DESAFIO PROFISSIONAL 7º SEMESTRE CONCLUIDO (1)

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP
Curso de Anhanguera
POLO JACAREÍ 
Acadêmicos: Danieli dos Santos Ribeiro RA: 2845929429
 Eli Almeida da Silva RA: 3090278339
 Letícia Cristina Rodrigues Santos RA: 2842287046
 Nathaly Suely Moraes de Fabri RA: 2857162967
TUTOR A DISTÂNCIA: 
DESAFIO PROFISSIONAL
Jacareí / SP 
Maio de 2018�
Acadêmicos: Danieli dos Santos Ribeiro RA: 2845929429
 Eli Almeida da Silva RA: 3090278339
 Letícia Cristina Rodrigues Santos RA: 2842287046
 Nathaly Suely Moraes de Fabri RA: 2857162967
TUTOR A DISTÂNCIA: 
DESAFIO PROFISSIONAL
Trabalho apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação a Distancia - CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota nas disciplinas de COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS; GESTÃO DE PROJETOS; ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS; ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA; ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO. 
Jacareí / SP 
Maio de 2018
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SUMÁRIO
4INTRODUÇÃO	�
51.	Passo 1	�
82.	Passo 2	�
93.	Passo 3	�
114.	Passo 4	�
135.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
14REFERÊNCIAS	�
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INTRODUÇÃO
Duas empresas se uniram para resolver questões internas e externas, Tecnosampa e Steinadler. Nesse trabalho falaremos sobre Ética em Gestão de Projetos, norteando as disciplinas: Competências Profissionais, Gestão de Projetos, Administração de Micro e Pequenas Empresas, Administração Mercadológica e Ética e Relações Humanas no Trabalho. 
Silvio Becker, gerente de projetos e protagonista desse caso, é o único preocupado em resolver os problemas operacionais que surgiram nos projetos das empresas. Era responsável pela liderança da execução dos projetos, e procurava executar esses projetos corretamente. 
Falaremos sobre as empresas ( história, colaboradores e seus papéis, projetos e conflitos...), sobre esses problemas que surgiram, como Silvio se comportou, e sobre a Ética e Relações Humanas. 
Passo 1
1.1 Sobre as Empresas: Empresas envolvidas no contexto e principais características
 
As empresas: Tecnosampa e Steinadler.
A Tecnosampa é uma empresa de porte médio, com 100 funcionários e 15 anos de existência, trabalhando com serviços de desenvolvimento de sistemas de informação. De 2009 a 2014, faturou em torno de R$ 7 milhões/ano. Em sua carteira de clientes, encontram-se empresas da área privada e também órgãos públicos. Os destaques da Tecnosampa no mercado são: inovações e compromisso de entrega.
A Steinadler, com 45 anos de existência, é uma grande indústria química multinacional, com sede na Alemanha, filiais espalhadas em todos os continentes. No Brasil, a Steinadler possui uma filial importante, inaugurada em 2001. Em 2013, essa filial contribuiu com 40% do faturamento global. Seu faturamento anual gira em torno de € 300 milhões/ano, com um considerável portfólio de produtos e serviços. Sua especialização é no ramo de tintas e solventes.
1.2 Sobre as personagens envolvidos: Quais as pessoas envolvidas?
Sr. Nogueira: Era o presidente da empresa, faz questão de estar informado de todas as atividades operacionais porém ocupava uma posição na esfera comercial da empresa. 
Pereira: Era responsável por conquistar novos clientes e preservar os clientes atuais. Tinha formação técnica e iniciou sua carreira como programador de sistemas. 
Ferreira era responsável pela área de operações da empresa, de modo que qualquer entrega era responsabilidade da área a ele subordinada. 
Oliveira: Era gerente de processos, a pessoa foco principal no contato com a Tecnosampa, brasileiro, engenheiro de formação técnica. 
Silvio: Silvio era o líder mais adequado disponível no quadro de colaboradores, graduado em engenharia em uma universidade de primeira linha do País, com especializações e certificação em gestão de projetos. Sua área de atuação sempre foi desenvolvimento de sistemas de informação; programador, analista de sistemas, coordenador e, posteriormente, gerente na Tecnosampa. Além da formação técnica, Silvio tinha conhecimentos básicos no idioma alemão, e por isso foi bem-sucedido em conduzir diálogos informais com a diretoria da Steinadler, assegurando carisma e afinidade com a alta direção do cliente.
Silvio vivia um conflito como gestor de projetos, pois em parte se penalizava em não conseguir encontrar uma forma de solucionar esse problema, para confrontar o cliente Oliveira, e seus superiores, Ferreira e Pereira.
1.3 Desenhe o organograma da Tecnosampa. Quem é o protagonista?
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O protagonista é o Gerente de Projetos, Silvio. 
 
1.4 Quais os seus pontos fortes e fracos?
	Pontos Fracos 
	Pontos Fortes 
	- Acobertar a falta de capacitação de Oliveira;
- Atrasos no andamento operacional;
- Conflitos internos. 
	- Inovações;
- Compromisso com entregas;
- Grande reconhecimento no mercado.
1.5 Sobre o relacionamento entre as empresas: Por que as duas empresas iniciaram um relacionamento profissional?
O objetivo da Tecnosampa era encantar o cliente Steinadler. Com parceria desde 2009. Em 2014 assinou cinco novos projetos de desenvolvimento de sistema de informação.
O corpo diretivo da Tecnosampa tem grandes expectativas no convênio com a Steinadler, pois talvez represente uma oportunidade para um crescimento expressivo da empresa.
1.6 Os principais desafios da Tecnosampa e seus gestores
 
Slvio compartilhava as dificuldades de gestão do projeto com a vice-presidencia: Ferreira e Pereira, pois eram constantes. Ele entendia que as decisões da Tecnosampa seguiam uma linha de flexibilizar os processos de gestão, os quais estava habituado a aplicar nos projetos anteriores. 
A Tecnosampa tinha um objetivo, encantar o cliente Steinadler, mesmo que tivesse um custo adicional. Mas Ferreira afirmou que, nos seguintes projetos, era necessário um modus operandi mais forte do cliente, para que o resultado financeiro fosse rentável. 
Silvio constatou que o presidente Nogueira já considerara uma margem expressiva de rentabilidade, justamente para possibilitar a acomodação de imprevistos. Silvio precisou assimilar um novo ponto de vista sobre esse cenário: a dificuldade inicial deveria ser entendida como natural para um início de parceria entre duas empresas.
Pereira sempre dizia que uma empresa precisa aprender o ritmo da outra para que os negócios prodigam. E esse aprendizado incluía assimilar as capacitações e limitações das pessoas envolvidas, sem deixar de buscar uma melhoria contínua das falhas e problemas do histórico de acontecimentos.
Fora os grandes desafios que surgiram a Silvio para corrigir erros que iam se apresentando nos projetos entre as empresas. 
Passo 2
O Sr. Nogueira, engenheiro formado: No papel de presidente, ocupava uma posição diplomático-comercial da empresa, mas fazia questão de estar informado de todas as rotinas operacionais por meio de um relatório semanal que recebia sobre todos os projetos, sempre dando sua opinião em um ou outro ponto quando considerava necessário. O VP técnico Ferreira era responsável pela área de operações da empresa: Entendimento dos objetivos estratégicos da produção: o gerente de operações deve saber onde a sua operação se situa no contexto da organização. Deve-se saber os objetivos de desempenho da produção: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Ele é responsável pela excelência dos processos operacionais e pela gestão estratégica que garantem competitividade ao negócio, não só no posicionamento atual de mercado, mas também na construção e renovação do sucesso da empresa com políticasde mudanças operacionais, especialmente de logística. 			O Sr. Pereira, é prospectar novos clientes e também pela preservação dos clientes atuais, sendo a elaboração e negociação de propostas comerciais atribuições dos profissionais a ele subordinados: Depois de todo um processo de prospecção e de despertar o interesse do cliente vem a elaboração da proposta comercial. E por mais que esse seja um ponto extremamente importante do processo de negociação, ainda deixa muitas dúvidas. Afinal, justamente por ser um momento crucial, é preciso que a proposta esteja perfeita para fechar o negócio. 
O gerente de projetos Oliveira, brasileiro, engenheiro de formação técnica. Em seu currículo constava grande experiência como analista programador, tendo sido, havia pouco tempo, promovido para o cargo de gestor. Na Espanha, um engenheiro técnico é um profissional da engenharia diplomado com um curso superior de curta duração (três anos). Em comparação, um engenheiro superior é um profissional diplomado com um curso superior de longa duração (cinco anos). Antes do Processo de Bolonha, os títulos de "engenheiro técnico" e de "engenheiro superior" eram equivalentes, respectivamente, aos graus acadêmicos de "diplomado" e de "licenciado" em humanidades. 
Na sequência da alteração do sistema de graus em Espanha resultante do Processo de Bolonha, os estudos superiores em engenharia técnica estão a ser substituídos pelos estudos superiores de grado em engenharia. Os anteriores engenheiros técnicos passaram a ter o título profissional de "graduados em engenharia". Em comparação, os anteriores estudos de engenharia superior estão a ser transformados em estudos de máster em engenharia.
 Silvio gerente de projetos: Um gerente de projetos é um profissional no campo de gerência de projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas de atuação, como a construção civil, arquitetura e desenvolvimento de software, entre outras. É o profissional responsável pela condução do projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser executado.
Passo 3
3.1 Características e as principais dificuldades dos projetos realizados entre as empresas
Dificuldades encontradas pela Tecnosampa: Tecnologia de Informação atrasada com relação aos sistemas existentes atualmente; apesar de seu grande mercado e dimensão.
Os diretores da Tecnosampa, com o aumento do fluxo de caixa e do faturamento, orientaram Silvio a ser permissivo com as dificuldades encontradas nessa área.
3.2 O entendimento de cada personagem sobre os dos projetos
Foi encontrada uma nova situação com relação a Silvio/Oliveira, na parceria entre eles, foram criados dois projetos, porém, nesses havia problemas de especificação que com o dia-a-dia se tornaram evidentes e ficou claro que precisam ser solucionados. Oliveira acreditou que a melhor forma seria de não assumir o erro diante da matriz e se apresentar como o responsável pelos erros e assumir os custos deste. Silvio entretanto acreditou que a melhor solução seria apresentar a matriz para que eles aprovassem então melhorias na área de Tecnologia da Informação.
3.3 Os principais pontos que mais incomodavam Silvio
Alguns pontos do projeto foram incômodos para Silvio, encobrir erros e problemas nas operações e criar evidências falsas, passou a ser realizado diariamente. Mesmo o cliente Steinadler se tornando altamente rentável e bom para a empresa, ele estava preocupado com relação aos problemas e falhas operacionais ocorridas devido a relação com esse cliente.
Outro problema o incomodava, a falta de compromisso e disponibilidade que aumentava a cada dia mais de Oliveira para com os projetos . Sendo assim, Silvio acabou por muitas vezes tendo que cobrir essa falta de Oliveira, e continuou a fazer isso pois ele ainda era peça chave nas operações e no projeto em si.
Passo 4
Para concluir esse estudo e desafio profissional analisando as posições Éticas assumidas pelos intervenientes das empresas TecnoSampa e Steinadler, devemos antes conceituar o que é ética.
Para o filósofo Mario Sérgio Cortella, a ética responde as três grandes questões da Vida, sendo elas:
Eu quero? 
Eu devo?
Eu posso?
Na primeira questão devo responder "eu quero?" devo determinar a real necessidade daquilo que pretendo, se a ação produzirá efeitos benéficos para mim direta ou indiretamente e a extensão desses benefícios.
Na segunda questão "eu devo?" serão analisados os impedimentos e obstáculos mais subjetivos, sendo eles "Aquilo que eu quero, fere ou prejudicará o direito de outrem?", "O sistema de valores que regem a comunidade onde estou inserido, conflita com a decisão ou os efeitos do desejo que eu quero realizar?". O estudo da ética se propõe também a analisar de maneira imparcial esse sistema de valores e a comunidade na qual eles estão inseridos, ressaltando que esses valores podem ser provenientes da religião, senso comum, cultura regional, sistema político e contexto histórico. Cada grupo e indivíduo possui sua ética, e o fato da ética contrariar a lei por exemplo não a invalida, só classifica essa ética como "anti" com base em onde ela está inserida. Como exemplo podemos citar o profissional de burla dados e superfatura projetos e maquia dados como Silvio funcionário da TecnoSampa, a ética dele era definida pelo grupo onde ele estava inserido e sua equipe de trabalho sendo eles, o Vice-Presidente Pereira e o gerente de projetos da Steinadler Oliveira, porém se olharmos para fora desse grupo, especificamente para o presidente da companhia o Sr. Nogueira e seus valores e os objetivos da empresa contratante Steinadler, classificaremos as atitudes deles, Silvio e Pereira, como antiéticas.
Na questão eu posso, analisaremos as sanções geralmente definidas por lei ou código próprio para definir os impedimentos e o consequências que circundam a decisão a ser tomada.
Diante desse dilema, para definir qual seria a melhor atitude do Sr. Silvio, temos que determinar também a moral e a diferenciação dos conceitos de amoral, moral e imoral, como norteador da decisão que mais se enquadrará na ética esperada pelo contexto apresentado.
O comportamento amoral, é aquele caracterizado pelo indivíduo que não possui capacidade para tomar decisões por impedimentos cognitivos, como exemplo temos: os menores impúberes, os idosos acometidos de doenças mentalmente incapacitantes e deficientes mentais severos, para esses o conceito de moral e a ética não se aplicam, pois, inexiste a possibilidade de reflexão e escolha objetivas.
O comportamento moral é definido pela prática da ética do grupo onde estamos inseridos, essa prática que se encaixa nos valores expectativas e questões legais relativos ao dilema apresentado, por exemplo, podemos dizer que a indignação do Sr. Nogueira presidente da TecnoSampa e sua disposição imediata em reverter o quadro faltoso, constitui em ação baseada em moral e por consequência dentro da lógica ética estabelecida na relação comercial entre ele e a empresa Steinalder, enquanto o funcionário da Steinadler gerente de projetos Oliveira teve atitudes imorais e antiéticas ao solicitar a alteração dos dados e o superfaturamento de projetos para esconder erros. Portanto podemos definir por fim, que o comportamento imoral se caracteriza pela contradição dos valores éticos predominantes e legais definidos pelos agentes envolvidos.
Quanto a análise ética de todo o escopo do problema apresentado, concluímos que o nosso protagonista Silvio, faltou com os valores éticos e morais do sistema definido ao optar por seguir as orientações faltosas dos integrantes de sua equipe, e que, embora tenha contrariado a ética hierárquica ao se reportar diretamente ao presidente da empresa e não ao seu superior imediato, essa quebra foi um retorno aos valores éticos norteadores da relação comercial, uma vez que com suas atitudes estavam expondoas duas empresas a sanções legais, ao risco dos demais clientes colocarem em dúvida a credibilidade dos registros técnicos, ao risco da perda de contrato da Steinadler por fraude, à aplicação correta dos recursos dentro de um critério objetivo e profissional e também ao pacto empregador e empregado que deve ser preservado dentro dos valores legais definidos em contrato de trabalho.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Nesse desafio apresentamos a empresa, os problemas enfrentados, os pontos fortes e fracos, a situação de cada colaborador na empresa, os desafios que eles enfrentaram tanto internamente quanto externamente, o porquê as duas empresas se uniram, entre outros, o assunto principal aqui falado, a Ética em Gestão de Projetos. 
A questão Ética envolve identificar o que é certo ou errado e escolher a melhor opção, falamos aqui sobre a situação ética dentro do projeto, como cada colaborador se comportou em meio as situações, as suas tarefas, o que foi certo e errado nesse caso e concluímos que a falta de ética em uma empresa leva a sérios problemas e conflitos, atrapalha o andamento dos projetos, causa prejuízos e até mesmo um “câncer”, que aos poucos vai se destruindo.
Para a empresa ser saudável e ter sucesso, a Ética é fundamental estar no meio de tudo que for feito no ambiente empresarial. 
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REFERÊNCIAS
BEGNOSSI, Patrícia Beck. Competências profissionais. 1. ed. São Paulo: Anhanguera Publicações, 2009. 
COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de projetos: MBA executivo. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
WANG, Marco Alberto; PRADO, Edmir Vasques; SUN, Violeta. Ética em gestão de projetos. Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração, [S.l.], p. c8, jan. 2016. Disponível em: 
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566 . Acesso em: 10 maio. 2018.
CORTELLA, Mário Sergio. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética. 7ª Ed. Petrópolis, RJ: Vozes 2009.
Nogueira (Presidente)
Pereira (Vice Presidente Comercial)
Ferreira (Vice Presidente Técnico)
Comercial 1
Comercial 2
Silvio (Gerente de Projetos)
Desenvolvedor 1
Desenvolvedor 2
Desenvolvedor 3