Parte 2

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U N I V E R S I D A D E F E D E R A L F L U M I N E N S E
D E P A R T A M E N T O D E E N G E N H A R I A D E P R O D U Ç Ã O
P R O F . N Í S S I A B E R G I A N T E
2 ° S E M E S T R E / 2 0 1 3
N I S S I A B E R G I A N T E @ I D . U F F . B R
S L . 4 4 7 P V
ENGENHARIA DE MÉTODOS 
I – Parte II
(Diagram by Prof. Arnoldo Hax. Photograph courtesy of Jon Sepúlveda, stock.xchng.) 
MIT Opencourseware, 2005
PARTE 1 PARTE 2
Melhoria de 
processos
Gestão de 
Operações
imasters.com.br
Melhoria no Processo
 A Fischer Technologies é uma pequena empresa que
precisa dobrar a sua margem de contribuição em
dinheiro para os custos fixos e lucros a fim de ser
suficientemente lucrativa e poder adquirir a geração
seguinte de equipamentos de produção. A alta
administração sabe que, se a empresa não conseguir
aumentar sua margem de contribuição, o banco não
cederá o empréstimo e o equipamento não poderá ser
adquirido. Se a empresa não puder comprar o
equipamento, as limitações do equipamento antigo
obrigarão a Fischer a sair do negócio e, com isso, seus
funcionários ficarão desempregados e a produção de bens
e serviços para os clientes será descontinuada.
Melhoria no Processo
 A empresa criou três opções estratégicas:
 OPÇÃO DE MARKETING: melhoria no gerenciamento
aumentando em 50% as vendas.
 OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE: custos
financeiros cortados a metade mediante um bom
gerenciamento financeiro.
 OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES: redução nos
custos de produção em 20%.
Melhoria no Processo
SITUAÇÃO ATUAL:
 VENDAS: $ 100.000,00
 CUSTO DOS BENS (80%) - 80.000,00
 MARGEM BRUTA: 20.000,00
 CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00
14.000,00
 IMPOSTOS DE 25% - 3.500,00
 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $10.500,00
Melhoria no Processo
 OPÇÃO DE MARKETING:
 VENDAS: $ 150.000,00
 CUSTO DOS BENS (80%) - 120.000,00
 MARGEM BRUTA: 30.000,00
 CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00
24.000,00
 IMPOSTOS DE 25% - 6.000,00
 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $18.000,00
18.000
-10.500
7.500
7.500
10500
= 71%
Melhoria no Processo
 OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE:
 VENDAS: $ 100.000,00
 CUSTO DOS BENS (80%) - 80.000,00
 MARGEM BRUTA: 20.000,00
 CUSTOS FINANCEIROS: - 3.000,00
17.000,00
 IMPOSTOS DE 25% - 4.250,00
 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $12.750,00
12.750
-10.500
2.250
2.250
10500
= 21%
Melhoria no Processo
 OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES:
 VENDAS: $ 100.000,00
 CUSTO DOS BENS (80%) - 64.000,00
 MARGEM BRUTA: 36.000,00
 CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00
30.000,00
 IMPOSTOS DE 25% - 7.500,00
 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $22.500,00
22.500
-10.500
12.000
12.000
10500
= 114%
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
LUCRO = (VOLUME DE VENDAS X PREÇO) -
CUSTOS
12.000
10500
= 114%2.250
10500
= 21%7.500
10500
= 71%
OPÇÃO DE 
MARKETING
OPÇÃO DE 
FINANÇAS/CONTABIL
IDADE
OPÇÃO DE GESTÃO 
DE OPERAÇÕES
18.000
-10.500
7.500
12.750
-10.500
2.250
22.500
-10.500
12.000
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
PORÉM...
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
LUCRO = (VOLUME 
DE VENDAS X PREÇO) - CUSTOS
CUSTO = (VOLUME DE VENDAS X CUSTO VARIÁVEL) + CUSTO 
FIXO
LUCRO = 
VOLUME
DE 
VENDAS 
X PREÇO - CUSTOS)(
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
"É imperativo haver aumento 
da competitividade e da 
produtividade... e os países 
estão reduzindo os custos e 
estamos fazendo redução de 
custos onde pode fazer", disse 
Mantega na Comissão de 
Assuntos Econômicos (Cae) do 
Senado.
Competitividade | 21/03/2013 12:24 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/produtividade-precisa-aumentar-
para-crescer-diz-mantega
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
“A inovação é a peça-chave 
para garantir o aumento da 
competitividade e da 
produtividade industrial 
brasileira, segundo assegurou 
hoje (13) o diretor das áreas 
Industrial e de Mercado de 
Capitais do Banco Nacional de 
Desenvolvimento Econômico 
e Social(BNDES), Julio 
Ramundo, ao abrir a 25ª edição 
do Fórum Nacional, promovido 
pelo Instituto Nacional de Altos 
Estudos (Inae), no Rio de 
Janeiro.”
Prioridades | 13/05/2013 18:19 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/competitividade-e-produtividade-sao-
metas-do-pais-diz-bndes
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
X
Produtividade =
Produção
Custo
Produtividade =
Valor Gerado
Custo Incorrido
MELHORIA DE PROCESSOS
 Melhoria de processo significa fazer as coisas melhor, não
apenas apagar incêndios ou gerenciar crises. Isso significa
deixar de lado a prática comum de culpar pessoas pelos
problemas ou falhas.
 É um modo de olharmos para “como podemos fazer nosso
trabalho melhor”.
 Objetivos:
 Buscar aprender o que gera as ocorrências no processo
 Usar este conhecimento para reduzir variação,
remover atividades que que não contribuem para
gerar valor ao produto ou ao serviço produzido e
aumentar a satisfação do cliente.
Handbook for Basic Process Improvement
MELHORIA DE PROCESSOS
1. Qual processo deve ser selecionado para
melhoria?
2. Quais recursos são requeridos para a
realização da melhoria?
3. Quem são as pessoas certas para melhorar o
processo selecionado?
4. Qual é o melhor modo de aprender sobre o
processo?
5. O que fazer para melhorar o processo?
6. Como podemos institucionalizar o processo
melhorado?
Handbook for Basic Process Improvement
PAPEL E CONTRIBUIÇÃO DA FUNÇÃO 
PRODUÇÃO
PDCA
DEFINIÇÃO DO PDCA
http://www.empresasedinheiro.com/ciclo-pdca/
DEFINIÇÃO DO PDCA
PLAN – Identificar o problema
• Identificar o problema a ser examinado;
• Formular o problema claramente;
• Estabelecer objetivos/metas mensuráveis;
• Identificar stakeholders e comunicar ações.
PLAN – Analisar o problema
• Dividir o sistema em processos individuais e mapear o
processo.
• Levantar possíveis causas do problema.
• Coletar e analisar dados para validar a causa raiz.
• Formular hipóteses.
• Projetar RESULTADOS (indicador e meta) E MEIOS
(recursos e métodos)
• Verificar ou revisar o problema inicialmente
estabelecido.
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
DEFINIÇÃO DO PDCA
PLAN – FERRAMENTAS
• Observação direta do 
processo.
• Mapeamento do processo
• Fluxograma
• Diagrama de Causa e Efeito
• Análise Pareto
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
DEFINIÇÃO DO PDCA
DO – Desenvolver soluções
• Estabelecer critérios de sucesso experimental.
• Desenhar o experimento para testar hipóteses.
• Capacitar as pessoas a executar as tarefas.
• Ganhar o apoio e o suporte do stakeholder para a
solução escolhida.
DO – Implementar a solução
• Executar o experimento/solução em um projeto
piloto
• Medir os resultados.
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
DEFINIÇÃO DO PDCA
DO – FERRAMENTAS
http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/giro_pdca/p1.html
SABER = treinamento
PODER = existência dos meios adequados
QUERER = vontade que o operador tem ou não em alcançar os 
resultados da tarefa.
Capacitar as pessoas: 
 O operador sabe fazer?
 Ele pode fazer?
 Ele quer fazer?
DEFINIÇÃO DO PDCA
DO – FERRAMENTAS
http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/giro_pdca/p1.html
Por isso o ideal é que o próprio operador participe do 
estabelecimento das metas e ele mesmo meça o resultado do 
seu trabalho.
É impossível que um operador 
queira alcançar resultados que 
não conhece ou que, para ele, 
não tem significado.
DEFINIÇÃO DO PDCA
DO – FERRAMENTAS
• Planejamento de 
experimentos.• Treinamento on the job.
• Comunicação e 
gerenciamento de 
stakeholders.
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
DEFINIÇÃO DO PDCA
CHECK – Avaliar os resultados
• Agrupar/analisar os dados da solução.
• Validar as hipóteses.
• Comparar resultados (planejados x executados)
• Nesta etapa se compara os resultados medido
durante a execução (DO) com o resultado planejado
em (PLAN)
• Estuda-se as causas da diferença
• Decide-se o que fazer.
• Fazer o que foi decidido é parte da etapa seguinte.
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
DEFINIÇÃO DO PDCA
CHECK – FERRAMENTAS
• Observação direta do 
processo.
• Análise gráfica.
• Gráficos de controle.
• Indicadores de desempenho
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
DEFINIÇÃO DO PDCA
ACT – Implementar a solução 
revisada
•Identificar mudanças e necessidades de
treinamento para a aplicação completa da solução
•Comunicar os resultados.
•Planejar o monitoramento contínuo da solução.
•Melhoria contínua.
•Observar outras possíveis oportunidades de
melhoria.
•Padronização dos procedimentos implementados.
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
DEFINIÇÃO DO PDCA
ACT – FERRAMENTAS
• Mapeamento do novo 
processo.
• Padronização das atividades 
e dos processos.
• Treinamento.
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
DEFINIÇÃO DO PDCA
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
"Without questions there is no learning“
Deming
AVANÇOS NO PDCA
http://pkpinc.com/files/NA01MoenNormanFullpaper.pdf
Plan
DoStudy
Act
Ciclo PDSA 1994
O propósito desta fase é 
construir novo conhecimento
 Objetivo;
 Questões;
 Previsões
 Planejamento do 
ciclo: Quem, O quê, 
Quando, Onde.
 Executar o plano;
 Documentar 
problemas e 
observações 
inesperadas;
 Iniciar a análise de 
dados.
 Quais mudanças 
devem ser feitas?
 Novo ciclo?
 Completar análise 
dos dados;
 Comparar dados 
com previsões;
 Resumir o que foi 
aprendido.
AVANÇOS NO PDCA
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT
Plan
DoStudy
Act
O que nós estamos tentando 
alcançar? 
OBJETIVOS
Como saberemos que uma 
mudança é uma melhoria? 
INDICADORES
Que mudanças podemos fazer 
que resultará em melhoria? 
MUDANÇAS POSSÍVEIS
Ciclo PDSA 1996/2009
AVANÇOS NO PDCA
http://www.abed.org.br/congresso2009/CD/trabalhos/1052009203812.pdf
Ciclo PDCL
DIAGRAMA DE 
FLUXO DE 
PROCESSO 
FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA
O fluxograma dá uma compreensão
detalhada das partes do processo em que
algum tipo de fluxo ocorre.
O fluxograma destaca áreas
problemáticas, onde não existe
nenhum procedimento para lidar
com um conjunto particular de
circunstâncias.
Slack et al (2008)
FLUXOGRAMA
“Os fluxogramas devem garantir que todos
os diferentes estágios nos processos
realizados em uma empresa sejam
incluídos no processo de melhoramento e
que sigam uma seqüência lógica. O ato de
registrar cada estágio do processo
rapidamente faz aflorar fluxos
pobres.”
Slack et al (2008)
FLUXOGRAMA
“O sistema completo ou processo de se
executar um trabalho deve ser estudado
globalmente antes que se tente efetuar
uma investigação detalhada de uma
operação específica nesse processo. Este
estudo geral incluirá, na maioria
dos casos, uma análise de cada um
dos passos que compõem o
processo”
Barnes (1977)
FLUXOGRAMA
Vantagens do Uso dos Fluxogramas:
 Promove o entendimento de um processo;
 Facilita a identificação das deficiências pela fácil
visualização dos passos do processo;
 Provê um modo de treinar os empregados;
 Descreve as relações cliente - fornecedor.
FLUXOGRAMA
Vantagens do Uso dos Fluxogramas:
 Permite o rápido entendimento de qualquer
alteração que se proponha nos sistemas existentes, por
mostrar claramente as modificações introduzidas;
 Permite a visão sistêmica de um processo;
FLUXOGRAMA
Possibilidades de melhoria:
 Certas operações podem ser eliminadas;
 Parte de uma operação pode ser eliminada;
 Operações podem ser combinadas;
 Um melhor trajeto pode ser seguido;
 Máquinas mais econômicas podem ser empregadas;
 Esperas entre operações podem ser eliminadas;
Barnes (1977)
FLUXOGRAMA
O gráfico de fluxo de processo pode mostrar a
sequência de atividades de uma pessoa ou
então os passos a que é submetido o
material.
O gráfico de OPERAÇÃO pode ser do tipo
Homem ou do tipo Produto, e os dois não
devem ser combinados.
Barnes (1977)
FLUXOGRAMA
Definiremos 2 tipos de Fluxogramas:
1 – FLUXOGRAMA DE INFORMAÇÃO:
Descreve, sistematicamente, os passos de um processo
buscando, em um primeiro momento, promover o
entendimento deste.
Mostra, portanto, o fluxo de informações que podem ser
melhoradas pela adição de símbolos de diagramas que
identificam as decisões e as conseqüências destas.
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
FLUXOGRAMA
Símbolos Utilizados 
FLUXOGRAMA DE INFORMAÇÃO:
Início / Fim
Decisão
Passos do Processo
Sim
Não
Conectores:
Passo do Processo
Pags. Diferentes
Mesma Pag.
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
NÍVEIS DO FLUXOGRAMA DE INFORMAÇÃO
Início
Programação
Execução
Controle
Fim
Início
Execução
Correto?
Embalagem
Fim
Retrabalho
Tipo de Produto
Tamanho da
Embalagem
Tamanho
Correto?
Despacho
Endereço
Correto?
Distribuição
Macro Micro
Definir Novo
Tamanho
Corrigir
Sim
Sim
Não
Não
Mini
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
EXEMPLO - FLUXOGRAMA DE INFORMAÇÃO
Início
Coletar de
Insumos
Traçar o
Plano
Tipo de Ação
Tipo de
Controle
Distribuir
Fim
Submeter ao
Controle
Reescrever o
Plano
OK?
A
A
Assinar o
Plano
Fazer as
Cópias
Sim
Não
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
FLUXOGRAMA
2 – FLUXOGRAMA DE OPERAÇÃO:
2.1 – Fluxograma de Material:
Registra-se aquilo que se verifica com os materiais / informações
envolvidos no processo produtivo em estudo.
São indicados os pontos em que os materiais entram no processo e,
a seguir, as operações, transportes, inspeções, atrasos e estocagens,
as quais estes ficam sujeitos.
2.2 – Fluxograma de Operador:
Descreve as atividades exercidas pelo homem à medida que este
desempenha as tarefas.
OBS: A atividade de estocagem não aparece neste tipo de diagrama.
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
FLUXOGRAMA
Em 1947 a American Society of Mechanical Engineers
(ASME) introduziu, como padrão, cinco símbolos.
Uma organização pode concluir que, para as suas
necessidades, é necessário o uso de uma simbologia
especial.
Barnes (1977) afirma que a experiência mostra que
onde os mestres e supervisores tomam parte ativa
no desenvolvimento de melhores métodos, é
desejável se utilizar do menor número possível de
símbolos e gráficos, de construção simples e fácil
entendimento.
FLUXOGRAMA
Símbolos Utilizados 
FLUXOGRAMA DE PROCESSO:
Operação, Tarefa ou Atividade
Movimento de Materiais, Informações ou Pessoas de um lugar para
outro
Inspeção, Verificação ou Exame de Materiais / Informação / Pessoas
Pausa, Atraso no Processo
Estocagem, Estoque de Materiais, Arquivo de Informações ou Fila de
Pessoas
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
SÍMBOLOS - FLUXOGRAMA
EXEMPLO - FLUXOGRAMA
EXEMPLO - FLUXOGRAMA
EXEMPLO - FLUXOGRAMA
EXEMPLO – FLUXOGRAMA DE PROCESSO
Bobina
Marcar a validade
Esteira
Até a empacotadeira
Empacotar1 Kg
Retificar o peso do saco
Através da esteira
Empacotar pardo de de 10 Kg
Lacrar o fardo e colocá-lo na esteira
Marcar validade no fardo e contá-lo, através da esteira
Recontar os fardos
Empilhar
Para o setor de armazenamento
Setor de armazenamento
Cortar fita do rolo
Rolo de fita
Embalagem
(plástico)
Farinha
(D. Benta)
Fita
(adesiva)
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
FLUXOGRAMA 
DE PROCESSO 
- VERTICAL
TIPOS DE 
FLUXOGRAMA 
UTILIZADOS 
EM OPERAÇÕES 
INDUSTRIAIS
ROTEIRO – FLUXOGRAMA
O ideal é compreender como as coisas são
realmente feitas e não como estão descritas
em manuais ou divulgadas pela chefia.
É preciso uma aproximação às unidades
organizacionais a fim de levantar todos os
passos que envolvem o trabalho (desde o início
até o fim).
ROTEIRO – FLUXOGRAMA
1. Comunicar – promover o entendimento e o
envolvimento das pessoas certas;
2. Estabelecer o nível – inicie pelo nível
macro;
3. Observar o processo atual;
4. Decidir a forma do fluxograma;
5. Definir o nível de detalhamento.
ROTEIRO – FLUXOGRAMA
Construindo um Fluxograma:
1. Defina o processo a ser analisado;
2. Registre os passos, atividades e decisões;
3. Organize a seqüência dos passos do processo;
4. Desenhe o fluxograma usando a simbologia adequada;
5. Faça um teste de consistência no fluxograma concluído.
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
ROTEIRO – FLUXOGRAMA
Simbologia de um Fluxograma:
1. Sempre de cima para baixo;
2. A linha do sim (decisão) segue a direção do fluxo;
3. É possível realizar a numeração dos símbolos usados;
4. Ter cuidado com o cruzamento das linhas que compõem 
o fluxo. 
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
ROTEIRO – FLUXOGRAMA
Coleta de Dados:
1. Em que consiste o seu trabalho?
2. De quem recebe o trabalho?
3. Para quem passa o trabalho após terminar sua parte?
4. Envia documentos/formulários para quem?
5. Recebe documentos/formulários para quem?
6. Quantas unidades de trabalho faz por dia;
7. Quanto tempo gasta para realizar o seu trabalho?
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
FLUXOGRAMA 
DOS PASSOS 
PARA O 
ESTUDO DO 
MÉTODO
Slack (1997)
ANÁLISE DO FLUXOGRAMA
Passo 1 - Examine cada passo do processo:
Quais os Gargalos? Quais os Passos pobremente 
definidos? Quais as Seqüências ineficazes? Demoras? 
Passo 2 - Examine cada símbolo de decisão:
Este passo pode ser eliminado?
Passo 3 - Examine cada retorno para retrabalho:
Pode ser encurtado ou pode ser eliminado?
Passo 4 - Examine cada símbolo de atividade:
O passo agrega valor ao cliente?
Diagnosticar: Morosidade; Desperdício de recursos; 
Erros. Dificuldade de Controle
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
CHECK-LIST DO FLUXOGRAMA
Teste da Atividade de Operação:
1. Pode a operação ser eliminada por:
a) Uso de um material diferente?
b) Mudança no desenho da peça?
2. Pode a operação ser combinada com alguma outra atividade,
de modo a reduzir o custo de produção unitário?
3. Será significante uma mudança na seqüência de operações?
4. Pode a operação ser realizada mais economicamente,
através do uso de diferentes:
a) Equipamentos?
b) Ferramentas e acessórios?
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
CHECK-LIST DO FLUXOGRAMA
Teste da Atividade de Operação:
1. Está o equipamento sendo operado apropriadamente?
2. Estão sendo utilizados os materiais mais econômicos?
3. Pode algo ser feito para reduzir as perdas e produtos 
defeituosos?
4. Está o trabalho programado em tamanho de lotes 
econômicos?
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
CHECK-LIST DO FLUXOGRAMA
Teste da Atividade de Transporte :
1. Podem as distâncias a percorrer ser reduzidas por uma
mudança no layout da fábrica?
2. Podem as quantidades transportadas de uma só vez ser
aumentadas, a fim de reduzir os custos de manipulação
por unidade?
3. Será econômico substituir métodos manuais por métodos
mecânicos, ou vice-versa?
4. São os materiais carregados e descarregados nos locais
corretos?
5. Podem os meios de despacho ser aperfeiçoados?
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
CHECK-LIST DO FLUXOGRAMA
Teste da Atividade de Transporte :
6. Está sendo utilizado o tipo mais eficiente de equipamento
mecanizado?
7. Está o equipamento sendo operado na velocidade correta?
8. Pode a manipulação ser feita mais facilmente pelo uso de
containers, prateleiras e bandejas de desenho apropriado?
9. Pode uma operação, como pintura, ser realizada enquanto o
material está sendo transportado?
10. Pode ser utilizada mão-de-obra mais barata, para manipular
e transportar os materiais?
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
CHECK-LIST DO FLUXOGRAMA
Teste da Atividade de Estocagem:
1. Pode a entrega de materiais ser programada, a fim de
eliminar ou reduzir o tempo de estocagem?
2. São as estocagens causadas pelas quantidades muito
grandes dos pedidos?
3. São os materiais estocados nos locais mais convenientes?
4. São os materiais estocados de modo a minimizar a quebra,
deterioração e furto?
5. Permite o layout do depósito que os materiais entregues ou
recebidos sejam empilhados ou descarregados sem
dificuldade?
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
CHECK-LIST DO FLUXOGRAMA
Teste da Atividade de Estocagem:
6. Podem o número ou a extensão de estoques ser diminuídos por:
6. Estabelecimento de melhores programas de Produção?
7. Providenciar corredores mais largos ou de maior número deles?
8. Aumento da capacidade de produção da fábrica?
9. Combinação de determinadas atividades?
10.Desempenho de mais de uma atividade em um determinado
local?
7. Perde-se o tempo devido à transferência freqüente de tarefas?
8. Os empregados se atrasam devido ao fato das instruções não serem
liberadas a tempo, ou porque os equipamentos de Produção, tais
como homens, máquinas e materiais não estão disponíveis quando
necessários?
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima
Exercício
Fonte: Peinado e Graemi (2004)
Exercício
Fonte: Peinado e Graemi (2004)
DIAGRAMA DE 
FLUXO DE 
PROCESSO 
MATRIZ SIPOC
MATRIZ SIPOC - ESTRUTURA
http://shipus-toolkit.org/pdf/dmaic/define/LPC_003_SIPOC_160212_slides.pdf E https://www.lucidchart.com/community/examples/view/4d4fef68-0f6c-4cd4-9f5e-1da50ad26ae1
•É um acrônimo para:
S = Supplier (s) / Fornecedor
I = Input (s) KPVI (key process variable input) / Entrada
P = Process
O = Output (s) KPVO / Saídas
C = Customer (s) / Clientes
MATRIZ SIPOC - ESTRUTURA
http://shipus-toolkit.org/pdf/dmaic/define/LPC_003_SIPOC_160212_slides.pdf E https://www.lucidchart.com/community/examples/view/4d4fef68-0f6c-4cd4-9f5e-1da50ad26ae1
•Auxilia a definição de :
 Fronteiras do projeto e o seu escopo
 Medidas para Entradas e saídas chaves
 Identificação de Stakeholders
MATRIZ SIPOC - ESTRUTURA
https://www.lucidchart.com/community/examples/view/4d4fef68-0f6c-4cd4-9f5e-1da50ad26ae1
QUEM 
FORNECE?
Podem ser 
internos ou 
externos.
O QUE É 
PRECISO?
Podem ser 
pessoas, 
materiais e 
informações
COMO É O 
PROCESSO
?
Descrição 
das etapas 
do processo
A 
ATIVIDADE 
GERA O 
QUÊ?
Produtos do 
processo
PARA 
QUEM?
Pode ser 
usuário 
final ou não
Stakeholder
Lista dos 
requisitos de 
entrada (KPIV)
Lista dos 
requisitos de 
saída (KPOV)
Stakeholder
https://www.lucidchart.com/community/examples/view/4d4fef68-0f6c-4cd4-9f5e-1da50ad26ae1
MATRIZ SIPOC – PASSO A PASSO
http://shipus-toolkit.org/pdf/dmaic/define/LPC_003_SIPOC_160212_slides.pdf
INÍCIO
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
FIM
Documento X
Ordem Y
Registro Z
1
1
2 345
Para cada etapaPara cada etapa Para cada etapaPara cada etapa
Ondeestá o problema?
http://shipus-toolkit.org/pdf/dmaic/define/LPC_003_SIPOC_160212_slides.pdf
INÍCIO
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
FIM
Aqui é onde o seu 
problema deve estar!
Se o problema 
está aqui você 
está olhando 
para o processo 
errado.
O problema não pode 
estar aqui pois já é 
muito tarde. Aqui, o 
que vemos são os 
defeitos.
•Use a SIPOC inicial como uma base para :
1. Identificar requisitos de entrada para cada input
2. Identificar requisitos de saída para cada output
3. Identificar indicadores (Critical to Quality – CTQ)
para cada passo do processo.
AVANÇOS DA MATRIZ SIPOC
http://shipus-toolkit.org/pdf/dmaic/define/LPC_003_SIPOC_160212_slides.pdf
• Requisito = uma condição singular física ou functional ou
uma forma necessária para uma atividade particular do
processo.
• Requisito de entrada = condições necessárias para uma
pessoa executar uma etapa do processo.
• Requisito de saída = condições necessárias para o
resultado de uma etapa do processo.
• Critical to Quality (CTQ) = é um atributo que tem
impacto significante na qualidade do produto ou serviço,
como percebido pelo consumidor. Deve ser mensurável.
AVANÇOS DA MATRIZ SIPOC
http://shipus-toolkit.org/pdf/dmaic/define/LPC_003_SIPOC_160212_slides.pdf
•EXEMPLO
AVANÇOS DA MATRIZ SIPOC
http://shipus-toolkit.org/pdf/dmaic/define/LPC_003_SIPOC_160212_slides.pdf
Dinâmica 
organizacional.
Administração da 
Produção
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•A administração da produção trata da maneira
pela qual as organizações produzem bens e serviços.
•A função de produção (função produção)
representa a reunião de recursos destinados à
produção de bens e serviços na organização.
Qualquer organização possui uma função produção
porque produz algum tipo de bens e/ou serviço.
Entretanto, nem todos os tipos de organização,
denominam a função produção por esse nome.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•A função de produção (função produção) deve
usar de forma eficaz seus recursos para produzir os
bens e serviços de maneira que satisfaça seus
consumidores. Deve ser criativa, inovadora,
para introduzir formas novas e melhoradas
de produção.
•Se a produção puder fazer isso proporcionara à
organização meios de sobrevivência a longo prazo,
dando-lhe vantagem competitiva no mercado.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•A função de produção (função produção)
http://www.slideshare.net/danieljp/unidade-2-conceitos-funes-e-objetivos-do-sp
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
Qualquer operação produz bens ou serviços ou um
misto dos dois; e faz isso por um processo de
transformação  usar recursos (inputs) para mudar
o estado ou condição de algo para produzir saídas
(outputs).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
http://www.slideshare.net/danieljp/unidade-2-conceitos-funes-e-objetivos-do-sp
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
Recursos de 
entrada a serem 
transformados
Materiais
Informação
Consumidores
Recursos de 
entrada de 
transformação
Instalações
Pessoal
Processo de 
Transformação Consumidores
INPUTS OUTPUTS
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
http://pt.scribd.com/doc/51274331/3/Modelo-de-Transformacao
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO: são os que
agem sobre os recursos transformados.
RECURSOS TRANSFORMADOS: aqueles
tratados, transformados ou convertidos em alguma
forma;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
RECURSOS TRANSFORMADOS: geralmente são um
composto de :
• Materiais: manufaturas (transformação física), empresa de
encomendas (geográfica), estocagem/varejo (mudam a posse );
• Informações: contadores, empresas de pesquisa de mercado,
bibliotecas, arquivos etc.
• Consumidores: cabeleireiros, cirurgiões plásticos (prop. físicas),
hotéis (estocagem), empresas de ônibus (localização), hospitais
(prop. fisiológicas), serviços de entretenimento (transf.
psicológica);
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
http://www.slideshare.net/carllos.souza/gpii-aula-ii-slackcaptulo-ii-sistemas
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO:
• Instalações: prédios, equipamentos, terreno e
tecnologia do processo de produto;
• Funcionários: os que operam, mantém,
planejam e administram a produção.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
SAÍDAS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO:
• Os outputs e o propósito do processo de
transformação são bens físicos e/ou serviços, e
estes, geralmente são vistos como diferentes em
vários sentidos.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
CARACTERÍSTICAS (DIFERENÇAS) ENTRE AS
SAÍDAS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO:
• Tangibilidade: Características que podem ser fisicamente
percebidas através da visão, audição, tato,paladar ou olfato.
Serviço x Bens físicos
Conserto de um automóvel X Pasta de dente
• Estocabilidade: Perecibilidade -- Grau em que um produto
pode ser armazenado.
Enlatados x Poltrona do avião;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
CARACTERÍSTICAS (DIFERENÇAS) ENTRE AS
SAÍDAS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO:
• Transportabilidade: automóveis x serviço de saúde;
• Simultaneidade: timing de produção e consumo.
Serviço: na hora da compra e
Bens: produção antes da compra.
• Contato com o consumidor: bens: baixo nível de contato;
• Qualidade: qualidade é julgada pelo bem. O serviço
depende do modo pelo qual ele é entregue e pelo resultado
em si.
Produtividade 
industrial.
Tipos de operações 
de produção
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
• Embora as operações sejam similares entre si na
forma de transformar inputs em outputs de bens e
serviços, apresentam diferenças em quatro aspectos
importantes:
 Volume de output;
 Variedade de output;
 Variação de demanda do output;
Grau de visibilidade (contato com o
consumidor) envolvido na produção do
output.
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
• DIMENSÃO VOLUME:
 Grau de repetição das tarefas;
 Em função da repetição – especialização de tarefas;
 Isso possibilita a sistematização do trabalho pela qual
procedimentos-padrões estão estabelecidos em um
manual;
 Possível especialização dos equipamentos;
 Obtenção de custos unitários baixos devido a
diluição dos custos fixos de produção.
Ex. : McDonald’s
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
• DIMENSÃO VARIEDADE:
 Relativamente flexível;
 A variedade do serviço oferecido permite atender bem
as necessidades do consumidor;
 Custos maiores;
Ex. : Taxi X ônibus
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
• DIMENSÃO VARIAÇÃO:
 Variação nos níveis de demanda;
 A operação deve mudar sua capacidade de acordo com
a demanda;
 Ao flexibilizar as atividades, é necessário prever o
nível de demanda;
 Necessário nivelar a demanda: previsão.
Ex. : Hotel resort x Hotel na rede rodoviária
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
• DIMENSÃO VISIBILIDADE:
 Significa quanto das atividades de uma operação é
percebido pelo consumidor, ou quanto da operação é
exposto aos consumidores;
 As operações de processamento de consumidores
possuem uma proporção de suas atividades visíveis aos
clientes maior do que a maioria das operações de
processamento de materiais.
Ex. : Loja de material de construção (baixo grau de 
tolerância à espera) x Loja de roupas pela Internet 
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
• OPERAÇÕES MISTAS:
 Algumas operações possuem microoperações de alto e
de baixo contato dentro da mesma macrooperação
enfatizando a diferença do grau de contato com o
consumidor;
Aeroporto: 
•Linha de frente  funcionários que atendem a fila de
passageiros; comissários que servem comidas/bebidas;
•Retaguarda da operação: transportede bagagem;
operações noturnas.
Grau de contato com o consumidor
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
•IMPLICAÇÕES DOS 4 Vs DA PRODUÇÃO:
 Todas as quatro dimensões possuem implicações para
o custo de criação de produtos e serviços;
 Alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa
visibilidade (contato) ajudam a manter os custos de
processamento baixos;
 Baixo volume, alta variedade, alta variação e alta
visibilidade com o consumidor geralmente acarretam
algum tipo de penalidade em custo para a produção.
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
•IMPLICAÇÕES DOS 4 Vs DA PRODUÇÃO:
Projeto de 
Processos
PROJETO
O objetivo da atividade de projeto é prover produtos,
serviços e processos a fim de satisfazer às necessidades dos
consumidores;
 A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos
(ou serviços) como a sistemas (chamados
processos)
A atividade de projeto é em si mesma um processo de
transformação;
O projeto começa com um conceito e termina na tradução
desse conceito em uma especificação de algo que pode ser
produzido.
PROJETO
Projeto de Produto:
Projetos esteticamente agradáveis atendendo ou
excedendo a expectativa do consumidor;
Produtos confiáveis durante o tempo de vida útil e que
desempenhem bem suas funções;
 Projetos que possam ser fabricados de forma fácil e
rápida.
PROJETO
Projeto de Serviço:
Serviço que os clientes percebam como algo que atende
as suas expectativas;
Serviço dentro do conjunto de capacitações da
operação produtiva;
 Serviço prestado a um custo razoável.
PROJETO
Projeto de Processo:
 A maneira de projetar o processo que fabrica o produto ou
serviço terá um impacto significativo na habilidade da
produção em atender às necessidades dos consumidores;
 Um processo implantado no local errado, com capacidade
insuficiente, com arranjo físico confuso ou desordenado,
com tecnologia inadequada, ou com pessoal incapaz não
pode satisfazer consumidores porque pode não
desempenhar eficiente ou eficazmente.
Inter-relação entre projetos de produtos/serviços e 
processos.
É um erro considerar que o projeto de produtos e
serviços devem ser gerenciados de maneira separada
do projeto dos processos que os produzem.
Não se deve envolver uma organização no projeto
detalhado de um produto ou serviço sem alguma
consideração sobre o modo como deve ser produzido.
Inter-relação entre projetos de produtos/serviços e 
processos.
A atividade do projeto evolui da concepção à 
especificação
Um “pequeno”
( )
Open innovation
B
ru
n
o
 R
o
n
d
a
n
i
(2
0
0
9
)
Open innovation
 Material Inovação Aberta de Bruno Rondani
(2009) :
B
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9
)
Open innovation
 Material Inovação Aberta de Bruno Rondani
(2009) :
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Bruno Rondani (2009)
Open innovation
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Open innovation
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Fecha
( )
EFEITO DO VOLUME E VARIEDADE
A relação Volume x Variedade influencia os projetos em
diferentes aspectos, tais como:
Localização
Padronização de Serviços
Escolha da Tecnologia dos Processos
Natureza do arranjo físico e fluxo.
Baixo volume Alta variedade
Alto volume Baixa variedade
EFEITO DO VOLUME E VARIEDADE
PROJETO DE PROCESSOS – TIPOS DE PROCESSOS
A posição de um operação no continuum “volume –
variedade” determina a abordagem geral para gerenciar os
processos, ou seja, determinam os tipos de projetos de
processos.
Processo de projeto
Processos de jobbing
Processos em lotes ou bateladas
Processos de produção em massa
Processos contínuos
VOLUME
VARIEDADE
PROJETO DE PROCESSOS – TIPOS DE PROCESSOS
Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma
diferente de organizar as atividades das operações com
diferentes características de volume e variedade.
http://www.geteq.ufsc.br/controle/upload/arquivos/cap04.pdf
PROCESSOS DO TIPO PROJETO
Lidam com produtos customizados; longo tempo para
produzir/construir; baixo volume; alta variedade.
O período de tempo para fazer o produto ou serviço é
relativamente longo, como é o intervalo entre a conclusão de
cada produto ou serviço.
Cada trabalho tem inicio, e fim bem definidos e os recursos
transformadores que fazem o produto são organizados de
forma individualizada.
Ex.: grandes projetos – navio, edifício, túnel, viaduto, etc.
PROCESSOS DO TIPO JOBBING ou 
ENCOMENDA
Lidam com variedade muito alta e baixos volumes. No
jobbing a produção dos produtos envolve o
compartilhamento dos recursos; baixo volume
(produzem mais itens que o tipo anterior mas com baixo grau
de repetição); alta variedade.
Recursos humanos especializados.
Ex.: técnicos especializados, restauradores de móveis, alfaiates
(por encomenda), gráfica (ingressos para determinados
eventos), etc.
PROCESSOS DO TIPO LOTES OU 
BATELADAS
Parecem com o jobbing mas os processos em lotes não tem o
mesmo grau de variedade daqueles.
Cada vez que um processo em lotes produz um tipo
produto, porém em uma quantidade maior. Assim cada
parte da operação tem períodos em que está se repetindo, pelo
menos enquanto o lote ou batelada está sendo processada. O
que vai diferenciá-lo melhor do jobbing é o tamanho do lote.
Recursos dedicados a uma família de produtos.
Ex.: produção de alimentos congelados; peças de roupas.
PROCESSOS DO TIPO MASSA
São os que produzem bens em alto volume e variedade
relativamente estreita.
Lidam com atividades repetitivas; produtos padronizados; 
Fluxo de fabricação é rígido. Capital Intensivo.
Ex.: Fábrica de bebidas, produção de CDs, bens duráveis...
Montadoras de automóveis: ainda que haja variedade no
sentido do tamanho do motor, cor, equipamentos extras, essas
variantes não afetam o processo básico de produção.
PROCESSOS DO TIPO CONTÍNUOS
Produz volumes ainda maiores que o tipo anterior;
Variedade menor que o tipo anterior;
Operam por períodos de tempo muito mais longos; operam de
modo contínuo (24 horas/dia); capital intensivo (utilização de
equipamentos).
Produtos inseparáveis produzidos em fluxo ininterrupto. A
operação tem que suprir os produtos sem uma parada.
Recursos dedicados ao produto. Envolve pouca MO.
Ex.: refinarias de petróleo, siderúrgicas, fábrica de papéis,
hidroelétricas, etc.
TIPOS DE PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE 
SERVIÇOS
http://ocw.mit.edu/index.htm
TIPOS DE PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE 
SERVIÇOS
FONTE: http://www.si.lopesgazzani.com.br/docentes/katia/AULA7ADM.pdf
TIPOS DE PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE 
SERVIÇOS
FONTE: http://www.si.lopesgazzani.com.br/docentes/katia/AULA7ADM.pdf
Tipos de 
processos de 
operações de 
manufatura
Tipos de 
processos de 
operações de 
serviço
TIPOS DE PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE 
SERVIÇOS
http://www.geteq.ufsc.br/controle/upload/arquivos/cap04.pdf
TIPOS DE PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE 
SERVIÇOS
Serviços profissionais:
• alto contato com os clientes e adaptável para atender às
necessidades individuais dos clientes;
• baseados em pessoas e ênfase no processo (como o serviço é
prestado);
• cada projeto é diferente e alta customização (atendimento
personalizado).
Ex.: consultoria, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores,
etc.
TIPOS DE PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE 
SERVIÇOS
Serviços de massa:
• lidam com muitas transações de clientes;
• baseados em equipamentos e ênfase no produto (o que é
fornecido);
• o pessoal, em geral não profissional, tem tarefas
precisamentedefinidas e rotinas preestabelecidas;
• baixa customização.
Ex.: supermercados, aeroportos, livrarias, emissoras de
televisão, polícia, serviço público, etc.
TIPOS DE PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE 
SERVIÇOS
Lojas de serviço:
• posicionado entre os extremos dos dois tipos anteriores:
níveis de contato com o cliente, customização, volume de
clientes e liberdade de decisão do pessoal que atende/presta o
serviço;
• envolve pessoas e equipamentos;
• ênfase no produto e nos processos.
Ex.: bancos, lojas, restaurantes, operadoras de turismo e lazer,
escolas, hotéis, etc.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. SLACK, N. CHAMBERS, S.; JOHNSTON R. Administração da Produção.
Tradução Maria Teresa Correia de Oliveira. Revisão Técnica Henrique Luiz
Corrêa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
2. http://www.fdc.org.br/pt/pesquisa/inovacao/cri/Documents/Natura_bruno
_rondoni.pdf
3. MIT Opencourseware, http://ocw.mit.edu/index.htm
4. http://www.si.lopesgazzani.com.br/docentes/katia/AULA7ADM.pdf
5. http://www.slideshare.net/danieljp/unidade-2-conceitos-funes-e-objetivos-
do-sp
6. © Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems,
LFM, MIT
7. BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e
medida do trabalho. 6 ed. São Paulo: Edgar Blücher, 1977.
8. http://xa.yimg.com/kq/groups/19698351/598514251/name/ADM06+-
+T%C3%A9cnicas+de+Mapeamento+de+Processos.pdf
Layout industrial e 
movimentação de 
materiais.
Arranjo Físico 
industrial