, a empresa registrou um lucro de U$$ 818 milhões, enquanto a Dell, que detém 
30% do mercado americano registrou U$$2,8 milhões. E a Dell vende cinco vezes mais máquinas que a 
Apple. Em outro comparativo, pode-se perceber oi acerto na segmentação e na proposição de valor de 
marca da empresa. Enquanto sua margem de lucro é de cerca de 25%, a Dell registra 6,5% e a HP, menos 
de 5%. 
A Apple conseguiu, além de retomar a parceria com a Microsoft através do Office, em meados de 1998, 
um investimento de 150 milhões de dólares da empresa de Bill Gates. Para Kahney, o investimento foi 
simbólico, mas o mercado reagiu e as ações da Apple subiram 30%. 
Este episódio estabeleceu um marco na relação entre as duas empresas. De um lado a Microsoft 
conseguiu que o Internet Explorer fosse o browser padrão dos computadores da Apple, e que a empresa 
retirasse um processo antigo por plágio. E por outro, além do feito histórico de manter o Office, capital 
para o Mac, o investimento da Microsoft atraiu investidores para Apple. A inovação nas alianças da 
empresa foi capital para seu sucesso. Neste sentido, o foco no objetivo possibilitou uma negociação muito 
interessante para as duas organizações. 
Além destes resultados, os produtos da Apple são reconhecidos pela excelência no design, nas cores e 
formatos. Propiciar uma experiência inovadora ao cliente e o conceito de tecnologia de ponta são 
proposições de valor da marca. 
Em 2007 a Apple retirou o ―Computer‖ de sua razão social, (se tornando Apple Inc.) dando a clara 
compreensão de que o investimento em entretenimento e outros equipamentos e tecnologias digitais 
serão parte do seu portfólio de negócios. 
Atualmente a empresa emprega mais de 20 mil funcionários no planeta e opera em 180 pontos de venda 
espalhados por todos os continentes, e mostra que investir em criatividade e através desta, a inovação 
será uma marca contínua de sua filosofia organizacional, pois já se transformou numa vantagem 
competitiva inestimável e comprovadamente bem sucedida. 
REFERÊNCIAS 
 
CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA. Manual para elaboração e apresentação dos 
trabalhos acadêmicos: padrão Newton Paiva. Belo Horizonte, 2008. 88 p. 
 
 
60 
 
DOMINGUES, Diana Maria Gallicchio. Ciberespaço e rituais: tecnologia, antropologia e 
criatividade.Horizontes Antropológicos, Porto Alegre, n. 21, p. 181-198, jan - jun. 2004. 
 
 
KAHNEY, Leander. A cabeça de Steve Jobs. 2. ed. Rio de Janeiro: Agir, 2009. 286 p. 
 
 
KOTLER, Phillip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Person Prentice 
Hall, 2007. 600 p. 
 
 
KOTLER, Phillip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Person 
Prentice Hall, 2006. 750 p. 
 
 
LOCKE, Cristopher. Marketing muito maluco: vencendo as práticas menos convencionais. 1. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2002. 269p. 
 
Liderança e Criatividade 
 
 
 
 
Hoje, devido à dinâmica competitiva e à globalização do mercado, 
podemos afirmar que a criatividade é vista pelas empresas como uma competência 
essencial para todos os funcionários. Por ser responsável pelos resultados de sua 
equipe, é fundamental que o líder desenvolva tanto a sua competência de criar e 
inovar quanto às de seus liderados, e, por fim, gerencie o processo criativo da 
equipe. 
Algumas pessoas atribuem a criatividade simplesmente ao fato de gerar boas 
ideias. Na verdade, diversas vezes vemos dentro das empresas pessoas reclamando 
a autoria das ideias; "Pedro implementou este processo, mas eu já tinha pensado 
nisso, inclusive citei numa reunião de equipe há um ano atrás e ninguém me deu 
ouvidos...". Pensando em situações similares, quem foi criativo neste processo, 
quem teve a ideia ou quem a implementou? 
Para responder, segue uma definição de criatividade que eu considero bem 
completa e prática: 
Por Juca Palácios para o RH.com.br disponível em 
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6717/-
lideranca-e-criatividade.html 
61 
 
"A criatividade é a capacidade de transformar ideias em realidade, de forma que 
melhorem um processo, inovem um produto, divirtam alguém... Enfim que tragam 
benefícios às pessoas, à empresa, à sociedade". (autor desconhecido). 
Pensando neste prisma, a criatividade não é uma competência isolada que 
funciona independentemente das demais. Posso descrever pessoas criativas como 
sendo aquelas que desenvolvem tanto o pensamento lógico como o abstrato, são 
pessoas ousadas, que não têm medo de errar, que possuem flexibilidade conceitual 
e estão extremamente motivadas para usar a sua capacidade de influência para 
transformar os diversos "nãos" que escutamem "sins". 
Para o líder, a questão fundamental é: como desenvolver a capacidade criativa na 
minha equipe? O primeiro passo é verificar se, como líder, você não está 
bloqueando o processo criativo da sua equipe ou, até mesmo, permitindo que este 
processo seja bloqueado pela própria equipe. Um exemplo deste bloqueio ocorre 
em reuniões de "brainstorming", quando o líder ou membros da equipe reagem às 
ideias consideradas "tolas" com gracejos, desdém ou argumentos que deixem a 
pessoa constrangida. 
Oras! Reuniões deste tipo deveriam focar na quantidade de ideias, na construção 
de ideias sobre ideias, para depois, em outro momento, realizar a análise crítica. Se 
isso acontece quando as ideias deveriam ser livres e bem-vindas, imaginem no dia 
a dia? O medo de uma crítica mina a capacidade criativa, afinal, ninguém quer 
parecer bobo perante o time. 
Para quem tem este tipo de atitude é bom refletir que muitas vezes, enquanto a 
pessoa elabora e verbaliza a ideia, ainda não teve tempo de pensar em todas as 
implicações da mesma, afinal, é muita coisa para o cérebro fazer ao mesmo tempo. 
Por isso, é importante ter um momento no qual as ideias fluam livremente, sem 
críticas. A chance de, no meio destas, ter algumas boas ou mesmo geniais é muito 
maior do que se as pessoas ficarem com medo de serem criticadas e limitarem o 
fluxo de ideias. 
Albert Einstein dizia: "Não existem ideias tolas, existem idéias mal 
compreendidas", se ele falou, quem sou eu para desdizer? 
62 
 
O segundo passo é a criação de um ambiente descontraído. Pensemos um instante: 
é mais fácil criar em um ambiente leve e amistoso ou em um ambiente pesado e 
antagônico? 
Depois disso é preciso nivelar as informações da equipe, pois as pessoas só terão 
boas ideias sobre um assunto se tiverem acesso às informações suficientes para se 
sentirem envolvidos e, com isso, se motivarem a colocar em prática as mudanças. 
Para finalizar, cabe analisar e selecionar as melhores ideias. Transformar tudo isso 
em um plano de ação com datas, responsáveis, recursos necessários e planos de 
contingência. Quando criamos em equipe, o melhor processo é aquele que no fim 
ninguém sabe exatamente quem foi o dono da ideia e quem foi o responsável pela 
implementação. Todos de fato contribuíram. Por fim, gostaria de citar uma amiga, 
consultora de RH de uma multinacional, sobre o que significa hoje em dia ser um 
profissional talentoso. Creio que ela reflete bem a importância da criatividade em 
nossas carreiras. 
Segundo ela, existem dois grupos de profissionais que as empresas querem 
manter. O primeiro corresponde aos que atingem e até superam as metas, os 
chamamos de "carregadores de piano". Eles são importantes e as empresas se 
esforçam para mantê-los. 
O segundo grupo corresponde aos "talentos da empresa". São os que atingem ou 
superam as metas, ao mesmo tempo em que trazem inovação e mudanças. 
Estes profissionais são fundamentais à sobrevivência e ao crescimento da empresa, 
e estas farão de tudo para mantê-los. Na verdade, este é um grupo de profissionais 
que pode se dar ao luxo de escolher onde vão trabalhar. 
A pergunta que eu deixo para vocês é: como vocês querem ser reconhecidos? Como 
profissionais talentosos ou carregadores de piano? Em nossas carreiras 
dificilmente seremos lembrados por fazer o arroz com feijão, ou seja, por entregar 
aquilo que se espera de nós. Mas, seremos sim lembrados pelas inovações e 
melhorias que realizamos e pelo quanto isso trouxe de benefícios às pessoas e à 
empresa. 
Este certamente será a nossa marca, o nosso legado. 
63 
 
 
Como fazer um brainstorming eficiente 
O processo de tempestade criativa mudou. O novo modelo propõe 
acrescentar uma dose de razão ao caos 
 
 
Chapel Hill (EUA) – Toda vez que surge durante o trabalho a necessidade de 
pensar no futuro da empresa ou de abrir novas frentes de negócio, sempre aparece 
alguém para sugerir um brainstorming, aquela reunião de trabalho em que as 
ideias devem fluir livremente e sem compromisso para que a inovação possa 
emergir. 
Ao longo de 15 anos de existência, VOCÊ S/A tratou do assunto em suas páginas e 
viu como a técnica mudou. Hoje, aprimorado, o brainstorming ganhou uma ―dose 
de racionalidade‖, segundo o professor Ralph Keeney, da Universidade Duke, nos 
Estados Unidos, que propõe um processo mais eficiente. Antes da reunião, todo 
mundo deve se preparar. ‗ 
Dar aos participantes apenas uma visão geral sobre o tópico não funciona. O 
professor acredita que os objetivos da resolução do problema devem ser 
explicitados antes que se pense em alguma alternativa viável. ―É preciso ter clareza 
sobre o que será discutido‖, diz Ralph. 
Em segundo lugar, é preciso evitar conclusões precipitadas. ―Os participantes 
podem ancorar seu pensamento em ideias que estão sendo apresentadas e 
desconsiderar alternativas importantes‖, diz Ralph. A seguir, confira as novas 
técnicas de brainstorming e orientações sobre o tema que apareceram nas páginas 
da VOCÊ S/A. 
O brainstorming modelo 2013 
1 Comece com o problema 
Por Beatriz Rey 26 jul 2013. Disponível em: 
https://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-um-
brainstorming-eficiente/ 
64 
 
Toda reunião deve começar com a definição clara do problema. Ela determina o 
propósito do brainstorming. Ao longo do encontro, as pessoas devem se ater a esse 
assunto sem perder o foco. 
2 Quem e para quê 
Antes de começar, tenha certeza de que o grupo tem conhecimento profundo sobre 
as necessidades dos interessados em encontrar uma solução. Essa é uma das 
mudanças do novo modelo: saber exatamente quais são os objetivos. 
Isso pode ser feito por meio de pesquisa primária, como a experiência da 
consultoria americana Jump, com sede em San Mateo, na Califórnia, que desloca o 
funcionário para passar um tempo com a pessoa ou a empresa que enfrenta o 
problema. 
3 Ambiente favorável 
Garanta que as pessoas se sintam confortáveis no local em que o brainstorming 
será realizado. Considere, até, conduzir o processo fora do contexto do ambiente 
de trabalho — isso pode levar as pessoas a pensar de maneira diferente. 
4 Inspire-se 
Minutos antes do início, é importante orientar os participantes a ―alimentar a 
mente‖. Revisar tudo o que se sabe sobre o problema ou ler um estudo de caso 
sobre a solução. O intuito é inspirar. 
5 Ideias nascem na mente 
Grupos não têm mente. Portanto, antes de iniciar, é interessante que cada 
participante desenvolva suas próprias propostas para o problema — e que sejam 
anotadas e registradas. Pode-se, por exemplo, instigar os participantes a pensar 
sobre alternativas para cada objetivo do brainstorming, pedindo que eles indiquem 
qual é a melhor delas. 
6 Discussão coletiva 
65 
 
Para evitar que uma ou duas pessoas dominem a conversa, deixando ideias de 
lado, a recomendação é que sejam usadas todas as anotações dos participantes 
envolvidos, feitas na etapa anterior. ―Isso garante que ninguém fique sem voz‖, diz 
o professor Ralph Keeney. 
Outra ideia é que o moderador do brainstorming nunca deixe uma pessoa 
apresentar todas as suas alternativas de uma vez. Ele deve circular perguntando se 
há alguma sugestão que não foi discutida, para que todos participem. 
7 Abra a torneira de ideias 
Quantidade produz qualidade. É preciso acumular o máximo de ideias para que se 
possa descartar as ruins e medianas e ficar com as boas. 
8 Ideias selvagens 
Não faça julgamentos (principalmente precipitados) sobre as ideias que forem 
apresentadas pelo grupo. O julgamento tende a interromper o fluxo da criação. 
Isso deve, aliás, ser recomendado no início do processo. 
O que já falamos 
Orientaçõessobre brainstorming que estiveram nas páginas da VOCÊ S/A e 
continuam atuais 
Sem vergonha ou censura 
A técnica deve permitir a fluência total de ideias, com bom humor, nada de críticas 
ou julgamentos sarcásticos sobre a sugestão do vizinho. Não pode haver censura: 
alguém estimula a todos e anota as pérolas (e as abobrinhas também). Edição 15, 
setembro de 1999 
Administre conflitos 
Nem todo conflito é construtivo. Nos primeiros estágios de geração de ideias, o 
conflito é prejudicial, principalmente quando faz a ideia ser rejeitada antes de ser 
66 
 
desenvolvida o suficiente para ser bem avaliada. Os participantes devem conter 
seu julgamento e evitar críticas. Edição 49, julho de 2002 
Em causa própria 
Para tomar uma decisão pessoal, você pode fazer um brainstorming sozinho. Por 
exemplo, para quem deseja uma promoção, a pergunta a se fazer é: de que maneira 
posso ser promovido? As soluções podem ser as mais diversas, desde fazer pós-
graduação até algo mais radical, como tentar uma vaga em outro lugar. O 
importante é não se policiar. Quanto mais ideias, mais chances de encontrar uma 
boa resposta. Edição 75, setembro de 2004 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
67 
 
EXERCÍCIOS PARA REFORÇAR A APRENDIZAGEM 
 
QUESTÃO 1 
Assinale V para Verdadeiro e F para Falso nas afirmativas abaixo, quanto ao 
conceito de Inovação 
 
 
A inovação em todos os tipos de organizações está tornando-se uma meta a ser atingida, 
pois com a globalização a concorrência ficou acirrada e as organizações em busca da 
sobrevivência buscam novas alternativas para permanecerem no mercado. 
 A busca da estimulação da inovação nas organizações a cultura organizacional 
tem se mostrado determinante, isto deve ao fato de influenciar o comportamento 
dos colaboradores em direção à inovação 
 A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos de uma empresa, 
diferenciando-a, ainda que momentâneamente, no ambiente competitivo. Ela é 
ainda mais importante em mercados commoditizados. Ou seja, com alto nível de 
competição e cujos produtos são praticamente equivalentes entre os ofertantes. 
 As inovações são importantes porque permitem que as empresas acessem 
mercados antigos, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias, adquiram 
novos conhecimentos e aumentem o valor de suas marcas. 
 Aqueles que inovam ficam em posição de desvantagem em relação aos demais 
 
 
 
 
 
68 
 
QUESTÃO 2 
 
Estudando a chamada Estratégia de Leonardo da Vinci para a prática da 
Criatividade, encontramos o poder da utilização da ANALOGIA. Estabeleça a 
conexão da analogia com a criatividade, explicitando o conceito de analogia e sua 
utilização no processo criativo. Dê um exemplo. 
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69 
 
QUESTÃO 3 
Assinale a alternativa que NÃO apresenta características de pessoas criativas: 
a) Flexibilidade 
b) Motivação 
c) Necessidade de Inovação 
d) Apego a tradição 
e) Orientaçao Associativa 
QUESTÃO 4 
 
Sobre a Criatividade existem alguns mitos, fale sobre dois deles e desconstrua-os, tendo 
como base os textos lidos sobre processo criativo: 
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70 
 
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QUESTÃO 5 
A prática da liderança criativa pode deixar o ambiente de trabalho mais divertido, 
inovador e feliz. Ao menos esta é a opinião da especialista em comportamento 
humano que ministrou palestra em São Paulo na última semana, Branca Barão. 
Assinale C para Certo e E para Errado nas afirmações sobre as atitudes 
adequadas das organizações na formação do líder criativo 
 
C 
Conhecer as barreiras culturais, políticas, 
organizacionais e tecnológicas que a organização 
deve superar se quiser desenvolver um grupo de 
líderes criativos. 
 
E 
Ter a capacidade de não improvisar grandes 
soluções. A tradição deve ser mantida a todo custo, 
não deve-se admitir uma co-criação de futuro em 
parceria com clientes, fornecedores, funcionários e 
até mesmo a concorrência. 
 
C 
Identificar as estruturas, sistemas de recompensa, 
processos, métricas e objetivos que a empresa 
oferece para apoiar líderes criativos. 
 
 
 
 
71 
 
 
Questão 6 
 
O que é um Brainstorming? Explique, destacando sua importância. Ressalte, pelo 
menos duas ações necessárias para o bom desenvolvimento do trabalho. 
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72 
 
Questão 7 
Quem lida com a arte de cozinhar todos os dias, seja a dona de casa, ou o 
profissional que trabalha fora, sabe que é necessária muita criatividade e tempo 
para variar o cardápio. Quando o fim de semana, feriado ou uma folga chega, é 
hora de elaborar algo especial. 
Além de um prato bem preparado - seja para a família, um grupo de amigos, para 
o namorado ou para você mesmase deliciar -, a decoração da mesa também 
contribuem para que a comida fique ainda mais apetitosa. E demonstra um 
carinho especial. 
http://www.acessa.com/mulher/arquivo/artesanato/2008/09/06-mosaico/ 
Assinale a alternativa INCORRETA no que tange a relação entre criatividade e 
potencial humano: 
a) A Criatividade não altera nossos estados de ânimo, não melhora nossas 
relações conosco mesmo pois só aparece na resolução de complexidade e não em 
situações cotidianas 
b) A Criatividade e uma nova forma de fazer coisas em nosso dia a dia contribui 
para aumento da nossa autoestima e, por consequência da nossa própria 
Criatividade 
c) A Criatividade exerce influencia na forma com que enxergamos a nos mesmos 
e nosso potencial 
d) Uma mudança positiva em nossos hábitos, uma solução criativa ou forma 
diferente de fazer algo, que agrada a outros ou a nos mesmos, aumenta nossa 
autoestima 
e) Formas de fazer diferentes, mesmo em simples situações esclarecem o quanto 
temos potencial criativo. 
 
Questão 8 
Os ambientes criativos são fundamentais no processo de criatividade. Walt Disney que o diga. 
Assinale a alternativa que não condiz com as exigências para um ambiente criativo: 
a) Cores nas paredes – estimulantes, fortes e vibrantes. Boa iluminação e 
ventilação. Aqui um cuidado deve ser tomado com relação às cores berrantes 
(vermelho, roxo, azul). O melhor é pesquisar com sua equipe de colaboradores quais 
são as cores alegres e quais as cores cansativas. 
b) Conforto – Muitos processos criativos demoram horas para serem concluídos. 
73 
 
c) Poucos ou nenhum estímulo que desvie a atenção das pessoas – Locais sujos, 
com música ambiente inadequada – local de passagem de pessoas estranhas ao grupo, 
são prejudiciais ao processo criativo. 
d) Mau humor – A Criatividade só tem sua liberdade de surgir em ambientes 
dotados de pessoas com humor negativo 
e) Liberdade – para poder se expressar sem criticas ou qualquer tipo de 
discriminação. 
 
GABARITO 
Questão 1 
 
V 
A inovação em todos os tipos de organizações está tornando-se uma meta a ser atingida, 
pois com a globalização a concorrência ficou acirrada e as organizações em busca da 
sobrevivência buscam novas alternativas para permanecerem no mercado. 
V A busca da estimulação da inovação nas organizações a cultura organizacional 
tem se mostrado determinante, isto deve ao fato de influenciar o 
comportamento dos colaboradores em direção à inovação 
V A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos de uma empresa, 
diferenciando-a, ainda que momentâneamente, no ambiente competitivo. Ela é 
ainda mais importante em mercados commoditizados. Ou seja, com alto nível 
de competição e cujos produtos são praticamente equivalentes entre os 
ofertantes. 
F As inovações são importantes porque permitem que as empresas acessem 
mercados antigos, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias, adquiram 
novos conhecimentos e aumentem o valor de suas marcas. 
F Aqueles que inovam ficam em posição de desvantagem em relação aos demais 
 
Questão 2 
 
Leonardo viveu um tempo histórico do Renascimento. E entende Renascimento, no seu significado 
literal, como re-nascença do homem, nascimento, outra vez, do homem,, de um homem novo e 
renovado (por oposição ao homem medieval). Nascimento ou, mais precisamente, re-nascimento do 
homem para o homem, para uma vida autenticamente humana, porque fundada naquilo que o 
homem tem de mais seu: as artes, a instrução, a investigação, e que fazem dele um ser diferente de 
todos os outros. Enfim, regresso do homem a si mesmo, regresso do homem à sua dimensão humana. 
74 
 
Para que o homem se possa reencontrar a si mesmo como homem, o renascimento aponta como 
caminho o "regresso às origens", o "regresso às fontes". As fontes originais encontram-se na 
Antiguidade Clássica e nas suas produções culturais. O que devia renascer eram, portanto, a arte e a 
cultura clássicas e, através delas, o homem. 
 
 
 
Leonardo da Vinci foi, sobretudo, um homem radicalmente interessado em todos os campos do saber e 
do conhecimento. E se fundamentalmente é conhecido como pintor - um dos maiores pintores de todos 
os tempos - e, por isso, tem um lugar garantido e de destaque numa história de arte - é igualmente 
verdade que, neste campo, também se dedicou à escultura (embora todas as suas obras de escultura se 
tenham perdido) , ao teatro, a música, a produção de eventos e à arquitectura. 
Igualmente se interessou pela engenharia, designadamente pela engenharia militar, campo no qual 
inventa uma enorme quantidade de maquinaria, desde as famosa máquinas voadoras, cujos desenhos 
todos conhecemos, aos carros de assalto e aos submersíveis. 
A sua obra científica é espantosa e imensa. Faz estudos de matemática, de física - sobretudo nas áreas da 
hidráulica e da óptica - e de anatomia, cujos desenhos são famosos e revelam conhecimentos com um 
século de avanço. Ainda hoje, as suas notas, desenhos e ilustrações nestes domínios podem ser 
consultados no chamado Codex Atlanticus na Biblioteca Ambrosiana de Milão. 
Leonardo tinha cadernos em que apontava todas as suas observações e análises, ele fazia conexões entre 
suas descobertas e procurava enxergar e entender um objeto ou fenômeno a partir de outro, auxiliando o 
aprendizado e conectando-se a outras ideias. 
Por exemplo, Em seu livro ―Cosmografia do Microcosmo‖, da Vinci descreve a seguinte passagem: 
―Da mesma forma que o homem tem ossos que suportam e estruturam a carne, a Terra possui rochas que 
suportam o solo. Da mesma forma que o homem carrega um lago de sangue no qual os pulmões inflam e 
desinflam na respiração, o corpo da Terra possui oceanos que aumentam e diminuem a cada seis horas 
na respiração cósmica. Como as veias emanam do lago de sangue e são ramificadas pelo corpo humano, 
da mesma forma, os oceanos enchem o corpo da Terra com uma infinidade de veias de água‖. 
Ao comparar algo que Leonardo conhecia (a Terra), com algo que ele desconhecia na época (o corpo 
humano), ele era capaz de acelerar o seu aprendizado, e com isso chegar a conclusões não tão obvias para 
a época. 
Através da utilização do poder das analogias, ele conseguiu expandir seu conhecimento em novas áreas, 
aumentando assim sua capacidade de fazer novas conexões e sintetizar ideias completamente 
inovadoras. 
Questão 3 
LETRA D – Apego a tradição 
 
Questão 4 
Apenas gênios podem ser criativos 
75 
 
O mito romântico da genialidade ainda parece permear o imaginário das pessoas. Cultuamos 
personalidades como Leonardo da Vinci, Pablo Picasso e Salvador Dalí e pensamos que as empresas 
precisam de gênios como eles. Mas esquecemos que todos esses artistas são fruto de sua época e viveram 
e produziram conforme as demandas contemporâneas. "Criatividade é o processo de tornar-se sensível a 
problemas, deficiências, lacunas no conhecimento, desarmonia; identificar a dificuldade, buscar 
soluções, formulando hipóteses a respeito das deficiências; e, finalmente, comunicar resultados", define a 
pesquisadora e psicóloga Eunice Alencar no livro Criatividade. Qualquer pessoa em saudáveis condições 
físicas e mentais , com acesso às informações, pode desenvolver seu potencial criativo. 
Criatividade não guarda qualquer relação com a cultura empresarial 
Ao relacionar três fatores indissociáveis -- engajamento, criatividade e produtividade --, a psicóloga 
conclui que essa é a força motriz da performance. Portanto, ter funcionários criativos é fundamental para 
que uma empresa consiga gerar valor para clientes, sócios e acionistas. A busca dessa valor, no entanto, 
não deve se dar apenas no âmbito da contratação. Assim como o engajamento e a produtividade, a 
criatividade pode ser estimulada. 
"O pensamento criativo refere-se a como aspessoas abordam os problemas e propõem soluções -- a 
capacidade delas de criar novas combinações com ideias que já existem", explica a psicóloga Teresa 
Amabile em um artigo publicado na Harvard Business Review. 
Questão 5 
 
 
C 
Conhecer as barreiras culturais, políticas, organizacionais e tecnológicas 
que a organização deve superar se quiser desenvolver um grupo de 
líderes criativos. 
 
E 
Ter a capacidade de não improvisar grandes soluções. A tradição deve ser 
mantida a todo custo, não deve-se admitir uma co-criação de futuro em 
parceria com clientes, fornecedores, funcionários e até mesmo a 
concorrência. 
CORRIGINDO A QUESTÃO: 
 Ter a capacidade de improvisar grandes soluções e co-criar o 
futuro em parceria com clientes, fornecedores, funcionários e até 
mesmo a concorrência. 
 
 
C 
Identificar as estruturas, sistemas de recompensa, processos, métricas e 
objetivos que a empresa oferece para apoiar líderes criativos. 
 
 
Questão 6 
Brainstorming é o nome dado à uma na qual são realizados exercícios mentais com a finalidade de 
resolver problemas específicos. Popularizado pelo publicitário e escritor Alex Faickney Osborn, o termo 
no Brasil também é conhecido como ‗Tempestade de ideias‘. Tal técnica vem sendo considerada a 
76 
 
espinha dorsal em muitas áreas, como a publicidade, o marketing, a Gestão de Processos, bem como 
todas as ramificações da engenharia. 
Brainstorming ou ―tempestade de ideias‖ é uma técnica para explorar o potencial de ideias de um grupo 
de maneira criativa , sendo vedado atitudes inibidoras ou coercitivas pelos membros do grupo. 
De acordo com os professores Robson Selene e Humberto Stadler, o formato do Brainstorming considera 
três fases distintas, onde a ―primeira é aquela em que as ideias são geradas, a segunda é destinada à 
realização dos esclarecimentos relativos aos processos, e a terceira presta-se à avaliação das ideias 
propostas‖. 
Ainda segundo os professores, cada uma das três fases possui passos específicos e o desdobramento 
ocorre da seguinte forma: 
 Fase 1- passo 1: Escolhe-se um facilitador para o processo que definirá o objetivo e um escrivão; 
 Fase 1- passo 2: Formam-se grupos de até dez pessoas; 
 Fase 1- passo 3: Escolhe-se um lugar estimulante para a geração de ideias; 
 Fase 1- passo 4: Os participantes terão um prazo de até 10 minutos para fornecer suas ideias, que 
não devem ser censuradas. 
 Fase 2- passo 5: As ideias deverão ser consideradas e revisadas, disseminando-se entre os 
participantes; 
 Fase 2- passo 6: O escrivão deverá registrar as ideias em local visível (quadro, cartaz etc). 
 Fase 3- passo 7: Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas; 
 Fase 3- passo 8: Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito determinado; 
 Fase 3- passo 9: Das ideias restantes devem ser selecionadas aquelas mais viáveis (se possível, por 
consenso entre os participantes). 
 
Questão 7 
LETRA A – A Criatividade não altera nossos estados de ânimo, não melhora nossas relações 
conosco mesmo pois só aparece na resolução de complexidade e não em situações cotidianas 
 
Questão 8 
LETRA D - Mau humor – A Criatividade só tem sua liberdade de surgir em ambientes dotados de 
pessoas com humor negativo 
 
 
 
 
 
 
 
77 
 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 
 
Segue um bibliografia complementar sugerida pelo autor base de nossa disciplina Predebom em seu site : 
http://www.predebon.com.br/textos/IM00002.html 
BIBLIOGRAFIA SOBRE INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE 
(Até onde se torna válida a indicação de livros sobre o tema) 
 Vem dos Gregos uma imagem preciosa sobre a luta da espécie humana para conquistar 
o conhecimento. Ensinaram eles imaginar a luz como o saber, e a escuridão como a 
ignorância. Temos todos, portanto, um halo de luz, que representa a soma de nossos 
conhecimentos e, em volta, a escuridão, que seria a noite do nosso não-saber. Pois bem, 
visualizando esses dois campos, percebemos que quanto mais aumentarmos o nosso saber, 
maior o nosso halo, maior será o nosso contato com a escuridão do que ainda não sabemos. 
Em resumo, quanto mais sei, mais sei que pouco sei. Por isso Goethe afirmou ser tolice o 
homem querer explicar tudo. 
 Mas, em vez de se entristecer com essa constatação, poderemos nos alegrar por ver 
inesgotável a possibilidade de nossas explorações, isso se nos conciliarmos com a limitada 
condição humana. É aprender sem nunca chegar ao fim da aprendizagem. Essa reflexão 
obviamente cai como uma luva quando falamos dos avanços da ciência e da tecnologia, 
estudados na disciplina que hoje comumente se conhece como “inovação”. Como então 
encarar o desafio implícito nessas considerações, para se pesquisar os ganhos não lineares 
do conhecimento, e, mais ainda, para aproveitar o conhecimento e nos qualificarmos como 
pessoas inovadoras? Como estudar a matéria? O que ler? Que exercícios fazer? 
 Enfrento esse tipo de pergunta desde 1986, quando comecei a lecionar criatividade. Por 
força de ter sido sempre um profissional de criação publicitária, comecei a responder a 
indagação com alguma facilidade. Organizei uma cuidadosa bibliografia sobre o tema, pus-
me fornecê-la, além de consultá-la como interessado. Como um pesquisador feliz pela 
oportunidade, pus-me a aplicar os seus conceitos, principalmente na orientação dos alunos. 
Assim meu halo de conhecimentos do tema foi aumentando, e, descobri, minhas certezas 
diminuindo. As fontes continuavam sendo recomendáveis, mas a complexidade minava 
minha confiança inicial. Hoje, e particularmente aqui neste texto, faço um balanço da 
bibliografia que usei, primeiramente nas aulas de criatividade, e posteriormente nas aulas de 
inovação. Verifico que durante os 16 anos em que “estou” professor, acabei compilando 
uma extensa bibliografia, das que acabam desencorajando o leigo. Com o cuidado de não ser 
78 
 
omisso, além dos livros comecei a recomendar filmes. E agora, sites. Mas amanhã, quem 
sabe, em um refluxo, talvez eu esteja recomendando prioritariamente “interlocutores 
presenciais”, isto é, conversas pessoais com gente que tenha informações para trocar. Penso 
que poderei fazer isso convencido de estar seguindo uma lógica didática, para certamente 
perceber depois que devemos fazer um caminho de volta à simplicidade, desistindo de 
abarcar o intangível universo do conhecimento, para procurar as fontes da velha e boa 
sabedoria, que hoje sabemos, se alicerça menos no ganho cognitivo do que na prática do 
humanismo. Boas “trocas de figurinhas” com gente interessante valerão tanto como bons 
livros. Nada tenho contra os “chats” da internet, mas continuarei recomendando conversas 
ao vivo, onde a comunicação é mais rica e fecunda. Prevejo também que continuarei 
recomendando técnicas de “elaboração de receitas” para que cada pessoa trace o seu 
caminho ideal na sua noite do não saber. Consultar listas de livros é um passo inicial, para 
tentarmos imaginar os títulos e autores que nos “pegarão a veia”, o que talvez só seja 
possível descobrir depois, ao folhear os livros em uma livraria ou biblioteca. Nada muito 
diferente do que navegar na Internet, para os adeptos. Essa procura, contudo, renderá 
muito mais se a pessoa tiver traçado um plano geral de viagem, onde colocará seu destino 
ideal, suas alternativas úteis e seu trajeto preferencial. O plano leva em conta suas 
peculiaridades de formação e de personalidade, e por isso é individual. Ele deve contemplar 
primeiramente a maneira de ser da pessoa, suas prioridades, sua dose de disciplina usual, 
seus valores, tudo, enfim, que possa indicar uma meta “cabível” para a pessoa. Programas 
ambiciosos demais trarão sentimentos de culpa e frustração. Para traçar seuplano, 
portanto, primeiro é conhecer-se, dominar suas qualidades e defeitos. Aí é possível 
determinar-se um programa, e ter um planejamento operacional, quantificado talvez em 
horas semanais, e especificado em autores e/ou tipos de livros a consultar. Fazer resumos e 
anotações é útil, bem como ter alguém para discutir as descobertas. Estas sugestões 
mostram como a receita precisa ser individual, e como ela só pode ser teoricamente 
esboçada em um texto como este. 
 Porém, para não ficar só na área da teoria, adiantarei aqui alguns livros que, como 
antibióticos de amplo espectro, abarcam mais áreas de interesse particular dentro do tema. 
Depois desses, remeterei os interessados à minha relação completa, fora deste texto. Aqui, 
penso que meia dúzia dos livros mais gerais já será útil. Dois sobre criatividade, e cito um dos 
meus livros por questão de coerência, o terceiro sobre os estudos do funcionamento da 
mente, domínio útil para uma orientação própria, e os outros três sobre inovação. Os que 
não foram traduzidos, indico no original. 
 Sobre criatividade: The Act of Creation, Arthur Koestler, Arkana Penguin, U.K., 1989 e 
Criatividade Abrindo o Lado Inovador da Mente - J. Predebon , Atlas, SP, 2003. 
79 
 
Sobre a mente, para tentar usá-la melhor, Undiscovered Mind, John Horgan, 
Touchstone Book, N.Y., 1999 
Sobre inovação: Liderando Mudança, John Kotter, Campus, SP, 1997 // Gestão da 
Mudança, Ruben Bauer, Atlas, SP, 1999 // Big Change, Paul Taffinder, Wiley & Sons, 
U.K., 1998 // O Crescimento pela Inovação, Claytoin M Christensen, Campus 2003 
 Os outros livros da minha bibliografia estão na relação, que, como este texto, fica 
disponível no site <www.predebon.com.br> e cuja consulta pode gerar algum comentário 
que eu desde já agradeço. 
 
(A RELAÇÃO ESTÁ AQUI, A SEGUIR) 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA DE INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE - José Predebon - 2004 
 
Livros em 3 categorias, 
todos em ordem alfabética: 
 
a) INOVADORES (ESPECULATIVOS E/OU DISRUPTIVOS) 
b) CLÁSSICOS (BASICAMENTE ÚTEIS) 
c) PECULIARES (QUANTO ÀS INFORMAÇÕES CONTIDAS) 
 
a) INOVADORES 
CRIATIVIDADE: ABRINDO O LADO INOVADOR DA MENTE - J. Predebon - Editora Atlas -, 5a ed atualizada 
2003 - Descrição, exploração e recomendações sobre o uso da abordagem das Aberturas para a Criatividade, do 
autor. 
GESTÃO DA MUDANÇA - R Bauer – Atlas 1999 –Teoria da complexidade e seu uso em mudanças nas 
organizações. 
O CRESCIMENTO PELA INOVAÇÃO – Christensen – Campus 2003 – Aplicação prática das teorias da outra 
importante obra do autor, O Dilema da Inovação, cujo conteúdo também está presente aqui. 
OPEN INNOVATION – Henry W. Chesbrough –Harvard B.S.Press – 2003 – Teoria revolucionária que propõe 
explicar sucessos e fracassos reais dos processos de inovação em grandes organizações contemporâneas.  
 
b) CLÁSSICOS 
80 
 
A CORAGEM DE CRIAR - Rollo May - N Fronteira 1982 - Abordagem atitudinal, de um 
“papa” da psicologia humanista. 
CRIATIVIDADE - Eunice M.L.Soriano de Alencar - Edunb -1993 -Visão concisa do tema criatividade, baseada na 
“Psicologia da Criatividade”, de 1986, da autora, a maior autoridade acadêmica brasileira no assunto 
LIDERANDO MUDANÇA - John P. Kotter– Campus 1997 Obra clássica no tema das mudanças organizacionais 
O PODER CRIADOR DA MENTE - A. Osborn - Ibrasa - O pensamento não lógico, relatado pelo inventor do 
brainstorm. 
SEIS CHAPÉUS – De Bono = Vértice 1986 – O mais conhecido livro do mais notório autor sobre criatividade. 
SER CRIATIVO - Stephen Nachmanovich - Summus - Visão artística/poética/metafórica da criatividade 
THE ACT OF CREATION - Arthur Koestler – Arkana 1968 Clássico estudo da criatividade por renomado cientista 
UM TOK NA CUCA - R Von Oech - Cultura 1988 - Leve e bem humorado best seller, s/ criatividade sem medo do 
erro. 
 
c) PECULIARES 
A ARTE DA INOVAÇÃO – Tom Kelley – Futura, 2001 – Descrição dos processos criativos dos designers da IDEO. 
AHA! – Jordan Ayan – Negócio, 1997 – Modelos e receitas para a prática da criatividade profissional. 
BIG CHANGE - Paul Taffinder – J Wiley & Sons - Casos reais de mudança em grandes organizações. 
CRIATIVIDADE – B. Clegg e P. Birch – Manual com dicas práticas para mudança de estilo de trabalho. 
CRIATIVIDADE E PROCESSOS DE CRIAÇÃO-Fayga Ostrenewer-Vozes (Foco no tema a partir das artes) 
CRIATIVIDADE HOJE - J.Predebon Ed Atlas 1999, 3
a
 ed 2002 (Treino, aprendizagem e ensino da criatividade) 
CRIATIVIDADE NO TRABALHO E NA VIDA - Roberto Menna Barreto - Summus - 1997 (Abrangente visão da 
criatividade, baseada na grande experiência do autor, que até 2003 já dirigira mais de 500 seminários sobre o 
tema) 
E SE? –D.Allan, Kingdon, Murrin, Rudkin – Best Seller, 1998 – Relato da experiência dos autores em criativ. 
profissional 
ESPÍRITO CRIATIVO – Goleman, Kaufman e Ray – Cultrix 1992 – Estudo série de entrevistas em série de TV 
GERÊNCIA DA CRIATIVIDADE- Eunice Soriano de Alencar-Makron - (Foco nas organizações) 
GERENCIANDO MUDANÇAS – Ichak Adizes, Pioneira, 1991 – Famosa obra sobre transformações em empresas 
GRANDE IDÉIA - Charles Thompson - Saraiva - Técnicas e dicas para o desenvolvimento da criatividade 
HANDBOOK OR CREATIVITY – R.J.Sternberg – Cambridge, 1999 – Coleção de textos sobre o tema, diversos 
autores 
IDEA WISE – S.,Rivkin & Seitel – Wiley, 2002 – Executivo relata seus métodos para transformar idéia em inovação 
81 
 
IDÉIAS MALUCAS QUE FUNCIONAM – R.I.Sutton, Campus, 2002 – Sugestões de criatividade em empresas 
JAMMING - John Kao - Campus – Livro em português. Criativ. em empresas, do prof. em Harvard e Stanford 
MAKING CHANGE WORK FOR YOU - A. Hardinghan - Sheldon Business Book -Inovação na empresa, com foco 
nas políticas de relações humanas. 
MANAGING CREATIVITY AND INNOVATION – Harvand B. School Press – 2003 –Visão didádica do tema 
MUDANÇA – Div., da Harvard Business Review 2000 – Coletânea de textos sobre o tema e descrição de casos. 
MUDANDO PARA MELHOR - Equipe da Price Waterheouse – Atlas 1996 (relatos e análises de casos reais) / 
CORPORATE CREATIVITY - Robinson & Sterm - Berret , Uso da criatividade nas grandes organizações 
MUDANDO PARA MELHOR – Equipe da Price Waterhouse – Atlas – Práticas de mudança, em casos reais 
TAKING CHARGE OF CHANGE – Douglas K. Smith – Addison Wesley, 1996 – Mudança prof., com foco em 
equipes 
THE EUREKA EFFECT – D. Perkins – WWNorton, 2000 – Sobre criatividade profissional, com uso de metáforas 
THE INNOVATION WAVE – Von Stamm – Wiley, 2003 – Manual de procedimentos inovadores em organizações 
THINKERTOYS - M.. Michalko - Cultura - Livro em português. Dicas, recursos, e exercícios de criatividade. 
WHEN SPARK FLY – L. Swap – Harvard B.S.Press, 1999 –Obra abrangente s/ o processo criativo em 
organizações.  
 
(ATENÇÃO, VEJA NO VERSO SUGESTÕES DE LEITURA PARALELA) 
 
 
BIBLIOGRAFIA DE INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE – (fls 2) 
 
 
LEITURA PARALELA 
Alguns livros que, por motivos vários, recomendo para interessados nos temas “Inovação” e 
“Criatividade”. 
(livros também separados nas 3 categorias de inovadores, clássicos e peculiares e em ordem alfabética) 
 
 
a) 
82 
 
COMPLEXIDADE E ORGANIZAÇÕES – Márcia Esteves Agostinho – Atlas 2003 – Uma abordagem gerencial com 
base na teoria da Complexidade, e que tangencia o tema “Complexidade” 
CONVIVENCIALIDADE – Div. autores, org. de Agostinho, Bauer e Predebon– Atlas 2002 – Visão moderna das 
relações humanas, principalmente no trabalho, dentro do emergente tema “convivencialidade”, ligado a estudos da 
complexidade. 
EMERGÊNCIA, a dinâmica de rede em formigas, cérebros, cidades e softwares – Jorge Sahar Editor 2001 – Visãoda nova ciência, derivada da complexidade, e especulações sobre sua ação no futuro. 
GYM CERVEAU – Monique Le Poncin – Stock, 1987 – Teoria e prática científicas de exercícios p/desenv. do 
cérebro 
NÃO ZERO, A LÓGICA DO DESTINO HUMANO – Robert Wright – Campus, 2000 – 
Visão antropológica, notadamente moderna e otimista, do desenvolvimento humano. 
THE UNDICOVERED MIND – J. Horgan – Touchstone, 1999 O “estado da arte” da ciência estudando 
cérebro/mente.  
 
b) 
A IMAGINAÇÃO DE MARKETING – T. Levitt, Atlas, 1985 – Obra precursora das tendências da criativ. no 
marketing 
A SABEDORIA DA INSEGURANÇA – Alan Watts – Record, 1951- Visão filosófica s/ o bloqueio vindo do medo do 
futuro 
ADMINISTRANDO EM TEMPO DE GRANDES MUDANÇAS – .P. Drucker Pioneira, 1985– Tema inovação 
p/Drucker.  
AWAKENING INTUITION – Frances E. Vaughan, Doubleday, 1945 – Clássico sobre o tema intuição e seu uso 
O PODER DO MITO - J.Campbell - Palas Athena, 1988 – Tratado s/ influências dos mitos e ritos na sociedade 
moderna 
THE FIFTH DISCIPLINE -Peter M. Senge - Doubleday/Century, 1992 - A teoria da organização que aprende, 
exemplos e receitas para a empresa moderna. Existe uma tradução/condensação em português, com muitas 
falhas. 
TOWARD A PSYCHOLOGY OF BEING – Abraham Maslow – VNR, 1968 – Visão básica sobre a personalidade 
criativa 
 
c) 
A NOVA CIÊNCIA DA MENTE – Howard Gardner, Edusp – Ciëncia da Cognição, abordagem multidisciplinar 
A PRÁTICA DA CRIATIVIDADE – G.M.Prince, Cultrix, 1970 – Um dos primeiros teóricos que focalizou o tema 
BRAIN BOOSTERS FOR BUSINESS ADVANTAGE – A. B. VanGundy - Pfeiffer, 1995 - Dicas práticas e exercícios 
BRAIN FITNESS – R. Goldman, Doubleday – Informações sobre exercícios para melhorar o desempenho mental 
83 
 
CIÊNCIA, ORDEN Y CREATIVIDAD – David Bohm & Peat – Kairós, Barcelona, l987 – Raízes da criativ. no mundo 
CRIATIVIDADE EM PROPAGANDA – R. Menna Barreto – Summus 1978 - Famosa e ótima obra no tema. 
FREEING THE CREATIVE SPIRIT – Adriana Diaz – Harper 1983 – Dicas de criatividade a partir do desenho 
GESTÃO DAS MUDANÇAS – Pedro Mandelli et al, Campus, 2003 – Estudo sobre a integração de estratégias e 
pessoas 
INOVAÇÃO – Kanter, Kao & Wiersema – Negócio, 1997 – Pensamento inov. na 3M, Dupont, GE, Pfizer e 
Rubbermaid 
MARCA – Stalimir Vieira – Loyola, 2002 – No Branding, tese de que “o que o coração não sente, os olhos não 
vêem” 
MENTES QUE CRIAM – Howard Gardner – Artes Médicas, 1993 – Casos biográficos, pelo autor de Estruturas da 
Mente 
NUTS! - K. & J. Freiberg, Editora Manole – História da criatividade em uso no caso da Southwest Airlines 
O CAMINHO DA HABILIDADE - T. Tulku - Cultrix - Breve e ótimo estudo s/ desenv. Pessoal e profissional 
O MISTÉRIO DA INTUIÇÃO – Brian Inglis, Cultrix – Informações sobre o nosso “sexto sentido” e seu uso. 
PONTO DE RUPTURA E TRANSFORMAÇÃO - G.Land e B. Jarman - Cultrix Estudo sobre inovação na empresa, 
feito principalmente como releitura do Ponto de Mutação, do Capra 
PROPAGANDA, PROFISSIONAIS ENSINAM COMO SE FAZ - Div. Autores, organização de J. Predebon -Atlas 
2000 (testemunhos profissionais, com capítulo sobre criatividade na propaganda) 
SABEDORIA INCOMUM - F. Capra - Cultrix - Relato das pesquisas de Capra para escrever O Tao da Física e O 
Ponto de Mutação, com uma alta porcentagens das informações dessas duas obras clássicas. 
THE OWNER’S MANUAL FOR THE BRAIN – P. J. Howard, Bard Press – Tudo s/o funcionamento do cérebro.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FERNANDES, Nathan. Criatividade se aprende com prática in 
https://revistagalileu.globo.com/Ciencia/Neurociencia/noticia/2014/10/criatividade-se-adquire-com-
pratica.html 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
85