20181015 84648 Projeto de Fabrica+2

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PROJETO DE FÁBRICA 
PROJETO DE FÁBRICA 
AUTORIA
Olivia Nascimento Boldrini Nicolau
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
N635p Nicolau, Olivia Nascimento Boldrini.
 Projeto de fábrica / Olivia Nascimento Boldrini Nicolau. – Nova Venécia : Multivix, 2018.
 32 f. : il. ; 30 cm 
 Inclui referências. 
 1. Administracao da produção 2. Engenharia da produção I.Faculdade Multivix II. Título.
 CDD: 658.5
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix
2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
R E I TO R
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, desta-
cando-se pela oferta de cursos de graduação, 
técnico, pós-graduação e extensão, com quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sempre 
primando pela qualidade de seu ensino e pela 
formação de profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto grupo 
de Instituições de Ensino Superior que possuem 
conceito de excelência junto ao Ministério da 
Educação (MEC). Das 2109 instituições avaliadas 
no Brasil, apenas 15% conquistaram notas 4 e 5, 
que são consideradas conceitos de excelência 
em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam todas as 
unidades da Multivix entre as melhores do 
Estado do Espírito Santo e entre as 50 
melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cidadã 
para o mercado de trabalho, com elevado 
padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, 
visando à satisfação dos clientes e colabora-
dores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior 
reconhecida nacionalmente como referên-
cia em qualidade educacional.
GRUPO
MULTIVIX
BIBLIOTECA MULTIVIX (DADOS DE PUBLICAÇÃO NA FONTE)
FACULDADE MULTIVIX
Diretor Executivo 
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Conselho Editorial 
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de 
Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
R E I TO R
APRESENTAÇÃO
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio
de Oliveira Penina
Diretor Executivo do 
Grupo Multivix
Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte do 
maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoeiro 
de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, São 
Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, no 
mercado capixaba, destaca-se pela oferta de cursos 
de graduação, pós-graduação e extensão de quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: Agrárias, 
Exatas, Humanas e Saúde, tanto na modalidade 
presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprovada pelo 
MEC, que coloca todas as unidades do Grupo 
Multivix como parte do seleto grupo das Institu-
ições de Ensino Superior de excelência no Brasil, 
contando com sete unidades do Grupo entre as 
100 melhores do País, a Multivix preocupa-se 
bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, 
procura fazer a sua parte, investindo em projetos 
sociais, ambientais e na promoção de oportuni-
dades para os que sonham em fazer uma facul-
dade de qualidade mas que precisam superar 
alguns obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão 
que é: “Formar profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho, com 
elevado padrão de qualidade, sempre man-
tendo a credibilidade, segurança e moderni-
dade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade 
sempre foi a melhor resposta para um país 
crescer. Para a Multivix, educar é mais que 
ensinar. É transformar o mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
SUMÁRIO
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 6
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE 9
PROJETO DE FÁBRICA 13
PROJETO DE PRODUTOS 16
PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO E DOS FLUXOS INTERNOS. 18
PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM 
DE MATERIAIS 25
REFERÊNCIAS 31
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2
3
4
6
5
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
1 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
A estratégia da produção refere-se ao estabelecimento de políticas e planos amplos 
para utilizar os recursos de uma empresa, visando uma melhor sustentação de sua es-
tratégia competitiva no longo prazo. Segundo Chase et al. (2004), a estratégia da pro-
dução pode ser vista como parte de um processo de planejamento que coordena os 
objetivos/metas operacionais com os objetivos mais amplos das organizações. Dado 
que os objetivos das organizações mudam com o tempo, a estratégia da produção 
precisa ser modelada para antecipar as necessidades futuras.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a estratégia de produção tem como maior objetivo 
o aumento da competitividade da organização e, dessa maneira busca definir um pa-
drão coerente de decisões e organizar os recursos da produção, para que eles tenham 
características de desempenho adequadas que possibilite à organização competir efi-
cazmente no mercado.
Vários autores também têm as suas definições para estratégia de produção. Skinner 
(1996), por exemplo, a considera como um conjunto de planos e políticas através dos 
quais a empresa objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos 
para a produção e venda de produtos para um conjunto particular de consumidores.
Wheelwright (1984), por sua vez, a apresenta como sendo uma sequência de decisões 
que, no decorrer do tempo, capacitará as unidades de negócios da organização a de-
senvolverem as desejadas estrutura e infraestrutura da produção, além de um conjun-
to específico de capacitações. De acordo com o autor, a estratégia de produção deve 
ter algumas características: considerar um horizonte de longo prazo; proporcionar um 
forte impacto na organização; focalizar as atividades fundamentais, alocando recursos 
em alguns poucos objetivos; e abranger um amplo espectro de atividades ao longo de 
toda a estrutura organizacional.
Segundo Keer e Greenhalgh (1991), a estratégia de produção não deve considerar 
apenas a tecnologia de processo42, mas também as pessoas envolvidas com a pro-
dução (gerentes, supervisores e operários), o direcionamento estratégico da empresa 
(qual caminho a empresa deve seguir?) e o foco de atuação (quais são realmente as 
atividades que a empresa deve se concentrar?)
Dado o exposto, verifica-se, então, a existência de uma nova abordagem para a função 
produção, no qual ela deixa de ter um papel apenas de reação e de executoradas 
ações estratégicas e passa a influenciar diretamente nas definições estratégicas das 
organizações. Assim, busca-se expor a existência de uma ligação entre a estratégia de 
negócio e a estratégia de produção, em que é dado uma maior importância à organi-
zação da função produção como uma fonte de vantagem competitiva. 
Contudo, esta influência da produção sobre a competitividade pode ser dividida em 
quatros estágios. O primeiro, o papel da produção é de “internamente neutra”, visto 
que busca apenas minimizar os possíveis aspectos negativos da produção por meio 
manutenção de uma função produção flexível e reativa, por exemplo. Neste caso, a 
função produção é vista como sem capacidade de influenciar o sucesso competitivo 
da empresa (HAYES E WHEELWRIGHT, 1988). 
No segundo estágio, a função produção é considerada “externamente neutra”, uma 
vez que busca paridade com os seus competidores, ou seja, a organização e os inves-
timentos, nesta função seguem, em geral, a tendência do segmento de mercado em 
que a empresa está atuando (HAYES E WHEELWRIGHT, 1988). Em resumo, estas são 
as empresas que operacionalizam sua produção baseadas no paradigma da eficiência 
e custos (CARVALHO JR., 1997). 
Já no terceiro estágio, a produção tem o objetivo de “suporte interno”, no qual ela 
apoia diretamente a estratégia competitiva das empresas. Neste caso, elas tendem 
a ver a função produção como capaz de dar suporte e fortalecer as suas estratégias 
empresariais e, para isso, busca, no planejamento global, subsídios e informações para 
a estabelecer o plano de ação desta função (HAYES E WHEELWRIGHT, 1988). 
Por fim, o quarto e último estágio considera a função produção como a fonte principal 
do sucesso competitivo da empresa e, por isso, o papel desta função é de “suporte 
externo”. Observa-se, neste estágio, que a produção passa a fazer parte explicitamente 
do planejamento estratégico da empresa, buscando antecipar tendências na função 
produção (tanto estruturais quanto infraestruturais), desenvolver novas capacitações e 
utilizá-las primeiramente que a concorrência (HAYES E WHEELWRIGHT, 1988).
A partir do exposto acima, nota-se, também, a existência das duas percepções da for-
mulação de estratégias (plano e padrão), porquanto defende-se tanto o alinhamento 
estratégico de cima para baixo entre a estratégia competitiva e a estratégia de produ-
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
ção da organização — plano — quanto à formação de competências forjadas ao longo 
dos anos de experiência da empresa — padrão.
Com esta abordagem exposta, busca-se implantar a visão de competitividade dentro 
do setor de produção ou a inclusão do conceito de eficácia junto com o conceito de 
eficiência. Assim, introduz-se uma maior preocupação com o conhecimento dos clien-
tes, dos concorrentes e do mercado dentro do processo de tomada de decisão referen-
te à função produção. Como implicação, nem sempre a busca da eficiência máxima 
(redução de custos) será o objetivo majoritário competitivo da produção, pois pode 
haver um outro objetivo que se ajuste melhor à estratégia competitiva da empresa. 
2 PLANEJAMENTO DE 
CAPACIDADE
Capacidade é a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser produzi-
dos por uma organização. Por exemplo: se uma empresa possui em sua linha de mon-
tagem 100 funcionários que trabalham 8 horas por dia e realizam 100 montagens por 
hora e por empregado, a capacidade deste departamento será de 8000 montagens/
dia (LUSTOSA et al, 2008).
Toda empresa, independente do ramo de atuação, tem uma capacidade produtiva 
calculada com base em unidades de produção ao longo de determinado período de 
tempo. Ou seja, quantos itens são possíveis de fabricar tomando-se como medidas as 
horas, turnos, dias, semanas ou meses. Existem diferentes formas de capacidade, são 
elas (LUSTOSA et al, 2008): 
• Capacidade instalada: considera o funcionamento máximo, sem a ocorrência de 
perdas, faltas, paradas de máquinas ou qualquer outro tipo de imprevisto. É um 
cálculo hipotético, que ajuda a empresa a tomar decisões estratégicas.
• Capacidade disponível: não são consideradas as perdas, faltas ou paradas nas má-
quinas, por qualquer motivo. Para ampliar essa capacidade, o empreendedor pode 
decidir entre investir em novas máquinas, contratar mais pessoas ou operar em 
mais um turno de trabalho (o que vai envolver mais gente).
• Capacidade efetiva: é feito um planejamento de perdas, a partir de alguns fatores 
que são previsíveis em qualquer planta industrial, como manutenções preventivas; 
trocas de turnos; necessidade de limpeza de equipamentos devido aos setups 
para linhas de produtos diferentes; amostras de qualidade, entre outros. 
• Capacidade realizada: corresponde à capacidade efetiva, considerando-se tam-
bém as perdas não planejadas, representadas por fatores como falta de energia, 
de insumos, absenteísmo, estrago de maquinário, investigações de problemas de 
qualidade. 
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
Alguns fatores influencia o planejamento da capacidade das organizações. São eles 
(LUSTOSA et al, 2008):
• Instalações: o tamanho das instalações é muito importante e sempre que possível, 
procura-se deixar um espaço para expansões futuras.
• Layout: o layout pode influenciar a capacidade, podendo aumentá-la ou restringi-la. 
• Fatores ambientais: o aquecimento, a iluminação e o ruído também exercem in-
fluência sobre a capacidade, pois se não forem bem administrados poderão gerar 
fadiga e outros problemas que diminuirão a capacidade.
• Composição dos produtos/serviços: a diversidade reduz a capacidade. Produtos 
uniformes dão a oportunidade da padronização de métodos e materiais, redu-
zindo o tempo de operação e aumentando a capacidade. Produtos diferenciados 
exigem constantes preparações das máquinas, que poderão ficar paradas por um 
bom tempo, diminuindo assim a capacidade. Projeto do processo: dependendo 
do tipo de processo podemos usufruir do aspecto tecnológico que poderá pro-
porcionar o aumento da capacidade. Mas, também existem os processos manuais 
que contribuem para a restrição da capacidade e que poderiam ser substituídos 
pelos automatizados.
• Fatores humanos: a habilidade dos funcionários aumenta a capacidade, portanto, 
a empresa deve investir constantemente em treinamentos e manter seus funcio-
nários motivados, valorizando-o através de incentivos, pois ele representa o capital 
humano da organização.
• Fatores operacionais: os fatores operacionais também poderão aumentar ou di-
minuir a capacidade do processo. Por exemplo: alguns equipamentos mais lentos 
acabam definindo a velocidade do processo, o que poderá causar um gargalo na 
produção e consequentemente diminuir sua capacidade.
• Fatores externos: alguns fatores externos também podem influenciar na capaci-
dade. Dentre eles podemos citar os padrões de qualidade exigidos pelos clientes 
(onde devemos estar atentos para que não haja falhas), que necessitam de uma 
atenção muito maior ao processo, diminuindo desta forma a capacidade.
É muito importante que a empresa defina sua capacidade quando desenvolver seu 
produto/serviço, pois dela dependerá os recursos que serão empregados, bem como 
sua utilização.
Em empresas cada vez mais complexas, a tecnologia tem sido grande aliada dos 
gestores de produção e também dos empreendedores, quando se veem diante da 
necessidade de tomar decisões de mercado que esbarram em sua capacidade pro-
dutiva. Informações operacionais armazenadas de maneira adequada e em tempo 
real, podem significar mais assertividade na hora de se fazer escolhas como as citadas 
anteriormente, entre ampliar maquinário, gerar horas extras ou contratar mais gente 
(LUSTOSA et al, 2008).
Um sistema de gestão – parametrizado de maneira adequada – fará cálculos que vão 
ajudar a avaliar a necessidade de investimento, asperdas e ganhos para o negócio, as 
alternativas possíveis em caso de ser necessário aumentar a produção, possibilidades 
de redução de custos por meio do uso racional de recursos, entre outros aspectos. 
Ele vai ajudar também a ajustar a capacidade e a demanda, que pode variar de um 
período a outro. Existem no mercado alguns conceitos que ajudam a entender esse 
movimento (LUSTOSA et al, 2008):
• Capacidade constante: a empresa faz um cálculo de capacidade que vai se man-
ter ao longo do tempo do planejamento, sem considerar qualquer mudança na 
demanda pelos seus produtos. 
• A capacidade produtiva: considera a manutenção do mesmo número de pessoas 
e de equipamentos em funcionamento, em determinado período de tempo. En-
volve decisões estratégicas sobre custo de estoques e velocidade de giro.
• Acompanhamento da demanda: a capacidade de produção procura acompanhar 
os níveis variáveis das demandas previstas. Isso envolve a administração de muitas 
variáveis relacionadas a insumos, pessoal e maquinário, mas minimiza a necessida-
de de estoques e adapta a produção rapidamente ao comportamento do merca-
do. Os sistemas de gestão, nesse caso, têm grande contribuição para a tomada de 
decisões de produção, pois são facilmente ajustados.
• Gerenciamento da demanda: a empresa pode estimular, por meio de estratégias 
de marketing e comerciais, um aumento da demanda em determinados períodos, 
quando o mercado consumidor está mais tranquilo. Existem produtos que vendem 
bem em determinada época do ano, mas sua fabricação começa meses antes.
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
• Alteração da demanda: normalmente é feita para estimular a demanda em perío-
dos que não são de pico. As empresas costumam alterar seus preços para estimu-
lar a procura por determinados produtos. 
• Método misto: o gestor de capacidade, com base em análise de dados, pode com-
binar dois ou mais desses métodos para planejar sua capacidade produtiva, ade-
quando-se as estratégias e aos resultados esperados. Aqui, um sistema de gestão 
ERP ajuda a fazer cálculos, simulações e acompanhamentos em tempo real. Com 
isso, qualquer ajuste pode ser feito rapidamente, em tempo da área operacional 
poder adequar-se.
Planejar de maneira adequada a produção, com o auxílio de sistemas de gestão ERP, 
vai contribuir para que a planta industrial funcione da maneira mais otimizada possível 
e integrada a outros processos corporativos fundamentais. A integração com a área co-
mercial, por exemplo, ajudará a ter clareza sobre a demanda. A integração com a área 
de compras permitirá processos automatizados para garantir os insumos na medida 
em que os pedidos são processados. A integração com a área de Recursos Humanos 
vai ajudar a avaliar e dimensionar a quantidade de pessoas necessárias aos processos.
 
3 PROJETO DE FÁBRICA
Para alcançar a competividade e se manter competitivas, tantos as empresas da área 
industrial como da área de serviços, precisam implantar uma trajetória consistente para 
o projeto de fábrica, que não se constitui numa atividade simples ou isolada, mas está 
relacionada com a otimização de uma sequência de decisões estruturais e não estru-
turais essenciais para obtenção do máximo desempenho de uma unidade produtiva.
As condições para desenvolvimento de um projeto de fábrica competitivo não acon-
tecem espontaneamente. É necessário que, quando da formulação do seu planeja-
mento estratégico, as empresas definam em quais mercados atuarão e de que forma 
irão competir; certamente o planejamento não elimina as decisões que precisam ser 
tomadas nas fases subsequentes, mas é o ponto de partida essencial e necessário para 
referenciar as próximas tomadas de decisão.
Para corresponder às exigências dos clientes as empresas precisam saber que é ne-
cessário incluir um conjunto de decisões estruturais e não estruturais desde o início de 
seus pré-projetos e, assim, definir qual papel desejado desta nova unidade de negó-
cio, englobando os produtos produzidos, as tecnologias e os processos empregados, 
o layout necessário e, no final, sua edificação e instalações de apoio, pois a excelência 
operacional começa na formulação da estratégia.
Na fase de estruturação, que antecede quaisquer investimentos em máquinas, equi-
pamentos ou infraestrutura, o objetivo é o desenho inicial do sistema produtivo que 
avalie também importantes fatores externos que influenciam o projeto das unidades 
de negócios, em termos de suas relações gerais de natureza econômica, ambiental, 
organizacional e evolução da tecnologia, as políticas governamentais, facilidade de 
crédito, as medidas econômicas financeiras, como taxas de juros, concorrência, etc. 
Para tanto, devem ser buscadas respostas às seguintes questões:
• Definir qual é a ideia geral do sistema produtivo;
• Definir qual o contexto em que será aplicado;
• Executar estudos preliminares do mercado e volume de produção;
• Executar estudos de viabilidade técnica, econômica e ambiental do projeto;
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
• Executar estudos preliminares dos produtos, materiais e processos de produção;
• Definir qual a finalidade e os objetivos da produção;
• Definir quais as bases e os princípios que devem ser obedecidos.
Formulada a ideia inicial, deve ser executada a próxima fase que é a de planejamen-
to. Os resultados desta fase refletem o grau de incerteza e imprecisão aceitável em 
função do dispêndio de esforços e recursos. Assim, apresenta-se a próxima fase, es-
truturação do projeto. O ponto de partida na fase de estruturação é a formação de 
uma equipe multidisciplinar para elaboração e análise dos projetos. Essas fases estão 
descritas abaixo:
• Planejamento do Macro Espaço 
O plano do macro espaço é frequentemente o nível mais importante do projeto de 
uma instalação/fábrica. Este nível determina a organização básica da fábrica e os pa-
drões de fluxo de material. O plano do macro espaço influencia quase todas as medi-
das de desempenho de uma organização, da rotatividade da mão-de-obra, passando 
pela qualidade até as entregas.
• Estrutura do Projeto Macro 
Formada de 5 macro etapas, a saber:
1. Planejamento do Projeto: são mapeados os recursos para a execução do projeto. 
Nessa etapa é feito o planejamento das atividades (gráfico de Gantt), o cronograma 
das atividades e identificado os recursos humanos para o projeto
2. Levantamento de Informações: após a aprovação do projeto, inicia a coleta de in-
formações (qualitativas e quantitativas). Assim, faz-se necessário analisar Produtos 
e Volumes (contexto atual e futuro), organização (espaços de apoio), espaço atual 
e estoques e analisar processos existentes, fluxos de processo (materiais e informa-
ções, estrutura física).
3. Estratégia: declaração da estratégia operacional da empresa. Pode ser dividida em 
4 partes. A primeira é a missão: informa o propósito da instalação (clientes, produ-
tos, processos...). A segunda é o processo: tipo de processo, escala, capacidade de 
produção, qualidade, tecnologia. A terceira infraestrutura: atividades e estruturas de 
apoio ao processo: políticas de RH, treinamentos, segurança, EPIs, estrutura funcio-
nal, controle da produção, gerenciamento de fornecedores. A última etapa é a de 
instalações: foco da instalação, localização, tamanho, transporte, expansão, resíduos.
4. Projeto do Layout: consiste nas seguintes atividades: definição das UPEs, análise 
de fluxo de materiais e informações, definição de afinidades, cálculo de espaço, 
identificação de limitações e restrições, elaboração do diagrama de configuração e 
definições de alternativas de espaço (layout).
5. Avaliar/Selecionar melhor layout: essa etapa consiste em avaliar os layouts gerados 
e selecionar melhor alternativa. As alternativas podem ser avaliadas pelos seguintes 
critérios: fluxo de materiais, custo inicial, facilidadede comunicação, controle de 
produção, qualidade, flexibilidade para acomodar novos produtos, necessidades 
de produção e conforto dos operadores 
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
4 PROJETO DE PRODUTOS
O Processo de Desenvolvimento de Produtos é um dos processos mais importantes e 
vitais para o negócio de uma empresa, pois é por meio dele que a empresa é capaz 
de criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo com a finalidade de 
atender à constante evolução do mercado.
Um dos itens mais importantes a se entender no processo de desenvolvimento de 
produto é que o setor responsável por desenvolver o produto precisa trabalhar em har-
monia com as demais áreas da organização, como a Engenharia de Processos, a área 
de Logística, a área de Compras, a área da Qualidade, a área Financeira, entre outras.
Numa visão macro, as principais fases do desenvolvimento de um produto são:
• Planejamento do Produto (conceito e planejamento): definição do projeto, defi-
nição do produto e estudo de viabilidade
• Projeto do Produto (desenvolvimento e validação): documentação, testes, protó-
tipo, embalagens e homologações
• Realização do Produto (lançamento): processo de produção, equipamentos, ma-
teriais, layout, treinamento e validação.
Os projetos de produto podem ter diferentes classificações, são elas:
• Projetos Plataforma: são aqueles que tem alterações significativas, porém conser-
vam uma estrutura básica comum a outros modelos de uma família.
• Projetos Inovadores: são aqueles relativos a produtos inovadores, criação de novos 
segmentos, ou com alterações muito significativas de produto ou processo de 
fabricação.
• Projetos de Nacionalização: são aqueles em que a filial adapta para as condições 
locais um determinado projeto da matriz.
• Projetos Incrementais: são aqueles que agregam pequenas modificações em 
produtos correntes, usualmente para resolver algum problema de qualidade, ou 
reduzir custos de fabricação.
As empresas devem sempre buscar em um novo produto/serviço, suprir as seguintes 
demandas:
• Melhorar a qualidade: sempre pode-se melhorar a qualidade, sempre existe al-
gum aprendizado que permite a melhoria contínua do produto.
• Reduzir os custos de fabricação: é uma das formas de aumentar a margem de 
contribuição do produto e, consequentemente aumentar a competividade.
• Agregar características: incluir novas características no produto, aumenta a possi-
bilidade de aceitação perante o cliente, porque mais necessidades serão supridas.
• Aumentar a abrangência do portfólio: em algumas situações, o lançamento visa 
suprir uma lacuna no portfólio de produtos que, após discussão dentro do Pla-
nejamento Estratégico da empresa, resultou na decisão de seu lançamento.
Em situações do dia-a-dia, não necessariamente se consegue lançar produtos novas 
atendendo a todos os pontos acima, por diversas razões. Porém, é importante a aná-
lise crítica prévia, buscando entender qual dos itens acima será crítico para o sucesso 
do novo produto
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
5 PLANEJAMENTO DO 
ARRANJO FÍSICO E DOS 
FLUXOS INTERNOS.
A gestão da produção se preocupa com vários pontos, desde a estratégia até as diver-
sas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo, bem 
como com os sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. Especificamen-
te, quando se trata do layout e arranjo físico das operações, fica claro que a correta 
aplicação e sua gestão influenciam: 
a) nas distâncias do trajeto de materiais, pessoas, equipamentos; 
b) nos custos operacionais, no tocante a estoques, filas, movimentação interna; c) no 
conforto dos funcionários e clientes; 
d) nas vendas, no que tange a exposição de mercadorias, trajeto dentro das lojas, etc. 
Quando se fala em gestão da produção, muitos pensam e associam o tema de ime-
diato à fabricação de produtos. Entretanto, essa área de conhecimento pode contri-
buir de várias maneiras na prestação de serviços. 
O arranjo físico de um processo produtivo trata-se do posicionamento físico dos re-
cursos de transformação, como: instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da 
produção. Também determina a maneira que os recursos transformados fluem pela 
operação, como: materiais, informação e clientes. Huberman (1936), afirma que o cres-
cimento do mercado constitui sempre um tremendo incentivo ao crescimento da 
produção. Dessa forma o desenvolvimento de novos arranjos físicos ocorre pela neces-
sidade de adaptação a novas realidades.
O arranjo físico de uma operação produtiva, deve iniciar-se com objetivos estratégicos 
da produção. Entretanto, isso é apenas o ponto de partida de um processo de múlti-
plos estágios. Se o arranjo físico estiver incorreto, pode levar a padrões de fluxo longos 
ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, 
inconveniência para os clientes, tempos de processamento elevados, operações infle-
xíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos. (SLACK, 2002).
De acordo com Slack (2002), a alteração de arranjo físico é frequentemente uma ativi-
dade complicada e de extensa duração por causa das dimensões físicas dos recursos 
alterados. O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcio-
namento, levando à insatisfação do cliente ou perdas na produção.
A decisão sobre o arranjo físico, pode ser difícil e onerosa, dessa forma, gerentes de pro-
dução podem hesitar em fazê-la, devido ao risco de errarem em sua decisão. O efeito 
de um mau julgamento na definição do arranjo físico adequado terá implicações de 
longo prazo sob a operação. Portanto estas razões práticas na tomada de decisão, são 
de suma importância, em que é necessário selecionar o tipo de processo, o arranjo 
físico básico e daí sim selecionar o projeto detalhado de arranjo físico. A Figura 1 de-
monstra como deve ser esse processo de decisão.
FIGURA 1: PROCESSO DE DECISÃO ARRANJO FÍSICO
Fonte: Adaptada de Slack (2002).
2120
PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
Fonte: Adaptado de Slack (2010).
Os diferentes tipos de arranjos físicos detêm coerência de relação entre as exigências 
de determinado tipo de produto ou serviço a ser prestado e a natureza do processo 
produtivo. São eles:
Arranjo por produto ou linha (Flow Shop): os equipamentos ou as estações de trabalho 
são colocados de acordo com a sequência de montagem, sem caminhos alternativos 
para o fluxo produtivo. O material cursa um caminho antecipadamente determinado 
dentro do processo. Este arranjo possibilita um fluxo rápido na fabricação de produtos 
padronizados. Neste tipo de arranjo, o custo fixo da organização costuma ser alto, mas 
o custo variável por produto produzido é geralmente baixo, caracteriza-se como um ar-
ranjo físico de elevado grau de alavancagem operacional. É um arranjo largamente uti-
lizado pela indústria e por algumas organizações prestadoras de serviço (SLACK, 2002)
Quando se fala em arranjo em linha, não necessariamente diz respeito a uma disposi-
ção em linha reta. Uma linha de produção retilínea tende a ficar muito longa exigindo 
áreas de longo comprimento, o que nem sempre é possível. A fim de resolver essa 
questão, é comum que os engenheiros projetem linhas em forma de U ou S ou outra 
forma de circuito diferente, que possa ser compatível com o espaço físico disponível 
(SLACK, 2002). O Quadro abaixo demonstra vantagens e desvantagens do arranjo físi-
co por produto.
Possibilidade de produção em massa 
com grande produtividade
Carga de máquina e consumo de material 
constante ao longo da linha de produção
Controle de produtividade mais fácil
__
Alto investimento em máquinas
Tédio nos operadores, devido atividades 
monótonas
Falta de flexibilidade da linha de 
produção
Fragilidade a paralisações e 
subordinação aos gargalos
DESVANTAGENSVANTAGENSQUADRO 1 – VANTAGENS E DESVANTAGENS ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
Arranjo por processo ou funcional (Job Shop): agrupa, em uma mesma área, todos 
os processos e equipamentos com mesmo tipo e função. Por esse motivo, é conheci-
do como arranjo funcional. Pode agrupar em uma mesma área operações ou mon-
tagens semelhantes. Os materiais e produtos se deslocam procurando os diferentes 
processos de cada área necessária. É um arranjo muito encontrado em prestadores de 
serviço e organizações do tipo comercial (SLACK, 2010).
É esperado que cada tipo de arranjo físico apresente vantagens e desvantagens que 
irão variar de acordo com o tipo de produto ou serviço que se pretende produzir. As 
principais vantagens do arranjo físico por processo estão descritas no Quadro 2.
Fonte: Adaptado de Slack (2010).
Flexibilidade para atender a mudanças 
de mercado
Bom nível de motivação dos funcionários
Atende a produtos diversificados em 
quantidades variáveis simultaneamente
Menor investimento para instalação
Apresenta um fluxo longo dentro da 
fábrica
Diluição menor de custo fixo em função 
de menor expectativa de produção
Dificuldade de balanceamento
Exige mão-de-obra qualificada
DESVANTAGENSVANTAGENS
QUADRO 2 – VANTAGENS E DESVANTAGENS ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
Arranjo Físico Celular: procura unir as vantagens do arranjo físico por processo, com as 
vantagens do arranjo físico por produto. A célula de manufatura consiste em arranjar 
em um só local, conhecido como célula, máquinas diferentes que possam fabricar 
o produto inteiro. O material se desloca dentro da célula buscando os processos ne-
cessários, porém o deslocamento ocorre em linha (SLACK, 2010). No Quadro 3 estão 
descritas todas vantagens e desvantagens desse tipo de arranjo físico.
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
Fonte: Adaptado de Slack (2010).
Fonte: Adaptado de Slack (2010).
Não há movimentação do produto
Aumento da flexibilidade
É possível utilizar técnicas de programação 
e controle
Diminuição do transporte de material
Possibilidade de terceirização de todo o 
projeto
Diminuição dos estoques
Maior satisfação no trabalho
Complexidade na supervisão e controle 
de mão-de-obra
Específico para uma família de produtos
Necessidade de áreas externas próximas 
à produção para submontagens
Dificuldade em elaborar o arranjo
Produção em pequena escala e com 
baixo grau de padronização
_
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DESVANTAGENS
DESVANTAGENS
VANTAGENS
VANTAGENS
QUADRO 4 – VANTAGENS E DESVANTAGENS ARRANJO POR POSIÇÃO FIXA
QUADRO 3 – VANTAGENS E DESVANTAGENS ARRANJO FÍSICO CELULAR.
Arranjo Físico por posição fixa (Project Shop): também conhecido por arranjo físico 
posicional é aquele em que o produto, permanece estacionário em uma determina-
da posição e os recursos de transformação se deslocam ao seu redor, executando as 
operações necessárias. Este arranjo é utilizado quando o porte do produto ou à na-
tureza do trabalho não é possível em outra forma de arranjo, são dois casos: quando 
a natureza do produto, como peso, dimensões e/ou forma impedem outra forma de 
trabalho, como projetos de grandes construções, atividades agropecuárias, atividades 
de extrativismo e quando a movimentação do produto é inconveniente ou extrema-
mente difícil, como por exemplo, caso de cirurgias, montagem de equipamentos de-
licados ou perigosos (SLACK, 2010).
A decisão de qual tipo adotar, envolve uma escolha entre os quatro tipos básicos. As 
características de volume e variedade de uma operação vão reduzir a escolha, grosso 
modo, a uma ou duas opções. A decisão sobre qual o arranjo específico escolher é 
influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada 
um. Segundo Slack (2002), de todas as características dos vários tipos básicos, talvez 
a mais significativa seja a implicação, para os custos unitários, da escolha do tipo de 
arranjo físico.
Assim, alguns parâmetros podem ser adotados para escolha do arranjo que mais se 
adequa ao processo produtivo. Aumentando-se o volume, aumenta a importância 
de se gerenciar os fluxos e, reduzindo-se a variedade, aumenta a viabilidade de um 
arranjo físico baseado num fluxo regular. A Figura 2 ilustra a relação entre variedade e 
volume e a Figura 3 a relação entre processo e arranjo físico.
FIGURA 2 – RELAÇÃO VARIEDADE E VOLUME DE ACORDO COM O ARRANJO FÍSICO
Fonte: Adaptada de Slack (2002).
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
FIGURA 3 – RELAÇÃO TIPO DE PROCESSO E ARRANJO FÍSICO
Fonte: Slack (2002) 
6 PLANEJAMENTO DO 
SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO 
E ARMAZENAGEM DE 
MATERIAIS
A movimentação e armazenagem são etapas fundamentais do fluxo logístico, isto é, 
da preparação, da colocação e do posicionamento dos materiais de forma a facilitar 
os processos logísticos; levando em conta os equipamentos e os sistemas empregados 
em cada operação logística. Estes itens são constituídos por um conjunto de funções 
de recepção, de descarga, de carregamento, de arrumação e da conservação de ma-
térias-primas, mas este processo apenas produz resultados se realizado uma operação 
com objetivo de acrescentar valor (SANTOS; SOARES, 2015). 
Casadevante Y Mújica (1974) definem a missão da armazenagem como o compromis-
so entre os custos e a melhor solução para empresas. Santos e Soares (2015) explicam 
que nos dias atuais, trata-se de uma combinação de métodos e processos, capazes 
de movimentar toda a mercadoria, matérias-primas e produto final com objetivo de 
acomodar, da melhor forma possível, para que o objetivo final seja alcançado e o aten-
dimento ao cliente flua eficazmente. Moura (1997), diz que o propósito de qualquer 
armazenagem é a de prover estoque de matérias: do tipo especifico; na quantidade 
certa; para o lugar certo; no tempo certo e pelo mínimo de custo.
As atividades de movimentação e armazenagem envolvem vários itens, como: trans-
porte, estocagem do material de consumo e manutenção, embalagem, movimen-
tação de materiais, atendimento ao pedido, previsão de estoques, planejamento da 
produção, suprimentos, serviços ao cliente, localização, controle de estoque/inventario, 
produção, controle de qualidade, distribuição física e segurança. O manuseio ou movi-
mentação interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades 
de bens por distancias relativamente pequenas, quando comparadas com as distân-
cias na movimentação de longo curso executada pelas companhias transportadoras. 
É atividade executada em depósitos, fabricas e lojas, assim como no transbordo entre 
modais de transporte. Seu interesse concentra se na movimentação rápida e de baixo 
custo das mercadorias. (BALLOU, 2009).
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PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
De acordo com Moura (1997) a logística se fundamenta em princípios e fundamentos 
que podem ser considerados atemporais. Esses princípios constituem uma fonte para o 
administrador de logística realizar efetivamente o projeto e a avaliação da movimentação 
e armazenagem de materiais. Esses fundamentos estão listados abaixo. Alguns podem 
parecer óbvios, mas podem implicar em problemas futuros na logística de sua empresa.
1. Princípio do Planejamento: é necessário determinar o melhor método, do ponto 
de vista econômico, para a movimentação de materiais, considerando-se as condi-
ções particulares de cada operação.
2. Princípio do Sistema Integrado: as atividades de movimentação e armazenagem 
de materiais devem ser totalmente integradas, formando um sistema operacional 
coordenado.
3. Princípio do Fluxo de Materiais: é necessário projetar um fluxo contínuo e progres-
sivo de materiais, sendo esse o mais econômico. 
4. Princípio da Simplificação: deve-se sempre procurar reduzir, combinar ou elimi-
nar movimentos e/ou equipamentos desnecessários. 
5. Princípio da Gravidade: a força motora mais econômica é a gravidade.Ela deve ser 
utilizada sempre que possível para a movimentação de materiais.
6. Princípio da Utilização do Espaço: o aproveitamento vertical do espaço contribui 
para o descongestionamento das áreas de armazenagem e para a redução dos 
custos unitários de estocagem. 
7. Princípio do Tamanho da Carga: a economia em movimentação de materiais é 
diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada. Reduz-se grande-
mente o manuseio, e consequentemente os custos associados, quando unidades 
pequenas podem ser agrupadas para formar uma unidade maior.
8. Princípio da Segurança: a produtividade aumenta conforme as condições de tra-
balho se tornam mais seguras. É necessário analisar as condições de segurança e 
melhorá-las continuamente.
9. Princípio da Ergonomia: as capacidades e limitações humanas precisam ser reco-
nhecidas e respeitadas no projeto das tarefas e equipamentos de movimentação 
e armazenagem de materiais, para assegurar operações seguras e efetivas.
10. Princípio do Meio Ambiente: O impacto ambiental e o consumo de energia de-
vem ser considerados como critérios ao projetar e selecionar sistemas de movi-
mentação de materiais e equipamentos alternativos 
11. Princípio da Mecanização: sempre usar equipamento de movimentação mecani-
zado, quando for praticável. Máquinas são normalmente mais produtivas, seguras 
e econômicas que a força braçal humana. 
12. Princípio da Seleção do Equipamento: na seleção do equipamento de movimen-
tação, deve-se considerar todos os aspectos do material a ser movimentado, bem 
como dos movimentos a serem realizados e métodos utilizados. 
13. Princípio da Padronização: padronize métodos, bem como tipos e tamanhos dos 
equipamentos de movimentação. Sempre haverá um melhor método para movi-
mentar certa carga em certa situação. Normalmente, o sistema mais eficiente é o 
mais simples.
14. Princípio da Flexibilidade: o valor do equipamento é diretamente proporcional à 
sua flexibilidade. Uma maior flexibilidade significa que um mesmo equipamento 
pode ser utilizado em uma ampla variedade de operações ou áreas, mantendo-se 
como o equipamento ideal em caso de mudanças.
15. Princípio do Peso Morto: quanto menor for o peso próprio do equipamento móvel 
em relação à sua capacidade de carga, tanto mais econômicas serão as condições 
operacionais. Equipamento superdimensionado não apenas é mais custoso, mas 
também normalmente mais lento.
16. Princípio do Tempo Ocioso: reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do equi-
pamento quanto da mão-de-obra da Movimentação de Materiais. O tempo de 
permanência dos veículos nas áreas de carga e descarga deve ser reduzido ao 
mínimo compatível com a operação.
17. Princípio do Trabalho: o trabalho deve ser sempre minimizado, sem sacrificar a 
produtividade ou o nível de serviço exigido para a operação. Os processos devem 
ser simples, as sequências de operação devem ser claras e os layouts coerentes.
2928
PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
18. Princípio da Automação: as operações de movimentação e armazenagem de ma-
teriais devem ser automatizadas, quando viável, para aumentar a responsividade, 
melhorar a consistência e a previsibilidade, diminuir custos operacionais e eliminar 
mão de obra repetitiva e potencialmente insegura.
19. Princípio da Movimentação: o equipamento projetado para movimentação de 
material deve ser mantido em movimento. Significa que, sendo necessário o trans-
porte e impossível a sua redução ou eliminação, cumpre efetuá-lo sem interrup-
ção, do início ao fim do processo. É preciso reduzir as interrupções (tempos de 
carga e descarga, inspeções, esperas etc.).
20. Princípio da Manutenção: deve-se planejar adequadamente a manutenção pre-
ventiva e o reparo programado de todos os equipamentos de movimentação. A 
prática de manutenção de equipamentos móveis deve ser considerada indispen-
sável. Quanto melhor a manutenção preventiva, menores as interrupções e mais 
produtivos serão os equipamentos.
21. Princípio da Obsolescência: substituir métodos e equipamentos de movimenta-
ção obsoletos quando métodos e equipamentos mais eficientes vierem a melho-
rar as operações. Todos os equipamentos estão sujeitos a depreciação, bem como 
surgem novos equipamentos mais eficazes no mercado. Sempre que viável, a troca 
dos equipamentos deve ser avaliada.
22. Princípio do Controle: o equipamento de movimentação pode ser empregado 
para melhorar o controle da produção, dos estoques e da separação dos pedidos.
23. Princípio da Capacidade: use os equipamentos de movimentação para auxiliar a 
atingir a plena capacidade de produção. 
24. Princípio do Desempenho: determine a eficiência do desempenho da movimen-
tação de materiais em termos de despesas por unidade movimentada.
25. Princípio do Custo do Ciclo de Vida: Necessário considerar a realização de uma 
minuciosa análise econômica para contabilizar todo o ciclo de vida dos equipa-
mentos de movimentação de materiais. Realize um plano de longo prazo para 
substituição dos equipamentos, quando se tornarem obsoletos.
Os gestores de logística devem constantemente lidar com decisões referentes a compras, 
produção e distribuição. Algumas decisões mais importantes são (GARCIA et al, 2006).
• Quanto pedir: todo pedido de ressuprimento deve especificar a quantidade re-
querida, tendo como base demandas futuras esperadas, restrições de suprimentos, 
descontos existente e custos envolvidos.
• Quando pedir: o momento exato de emitir uma nova ordem é determinado pelo 
parâmetro do ponto de pedido, que depende do lead time de ressuprimento, da 
demanda esperada e do nível de serviço desejado.
• Com que frequência revisar os níveis de estoque: os níveis de estoque podem ser 
revisados continuamente ou periodicamente, dependendo da tecnologia presen-
te e dos custos de revisão, dentre outros fatores.
• Onde localizar os estoques: se uma empresa pode estocar seus produtos em mais 
de uma instalação, decisões de localização devem ser tomadas, como por exem-
plo manter produtos acabados em armazéns pequenos próximos aos clientes ou 
em um armazém central, o que depende dos custos de distribuição, restrições de 
serviço, tempo em que os clientes aceitam esperar, tempo de distribuição, custos 
de estoque, custos de instalações, etc.
• Como controlar o sistema: a utilização de indicadores de desempenho e o moni-
toramento das operações devem estar presentes para apoiar medidas corretivas e 
ações de contingência se o sistema logístico estiver fora de controle ou operando 
com baixa performance.
A complexidade na tomada de decisões aumenta rapidamente com o aumento do 
número de SKUs e de instalações. Deste modo, encontrar uma solução ótima exata 
para o sistema logístico se torna por vezes inviável, sendo conveniente o uso de regras 
aproximadas. Entretanto, muitas das regras usadas em situações reais são míopes e 
simplistas, não avaliando corretamente os trade-offs de custos existentes e as caracte-
rísticas específicas de diferentes produtos, o que pode resultas em perdas considerá-
veis para a empresa (GARCIA et al, 2006).
É necessário um planejamento das atividades do setor de estoque para integrá-lo 
com as demais atividades da empresa, a fim de obter sucesso no atendimento dos 
seus objetivos básicos e na redução dos custos operacionais da empresa sem a perda 
da qualidade do produto ou serviço. Uma ferramenta de grande utilidade para análise 
de estoque é a curva ABC, pois permite identificar aqueles itens que mereçam aten-
ção e tratamento adequados quanto a sua administração (BRAGA; PIMENTA, 2009). 
3130
PROJETO DE FÁBRICA PROJETO DE FÁBRICA 
Segundo Slack et al. (2002), a lei de Pareto – princípio base da curva ABC – estabelece 
que uma pequena proporção (aproximadamente 20%) dos itens totais contidos em 
estoque representa uma grande proporção (cerca de 80%) do valor total em esto-que. Assim pode-se utilizar esse princípio para a classificação dos diversos materiais 
estocados de acordo com sua movimentação de valor. Dessa forma, é possível que 
os gestores priorizem seus esforços de acordo com os produtos mais significativos. Os 
produtos/itens são alocados em três classes diferentes, (Slack et al., 2002): 
• Classe A: 20% dos itens que possuem um alto valor (de demanda ou consumo 
anual) representam cerca de 80 % do valor monetário do estoque. 
• Classe B: itens de valor intermediário (de demanda ou consumo anual), usualmente 
30% dos itens que representam cerca de 10% do valor monetário total do estoque.
• Classe C: são itens de baixo valor, representam 50% do total de itens estocados e 
representam apenas cerca de 10 % do valor total dos itens estocados. 
Os critérios mais utilizados para a classificação de estoque segundo a curva ABC são 
o uso anual e do valor, mas em alguns casos outros critérios podem contribuir: efeitos 
da falta de estoque, fornecimento incerto e risco de deterioração ou obsolescência 
(SLACK et al., 2002).
Outra ferramenta que ajuda na gestão de estoque é o Kanban. O Kanban é uma 
palavra japonesa que significa “etiqueta” ou “cartão”. De acordo com Gianesi e Corrêa 
(1996), ele funciona como disparador da produção (ou movimentação) por parte de 
centros produtivos presentes no processo, coordenando a produção de acordo com 
a demanda de produtos finais. Dessa forma, o Kanban organiza a sequência de pro-
dução de acordo com os princípios do just in time, produzindo os materiais neces-
sários, na quantidade necessária e no momento necessário. Como resultado, a força 
de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente, obtendo-se aumento da 
produtividade e a redução de custos. Segundo Moura (1994), o sistema Kanban pro-
move melhorias nas operações através da mudança do leiaute para propiciar um fluxo 
de produção mais uniforme e contínuo; da mudança do equipamento, para rápidas 
trocas de ferramentas; da mudança dos procedimentos de trabalho, para uniformizar 
o fluxo da produção; da redução de refugos e da redução do espaço usado, a qual 
resulta de menores inventários necessários.
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MUL T I V I X . E DU . B R
	1 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
	2 PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
	3 PROJETO DE FÁBRICA
	4 PROJETO DE PRODUTOS
	5 PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO E DOS FLUXOS INTERNOS.
	6 PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
	7 REFERÊNCIAS