planejamento estrategico industrial 5

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Planejamento Estratégico Industrial
Gestão de Inovação, Modelos de Negócio e Estratégia de Produção
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Agenda
Conceituação, fundamentos e processo da formação da estratégia competitiva
Análise do ambiente e forças competitivas: a análise da indústria, fatores epidêmicos do negócio e inovação disruptiva
Análise da cadeia de valor: engenharia de processos, elos estratégicos da cadeia de valor, estratégia de operações e visão baseada em recursos 
Síntese estratégica: as estratégias genéricas, posicionamento estratégico, priorização estratégica, ciclo de vida do produto e/ou serviço e introdução no mercado
Modelos de negócios: tipologias, digitalização, ciclo de inovação, gestão estratégica do posicionamento no sistema de valor da indústria, negócio em rede e projeto do modelo de negócio
Estratégias e processos de incubação de negócios inovadores e emergentes: modelo de incubação, financiamento e tipologias
Programação Estratégica: desdobramento de objetivos, arquitetura de indicadores, metas e iniciativas
Gestão do processo estratégico: ciclos de aprendizado, equipe gestora e modelo de gestão
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Conceituação, fundamentos e processo da formação da estratégia competitiva
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A Estratégia
Universo
Missão
Objetivos
Metas
Valores
Plano de Ação
Alternativas de aplicação de recursos
Trade-offs
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O que é [estratégia]?
Strategos
Arte do general
Habilidade de empregar forças para sobrepujar oponentes
Da política empresarial a Estratégia de negócio
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[estratégia] Escolas
Design
Planejamento
Posicionamento
Empreendedorismo
Cognitiva
Aprendizagem
Poder
Cultural
Ambiente
Configuração
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[estratégia]como ...
Plano
Padrão
Posição
Perspectiva
Ploy [estrategema]
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Impacto da Estratégia no Projeto Organizacional
Estratégia
Pessoas
Estrutura
Processos
Recompensas
Galbraith, 1995 
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Como se forma a [estratégia]?
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Planejamento estratégico
estratégia
planos
Planejamento 
Estratégico
Indicadores
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Programação Estratégica
Formalização articulada das estratégias pretendidas 
Traduzir estratégias pretendidas em estratégias realizadas
Papel dos Planos
Meio de Comunicação
Dispositivo de Controle
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Dilema do Planejamento
Gerentes
 Têm autoridade para tratar das questões estratégicas: síntese
 Favorecem a intuição
 Voltados para a ação
 Lidam com conhecimento tácito
 Informação oportuna
Planejadores
Dispõem técnicas, ferramentas e tempo para análise sistemática
Favorecem a análise
Voltado para a reflexão
Lidam com o conhecimento explícito
Informação certa
Henry Mintzberg, 1994
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Falácias fundamentais do Planejamento Estratégico
Desacoplamento: a formação da estratégia pode ser separada da ação
Predeterminação: descontinuidades podem ser previstas
Formalização: a formação da estratégia pode ser programada pelo uso de sistemas
Henry Mintzberg, 1994
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Análise do ambiente e forças competitivas
a análise da indústria, fatores epidêmicos do negócio e inovação disruptiva
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Mercado baseado em Inovação (Chesbrough, ’03)
Grande maioria das inovações falham
Inovar é difícil e de elevado risco
Empresas que não inovam morrem
Nascimento e sobrevida das organizações depende de inovação
Processo de Inovar
Difícil de gerenciar
Complexo (envolve diversas variáveis)
Grande Risco
Este é o mercado das empresas emergentes de base tecnológica!
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O processo da “disrupção”
Fonte: Christensen e Raynor, 2003.
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Fonte: Christensen e Raynor, 2003.
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Questões importantes
Os gestores que foram surpreendidos não fizeram nada “errado” segundo os manuais de gestão;
A disrupção só faz sentido ao longo do tempo, ou seja, é necessário entender o processo de disrupção;
Uma tecnologia por si só não é disruptiva, o importante é o modelo de negócio que a tecnologia pode habilitar;
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Exemplos de disrupção em serviços
Amazon.com e livrarias tradicionais
VOIP e telefonia tradicional
Southwest/Gol e as companhias aéreas tradicionais
E-mail e correio tradicional
Google em relação a catálogos
Xerox
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A disrupção e a fronteira produto vs serviços
Teste de gravidez por urina
Impressão digital de fotos e lojas de revelação
Reprodutibilidade técnica de obras de arte (cinema e o teatro)
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Quebra de paradigma
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Este tipo de abordagem é necessário, uma vez que...
o desenvolvimento tecnológico demanda cada vez mais investimentos e composições cada vez mais diversificadas de conhecimentos especializados. 
por exemplo, o caso das indústrias de semicondutores e de biotecnologia, nas quais o avanço tecnológico é cada vez mais dependente do desenvolvimento da ciência de base
é necessária a aproximação das empresas de centros de pesquisa e universidades. 
estratégias de parceria e colaboração, entre os diferentes agentes geradores e demandantes de conhecimentos, são cada vez mais comuns nas indústrias com forte pressão para inovar. 
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Agente
Físico
Agente Digital
ProdutoDigital
Produto Físico
Processo Físico
Processo Digital
Processo Virtual
Agente de entrega virtual
Produto Virtual
Área de comércio eletrônico puro
Comércio
Tradicional
Choi, Stahl & Whinston, 2003
Digitalização
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Gerando Valor: A Business Web
Fabricação
Compras
Distribuição
P&D
Broker
Cliente
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Brinquedo
Método Pedagógico
Franquia Creches
e Parques
Especialização Divergente
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Análise SWOT
É uma ferramenta que busca analisar os ambientes interno e externo. Em geral é utilizada no processo de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.
SWOT significa Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. Com isto, pretende-se analisar o posicionamento da empresa através da discussão sobre os pontos fortes e fracos e as oportunidade e as ameaças à organização.
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“As 5 Forças Competitivas”
Modelo proposto por Michael Porter que busca retratar o ambiente onde se insere a indústria em discussão, a partir de um corte temporal definido. Esta ferramenta se desenvolve através da análise de cinco forças competitivas, que buscam explicar aspectos como rentabilidade da indústria.
Estas forças são: rivalidade entre as empresas da indústria, ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e ameaça de produtos ou serviços substitutos.
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Fatores
Internos à
Companhia
Fatores
Externos à
Companhia
A Formulação da Estratégia Competitiva - SWOT
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“As 5 Forças Competitivas de Porter”
Entrantes Potenciais
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores
*
Lucro Econômico = (preço - custo médio) x volume de vendas - custo do capital x capital investido
Preço: atacado pelos Substitutos, poder de barganha dos Compradores, ameaça de entrada, e agressividade dos Rivais
A Rivalidade aumenta o custo médio, assim como o poder de barganha dos Fornecedores
Substitutos e Entrantes atingem o volume de vendas.
Lógica das 5 forças
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Análise da Concorrência
O que orienta o Concorrente
O que o Concorrente pode fazer
Metas futuras
A todos os Níveis 
da Administração e 
em várias dimensões
Estratégia em Curso
De que forma está 
competindo no momento
Hipóteses
Sobre si mesmo e
Sobre a indústria
Capacidades
Pontos Fortes e Fracos
Perfil de Respostas do Concorrente
O concorrente está satisfeito 
com a sua posição atual?
Quais os movimentos e mudanças 
estratégicas que o concorrente fará?
Onde o concorrente é vulnerável?
O que irá provocar a maior e mais 
efetiva retaliação do concorrente?
Definir Concorrentes
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Entrantes Potenciais
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços substitutosPoder de negociação
dos fornecedores
“As 5 Forças Competitivas de Porter”
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A Intensidade da Rivalidade 
entre os concorrentes é conseqüência de:
Diversidade entre os Concorrentes (setor sem regras claras; ou convergência competitiva)
Concorrentes
Numerosos ou 
Bem Equilibrados
Custos Fixos
Elevados
Capacidade Aumentada
em Grandes Incrementos
Ausência de 
Diferenciação
(incl. Marca)
Crescimento Lento do Setor
ORIGEM
DA
RIVALIDADE
Interesses
Estratégicos Corporativos
Barreiras de Saída
Elevadas
Custos Elevados de Armazenagem
Ausência de 
Custos de Mudança
*
Entrantes Potenciais
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores
“As 5 Forças Competitivas de Porter”
*
Barreiras à Entrada
Retaliação prevista
Ameaça de Entrantes
*
Barreiras à Entrada
Economias de
Escala e de Escopo
Diferenciação
do Produto (incl. Marca)
Necessidades
de Capital
Custos de
Mudança (individuais e coletivos)
Acesso aos
Canais de
Distribuição
Desvantagens
de Custo
Independentes
de Escala
Política
Governamental
Diferenciais de produto proprietários
Acesso a
Insumos
Feedback positivo:
Externalidades de Rede
ou Economias de Escala
pelo lado da demanda
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Barreiras de Saída
Barreiras à Entrada
Baixas
Altas
Retornos
estáveis
baixos
Retornos
estáveis
altos
Retornos
arriscados
baixos
Retornos
arriscados
altos
Altas
Baixas
Por M. Porter
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Barreiras de Entrada
Retaliação prevista
Ameaça de Entrantes
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Retaliação Prevista
Histórico de Retaliações
Passadas
Empresas
com Recursos
Disponíveis
Empresas
com Folga de
Capacidade
Empresas com
grandes investimentos ilíquidos
Crescimento
Lento do Setor
*
Entrantes Potenciais
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores
“As 5 Forças Competitivas de Porter”
*
Esta FORÇA pode: 
 elevar os Preços
 reduzir a diferenciação dos bens/serviços fornecidos.
O Setor não é um 
Cliente Importante
Inexistência de
Produtos
Substitutos
Mercado Fornecedor
Concentrado
Ameaça de
Integração
para Frente
Existência de Custos
de Mudança para os
Clientes
O Produto Fornecido
é um Insumo
 Fundamental
Fornecedores
*
Entrantes Potenciais
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores
“As 5 Forças Competitivas de Porter”
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Esta FORÇA pode:
 diminuir os Preços
 barganhar por aumento de Qualidade/Serviços
 jogar Concorrentes uns contra os outros.
Produto Adquirido
é Padronizado
Aquisição de 
Grandes Volumes
Produto Adquirido
Representa Fração
Importante de seus Custos
Baixos Custos
de Mudança
Operação
com Lucros 
Baixos
ORIGEM
DO PODER DOS
COMPRADORES
Ameaça de
Integração
para Trás
Têm total 
domínio da
informação
Produto 
adquirido
não é importante para diferenciação
Compradores
Mercado Comprador Concentrado
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Entrantes Potenciais
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores
“As 5 Forças Competitivas de Porter”
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 Reduzem os retornos potenciais de um setor
 Os Substitutos que merecem grande atenção são:
	- aqueles que estão com tendência de melhoramentos na relação preço / desempenho;
	- aqueles que são produzidos por indústrias com lucros elevados;
	- aqueles para os quais mudar implica baixos custos de mudança.
Produtos/Serviços Substitutos
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Entrantes Potenciais
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores
“As 5 Forças Competitivas de Porter”
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Análise da Estrutura da Indústria:
o “Modelo das 5 Forças” e as Forças no Ambiente
Inovação Tecnológica
Mudanças no comportamento do consumidor
Inovação em Estratégias / Modelos de Negócio
Mudanças no Marco Regulatório
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A “Rede de Valor” (Value Net)
A Rede de Valor destaca o papel crítico que os complementares – participantes dos quais os clientes compram produtos ou serviços complementares, ou para os quais os fornecedores vendem recursos complementares – podem desempenhar, contribuindo para o sucesso ou fracasso da empresa. Os complementares, pelo lado da demanda, aumentam a disposição dos compradores a pagar pelos produtos. Pelo lado da oferta, eles reduzem o preço exigido pelos fornecedores por seus insumos. 
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Forças do Ambiente
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Um Modelo mais recente:“Rede de Valor” (Value Net)
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“Rede de Valor”: esboço para Nintendo
Crianças, Pais
Toys’R’Us, Wal Mart, etc
 Controle do suprimento de cartuchos de jogos
Ricoh, Sharp, etc (chips)
Marvel, Disney, etc (personagens de jogos)
 desenvolver personagens internamente
 uso de tecnologia trailing-edge
Acclaim, Eletronic Arts, etc. (desenv. Jogos)
 “integração lateral” com o negócio de software
 limitação do número de títulos por ano por licensiado para manter desenvolv. simétricos
Attari, Commodore, etc.
TV, Livros, etc.
 hardware barato + jogos de sucesso baratos para iniciar ciclo virtuoso
 descer a curva de experiência
 trazer desenvolvedores de fora e exigir exclusividade
Ghemawat, 1999
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Rede de Valor: exercício em grupo
Defina a unidade de análise adequada para trabalhar a Rede de Valor em torno de um negócio baseado em comércio eletrônico.
Esboce uma Rede de Valor.
Avalie os riscos e as oportunidades competitivas sugeridos por ela.
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O Feedback Positivo
Forte  Mais Forte
Fraco  Mais Fraco
Baseado em Shapiro e Variant, 1999
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Lógica Econômica da Rede
“o valor de se conectar a uma rede (real ou virtual) depende do número de outras pessoas já conectadas a ela”
quanto maior o alcance da rede, melhor (“lei de Metcalfe”: a valor da rede é n2-n)
externalidade de rede: é uma externalidade positiva: quando eu me junto à sua rede, você se beneficia, sem pagar nada por isso. 
isto é válido tanto para a Internet quanto para as redes de comunicação e transporte do século XIX
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Dinâmica de Adoção do Produto ou da Solução
Número de usuários
tempo
saturação
Dinâmica de adoção: curva-S
lançamento
decolagem
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O mercado tipo “vencedor leva tudo”
market-share
tempo
‘Zona de Combate’
vencedor
perdedor
massa crítica
massa crítica
Feedback positivo: vitorioso, perdedor
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‘Economias de Escala pelo lado da Demanda’
Valor para o usuário
n# de usuários compatíveis
ciclo virtuoso
ciclo vicioso
Popularidade agrega valor
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Conseqüências para Dinâmica Competitiva
aura de inevitabilidade é arma poderosa
as expectativas dos consumidores são fundamentais
vencedor-leva-tudo não quer dizer desista-se-você-está-atrás: há viradas
atenção: às vezes não se trata de ser vencedor por ter mais market-share, mas por ter mais ‘rewards-share’.
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Análise da cadeia de valor
engenharia de processos, elos estratégicos da cadeia de valor, estratégia de operações e visão baseada em recursos
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ANÁLISE ESTRATÉGICA INTERNA
Visão
Ideologia Essencial
Futuro Visualizado
Competitividade
Análise da Cadeia de Valor
Análise Sistêmica
Outputs
Forças e Fraquezas
Perspectiva
Posicionamento
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A dinâmica de preservar a essência enquanto se estimula o progresso é a razão pela qual grandes empresas se tornaram aptas a se renovar e alcançar um desempenho superior no longo prazo.
A habilidade da gestão da continuidade e da mundança está ligada a capacidade de desenvolver uma visão.
Building Your Company's Vision
James C. Collins and Jerry I. Porras
HarwardBusiness Review
ANÁLISE ESTRATÉGICA INTERNA: VISÃO
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PROPÓSITO ESSENCIAL: A RAZÃO DE SER 
3M: Resolver problemas não resolvidos inovativamente
Sony: Experimentar a alegria da tecnologia avançada e aplicada para o benefício do público
Hewlett-Packard: Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade
Wall-Mart: Dar as pessoas comuns a chance de comprar coisas como as pessoas ricas
Walt Disney: Fazer as pessoas felizes
ANÁLISE ESTRATÉGICA INTERNA: VISÃO
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VALORES ESSENCIAIS 
Sony
Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser um pioneiro: não seguir outros;fazer o impossível
Encorajar a habilidade e criatividade individual
Philip Morris
O direito da liberdade de escolha
Vencer: superar os outros em um boa disputa
Encorajar a iniciativa individual
Oportunidade baseada no mérito
Trabalho duro e auto-superação contínua
Walt Disney
Nutrir e promulgar os “valores Americanos como um todo”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática a consistência e detalhe
Preservação e controle da mágica de Disney
ANÁLISE ESTRATÉGICA INTERNA: VISÃO
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BHAG´s: objetivos ambiciosos de longo prazo
Sony:Tornar: se a empresa mais conhecida por mudar imagem mundial de baixa qualidade dos produtos japoneses
Boeing: Tornar-se um player dominante em aeronaves comerciais e trazer o mundo para a era do jato
Wal-Mart:Tornar-se uma empresa de US $125 bilhões no ano 2000
Nike: Esmagar a Adidas
Stanford University: Tornar-se a Harvard do oeste
General Electric: Tornar-se a número um ou dois em cada mercado que servimos e revolucionar esta empresa para ter as forças de uma grande empresa combinadas com a leveza e agilidade de uma pequena empresa
ANÁLISE ESTRATÉGICA INTERNA: VISÃO
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EMPRESAS VISIONÁRIAS
Dinâmica fundamental: preservam a essência e estimulam o progresso
Visão: um contexto para criar esta dinâmica
“Contruir uma empresa visionária requer 1% de visão e 99% de alinhamento.”
Building Your Company's Vision
James C. Collins and Jerry I. Porras
Harward Business Review
ANÁLISE ESTRATÉGIA INTERNA: VISÃO
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Estratégia como Posição: Porter,1980
Posição
Produto -
 Mercado
Ghemawat, 1991
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Estratégia Funcional
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Posicionamento em Custo
Tecnologia:
Projeto
Desenvolv.
Produção:
Compras
Montagem
Distrib.:
Transp.
Estoques
Marketing:
Varejo
Propag.
Serviços:
Peças
Pessoal
Sistema de Negócios da McKinsey:
 partir o negócio em atividades
 avaliar seus custos
 estudar seu comportamento
apud Ghemawat, 1999
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Análise de Custo e de Diferenciação
apud Ghemawat, 1999
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A Cadeia de Valor Genérica
ATIVIDADES
DE
APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
MARGEM
MARGEM
Logística Interna
Opera-ções
Logística Externa
MKT & Vendas
Serviço
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Cadeia de Valor: Ilustração
Ghemawat, 1999
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A Cadeia de Valor para uma nova empresa na Internet
Financiamento, Suporte Jurídico, Contabilidade
MARGEM
MARGEM
Logística Interna
Opera-ções
Logística Externa
MKT & Vendas
Serviço
Sistema de Estoques
Serviços de Transporte
Expedição dos títulos mais vendidos
Armazenagem 
Faturamento
Cobranças
Operação das Instalações 
Recrutamento, Treinamento, sistema de incentivo, feedback ao funcionário
Software do Site
Materiais Energia
Procedimentos de Seleção e Embalagem
Serviços de Transporte
Processamento Pedidos
 Expedição
dos mais vendidos
Expedição tercerizada
Aparência
Pesquisa de Mercado
Serviços de Agência de Propaganda
Preços
Publicidade
Promoção
Informação sobre produtos
Afiliação outros sites 
Procedimentos de Devolução
Peças Sobressalentes
Itens devolvidos
Feedback ao cliente 
Infraestr.
RH
Tecnologia
Compras
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Analisando a Cadeia de Valor: detalhando atividades
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A Subdivisão da Cadeia de Valor Genérica
Gerência
de
MKT
Publici-
dade
Adm. da
Força
de Venda
Operação
da Força
de Venda
Literatura
Técnica
Promoção
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Analisando a Cadeia de Valor: ligações
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Os Elos da Cadeia de Valor
MARGEM
MARGEM
CANAL DE
DISTRIBUIÇÃO
/ COMPRADOR
FORNECEDOR
UNIDADE DE NEGÓCIO
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Analisando a Cadeia de Valor: Direcionadores
Economias ou Deseconomias de Escala e de Escopo
Aprendizado e sua difusão
Utilização de capacidade instalada (variante com a maneira como a cadeia de valor é configurada)
Ligações intra e inter firma
Interrelacionamentos (p.ex. partilha de atividades)
Integração Vertical
Timing
Escolha de políticas independente de outros drivers que também afetam os custos (p.ex., remuneração)
Localização
Aspectos institucionais
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Análise de Posicionamento e Cadeia de Valor
Identificar e entender as atividades economicamente significativas da empresa
Analisar custos próprios e dos concorrentes - e estabelecer as causas das diferenças
Analisar como cada atividade gera disposição dos clientes para pagar (willingness to pay) - identificando o porque e o como pagam, a mais ou a menos, por seus produtos ou pelos de seus rivais
Explorar diferentes opções estratégicas, definindo as mudanças necessárias nas atividades para melhorar a articulação entre custos e a disposição para pagar pelos clientes
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Caso Hostess: Apresentação
Mercado de bolo para lanche, West Canada
Hostess: entre 1990 e 1995, market-share caiu de 45% para 25%; Little Debbie subiu seu share de 1% para 20%.
Estudo dos direcionadores de custo (cost drivers)
Caso apresentado em Ghemawat, 1999
*
1. Identificar e entender as atividades economicamente significativas da empresa
Serviços
Marketing:
Promoções
Propaganda
Logística 
Externa
Operações: 
Fabricação
Embalagem
Ingredientes
Logística 
Interna
Análises eficazes detalham mais e dedicam mais atenção às categorias de custos que:
Significam diferenças importantes entre concorrentes ou opções estratégicas
Correspondem a atividades tecnicamente separáveis
São suficientemente grandes para influenciar significativamente a posição geral de custos
*
2. Analisar custos próprios e dos concorrentes - e estabelecer as causas das diferenças
Uso das Atividades para Analisar Custos Relativos
Gráf1
		0.1		0.08		0.15		0.26		0.04		0.08		0.01
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Componentes de Custos da Hostess
Plan1
		
		Operações: Ingredientes		0.1
		Operações: embalagem		0.08
		Operações: fabricação		0.15
		Logística Externa		0.26
		Marketing: propaganda		0.04
		Marketing: promoções		0.08
		Lucro		0.01
Plan1
		
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Componentes de Custos da Hostess
Plan2
		
Plan3
		
*
2. Analisar custos próprios e dos concorrentes - e estabelecer as causas das diferenças Análise Direcionadores de Custo
Direcionadores de Custo – fazem cair ou subir o custo de uma atividade. Permitem estudar a estrutura de custos da concorrência
Ex: custos logística externa:
Caíam fortemente com aumento de MS, pois era maior o nº de bolos entregues por parada
Maior em área urbana devido ao trânsito
Subiam com maior variedade de produtos (paradas mais longas, para reabastecer prateleiras, remover mercadorias vencidas)
Caíam com produtos com mais conservantes, pois diminuía a freqüência de entrega
Little Debbie - uso intenso de conservantes: bem menos custoso - MP + Prod=21 cents (Hostess =33); 34 centavos para promoção, entrega e comercialização (Hostess =41)
*
2. Analisar custos próprios e dos concorrentes - e estabelecer as causas das diferenças 
Gráf2
		0.1		0.080.15		0.26		0.04		0.08		0.01
		0.09		0.02		0.1		0.11		0.02		0		0.05
		0.1		0.08		0.16		0.24		0.07		0.08		0.05
		0.09		0.12		0.16		0.28		0.07		0.06		0.08
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Análise de Custos Relativos
Plan1
				Hostess		Little Debbie		Ontario Baking		Savory Pastries
		Operações: Ingredientes		0.1		0.09		0.1		0.09				0.21
		Operações: embalagem		0.08		0.02		0.08		0.12				0.34
		Operações: fabricação		0.15		0.1		0.16		0.16
		Logística Externa		0.26		0.11		0.24		0.28
		Marketing: propaganda		0.04		0.02		0.07		0.07
		Marketing: promoções		0.08		0		0.08		0.06
		Lucro		0.01		0.05		0.05		0.08
Plan1
		
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Componentes de Custos da Hostess
Plan2
		
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Análise de Custos Relativos
Plan3
				Hostess		Little Debbie		Ontario Baking		Savory Pastries
		Preço (****)		2		4		2		2
		Imagem da Marca (****)		2.5		1		3		2.5
		Frescor (***)		2.5		1		2.5		3
		Variedade (**)		1.4		1		2		1.7
		Tamanho (*)		1		1		1		1
Plan3
		
Hostess
Little Debbie
Ontario Baking
Savory Pastries
Sucesso Relativo na Satisfação das Necessidades dos Clientes
		
*
3. Analisar como cada atividade gera disposição dos clientes para pagar
As atividades de uma empresa não geram apenas custos. Elas também tornam os clientes dispostos a pagar pelo produto ou serviço da empresa
O desenho do produto e as atividades de fabricação que influenciam as características do produto – qualidade, desempenho, características, estética - afetam disposição para pagar 
No Caso Hostess: 
Quem é o comprador real? Pais, gerente de supermercado, criança em idade escolar 
O que quer o comprador?
Direcionadores Pais: preço, imagem da marca, frescor, variedade de produtos, número de pedaços por caixa
Direcionadores Gerente loja: margens, giro, confiabilidade entrega, reconhecimento do consumidor, apoio de merchandising
Quanto a empresa e suas concorrentes são bem sucedidas na satisfação das necessidades dos clientes? 
Comparação entre marcas: Little Debbie oferece baixo preço! Outros concorrentes se destacam por outros motivos.
*
3. Analisar como cada atividade gera disposição dos clientes para pagar
Gráf3
		2		4		2		2
		2.5		1		3		2.5
		2.5		1		2.5		3
		1.4		1		2		1.7
		1		1		1		1
Hostess
Little Debbie
Ontario Baking
Savory Pastries
Sucesso Relativo na Satisfação das Necessidades dos Clientes
Plan1
				Hostess		Little Debbie		Ontario Baking		Savory Pastries
		Operações: Ingredientes		0.1		0.09		0.1		0.09				0.21
		Operações: embalagem		0.08		0.02		0.08		0.12				0.34
		Operações: fabricação		0.15		0.1		0.16		0.16
		Logística Externa		0.26		0.11		0.24		0.28
		Marketing: propaganda		0.04		0.02		0.07		0.07
		Marketing: promoções		0.08		0		0.08		0.06
		Lucro		0.01		0.05		0.05		0.08
Plan1
		
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Componentes de Custos da Hostess
Plan2
		
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Análise de Custos Relativos
Plan3
				Hostess		Little Debbie		Ontario Baking		Savory Pastries
		Preço 
(****)		2		4		2		2
		Imagem da Marca 
(****)		2.5		1		3		2.5
		Frescor 
(***)		2.5		1		2.5		3
		Variedade 
(**)		1.4		1		2		1.7
		Tamanho 
(*)		1		1		1		1
Plan3
		
Hostess
Little Debbie
Ontario Baking
Savory Pastries
Sucesso Relativo na Satisfação das Necessidades dos Clientes
		
*
4. Explorar diferentes opções estratégicas, definindo mudanças nas atividades
Extrair a essência daquilo que move cada concorrente:
Little Debbie achava que conservantes substituía as entregas rápidas, diminuindo custos de entrega. Esta abordagem reduzia também a propensão a pagar dos clientes, mas tal redução era menor do que as economias de custo correspondentes
Analisar a reação dos concorrentes:
Os gerentes da Hostess achavam que a Little Debbie iria lançar uma guerra de preços contra qualquer concorrente que tentasse igualar sua posição de baixo custo e baixo preço
Entretanto, estavam menos preocupados a respeito de uma resposta agressiva da Savory Pastries, cujos gerentes se preocupavam com a expansão para um negócio diferente
Explorar possibilidades na cadeia de valor dos clientes e fornecedores
Outros: análise de tendências a partir do comportamento de clientes de vanguarda, identificação de oportunidades a partir de segmentos mal atendidos, etc.
*
Gráf2
		0.1		0.08		0.15		0.26		0.04		0.08		0.01
		0.09		0.02		0.1		0.11		0.02		0		0.05
		0.1		0.08		0.16		0.24		0.07		0.08		0.05
		0.09		0.12		0.16		0.28		0.07		0.06		0.08
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Análise de Custos Relativos
Plan1
				Hostess		Little Debbie		Ontario Baking		Savory Pastries
		Operações: Ingredientes		0.1		0.09		0.1		0.09				0.21
		Operações: embalagem		0.08		0.02		0.08		0.12				0.34
		Operações: fabricação		0.15		0.1		0.16		0.16
		Logística Externa		0.26		0.11		0.24		0.28
		Marketing: propaganda		0.04		0.02		0.07		0.07
		Marketing: promoções		0.08		0		0.08		0.06
		Lucro		0.01		0.05		0.05		0.08
Plan1
		
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Componentes de Custos da Hostess
Plan2
		
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Análise de Custos Relativos
Plan3
				Hostess		Little Debbie		Ontario Baking		Savory Pastries
		Preço (****)		2		4		2		2
		Imagem da Marca (****)		2.5		1		3		2.5
		Frescor (***)		2.5		1		2.5		3
		Variedade (**)		1.4		1		2		1.7
		Tamanho (*)		1		1		1		1
Plan3
		
Hostess
Little Debbie
Ontario Baking
Savory Pastries
Sucesso Relativo na Satisfação das Necessidades dos Clientes
		
Gráf3
		2		4		2		2
		2.5		1		3		2.5
		2.5		1		2.5		3
		1.4		1		2		1.7
		1		1		1		1
Hostess
Little Debbie
Ontario Baking
Savory Pastries
Sucesso Relativo na Satisfação das Necessidades dos Clientes
Plan1
				Hostess		Little Debbie		Ontario Baking		Savory Pastries
		Operações: Ingredientes		0.1		0.09		0.1		0.09				0.21
		Operações: embalagem		0.08		0.02		0.08		0.12				0.34
		Operações: fabricação		0.15		0.1		0.16		0.16
		Logística Externa		0.26		0.11		0.24		0.28
		Marketing: propaganda		0.04		0.02		0.07		0.07
		Marketing: promoções		0.08		0		0.08		0.06
		Lucro		0.01		0.05		0.05		0.08
Plan1
		
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Componentes de Custos da Hostess
Plan2
		
Operações: Ingredientes
Operações: embalagem
Operações: fabricação
Logística Externa
Marketing: propaganda
Marketing: promoções
Lucro
Análise de Custos Relativos
Plan3
				Hostess		Little Debbie		Ontario Baking		Savory Pastries
		Preço 
(****)2		4		2		2
		Imagem da Marca 
(****)		2.5		1		3		2.5
		Frescor 
(***)		2.5		1		2.5		3
		Variedade 
(**)		1.4		1		2		1.7
		Tamanho 
(*)		1		1		1		1
Plan3
		
Hostess
Little Debbie
Ontario Baking
Savory Pastries
Sucesso Relativo na Satisfação das Necessidades dos Clientes
		
*
Outra forma de analisar um posicionamento: RECURSOS
Uma discussão em estratégia:
ATIVIDADES X RECURSOS
*
A “Visão Baseada em Recursos”
CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS:
Ativos Tangíveis
Propriedades, instalações, estoques de matéria-prima, etc. 
Ativos Intangíveis
Marca, cultura, conhecimentos tecnológicos, patentes, etc.
 Capacitações Organizacionais
Collins e Montgomery, 1997
*
Nível 1: Organização
Função A
Função B
Função C
Mercado
Prod./
Serv.
Processo 1
Processo 2
Visão Baseada em Recursos: Capacitações Organizacionais
*
O que torna um recurso mais valioso que outro? Zona de Criação de Valor de um Recurso
*
VALOR DE UM RECURSO:
DEMANDA
Contribuição para o atendimento à necessidades presentes e futuras do mercado, a um preço que os clientes estejam dispostos a pagar diante das alternativas de concorrentes e/ou produtos substitutos 
O valor derivado da demanda por um recurso sofre a ameaça de substituição daquilo que o recurso oferece ou sustenta por uma outra solução ou produto
Visão Baseada em Recursos
*
VALOR DE UM RECURSO:
ESCASSEZ
Ou seja, só a firma possui o recurso? Um concorrente poderia imitá-lo/ reproduzi-lo? A raridade deste recurso persiste no tempo?
O valor derivado da escassez de um recurso sofre a ameaça de imitação : quanto mais difícil for para a concorrência reproduzir ou mimetizar um tal recurso, mas ele contribuirá para vantagem competitiva da empresa
Visão Baseada em Recursos
*
“Fácil”
 Caixa
Pode ser que seja imitável
(mas pode não ser)
 Economias de Escala
Difícil
 Lealdade de Marca
 Reputação 
Não pode ser imitado
 Patente
 Localização Única
 Ativos Únicos 
“Imitabilidade” dos Recursos
*
VALOR DE UM RECURSO:
‘APROPRIABILIDADE’
Quem captura o lucro gerado pelo recurso? O risco usual aqui está em apoiar uma vantagem competitiva com base na exploração de um recurso que pertence a um fornecedor ou parceiro, que usará seu poder de barganha para apropriar-se dos lucros associados à posição competitiva da empresa
Outra ameaça:
‘Folga’ e ‘Negligência’: : associado a posições competitivas fortes o suficiente para induzir funcionários e gerências a atitudes mais relaxadas	
Visão Baseada em Recursos
*
Ciclo da Vantagem Competitiva
Fontes das Vantagens:
(Recursos)
Melhores Ativos
Melhores Capacitações
Vantagens da
Posição 
Realizadas:
valor superior
para o cliente
Recompensas para
desempenho superior:
(Resultados)
Satisfação; lealdade
lucros; crescimento
Investimentos
na renovacão
dos recursos
Dinâmica Competitiva
causa Erosão das Vantagens
Fatores Críticos
de Sucesso
Barreiras à
Imitação
( - )
Concebido por G. Day
*
Aplicando a VBR: como se proteger das ameaças à sustentabilidade
VALOR AGREGADO
VALOR APROPRIADO
IMITAÇÃO
CAPTURA
SUBSTITUIÇÃO
FOLGAS,
NEGLIGÊNCIA
Ghemawat, 1999
*
Economias de Escala e Escopo
Aprendizado / Informações Privadas
Contratos e Relacionamentos (‘conexões’, ‘contatos’)
Externalidades de Rede [escala, complementariedade, efeitos de aprendizado, relacionamentos]
Ameaças de Retaliação
Lags de tempo (prazos incompressíveis)
Complexidade estratégica (ambigüidade causal; complexidade social)
Upgrading permanente
Barreiras à Imitação
*
 Não Responder
 Lutar
 Mudar
 Recombinar
 Continuar a operar o modelo antigo, e ao mesmo tempo ir experimentando o novo (‘straddling’)
 ‘Fazer a Colheita’, ‘Ordenhar’ o negócio
Reações à ameaça de Substituição
*
A disputa pelo valor apropriado nasce da co-evolução / co-especialização de dois negócios distintos
 Contratos
 Integração Vertical
 Acumular poder de barganha
 Negociar duro
 Reduzir a especificidade de ativos
 Construir relacionamentos baseados em mútua dependência
 Desenvolver confiança mútua
Reações à ameaça de Captura
*
	Associada a qualquer subotimização persistente da organização que dissipa valor agregado apropriável ao invés de passá-lo aos donos; no limite, reduzindo este valor agregado. Difícil de medir; algumas folgas não são negligência, mas sim contribuições para o negócio.
 Colher Informações
 Monitorar Comportamentos
 Oferecer Incentivos ao Desempenho
 Criar Normatização, Valores, Senso de Missão
 Vinculação de Recursos
 Mudar a Gerência
 Mobilizar para Mudanças
Reações à Ameaça de Negligência
*
A VBR e a formulação de estratégias empresariais
Identificação de recursos de valor
Definição de vantagens competitivas sustentáveis por tais recursos: aqui não necessariamente de (1) para (2) – o trabalho aqui seria o de retestar o valor do recurso e ponderar sobre que vantagens em mercado tais recursos poderiam sustentar 
Formulação de estratégias e investimentos de manutenção dos recursos: planos e padrões projetados de ação que façam uso do potencial destes recursos
Estratégias e investimentos nos recursos para desenvolvê-los. Sob a ameaça de imitação e substituição, recursos hoje chave podem ter seu valor dissipado no tempo 
Grant, 1991 e Collis e Montgomery, 1997)
*
Análise do Ambiente Interno: Capacidade Competitiva da Cadeia de Valor
*
Análise do Ambiente Interno: Habilidades e Diferenciais
*
Síntese estratégica
as estratégias genéricas, posicionamento estratégico, priorização estratégica, ciclo de vida do produto e/ou serviço e introdução no mercado
*
Estratégias Genéricas
Liderança de custo total
Busca escala, intenso controle de custos
Diferenciação
Fator único, singularidade em termos de características
Enfoque
Foco em classe de cliente, ou mercado geográfico
Risco do meio-termo
A Incerteza
*
Requisitos das Estratégias Genéricas
*
Análise do Ambiente Externo: Importância para os Consumidores
*
Análise do Ambiente Externo: Desempenho em Relação aos Concorrentes
*
Matriz Importância Desempenho
*
Análise do Ambiente Interno: Capacidade Competitiva da Cadeia de Valor
*
Análise do Ambiente Interno: Habilidades e Diferenciais
*
Modelos de negócios
tipologias, digitalização, ciclo de inovação, gestão estratégica do posicionamento no sistema de valor da indústria, negócio em rede e projeto do modelo de negócio
*
Relevância da discussão (2001)
*
Relevância da discussão (2001)
*
Relevância da discussão (pré-recessão)
*
Relevância da discussão (pré-recessão)
*
Relevância da discussão (pré-recessão)
*
Definições 
de Modelo de Negócio
*
Definições básicas
Modelo:
Representação simplificada de uma realidade
Negócio:
Atividade de compra e venda de bens e serviços
Operação de uma firma particular para gerar receita
*
O que é um conceito de Modelo de Negócios?
É o modelo de um negócio de uma empresa
… logo, não é um modelo de processo…
É um entendimento comum de uma idéia de negócio
… um conjunto de conceitos que permite capturar e descrever essa idéia
Business Model Concept
Business Model A
Business Model B
eBay
Amazon
Instâncias de
um conceito
Value Proposition
Distribution
Channels
…
Auctions
Web Retailing
*
Definição de Modelo de Negócio (1)
Arquitetura para o fluxo de produto, processo, serviço e informação, incluindo a descrição dos vários atores e seus papéis; infra-estrutura TIC; coordenação etc.
				Fonte: Dorian Selz, 1999
*
Definição de Modelo de Negócio (2)
Modelo de Negócio é método pelo qual a empresa faz negócios, de modo a permitir sua sustentação. Ou seja, gerar retorno financeiro ao empreendimento. 
Deste modo, o modelo de negócio explicita a lógica do funcionamento da cadeia de valorda empresa e sua conseqüente geração de dinheiro
Fonte: Michael Rappa, 1999 
*
Definição de Modelo de Negócio (3)
Uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos e seus respectivos relacionamentos e permite expressar a lógica de negócio de uma firma específica (SPE- Specific Purpose Enterprise). É uma descrição do valor que uma firma oferece a um ou vários segmentos de clientes e da arquitetura da firma e sua rede de parceiros para criar, divulgar e entregar esse valor e o capital de relacionamento, de modo a gerar receitas lucrativas e sustentáveis.
					Fonte: Osterwalder, 2004
*
Hierarquia de Conceitos (Osterwalder et al., 2005)
*
O que um modelo de negócios deve responder?
Qual a proposição de valor de um negócio?
Quais os clientes-alvo a quem se oferece o valor?
Como se cria e se oferece esse valor aos clientes?
Qual a configuração de atores necessária para se oferecer esse valor aos clientes?
Que valores esses atores oferecem uns aos outros?
...
*
Modelos de Negócio, Processos, Estratégia e TI
Fonte: Osterwalder, 2004
*
Evolução do tema Organizações em “Rede habilitadas digitalmente”
Value Web (Selz, 99)
Virtual value chain (Rayport, 97)
Eletronic Commerce (Timmers, 99; Turban et al., 00; Seybold, 98; Kosiur, 97)
Internet business (Afuah e Tucci, 01)
Networked Enterprise (Hacki e Lighton, 01)
Value Network (Alee, 02)
Orquestrador (Bryan, 01)
E-conomy (Hartman et al., 00)
B-Webs (Tapscott et al., 02)
E-Business (Tapscott, 98, Wurster, 00, Kalakota, 02; Deise, 00; Bonnett, 00)
E-Collaborative (Scheer, 01; Moore, 00)
Organização Virtual (Faist, 97; Troger, 97; Araújo, 97; Merkle, 97)
Outsourcing (Karmarkar, 04; Chen 2004)
Business Model Ontologies (Gordijn, 2002; Osterwalder, 2004)
Services Science, Management and Engineering (IBM, 2001; Chesbrough, 2004)
*
Conceitos e Premissas sobre os novos Modelos de Negócios apoiados por TIC
*
Fonte: FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000
Transformações na nova economia
*
Foco: information services
Services
Material
Information
11%
9%
30%
50%
Products
Uday Karmarkar & Uday Apte: “Service industrialization in the global economy”
Author of HBR article: “Will you survive the services revolution?”
*
Impactos 
Alguns impactos da revolução proporcionada pela TIC:
Oferta de produtos e serviços baseados em informação
Redução dos custos de transação e crescimentos das redes de organizações
Maior alcance e riqueza de informações para os clientes, que se tornam mais exigentes
Competição globalizada
Valorização dos indivíduos
Maior complexidade e incerteza nas operações
Aumento do número de configurações de negócio possíveis !
*
Cadeia de Valor Física vs. Cadeia de Valor Virtual
Fonte: Rayport e Sviokla, 95
*
Matriz de Valor
Fonte: Rayport e Sviokla, 95
*
Agente
Físico
Agente Digital
ProdutoDigital
Produto Físico
Processo Físico
Processo Digital
Processo Virtual
Agente de entrega virtual
Produto Virtual
Área de comércio eletrônico puro
Eixos de um Negócio
Comércio
Tradicional
Fonte: Choi, 2001
*
Considerações para a gestão de 
negócios impactados pela TIC
Lei de consumo de ativos digitais
Nova lógica para a Economia de Escala
Economia de Escopo
Custo de Transação
Balanceamento entre Demanda e Suprimento
*
Bens vs. Serviços
Negócios são atividades que criam valor (Norman and Ramirez, 1993; Kippenberger, 1997; Ramirez, 1999)
Tanto produtos como serviços são resultados de atividades que criam valor.
Separação motivada pela antiga lógica de economias de escala
Sugestão de interpretar ambos como ofertas de valor.
Criação de valor vs. co-produção de valor
Mudança no papel do cliente: cliente participa ativamente do processo de criação de valor
Serviços como atividades de co-produção de valor
*
Cadeia de Valor
*
O Sistema de Valor
*
A organização em rede habilitada por TIC
*
The Experience Economy (Pine and Gilmore, 1999)
*
Dimensões da Navegação
Alcance
Acesso e conexão
Quantos consumidores atinge
Quantos produtos ou serviços oferece
Afiliação
Quais interesses o negócio representa
Riqueza
Profundidade e detalhamento de informações
Para o cliente do produto
E do perfil do cliente
*
Observações
Tradicionalmente
Trade-off entre alcance e riqueza 
Altos custos para se manter os dois
Os atuais e-Commerce 
Não existe trade-off graças a TIC
Exploram mais a dimensão alcance
Afiliação
Pouco explorada devido a dificuldade de se colocar do lado do consumidor
*
Cenário “Fim-do-Mundo”
Navegação é um Negócio
Navegadores x Navegadores
Por participação de mercado
Fusões e Concentrações
Alcance & Riqueza
Clientes/Fornecedores
E-Varejo é um Negócio
Ampliar fronteira do negócio
Maiores Negociam 
em favor dos clientes
Ampliam alcance
Fornecedores
varejo
Monopólios
Varejo/distribuidor
Fornecedores/Commodities
*
Relacionamentos
*
Montando o Quebra-Cabeça
Value Web/ Teia de Valor
Business Web
Economic Web
Dinâmica
Conceituação preliminar de forma de organização fluida e flexível
Geração de novo valor, com informações que permitam a coordenação de relações complexas entre empresas independentes 
Organização em torno de uma oportunidade de mercado, a existência é determinada pelo tempo de duração desta oportunidade
*
Análise da composição
O Intermediário
“Coração” do empreendimento
Função Agregadora
demanda/oferta
Fidelização dos clientes
Organizar, desenvolver e manter relações da teia
de valor 
informerdiário 
nova proposição de valor
Consumidores
Plataforma de Mercado Eletrônico
“Links” organizacionais estáveis
Parcerias a total integração vertical
Fornecedores integrados via Contratos
Fornecedores integrados via Mercado
*
Gerando Valor:
A Teia
Fabricação
Compras
Distribuição
P&D
Broker
Cliente
*
Economic Web/Rede de Competências Tecnológicas
rede de educação
rede de certificação e normalização
rede de pesquisa e desenvolvimento
rede de parceiros
fornecedores de serviços, insumos e clientes
*
Portifólio de Oportunidades
*
“Visões” de Modelo de Negócio
*
Dorian Selz, 1999
*
Tapscott B-Web
Agregação
Ágora
Aliança
Cadeia de Valor
 Integração de Valor
Controle
Econômico
Auto organizado
Hierárquico
Baixo
Alto
Redes 
Distribuídas
*
Classificação dos Modelos de Negócios na Internet
Nível de Inovação
Integração funcional
E-shop
Info brokerage
Trust services
E-procurement
E-Auction
Value chain service provider
E-mall
Virtual community
Collaboration Platform
Third party marketplace
Value chain integrator
Fonte: Timmers, 1998
*
Michael Rappa, http://digitalenterprise.org/models/models.html
*
Organization as a Value Network - Allee, 2002
Fonte: Allee, 2002
*
Chesbrough, 2002
*
Componentes do Modelo de Negócios - Afuah and Tucci, 2003
Valor para o cliente (proposição de valor)
Escopo (geografia, mercado, segmentos)
Preço (modelo de precificação)
Fontes de Receitas
Elos da rede
Desenho das atividades a serem executadas (processos, suas interfaces e ativos)
Implementação (arquitetura de sistemas e lógica fisica que viabiliza o modelo)
Capacitações
Sustentabilidade
*
Projetando e Analisando Modelos de Negócio
*
Evolução das pesquisas em Modelos de Negócio
define & classify business models
list business model components
describe business model elements
model business model elements
apply business model concept
Rappa 2001
Timmers 1998
Tapscott, 2000
Linder & Cantrell 2000 Magretta 2002
Afuah & Tucci 2001
Hamel 2000
Weill & Vitale 2001
Gordijn 2002
Osterwalder & Pigneur 2002
Geerts and McCarthy, 2002
definitions & taxonomies
"shopping list" of components
components as building blocks
reference models & ONTOLOGY
applications & conceptual tools
activity
outcomes
authors
Modelling Rigour(towards a business model ontology)
Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2005
*
Para que representar um modelo de negócios?
Compreender a realidade
Compartilhar conhecimento
Reagir a mudanças
Mensurar
Simular e apreender
*
Representações de Modelos de Negócio
Perspectiva interna:
Olhando a partir do ponto de vista de uma organização (BMO)
Perspectiva externa:
Olhando uma rede de organizações
(e3value)
*
The Business Model Ontology - BMO (Osterwalder, 2004)
Channel
Value Configuration
Value Proposition
Capability
Customer
Link
Activity
Offering
Resource
Criterion
Relationship
Partnership
Actor
Mechanism
Agreement
Revenue
Cost
Profit
Pricing
Account
INFRASTRUCTURE
MANAGEMENT
CUSTOMER
INTERFACE
PRODUCT 
FINANCIAL
ASPECTS
*
1. Proposição de Valor
Value
proposition 
Customer group
Core capabilities
requires
targets
O que oferecemos aos nossos clientes?
A proposição de valor define:
Os produtos e serviços atuais; e
O valor ou benefícios percebidos, por parte dos clientes, sobre os produtos ou serviços oferecidos pela firma
*
2. Clientes-alvo
Customer
group 
Value proposition
targeted by
Quem são nossos clientes?
Categorização da população
*
Distribution
link
Distribution
channel 
Customer group
Value proposition
by
delivers
serves
Actor
refined by
is a
3. Canais de Distribuição
Como alcançamos nossos clientes?
Um canal é um conjunto de links ou uma rede através da qual uma firma vai ao mercado e entrega sua proposição de valor
*
4. Mecanismos de Relacionamento
Relationship
mechanism 
Customer group
Value proposition
concerns
Distribution link
Como adquirimos e retemos nossos clientes?
*
5. Capacitações centrais e recursos
Resource
Value proposition
Actor 
by
required by
Core capability
is a
Quais são nossas competências centrais?
*
6. Configuração de valor (Cadeia de Valor)
Value
activity
Value
configuration 
Actor 
by
needs (in)
implements
Resource
Value proposition
refined by
is a
creates (out)
Como operamos e entregamos nossa proposição de valor?
*
7. Parceiros
Partnership
agreement 
Actor 
with
concerns
Core capability
Distribution channel
Value configuration
Com quem / como nós colaboramos?
*
8. Modelo de Receitas
Revenue
stream
concerns
Customer group
Value proposition
Distribution link
Quais são nossas receitas? Qual a lógica de precificação?
*
9. Estrutura de custos
Cost
account 
 Category 
concerns
Core capability
Partnership
Value configuration
Quais os nossos custos?
*
Resumo: os 9 componentes
*
Exemplo: Festival de Jazz de Montreux
*
MJF: proposições de valor e clientes-alvo
*
MJF: canais
*
MJF: atividades e recursos
*
Exemplo: Skype
*
Ligação do BMO com Balanced Scorecard
Fonte: Osterwalder and Pigneur, 2006
*
e3value (Fonte: Gordijn, 2002)
Metodologia que permite representar trocas de valores em uma rede
Foco na rede, não na firma específica
Propõe-se a calcular a sustentabilidade do negócio para todos os participantes
Site:
http://www.e3value.com/
*
Representação de trocas de valor entre atores
*
Construtos
Ator: entidade econômica independente que participa da rede. Em um modelo de negócios sustentável, todo ator deve ter percepção de retorno.
Objeto de valor: algo que tem valor para um ator (bens, serviços, dinheiro, experiência etc.)
Porto de valor: elemento a partir do qual um ator se ‘pluga’ a outros atores. Representado por setas (entrada e saída)
Oferta de valor: agrupamento de portos de valor de mesmo sentido. Demonstra a agregação de valor por ofertas combinadas de itens.
Interface de valor: agrupamento das ofertas de entrada e saída. Demonstra a reciprocidade econômica
Transferência de valor: conexão entre portos de valor. Modela trocas potenciais de objetos de valor entre portos de valor.
Segmento de mercado: conjunto de atores com mesmos interesses
*
Exemplo
*
Exemplo: Skype
*
Exercício: Amazon
*
Custo fixo = R$500
Custo variável = R$1,5
Preço venda =R$30
Repassa R$10 para editora 
Ganha R$3
por livro vendido
Custo fixo = R$200
Custo variável = R$2
Preço venda = R$10
Repassa R$3 p/autor
Paga R$0,20 por cada acesso de
cliente ao site
Valor percebido do acesso = R$0,50
Estimativa:
100 clientes por mês
2 livros p/cliente
Preço compra =R$30
Exercício: Amazon
*
Ganhos por ator
*
O que acontece para a Amazon se:
Número real de clientes é menor que o previsto (50 ao invés de 100)?
Poder de barganha das Editoras aumenta?
Livro passa a ser digitalizado?
Questões
*
Estratégias e processos de incubação de negócios inovadores e emergentes:
modelo de incubação, financiamento e tipologias
*
O Mundo das empresas incubadas
Criar novos empreendimentos para transferir tecnologia
Mustar 1995 relata Philips e Siemens
Diferentes tipos de spin-off e modelos de negócios
the Universiteit Twente in the Netherlands has generated over 300 of small spin-offs facilitated by a 2-person interface service during the last five years. 
Twente chooses for a low selectivity model accompanied by few
During the same period, a comparable university such as the Katholieke Universiteit Leuven in Belgium is proud of its 30 spin-offs facilitated by a 30-person interface service.
Leuven adopts a high selectivity model in which the accepted business while plans receive both a substantial degree of financial support and business advice
Questões que emergem 
Why do such different models emerge? 
What are the conditions necessary to adopt these models? 
What are the key success parameters of the different models? 
Do they generate the same kind of spin-offs (in terms of business models) or not? 
Can this be translated in success factors?
*
Fatores
Tipologia de Spin-offs
Fatores de sucesso
Fatores endógenos
Sobre controle da incubadora
Fator exógenos
Existentes no mercado
*
Resultados Medição MGINC
*
Análise de Correlação
*
Conclusões: valores absolutos, quartis e correlações
falta de correlação do número de empresas apoiadas pelo SEBRAE (principal parceiro da idéia de incubação) e a melhoria em qualquer que seja o indicador, o que leva a concluir que o método de aplicação e disponibilização de recursos do SEBRAE às incubadoras possui espaço para significativas melhorias 
baixo número de mortalidade (incubadoras é o melhor caminho mesmo, para que uma empresa tenha sucesso)
Em média, uma incubadora conseguiu colocar no mercado 1,7 empresas no período 
baixíssima possibilidade de descontinuidade do negócio
Uma incubadora gerou em média 59 e 64 postos de trabalho, sendo que o modelo cooperado para gerar emprego está no quartil superior. 
Algumas incubadoras, que não seguem o modelo cooperado, surpreendentemente atingem o quartil superior, devem ser foco de estudo.
O sucesso de uma incubadora guarda relação com seu tamanho (é uma questão de carteira ótima) quanto maior uma incubadora (maior quantidade de incubadas) mais ela irá gerar empregos, faturamento, empresas. . 
Conclusão?
*
Tamanho “afeta” sucesso
Gera número significativo de alternativas
Aumenta eficiência e qualidade de recursos e serviços
Incubadora ambiente propício para sobrevida do empreendimento: baixa mortalidade
Portfólio rico em possibilidades (de 10:1 para obter sucesso fortuito)
A ação em rede permite atuar como uma grande unidade
*
Incubação de Empresas
Objetivo de uma Incubadora de Empresas
Promover a inovação através de novos mecanismos de relacionamento institucional e empresarial
Benefícios para empresas
Brand Name, Redução de Risco;
Acesso a Apoios Institucionais;
Acesso a Laboratórios e Infra da Universidade
Resultados Esperados
Redução da taxa de Mortalidade das novas empresas;
Geração de novos empreendimentos estáveis e novos postosde trabalho;
Formação de novos empreendedores
*
Maturidade da Incubadora
*
Processos de Incubação
��
Processos centrais
CLIENTES
Gestora, Órgãos Governamentais, Setor Privado
Empresas
Incubação
Candidatos
Captação de Recursos
Pré-incubação
Seleção
Pré-incubação
Produto principal
Incubação
Assistência e acompanhamento das incubadas
Seleção
Assistência e acompanhamento das incubadas
Produto principal
Candidatos
Acompanhamento das graduadas
Acompanhamento das graduadas
Empresas
Processos de apoio e suporte
*
A participação das empresas na incubadora se realizará através de editais. 
Os interessados em concorrer deverão elaborar um plano de negócios conforme orientação do edital, descrevendo o produto, processo ou serviço, o mercado e os custos. 
Os planos serão analisados por uma comissão, que julgará a proposta segundo a viabilidade tecnológica, econômica financeira e mercadológica.
Seleção
*
pré-Incubação
Tipologia
Interação do aluno com a Incubadora
Da idéia ao Projeto de Negócio
Curso de Formação
Desenvolvendo o modelo de negócio
Atividades de Design
Modelo de Negócio
Modelo de Processos
Projeto de “Deploy”
Plano Financeiro e Funding
*
Plataformas e Incubação
Plataforma Tecnológicas
Desenvolve negócios a partir de uma plataforma específica (ex.Oi IPTV)
Plataforma habilita desenvolvimentos
Mouse DNA
Royalties de Fármaco
Edital de Licenciamento de Tecnologias
Coconut water isotônico
Verba de licenciamento
Royalties
*
Licenciamento
Retorno
Financiamento de Projeto de Pesquisa
Antecipação de Licenciamento
Royalties
Fatores
Exclusividade
Alteração da Pesquisa
Ponto da Pesquisa quando ocorre a cessão
*
Lógica de Spin off
Bootstrapping
Modelo CSA, Ampla, IEBTUFF
Infraestrutura
Laboratório
Primeiro contrato
*
Recursos
Seed Money 
Friends, Family and Fools
10.000->200.000US$
Research
Angels
Start-up
Capital de Risco
Fundos
1-> 2 MUS$
*
Modelo Seletivo
Apesar de algum nível de serviços (seminarios e palestras), o processo de busca de oportunidade é reativo
Aqui é o pesquisador que tenta empreender
Estagio de desenvolvimento muito inicial
Funding
Subsistência, desenvolver pesquisar e avançar 
No máximo até 100.000 US$
*
Modelo Suportativo
A busca por oportunidades é como em um VC
Planos de negócios são apresentados e selecionados
Critério de seleção bem definido
Sistema de Proteção da Propriedade Intelectual
Funding
Segue o modelo de VC
De 250.000 a 350.000 US$
*
Modelo Protetor
Modelo de busca de oportunidade é pró-ativo, e estruturado.
Uma vez identificado uma oportunidade de negócio, é desenvolvida uma lógica de plataforma tecnológica pesada, baseada em lógica de licenciamento
Serviços para spin-off são completos, da estrutura de gestão, até infra-estrutura
Funding
1 a 4 Milhões de US$
*
Programação Estratégica
desdobramento de objetivos, arquitetura de indicadores, metas e iniciativas
*
Desempenho empresarial sob 4 perspectivas:
 Financeira;
 Do cliente;
 Dos processos internos;
 De aprendizado e crescimento.
Balanced Scorecard - Fundamentos
*
Balanced Scorecard - Fundamentos
*
Balanced Scorecard - Fundamentos
*
“O BSC é uma ferramenta completa que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas de vetores de desempenho futuro.” (Norton e Kaplan, 1998)
Balanced Scorecard - Fundamentos
*
Balanced Scorecard - Elementos
*
6 - Iniciativas
Estratégia
0 - Estratégia
1 - Perspectivas
2 - Objetivos
3 - Indicadores
4 - Causa-e-efeito
5 - Metas
Balanced Scorecard - Elementos
*
Balanced Scorecard - Fundamentos
*
Perspectiva | Objetivo | Tema
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado
e
Crescimento
Estrutura do BSC: Perspectivas
*
Perspectiva | Objetivo | Tema
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado
e
Crescimento
Estrutura do BSC: Objetivos
*
Ampliar oferta de PRODUTOS
á
...
...
...
Perspectiva | Objetivo | Tema
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado
e
Crescimento
á
â
â
Estrutura do BSC: Tema
*
X
–

+
+
Árvore de Indicadores
*
Balanced Scorecard - Fundamentos
*
Traduzir a
 Visão
 clarear a visão
 construir consenso
Feedback e Aprendizado 
 articular a visão compartilhada 
 prover feedback estratégico
 facilitar a revisão da estratégia e aprendizagem
Planejar o Negócio
 definir metas
 alinhar iniciativas estratégicas
 alocar recursos
 estabelecer marcos
Comunicar e
 Alinhar
 comunicar e educar
 definir objetivos
 ligar medidas de desempenho e recompensa
Balanced
Scorecard
BSC: Sistema de Gestão da Estratégia
*
Aumentar o Valor para o Acionista
Estratégia de Crescimento
Estratégia de Produtividade
Aumentar o Negócio
Aumentar o Valor dos Clientes
Melhorar a Estrutura de Custo
Melhorar a Utilização dos Ativos
Uma Força de Trabalho Motivada e Treinada
Valor para o Acionista
ROCE
Receita de Novos Produtos
Rentabilidade dos Clientes
Custo Unitário
Utilização dos Ativos
Preço
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva do Aprendizado
Atributos de Produtos/Serviços 
Differentiators
 Competências Estratégicas
Tecnologias Estratégicas
Clima para 
a Ação
“Construir o Négocio”
“Aumentar o Valor do Cliente”
“Excelência Operacional”
“Cidadania Corporativa”
(Processos de Inovação)
(Processos de Gestão dos Clientes)
(Processos Operacionais & Logistíca)
( Processos & Legislação 
Meio Ambiente)
 Proposição de Valor para o Cliente
Qualidade
Tempo
Função
Serviço
Relação
Marca
Excelência Operacional
Intimidade com o Cliente
Liderança de Produtos
 Satisfação do Cliente
Relacionamento
Imagem
 Aquisição de Clientes
 Retenção dos clientes
Gestão da Estratégia: Comunicar e Alinhar
*
Proposição de valor
* Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995
Atributos de Produtos/Serviços
Preço
Qualidade
Tempo
Seleção
√
√
Boa Compra
Imagem
Excelência Operacional: Qualidade e uma seleção em categorias chaves com preços imbatíveis
√
√
√
√
Serviço
Relações
Confiança na Marca
Intimidade com o cliente: Serviço personalizado de modo a produzir resultados para o Cliente e construir um relacionamento de longo prazo
√
√
Funciona-
lidade
√
√
Melhores Produtos
Liderança de Produtos : Produtos e serviços exclusivos que atraiam o Cliente
Relacionamento
Tempo
Gestão da Estratégia: Comunicar e Alinhar
*
Perspectiva Interna (Processos)
A ESTRATÉGIA É VIABILIZADA PELA INFRA-ESTRUTURA
Competências
Aptidões Estratégicas
Treinamentos
Gestão do Conhecimento 
Perspectiva do Aprendizado & Crescimento
Sistemas 
Banco de Dados 
Redes
Consciência Estratégica 
Moral Interno
Alinhamento do Pessoal
 
 
 
Pesquisa
Desenvolvimento de Produtos
Alianças e Parcerias
Soluções Rápidas
Gestão de Resultados
Gestão das Relacões 
Serviços de Suporte
Supply Chain 
Serviços aos Clientes
Gestão da demanda
Saúde
Segurança
Meio Ambiente
Social
Processo de Inovação
Processo de 
Gestão dos Clientes
 Processos Operacionais
Processos Sociais e Meio Ambiente
Clima para Ação
Tecnologia
Gestão da Estratégia: Comunicar e Alinhar
*
Definir metas
Definir e orçar iniciativas
Atribuir iniciativas aos objetivos
Definir Periodicidade e Responsabilidade
Gestão da Estratégia: Planejar o Negócio
*
ORGANIZAÇÃO: X
Perspectiva
Objetivo
Iniciativa
1998
1999
2003
2002
2000Financeira
Valor p/ acionista Crescimento Lucrativo 
Produtividade 
Redução de custos
Produtos inovadores
Particip. mercado/ região Particip. mercado low end
Qualidade 
Desenvolver novo produto 
 Implantar sistema de BI vendas
Terceirizar infraestrutura TIC
Desenvolver novo produto
	
Cliente
Satisfação do cliente 
Produtos inovadores
Qualidade
Certificação ISO
Desenvolvimento de novo produto
Certificação ISO
Certificação ISO
 Campanha de vendas 
2001
Gestão da Estratégia: Planejar o Negócio
Orçamento
*
ORGANIZAÇÃO: X
Perspectiva
Objetivo
Iniciativa
1998
1999
2003
2002
2001
2000
Processos
 Internos
Produtos inovadores Nível de serviço Qualidade
Desenvolver novo produto 	 Implantar BI vendas Certificação ISO
Aprendizagem
Participação na mudança
Envolvimento na mudança
Produtos inovadores
Gestão da Estratégia: Planejar o Negócio
Orçamento
Treinar gerentes de conta em novos produtos
Treinar gerentes de conta em novos produtos
Treinar gerentes de conta em novos produtos
*
Acompanhar a realização das metas
Acompanhar indicadores determinantes e de resultado
Descobrir padrões
Rever planos
Gestão da Estratégia: Aprendizagem
*
ORGANIZAÇÃO: X
Perspectiva
Objetivo
Medida
1998
1999
2003
2002
2000
Financeira
Valor p/ acionista Crescimento Lucrativo 
Produtividade 
Redução de custos
Produtos inovadores
Particip. mercado/ região Particip. mercado low end
Qualidade 
Receita das operações Fluxo de caixa 
Margem média por cliente
 Giro de estoque Utilização de ativos
% produtos inovadores
	
Cliente
Satisfação do cliente 
Produtos inovadores
Qualidade
#clientes perdidos
receita novos produtos/existentes # acordos de fornecimento exclusivos 
# PPM produtos c/ defeito	
Custo da não qualidade
 vendas (milhões R$)
Vendas de canais 
Preço médio do produto 
2001
Gestão da Estratégia: Aprendizagem
Metas
*
ORGANIZAÇÃO: X
Perspectiva
Objetivo
Medida
1998
1999
2003
2002
2001
2000
Processos
 Internos
Produtos inovadores Nível de serviço Qualidade
Fator recompensa/custo 	 % entregas completas no prazo MTBF, MTTR
Aprendizagem
Participação na mudança
Envolvimento na mudança
Produtos inovadores
#horas de treinamento/gerente de conta		
#dias de treinamento em novos produtos
Gestão da Estratégia: Aprendizagem
Metas
# gerentes de conta treinados
*
Norton, 1998 - SAPPHIRE, Nice
Balanced Scorecard - Fundamentos
*
Aprendizado e Indicadores
Refletir e explicar o passado:
o BSC, através das suas vistas, é capaz de refletir o desempenho passado da organização;
além do ponto acima, através das relações de causa e efeito, é possível a construção de explicações lógicas para os desempenhos verificados.
*
Simulação de futuros / criação de memórias de futuro:
em primeiro lugar, podemos simular futuros possíveis através da avaliação dos impactos a partir de mudanças em indicadores específicos e da análise das relações de causa e efeito; 
a partir dos resultados destas simulações, é possível a definição de novas políticas operacionais para as organizações. Estas políticas, quando implantadas, irão definir o desempenho futuro da organização.
Aprendizado e Indicadores
*
Desdobramento da estratégia para modelos, processos e indicadores;
Circuitos virtuosos;
Análise de trade-offs entre variáveis;
Memórias de futuro e capacidade de reação rápidas às mudanças no ambiente;
Simulações e políticas a serem implementadas.
Referências Bibliográficas:
 Nonaka, I. e Takeuchi, H. – Criação de Conhecimento na Empresa, Campus, Rio de Janeiro, 1997;
 Prusak, L (org) – Knowledge in Organizations, Butterworth – Heinemann, Boston, 1997;
 Sanchez, R. e Heene, A. – Strategic Learning and Knowledge Management, John Wiley, Chichester, 1997.
Aprendizado e Indicadores
*
Gestão do processo estratégico
ciclos de aprendizado, equipe gestora e modelo de gestão
*
Uma figura de referência
Modelos de Referência
Requisitos, ou
Requisitos altamente restritivos (quase-prescrições), ou
Guidance (orientações gerais), ou
Prescritivos (best practives), etc.
Modelos de Gestão
	- Abstratos/ conceituais
Aspectos de Gestão
Técnicas de Gestão
- prescritivas, codificadas, estudadas
- pode ter por base uma prática reconhecidamente ‘melhor’, originária de uma dada organização real.
Frameworks
	Singular por organização
Referentes a sub-sistemas da organização
- também podem se apresentar como frameworks associados ao Aspecto; ou
- podem se apresentar como ‘resolvidos’ de forma singular por uma dada organização
Práticas de Gestão
- aquilo que a organização realmente faz
- pode ter por base uma técnica de gestão
Modelos de Referência para Gestão de toda a empresa / organização
Modelos de Referência para ‘equacionar’ a gestão de um dado Aspecto de Gestão
Modelos de Referência de uma dada Técnica de Gestão
[forçando:] Ferramentas de uma dada Técnica de Gestão
*
Ambiente Geral
Ambiente Específico
Modelo de Gestão
Modelo de Governança
Estratégia
Modelo de Gestão: contexto e categorias constituintes – Proença et al, c. 2002
*
Contexto Organizacional
Sistema e Instrumentos Gerenciais
Sistema de Planejamento 
Sistema de Recursos Humanos 
Sistema de Informação 
Estrutura e Coordenação
Modelo de Gestão
*
Estrutura dos Resultados das Discussões: 
o ‘Modelo de Gestão’
*
A evolução no tempo:
Comprometimento Estratégico
History Matters
A trajetória vivida pela organização condiciona as alternativas estratégicas
(path dependence).
Estratégia  acúmulo de decisões implementadas
P. Drücker: o âmago da estratégia é considerar “a futuridade contida nas decisões presentes”
*
Comprometimento Estratégico
Fontes:
 Lock in
 Lock out
 Lags
 Inércia Organizacio-nal
Comprometimento:
poucas decisões de porte envolvendo grandes saltos no engajamento de recursos
Irreversibilidade
x
Incerteza
obriga a olhar bem longe no futuro
*
Comprometimento:
Análise das Escolhas Estratégicas
Posicionamento
Sustentabilidade:
ameaças de imitação e substituição
Flexibilidade Estratégica
taxa aprendizado /
perda de oportunidade
Lidando
com o Erro
Apropriabilidade:
ameaças de negligência e captura 
*
Opções diante do Comprometimento:
Posturas e Movimentos I
Jogue como um líder no estabelecimento de como a Indústria opera, por exemplo: 
 criando padrões (standards)
 criando demanda
Courtney, Kirkland e Viguerie, 1997
*
Com grande velocidade, agilidade e flexibilidade, reconheça e capture as oportunidades existentes no mercado
Opções diante do Comprometimento:
Posturas e Movimentos II
*
Invista o suficiente para ficar no jogo, mas evite comprometimentos prematuros
Opções diante do Comprometimento:
Posturas e Movimentos III
*
‘Ordenhe o negócio’: ‘fazer a colheita’: desinvestimento pensado e programado
Opções diante do Comprometimento:
Posturas e Movimentos IV
*
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
Comprometimento
nas escolhas em Operações
*
Estratégica em Operações: 
provendo flexibilidade estratégica
*
Processos
Competitivos e
Organizacionais
Estratégia de Operações: observe-se que
nem sempre sai como a gente espera ...
*
Os processos “motrizes”
Processos de Coordenação / Integração - estáticos
Processos de Aprendizado - dinâmicos
loop simples;
loop duplo
Processos de Reconfiguração - dinâmicos / transformacionais.
Onde estão? Cabe localizar dentro de cada categoria de decisão - de cada área de política de gestão - aspectos relacionados ao Aprendizado e à Reconfiguração.
*
A evolução no tempo:
escolhas também no
desenvolvimento de capacitações*
A Questão das Capacitações
CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS:
Ativos Tangíveis
Ativos Intangíveis
 Capacitações Organizacionais
*
Organização
Função A
Função B
Função C
Mercado
Prod.
Serv.
Processos de Negócio
Capacitações Organizacionais
Capacitações: Uso articulado dos ativos [tangíveis e intangíveis]
nos processos de negócio, presidido pelos valores (culturais) da organização
Fornecedor
*
Capacitações na análise estratégica da firma
Um recurso de natureza singular
“Habilidades” coletivamente manifestas
ativos, procedimentos, valores, hábitos: rotinas
Superposição com “competências”`?
“Capacitações” tendem a ser associadas às Operações, e “Competências” a estoques de conhecimento tecnológico.
Isto se resolve se se assume o conceito de “Competência Distinta” original.
Não explicam toda e qualquer vantagem competitiva - cf. ativos singulares e reputação, por exemplo.
“Invisíveis” na firma como “sistema de atividades” da Cadeia de Valor
*
Capacitações: compra x desenvolvimento
Capacitações são desenvolvidas
A “escolha” estratégica aqui não é dentre um conjunto bem definido de alternativas; os recursos-chave não têm como ser “comprados”. 
	E, se pudessem, só valeria a pena em uma situação em que o ‘mercado’ desconhecesse o real valor do recurso.
A “escolha” aqui é por um caminho de evolução.
	Um caminho em que se desenvolve (coletivamente) a base de ativos específicos combinados e o conhecimento (tácito) que os opera eficientemente.
Um percurso tipicamente de elevado comprometimento.
*
O foco em capacitações como fundamento da vantagem competitiva
Se o controle de recursos escassos é o fundamento da lucratividade...
Desenvolvimento de habilidades, gerência do conhecimento e de know-how, aprendizado, etc. - tornam-se questões estratégicas fundamentais.
Os “ativos invisíveis”, intangíveis, tornam-se os de maior potencial para sustentar uma estratégia vitoriosa.
Organização e Cultura retornam ao centro da questão estratégica
*
A perene curva de trade off
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
A
B
*
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Varejo
Corporativo
Objetivos: Existem Prioridades
OPERAÇÕES BANCÁRIAS: CLIENTES DISTINTOS
*
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
Ex.: inovação para aumento de eficiência
O deslocamento da curva de trade off
*
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
Curvas de trade off - trajetórias evolutivas alternativas
Proença, 1995
*
INTEGRAÇÃO
VERTICAL
INOVAÇÃO
RECURSOS
HUMANOS
ORGANIZAÇÃO e
 MODELO
de GESTÃO
TECNOLOGIA
INSTALAÇÕES
CAPACIDADE
QUALIDADE e
MEIO AMBIENTE
PPCP
Políticas de uma Estratégia de Operações
MISSÃO ESTRATÉGICA:
PRIORIDADES RELATIVAS
ENTRE PARÂMETROS
COMPETITIVOS
*
Estratégia de Operações:
quadro conceitual para projeto
Estratégia Empresarial
Teoria Contemporânea de
Organização das Operações
Estratégia de Operações
Ambiente Estratégico
Tecnologias de Operação
Políticas, Práticas, Sistemas,
Técnicas Contemporâneas em
Sistemas Operacionais
*
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
Comprometimento
nas escolhas em Operações
*
O “Diamante” de Porter (1990)
Porter, 1990
*
Estratégia como um Padrão: papel do Ambiente
*
Outros componentes da
dinâmica ambiente - estratégia
O Acaso
O Governo: ação executiva
Movimentos Institucionais e Jurídicos
Sociedade e Grupos de Pressão (Stakeholders)
O papel da Liderança Empresarial
*
Liderança: a condução da organização
diante do ambiente
Estratégia
Deliberada
Estratégia Emergente
Estratégia não
realizada
Aprendizado Estratégico
AMBIENTE
Estratégia
Pretendida
Estratégia
Realizada
*
Estratégia como Padrão
Estratégia
Pretendida
Estratégia 
Realizada
Estratégia
Deliberada
Estratégia Emergente
Estratégia não
realizada
Política e Cultura
nas Organizações
*
Liderança, Política e Cultura Organizacional
Decisões de alto conteúdo estrutural e simbólico, assim como decisões cotidianas relativas ao encaminhamento da formação da “organização” ( x bando de gente), conformam a operação da organização e o comportamento de seus membros e adjacências;
conformam, portanto, sua cultura, sua dinâmica política, e o processo de formação de suas estratégias;
Neste sentido, a liderança é tanto uma tomadora de decisões (decision maker), quanto, principalmente, uma conformadora de decisões (decision shaper).
*
Liderança: a condução do
processo estratégico na organização
A “criação artesanal” da estratégia
*
O Sistema de Planejamento
 Após tantas críticas, deve-se abandonar o Planejamento Estratégico?
 Resultados de campo:
 Ampla utilização continua - uma das técnicas mais populares de gestão
 “O acaso favorece à mente preparada” (Louis Pasteur) - preparar as mentes, acelerar o aprendizado
 Possibilitar nivelamento e negociação
 Propiciar a inovação
*
O Sistema de Planejamento
 De fato: a discussão em “Gestão Estratégica” é usualmente confundida, na prática, com a questão do melhor formato para o Planejamento Estratégico
 O processo clássico de Planejamento Estratégico serve, portanto, como boa referência de partida para nossa discussão.
*
Orçamento
Custeio
Investimento
Cenários
 e 
Tendên-
cias 
 
Oportuni-dades 
e 
Ameaças
Missão
Visão
Objetivos 
Estratégias
Prioridades
Diretrizes 
Premissas
Decisões Estratégicas
Premissas 
Decisões 
Operacionais 
Análise 
Estratégica 
Forças 
e 
Fraquezas 
Plano de Ação 
Atividades
Projetos
Processo de Planejamento Corporativo 
*
Orçamento
Custeio
Investimento
 
Plano de Ação 
Atividades
Projetos
 
Gestão 
Estraté-
gica (e de Risco) 
Execução 
do 
Orçamento
Execução 
do 
Plano
OBJETO
Premissas
do 
Plano 
Decisões 
Estraté-
gicas 
Gestão 
das 
Premissas 
Gestão do Plano de Ação 
Gestão do Orçamento 
AMBIENTE 
Gestão do Planejamento e do Planejado 
*
O Sistema de Planejamento
Um primeiro ponto:
O processo de planejamento pode fazer uso de diferentes ferramentas, de acordo com o ambiente em que se insere.
*
Diante do Futuro:
Ferramentas Variadas
Futuro suficientemente claro
Futuros alternativos
Um leque de futuros possíveis
Ambigüidade real
Courtney, Kirkland e Viguerie, 1997
*
Futuro Suficientemente Claro
Previsão simples é precisa suficientemente para determinar a Estratégia
Kit de ferramentas tradicionais 
Estratégia contra entrante de baixo-custo no setor de transporte aéreo 
*
Pequeno número de possibilidades discretas definem o futuro
Análise de decisão
Modelos de valor de opções 
Teoria dos jogos
Estratégia de telefônicas de longa-distância para entrar em mercados locais recentemente desregulamentados
Estratégia de capacidade para indústrias químicas
Futuros Alternativos Conhecidos
*
Leque de Futuros
Um leque de possibilidades, mas nenhum cenário natural
Pesquisa de demanda-latente
Previsão de tecnologia
Planejamento com cenários
Entrada em mercados emergentes, como a Índia
Desenvolvimento ou aquisição de tecnologias emergentes em produtos eletrônicos
*
Nenhuma base para previsão do futuro
Analogias e padrões de reconhecimento
Modelos dinâmicos não-lineares 
Entrada no mercado de aplicações multimídia
Entrada no mercado Russo, em 1992 
Ambigüidade Real
*
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Em 2001 EUA entram em recessão (Bush), depois de período de abundância (Clinton). EUA crescem 6%a.a. durante período Clinton. Ações disparam. Em 2001 param de crescer.
Pesquisadores querem saber quais tipos de empresas sobrevivem melhor durante o período de recessão. Para uma Nação, essas empresas são importantes para combater o desemprego.
No período de recessão, a bolsa cai.