Análise Crítica do Empowerment como Gestão Estratégica de Pessoas

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Disciplina: ​​Administração Contemporânea 
 
 
 
 
Recife, 2016. 
Ao longo das últimas décadas, as visões em relação aos elementos 
constitutivos de uma organização, assim como o conceito de organização em 
si, vêm sofrendo alterações sucessivamente. Testemunha desse processo é a 
evolução das diversas teorias que versam sobre a administração, constituindo 
o extenso e fértil campo de Teoria Geral da Administração (TGA). 
De maneira sucinta, o que diferencia as inúmeras teorizações 
administrativas que permeiam a TGA é a visão dessas em referência à 
estrutura da organização, quais elementos a compõem, como se comportam 
esses elementos e quais impactos são incutidos por eles no processo de 
negócios. Apesar de nem todas buscarem estritamente normatizar as 
organizações e seus processos, as teorias empenham-se, antes de tudo, a 
compreender esse universo e a discutir quais os melhores meios pelos quais 
se consegue atingir um progressivo aprimoramento do desempenho de 
determinada empresa. Em outras palavras, elas tratam de diferentes 
estratégias para atingir este fim. É a chamada ​estratégia organizacional​, cujo 
princípio basilar é garantir a sobrevivência e aumentar a competitividade de 
uma companhia. 
Renegado pelas teorias preambulares da TGA, ou estudado com 
finalidade única de acelerar retornos financeiros diretos, o campo da gestão de 
pessoas vem sendo assimilado cada vez mais como parte integrante da 
estratégia organizacional. Esse “despertar” ao papel humano se dá pelo 
entendimento de que as pessoas são a base e razão de qualquer empresa, 
sendo uma das suas características inerentes e diferenciadoras. Em outras 
palavras: a equipe de colaboradores, influenciada pela cultura e clima 
organizacional, é um dos fatores pelo qual uma organização X se distingue de 
uma organização Y. “Recursos tecnológicos e desenvolvimento de produtos e 
serviços inovadores são facilmente copiados [...]. Entretanto, o capital humano 
de uma organização é muito difícil de ser copiado” (Stadler, 2014, p. 72). É 
justamente isso que singulariza cada companhia em relação a todas as 
demais, conferindo-lhe inclusive vantagem competitiva quando há correta e 
eficiente gestão dos recursos humanos. Segundo Elisabete Adami, “uma 
empresa não precisa de estrutura física para existir. Podemos trabalhar de 
casa ou até mesmo de um café. Porém, sem as pessoas, nenhuma empresa 
existe” (Adami, 2015, p. 2). 
Assim sendo, apesar de recente, a integração da gestão de pessoas à 
gestão estratégica da organização é imprescindível para a mesma, pois “é uma 
forma de aumentar a vantagem competitiva” (Romero et al, 2013, p. 43), que, 
por sua vez, é a capacidade de “ter/fazer algo difícil ou quase impossível de ser 
imitado” (Stadler, 2014, p. 70). Desta maneira, as empresas têm buscado 
aprimorar seus meios de administrar adequadamente os recursos humanos 
com o propósito essencial de obter vantagem competitiva e perpetuar-se no 
mercado. De acordo com Pfeffer, há alguns meios pelo qual uma organização 
consegue adquirir vantagem competitiva através da gestão estratégica de 
pessoas. São alguns deles os seguintes: seletividade na admissão (modo mais 
simples de escolher os mais qualificados e alinhados à estratégia da empresa); 
participação nos lucros (resquícios da Teoria da Administração Clássica de 
Fayol: ​homo economicus​); partilha de informações (relacionado à gestão do 
conhecimento) e ​empowerment​ (Pfeffer, 1993, apud Stadler, 2014, p.71). 
Tendência relativamente recente, o ​empowerment (do inglês: 
empoderamento) é uma das mais importantes técnicas de gestão humana a 
nível organizacional. Empresas que costumam adotá-la geralmente são 
aquelas cuja cultura preza pela comunicação e feedback, independentemente 
do nível hierárquico. Conforme elucidado por Kristi Long, “​empowerment é a 
habilidade em permitir que outros assumam as responsabilidades, os riscos e 
as recompensas associadas à tomada das próprias decisões” (Long, 1999, 
apud Adami, 2015, p. 116). Isto é, ​empowerment caracteriza-se como dar 
poder e possibilidade de decisão por contra própria àqueles que, 
tradicionalmente, seriam relegados à função de apenas cumprir ordens e 
comandos dados por superiores. Há, entretanto, uma visível restrição de 
aplicação da técnica, como enunciado anteriormente. Ela não pode - e não 
deve - ser implementada em toda e qualquer organização, pois, caso a 
empresa não disponha de uma cultura e clima que oportunizem fluxos 
bidirecionais e multidirecionais de informações, ideias e tarefas, o processo não 
cumprirá seus objetivos. Elisabete Adami chama atenção em relação a essas 
limitações: “por estar na moda, muitas vezes as empresas dizem que adotam o 
empowerment​. Mas esse modelo [...] só funciona efetivamente se houver 
disposição do alto escalão [...] em ouvir e discutir ideias com todos os 
empregados” (Adami, 2015, p. 117). 
A principal e mais clara vantagem do empoderamento dos funcionários é 
a concretização do quase lugar-comum “vestir a camisa”. Como esses estarão 
mais envolvidos e responsáveis pelo processo, mais dificilmente serão 
tomadas decisões puramente egoístas, isto é, que não levem em conta a 
estratégia e objetivos da empresa. Pois, em caso de más escolhas, o 
funcionário também será consequentemente impactado, mas agora de maneira 
ainda mais direta (se o colaborador estivesse apenas a seguir ordens, seria 
seu superior hierárquico o responsabilizado por elas). Ainda segundo Elisabete 
Adami, “quando os empregados estão envolvidos de verdade com as decisões, 
eles também se comprometem com o sucesso da empresa” (Adami, loc. cit.). 
Sendo assim, concluímos que o ​empowerment​, apesar de ser um importante e 
proeminente recurso na administração estratégica da gestão de pessoas, não 
pode ser aplicado irrestritamente às organizações. Faz-se necessário que a 
empresa disponha de meios procedimentais (métodos, processos e cultura) e 
pessoais (gestores capacitados para manter um clima que possibilite de fato o 
empoderamento) para que a técnica surta os efeitos desejados, abarcando os 
funcionários em um contexto de apoderamento do negócio, o que resultará, 
portanto, em um alinhamento ainda mais eficazmente à estratégia da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
Referências 
ADAMI, Elisabete. ​Gestão de Talentos​. São Paulo, SP: Pearson Education do 
Brasil, 2015. 
ROMERO, Sonia Mara Thater; SILVA, Selma França da Costa e; KOPS, Lucia 
Maria. ​Gestão de Pessoas: conceitos e estratégias​. Curitiba, PR: InterSaberes, 
2013. 
STADLER, Adriano; PAMPOLINI, Cláudia Patrícia Garcia. ​Gestão de Pessoas: 
ferramentas estratégicas de competitividade​. Curitiba, PR: InterSaberes, 2014.