Planejamento de Instalações para Manufatura

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2 - Projeto de Produto, 
Processo e Programação
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2.1 O Processo de planejamento de Instalações 
para operações de Manufatura ou Montagem 
pode ser listada como:
2
1. Definir os produtos que serão manufaturados ou montados.
2. Especificar os requisitos dos processos de manufatura e/ou 
montagem e relacionar as atividades.
3. Determinar as inter-relações entre todas as atividades.
4. Determinar os requisitos de espaço para todas as atividades.
5. Gerar planos de instalações alternativos.
6. Avaliar os planos de Instalações alternativos.
7. Selecionar os planos de instalações preferidos.
8. Implementar os planos de instalações.
9. Manter e adaptar os planos de instalações.
10. Atualizar os produtos a serem manufaturados e/ou montados 
e redefinir o objetivo da instalação.
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Atividades em Gestão de Operações
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Projeto da rede de 
suprimento
Arranjo Físico
Tecnologia de 
Processo
Projeto de 
Trabalho
Projeto de 
Produtos e 
Serviços
Projeto de processos Estratégia de 
Operações
Melhoramento
Planejamento 
e Controle
Projeto
Gestão de 
Operações
Fonte: Slack et al.
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Projeto
do
Produto
Projeto
do
Processo
Projeto
da Programação
Projeto da 
Instalação
Relação entre Produto, Processo e Programação
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Questões a serem respondidas antes de gerar os 
planos alternativos das instalações
1. O que vai ser produzido?
2. Como os produtos serão produzidos?
3. Quando os produtos serão produzidos?
4. Quanto de cada produto será produzido?
5. Por quanto tempo os produtos serão produzidos?
6. Onde estes produtos serão produzidos?
5
Quantos países precisam para fazer um casaco
6
China (algodão)
Tailândia
(Imitação de pele)
Japão (aço para ziper)
Taiwan
(material externo)
Alemanha
(Feixo de Encaixe)
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Embarque
[Hong Kong]
Embarque
[Hong Kong]
Desenho do Produto
[Hong Kong]
Desenho do Produto
[Hong Kong]
Zippers+…
[Japan+…]
Zippers+…
[Japan+…]
Costura
[Indonesia]
Costura
[Indonesia]
Tecelagem
[Taiwan]
Tecelagem
[Taiwan]
Fiação
[Korea]
Fiação
[Korea]
Manufatura Globalmente Dispersa
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7
8
2.2 Projeto de Produto
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2.2 Projeto de Produto
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2.3 Projeto do Processo – Processo de 
Decisão fazer ou comprar
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Pode ser
comprado?
Pode ser
feito ?
Questões Primárias. DecisõesQuestões Secundárias
1. O item está disponível ?
2. Nossa união vai nos permitir comprar 
o produto?
3. A qualidade é satisfatória?
4. As fontes disponíveis são confiáveis?
1. A manufatura deste item é consistente 
com os nossos objetivos?
2. Possuímos o conhecimento técnico?
3. Temos a mão-de-obra e a capacidade 
de manufatura para tal?
4. A manufatura deste item requer que 
utilizemos nossa capacidade de mão-
de-obra e manufatura?
Não
Fazer
Não
Comprar
Sim
Sim
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Projeto do Processo – Processo de 
Decisão fazer ou comprar
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é mais 
barato para 
nós para 
fazer do 
que para 
comprar?
A 
disponibilidade
de capital 
permite a nós
fazer?
Questões Primárias. DecisõesQuestões Secundárias
1. Quais são os métodos alternativos de 
manufatura deste item?
2. Quais as quantidades deste item que 
serão demandados no futuro?
3. Quais são os custos fixos, variáveis e 
de investimento dos métodos 
alternativos e de comprar o item?
4. Quais são as questões de 
responsabilidade do produto que 
afetam a compra ou manufatura deste 
produto?
1. Quais as outras oportunidades para a 
utilização deste capital?
2. Quais as implicações de investimento 
futuro para este item ser 
manufaturado?
3. Quais os custos de receber um 
financiamento externo?
Comprar
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Comprar
Fazer
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Matriz Produto-Processo
Tipos de processos 
de operações de 
manufatura
Tipos de processo
de operações 
de serviços
Volume
Variedade
Projeto
Jobbing
Lotes ou 
bateladas
Massa
Contínuo
Nenhum
Nenhum
Maior 
flexibilidade
de processo 
do que é 
necessário, 
logo, 
alto custo
Menor 
flexibilidade
de processo 
do que é 
necessário, 
logo, 
alto custo
Serviço 
profissional
Loja de 
serviços
Serviço 
de massa
A linha “natural” de
ajuste do processo às 
características 
de volume/variedade
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Um processo de projeto com pequena parte 
do mapa que descreveria todo o processo
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Lista de peças para um regulador de fluxo de ar
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Lista de Materiais para um regulador de 
fluxo de ar
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Árvore de Produto para um regulador de 
fluxo de ar
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Folha de Roteiro para um regulador de 
fluxo de ar
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Gráfico de Montagem 
para um regulador de 
fluxo de ar
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Passo 1. Definir as Operações Elementares
Passo 2. Identificar os Processos Alternativos 
para cada Operação
Passo 3. Analisar os Processos Alternativos 
Passo 4. Padronizar os Processos
Passo 5. Avaliar os Processos Alternativos
Passo 6. Selecionar o Processo
Seleção do Processo
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Gráfico do Processo Operacional para um 
regulador de fluxo de ar
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Gráfico do Processo Operacional para um 
regulador de fluxo de ar
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Diagrama de Precedência para um regulador de 
fluxo de ar
2.4 Projeto da Programação
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Informações Mínimas de Mercado Necessárias para 
o Planejamento de Instalações
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Projeto da Programação
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Análise de Mercado Indicando a Natureza Estocástica
das necessidades futuras para o planejamento de 
instalações
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Informações valiosas que devem ser obtidas a partir do 
marketing e usadas para um planejamento de 
instalações
Informações do Marketing Questões de Planejamento de Instalações 
impactadas pela informação
Quem são os consumidores dos 
produtos?
Onde estão localizados estes 
consumidores?
Por que o consumidor comprará este 
produto?
1. Pacote.
2. Suscetibilidade a mudanças do produto.
3. Suscetibilidade a mudanças na 
estratégia de MKT.
1. Localização das instalações..
2. Método de embarque.
3. Projeto dos sistemas de armazenagem.
1. Sazonalidade..
2. Variabilidade nas vendas.
3. Empacotamento..
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Informações valiosas que devem ser obtidos a partir do 
marketing e usadas para um planejamento de 
instalações
Informações do Marketing Questões de Planejamento de Instalações 
impactadas pela informação
Onde o consumidor comprará este 
produto?
1. Tamanho das cargas...
2. Processamento dos pedidos..
3. Empacotamento..
1. Alocação de espaço..
2. Métodos de manuseio de Materiais.
3. Necessidade de flexibilidade.
Qual a % do mercado que o produto 
atrai e quem são os seus concorrentes?
1. Tendências futuras...
2. Potencial de crescimento.
3. Necessidade de flexibilidade.
Quais são as tendências de mudança no 
produto?
Requisitos do Processo
A especificação dos requisitos do processo ocorre em 
três fases:
Fase 1: Determina a quantidade de componentes que 
devem ser produzidos, incluindo subsídios para itens com 
defeitos para ir de encontro ao estimado para o mercado.
Fase 2: Determina os requisitos de máquina para cada 
operação.
Fase 3: Combina os requisitos das operações para obter 
os requisitos gerais da máquina.
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Requisitos do Processo – Cálculo dos 
Requisitos de Produção
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% de itens 
produzidos com 
defeito na operação k
Quantidade desejada 
sem defeitos
Produção de entrada
Para produtos com n operações sequenciais , o nº esperado de unidades 
para iniciar a produção na primeira operação é mostrada na seguinte relação:
Requisitos do Processo – Cálculo dos 
Requisitos de Produção - Exemplo1
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Ex.1 – Calculando requisitos de produção para um processo
de série com três operações
Um produto tem um mercado estimado de 97.000 componentes
e requer três etapas de processamento (torneamento,
fresamento. e perfuração), tendo defeitos estimados de d1 =
0,04, d2 = 0,01, e d3= 0,03. O mercado estimado é o requisito
de saída a aprtir do passo 3. Portanto,
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Requisitos do Processo – Cálculo com 
Retrabalho
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Nº de Itens defeituosos 
a partir da 1ª operação
Requisitos do Processo – Cálculo com 
Retrabalho
32
Então,
Desde que,
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Requisitos do Processo – Exemplo 2
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O cálculo dos requisitos de produção para operações com 
retrabalho
A exigência do produto final é de 100.000 peças. Tendo em 
conta que o retrabalho é realizada com base no pressuposto 
acima, calcular o número dasr unidades necessárias para o 
processamento na primeira operação. Suponha que as taxas de 
defeito (em decimal) são d1 = 0,03, d2 = 0,10, e, d3= 0,02.
Requisitos do Processo – Exemplo 3
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O cálculo dos requisitos de produção de produtos montados
Este exemplo ilustra o uso da Equação do slide 29 no cálculo dos requisitos de 
componentes para os produtos montados, vamos supor que os componentes 
são terceirizados e a montagem final é feita localmente. Os produtos finais são 
dois conjuntos que exigem três cornponents. Montagem 1 requer quatro 
unidades do componente 1 e três unidades ou componentes 2. A Montagem 2 
requer duas unidades de componente 2 e uma unidade do componente 3. Veja 
a Figura do próximo slide para uma representação gráfica dos dois conjuntos. 
As porcentagem de defeitos são d1 = 0,06, d2 = 0,05;, d3 = 0,04. d4 = 0,03. e d5
= 0,02. Os cálculos necessários são também mostrados na Figura. Os 
requisitos iniciais para componente / montagem 1 através de 5 sao 438.693, 
432.968, 53.146, 103.093, e 51.020, respectivamente.
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Requisitos do Processo – Exemplo 3
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O cálculo dos requisitos de produção de produtos montados
Requisitos do Processo – O Problema de 
Rejeição de Provisão
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Eventos aleatórios podem influenciar o número de unidades
aceitáveis produzidos, os cálculos produzidos pelas equações anteriores são
razoáveis quando o volume da produção é alta. No entanto, quando ocorre a
produção de pequenos lotes, a utilização de valores médios é menos
apropriada. Como exemplo , considere uma fundição, que produz um pequeno
número de peças de design personalizado. As condições são tais que a
fundição tem apenas uma chance de produzir o número de peças necessárias,
então a probabilidade de uma peça fundida de ser boa deve ser considerada
ao determinar a tamanho do lote a ser produzido. Para determinar quantas
peças fundidas para a produção, as seguintes perguntas vêm à mente.
1. Quanto custa para produzir um bom elenco? Quanto custa uma peça ruim?
2. Quanta receita é gerada a partir de uma boa peça? Quanto a partir de uma 
peça ruim?
3. Qual é a distribuição de probabilidade para o número de boas peças 
resultante de uma Iote produção?
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Requisitos do Processo – O Problema de 
Rejeição de Provisão
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Para facilitar a aformulação deste problema, seja:
Requisitos do Processo – Exemplo 4
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Calculando a produção que maximizará o lucro
A fundição produz peças por pedido. Um pedido de 20 peças
customizados foi recebido. O processo de fundição custa $1.100
por unidade programada. Se uma peça não é vendida, tem um
valor de reciclagem de $200. O cliente indicou que tem a
disposição de pagar $ 2.500/peça pelo conjunto de 20 peças
aceitáveis , nem mais, nem menos! Com base em registros
históricos, as distribuições de probabilidade apresentados na
tabela a seguir foram estimados. Quantas peças fundidas devem
ser programadas?
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Requisitos do Processo – Exemplo 4
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Número de peças produzidas (Q) Peças
boas
(x)
Requisitos do Processo – Exemplo 4
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Lucro com a produção de Q peças, sendo x peças boas
Número de Peças Produzidas (Q)Peças
Boas x
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Requisitos do Processo – Exemplo 4
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Lucro Esperado a partir da produção de Q peças
Número de peças produzidas
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
-6.500 1.800 7.800 11.500 15.200 16.600 18.000 19.400 20.800 19.900 19.900
Máximo
Requisitos do Processo – Estimativa do 
Número de Máquinas Necessárias
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A estimativa do número total de máquinas necessárias começa com a 
identificação do "uso da máquina" por operações individuais. Nós 
usamos o termo frações de máquina. A fração de máquina para uma 
operação é determinado pela divisão do tempo total necessário para 
executar a operação pelo tempo disponível para completar a operação.
O tempo total necessário para executar uma operação é o produto do 
tempo padrão para a operação e o número de vezes que a operação 
deve ser realizada. Para exemplo, leva-se 0,5 horas para processar 
uma parte, e se as seis partes são feitas em duas horas, e depois 
segue-se que 1,5 máquina é necessária para completar a operação. 
Seja ou não de 1,5 máquina é realmente adequada para completar 
todas as seis partes, depende do seguinte:
1. São realmente, as partes, feitas em 0,5 hora por tempo padrão ?
2. A máquina está disponível quando necessário durante o período de 
duas horas?
3. O tempo padrão, o número de partes, e o tempo que a máquina leva 
é conhecido com certeza e fixa ao longo do tempo?
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Requisitos do Processo – Estimativa do 
Número de Máquinas Necessárias
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Requisitos do Processo – Estimativa do 
Número de Máquinas Necessárias
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Na equação anterior, o numerador representa o tempo total necessário por 
turnos, e o denominador indica o tempo total que uma máquina está 
"disponível" por turno.
Além disso, os requisitos da máquina são em função dos seguintes 
fatores:
• Número de turnos (a mesma máquina pode trabalhar em mais de um 
turno)
• tempos de configuração (se as máquinas não são dedicadas, quanto mais 
tempo de setup, masi máquinas são necessárias)
• Grau de flexibilidade (os clientes podem exigir pequenos lotes de 
diferentes produtos entregues frequentemente – com capacidade extra da 
máquina que será necessária para lidar com esses pedidos)
• Tipo de Layout (dedicar células de manufatura ou focar fábricas voltadas 
para a produção de famílias de produtos podem exigir mais máquinas)
• A manutenção preventiva (vai aumentar o tempo de atividade da máquina 
e melhorar a qualidade, portanto, menos máquinas serão necessárias)
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Requisitos do Processo – Exemplo 5
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Calculando o número de máquinas necessárias
A peça usinada tem um tempo de usinagem padrão de 2,8
minutos por parte de uma fresadora. Durante um turno de 8
horas, 200 unidades são produzidas. Dos 480 minutos
disponíveis para a produção, a fresadora está operacional 80%
do tempo. Durante o tempo que a máquina está em
funcionamento, peças são produzidas a uma taxa de 95% do
tempo padrão. Quantas fresadoras são necessárias?
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As 7 Ferramentas de 
Planejamento da Qualidade
Ferramentas Clássicas x 
Novas
Folha de 
Verificação
Diagrama de 
Afinidades
Carta de 
Controle
Diagrama de 
Relação 
Gráfico de 
Pareto
Diagrama de 
Árvore
Estratificaçã
o
Diagrama de 
Matriz
Diagrama de 
Causa e 
Efeito
Matriz de 
Priorização
Histograma Diagrama PDPC
Diagrama de 
Correlação
Diagramas 
de Setas 46
2.5 Projeto de Instalações
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As 7 Ferramentas de Planejamento da Qualidade
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Ferramentas Finalidades
Diagrama de Afinidade ( Método 
‐ KJ)
Sintetizar, classificar, estruturar ideias pouco 
definidas
Diagrama de Relações Descobrir e analisar inter‐relações de causa e efeito
Diagrama em Árvore Detalhar, desdobrar situações e ações desde o geral até o particularDiagrama em Matriz Correlacionar de forma lógica para estudar, avaliar e decidir
Técnicas de Priorização / 
Redução
Direcionar, estreitar, focalizar análises e 
tomadas de decisões
PDPC ‐ Process Decision Program 
Chart ‐ Árvore de Decisão
Identificar, avaliar e planejar alternativas de 
atuação
Diagrama da Rede de 
Atividades/ Diagrama de Flexas
Gerenciar prazos, prioridades e administrar 
recursos
2.5 Projeto de Instalações
2.5 Projeto de Instalações
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Diagrama de Afinidade
Questões na redução do lead-time de manufatura
Projeto de 
Instalações Equipamento Qualidade Setup Time Scheduling
1. formar 
famílias de 
produtos
1. Programa de 
certificação 
dooperador
1. Prover treinamento 
em como processar a 
documentação
1. Prover 
documentação nos 
procedimentos de 
setup
1. Prover visibilidade a 
sequencia do produto 
diário
2. designar 
famílias a 
celulas
2. Aproximar os 
técnicos mais 
próximos a 
produção
2. Implementar 
inspeções sucessivas 
com feedback
2. Localize 
dispositivos fixos e 
ferramentas perto 
de máquinas
2. Não autorizar 
produtos para os quais 
as peças necessárias 
não estão disponíveis
3. Designar a 
MP ao seu 
ponto de uso
3. Monitorar 
quebras a fim 
de predizer as 
ocorrências
3. Desenvolver 
dispositivos à prova de 
erro
3. Prover 
treinamentos para 
que o operador 
possa participar
3.Negociar lotes 
freqüentes e menores 
para os clientes
4. Manter o 
recebimento e 
expedição 
perto de 
produção
4. Recrutar 
técnicos o 
suficiente por 
turno
4. Desenvolver a 
capacidade para 
monitorar os 
parâmetros das 
máquinas
4. Fornecer 
informações sobre a 
sequência diária
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FINALIDADE
•O Diagrama de Afinidade representa uma excelente forma
para fazer com que um grupo de pessoas se comporte de
maneira criativa, deixando as bitolas em segundo plano, diante
do desafio de identificar e compreender situações não
estruturadas e desconhecidas.
•O Diagrama de Afinidade encoraja uma participação
verdadeira pois as idéias de cada pessoa são sempre
incorporadas ao processo. Nesse ponto, o Diagrama de Afinidade
difere das demais formas de discussão onde as idéias
costumam se perder no "emaranhado" de alternativas e,
portanto, acabam sendo desconsideradas.
•Agrupar grandes grupos de dados a fim de, posteriormente,
estudar e analisar as relações de causa e efeito entre eles.
Diagrama de Afinidade
50
50
Diagrama de Afinidade
APLICAÇÃO
•Quando os dados e opiniões se apresentam em “uma
situação de aparente desordem” tornando impossível, à
primeira vista, a tarefa de agrupamento/ classificação;
•Quando uma ruptura nos conceitos e abordagens
tradicionais se faz necessária pois as únicas soluções
correspondem sempre às “velhas soluções”;
• Quando, para o sucesso da implantação, há a
necessidade de apoio, envolvimento e comprometimento
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2.5 Projeto de Instalações
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Diagrama de Inter-relação
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FINALIDADE
• Permitir o entendimento dos problemas que apresentam
relações complexas de causa-e-efeito e/ou relações complexas
de meios-para-objetivos;
• Romper com o “pensamento linear” U no qual se busca um fluxo
linear de causa e efeito que(uma causa um efeito, e pronto!)
pareça ordenado. Viabiliza a adoção do “pensamento
multidirecional” permitindo que se explorem possíveis “círculos de
causalidade” entre as ideias geradas por um conjunto de
pessoas;
• Permite isolar os poucos elementos vitais para a situação em
análise, identificar as distintas relações e fazer com que todo o
pessoal envolvido entenda rapidamente o que preciso ser feito.
Diagrama de Inter-relação
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APLICAÇÃO
• Quando existem relações tipo causa-e-efeito ou meios para
objetivos complexas com relação a ideias correlatas;
• Quando se requer uma compreensão do inter-relacionamento
do problema com novas ideias e conceitos eliminando enfoques 
preconcebidos para a solução de problemas. Permite desenvolver 
ideias únicas e criativas para a identificação de novas relações;
• Quando se suspeita que o problema em questão é um sintoma e 
não efetivamente uma “causa-raiz”/causa fundamental;
• Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de
diferentes departamentos para a construção de uma solução 
consensual.( ou pessoas que nunca tenham efetivamente 
trabalhado juntas anteriormente)
Diagrama de Inter-relação
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A interpretação para esse par de número é a seguinte:
�As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de
flechas de saída / partida podem ser interpretadas como as
causas básicas do problema ou situação em estudo e que,
portanto, precisam ser investigadas e eliminadas.
�As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de
flechas de entrada / chegada podem ser interpretadas como os
principais sintomas ou efeitos do problema ou situação em
estudo, indicando sobre quais variáveis se deve atuar no sentido
de reduzir e minimizar fontes de insatisfação dos clientes ou
fontes de perdas de qualidade, tempo e recursos no desempenho
de um processo.
Diagrama de Inter-relação
Voz / Var iá v e l d o
Dia g r a m a d e R e la ç õ e 
s
Voz / Var iá v e l d o
D iagr a m a de R e la ç õ es
3/2/
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2.5 Projeto de Instalações
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Diagrama em Árvore
Diagrama em árvore para a formação de famílias de produtos
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FINALIDADE
 Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o 
meio mais eficaz de atingir um objetivo;
 Estruturar de maneira lógica e ordenada o 
detalhamento/desdobramento dos assuntos-chave;
 Estabelecer a sequência de atividades que garantam o alcance 
dos objetivos e resultados desejados. Para garantir o 
encadeamento lógico das atividades, a construção do diagrama 
exige que se pergunte, sequencialmente, quais os modos e 
recursos necessários para perseguir um objetivo;
 Criar um foco de atenção / concentração para qualquer equipe 
que deseja ter certeza de que todas as etapas estão 
contempladas e que as conexões entre modos e recursos são 
lógicas e harmônicas.
Diagrama em Árvore
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APLICAÇÃO
 Quando se deseja determinar
uma sequência lógica de ideias
relacionadas com o problema,
de forma que este possa ser
dividido em níveis crescentes
de detalhes que representem
itens que podem ser
transformados em ação;
 Quando se deseja “radiografar”
a forma de solucionar um
determinado problema, exibindo
a contribuição que se espera de
cada um e os meios e recursos
necessários para a
concretização dos objetivos
para os diferentes níveis do
diagrama.
Como ?
1º Nível
2º Nível
Como ?
Ação 
de 
Melhori
a
2.5 Projeto de Instalações
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Diagrama de Matriz
Diagrama de matriz para a participação em equipes
L –LideEquiper
C – Coordenador de Equipe
P – Participante da equipe
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FINALIDADE
• Explorar, utilizando formas de combinação distintas, possíveis 
relacionamentos entre as variáveis envolvidas na solução de um 
problema;
• Exibir a importância / intensidade da correlação entre as variáveis 
envolvidas na solução de um problema;
• Localizar e preencher lacunas no conjunto de informações relativas ao 
problema.
APLICAÇÃO
O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vários formatos. Os 
mais comuns são:
• Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2 conjuntos de 
variáveis;
• Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de 
variáveis, sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os 
outros 2 conjuntos;
• Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 3 
conjuntos de variáveis;
• Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 4 
conjuntos de variáveis.
2.5 Projeto de Instalações
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Diagrama de 
Contigência ou 
Gráficode 
processo do 
programa de 
decisão
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FINALIDADE
• Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao 
meio ambiente que possam afetar a busca / o caminho em 
direção aos objetivos e metas;
• O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis 
desvios de rota, mas também desenvolver medidas alternativas 
que :
- Previnam a ocorrência de desvios;
- Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota;
• Desenvolver planos de contingências / planos alternativos para 
lidar com as incertezas.
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APLICAÇÃO
• O PDPC pode ser adotado para o projeto de instalação de uma
nova máquina ou para a realização de uma intervenção de
manutenção com o objetivo de antecipar todos os possíveis
imprevistos que possam acontecer e delinear alternativas que
evitem atrasos, interrupções ou custos desnecessários;
• O PDPC é extremamente útil para garantir que todas as
atividades envolvidas no desenvolvimento e na introdução de
novos produtos sejam analisadas previamente para a
identificação de pontos vulneráveis e preparação de planos
alternativos para combater barreiras e problemas potenciais.
• O PDPC traz contribuições significativas para qualquer grupo de
trabalho envolvido na realização de atividades onde o
mapeamento de acontecimentos críticos e a elaboração prévia de
caminhos alternativos são fatores críticos para assegurar o
sucesso da ação.
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2.5 Projeto de Instalações
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Diagrama de Atividade de Rede
DESCRIÇÃO
• O Diagrama da Rede de Atividades é empregado para planejar 
a distribuição mais adequada das atividades ao longo do tempo 
tendo em vista a execução de qualquer
atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. 
Projeta-se a duração estimada para completar a atividade e os 
tempos de início e fim de cada tarefa (com suas respectivas 
folgas) que garantam a aderência/cumprimento do prazo. Essa 
ferramenta é utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é 
familiar, bem como o tempo de duração de cada tarefa é 
relativamente bem conhecido.
2.5 Projeto de Instalações
64
Diagrama de Atividade de Rede
Diagrama de atividade de rede para a expansão da linha de produção para um projeto de desenho 
de instalações
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2.5 Projeto de Instalações
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Matriz de Priorização
No desenvolvimento de projeto de instalações é importante considerar:
(a)Características do Layout
• Distância percorrida
• Visibilidade do chão de fábrica
• A estética do layout
• Facilidade de adicionar negócios futuros.
(b)Requisito de Manuseio de Material
• Uso atual do equipamento de manuseio de materiais
• Necessidade de investimento em novos equipamentos
• Requisitos de espaço e de pessoas
2.5 Projeto de Instalações
66
Matriz de Priorização
(c) Unidade de carga implícita
• Impacto nos níveis de WIP
• Requisitos de espaço
• Impacto no equipamento de manuseio de materiais
• Facilidade de adicionar negócios futuros.
(d) Estratégia de armazenagem
• Requisitos de espaço e equipamento
• Impacto no equipamento de manuseio de materiais
• Fatores de riscos humanos
(e) Impacto Global no Prédio
• Custo Estimado das Alternativas
• Oportunidade para novos negócios
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2.5 Projeto de Instalações
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Matriz de Priorização
Matriz de Priorização para a avaliação de projetos alternativos de instalações
2.5 Projeto de Instalações
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Matriz de Priorização
Matriz de Priorização para a avaliação de projetos alternativos de instalações
A. Distância total percorrida
B. Visibilidade do chão de manufatura
C. Estética global do Layout
D. Facilidade de adicionar negócios 
futuros
E. Uso atual de equipamento H-M
F. Investimentos em novos 
equipamentos H-M
G. Requisitos de espaço
H. Requisitos de pessoas
I. Impacto no nível WIP
J. Fatores de risco humanos
K. Custo estimado das alternativas
Critérios
1 = Igualmente importante
5 = Significamente mais importante
10 = Extremamente mais importante
1/5 = Significamente menos importante
1/10 = Extremamente menos importante
Pesos
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2.5 Projeto de Instalações
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Matriz de Priorização
Priorização das alternativas de layout considerando os níveis de 
WIP
2.5 Projeto de Instalações
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Matriz de Priorização
Classificação dos arranjos considerando todos os critérios
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71
FINALIDADE
• Direcionar, Focalizar e Priorizar áreas de atuação / ações;
• Evitar dispersão de energia e recursos. Dentre as várias opções 
selecionar aquelas que têm maior impacto sobre o problema, 
apresentam maior potencial de melhoria, proporcionam maior 
retorno dos investimentos, estejam gerando maiores insatisfações 
e provocando maiores níveis de ruído/tumulto;
• Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias 
alternativas de ação a serem seguidas de acordo com critérios de 
priorização predefinidos;
• Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação 
aquelas julgadas mais importantes em função dos critérios de 
avaliação escolhidos pelo grupo.
72
APLICAÇÃO
• As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução podem
ser classificadas em 2 grandes grupos em função da 
“complexidade” da análise quantitativa envolvida no processo de 
priorização/redução :
• “Técnicas Básicas” : abrange a aplicação de técnicas de 
priorização/redução mais simples como, por exemplo, as matrizes 
de priorização e mapas de percepção;
• “Técnicas Avançadas” : abrange a aplicação de técnicas de 
análise estatística multivariada como, por exemplo, a análise de 
agrupamento, a análise fatorial e a análise dos componentes 
principais.
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Sequência lógica 
de aplicação das 
7 ferramentas de 
planejamento e 
gerenciamento
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Como as 7 ferramentas de planejamento e 
gerenciamento facilitam o planejamento de um projeto 
de instalações
Metas e objetivos 
do projeto
Brainstorm com o 
diagrama de 
afinidade
Priorize os 
esforços de 
planejamento com 
o Diagrama de 
Relações
Desenvolva alternativas 
de soluções com o 
diagrama em árvore
Delegue tarefas e 
organize as 
informações chaves do 
projeto com o diagrama 
de matriz 
Avalie as alternativas e 
selecione a melhor 
solução com a matriz de 
priorização
Planeje ou previna as 
contigências com o 
PDPC
Programe e controle as 
atividades do projeto 
com o diagrama de 
atividades em rede
Sucesso no Projeto de 
Instalações