Administração Contemporânea - Processo decisório: uma abordagem estratégica

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Administração 
Contemporânea
Professor: Júlio Costa
Email: juliocosta.ufpe@gmail.com
Aula 23 – Processo decisório: uma abordagem 
estratégica (31/05/17)
Processo decisório
Prof.: Júlio Costa
“Decidir é escolher uma alternativa entre várias”
• A decisão eficiente exige que o decisor compreenda a situação
• Visão ampla dos elementos circunstanciais;
• Impacto da decisão sobre as pessoas e o ambiente;
• Fator tempo: nem toda decisão pode esperar...
• Decidir não significa apenas resolver um problema
• A decisão também pode remeter a uma oportunidade 
ambiental;
• “Toda decisão tem dois lados”: nenhuma é 100% boa
• Dificilmente, todos ficarão plenamente satisfeitos...
“Processo de decisão pressupõe o reconhecimento e a definição 
da natureza da situação, identificar alternativas, escolher a 
‘melhor’ e coloca-la em prática”.
Tipos de decisão
Prof.: Júlio Costa
Decisão programada (Estruturada)
• É bem definida e ocorre com frequência;
• Envolve etapas estruturadas: regras que orientam as decisões;
• Processo mais rápido: já se sabe o caminho a percorrer;
Decisão não programada (Não estruturada)
• Relativamente imprecisa e menos frequente;
• Não há modelos que orientem o decisor: situações novas;
• Processo mais cauteloso
• Exige criatividade e pode tomar tempo;
Decisão Estratégica
• Envolvem a definição precisa de um negócio ou sua alteração;
• Impacto de longo prazo e difícil de ser revertida
• Envolvem grandes investimentos;
• Influenciam na cultura organizacional;
• Impacto significativo do ambiente externo.
Administração Contemporânea
Prof.: Júlio Costa
Como 
decidir?
Modelo Racional (Clássico)
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Passos:
1. Definir o problema;
2. Identificar critérios para a decisão;
3. Atribuição de pesos aos critérios;
4. Desenvolvimento de alternativas;
5. Avaliação de alternativas;
6. Escolha da melhor alternativa;
• Premissas
• Clareza do problema;
• Conhecimento das opções;
• Clareza das preferências (base racional);
• Preferências constantes (critérios específicos e constantes);
• Ausência de limitação de tempo e custos envolvidos;
• Retorno máximo.
Modelo Clássico
Prof.: Júlio Costa
1. Reconhecer e definir a situação
• Toda decisão tem um estopim
• O estímulo pode ser positivo (oportunidade de mercado) ou negativo 
(problema interno ou ameaça do ambiente);
• Identificar claramente a problemática é essencial;
2. Identificar as alternativas
• Levantar informações e potenciais possibilidades
• Toda alternativa deve corroborar com os objetivos da organização;
• Decisões não estruturadas => maior criatividade;
3. Avaliar as alternativas
• Análise da viabilidade das alternativas, sua adequação ao problema e 
possíveis consequências;
• Muitas vezes a solução ideal ou ótima é impraticável
• Necessário avaliar a relação custo-benefício e se os riscos são 
aceitáveis.
Modelo Clássico
Prof.: Júlio Costa
4. Selecionar a melhor alternativa
• Decisões não são ideais, mas sim adequadas
• Bom grau de viabilidade, adequação ao problema e 
consequências (positivas e negativas) suportáveis;
• Timing: momento mais oportuno;
• Limitação dos recursos;
• Atenção aos impactos da decisão sob o ponto de vista coletivo
• Nenhuma decisão atenderá a todos aqueles que sofrerão seu 
impacto;
5. Implementar a alternativa escolhida
• Por em prática a decisão;
• Resistência: insegurança, medo, conformismo;
• Resultados ou consequências imprevisíveis;
• Cinco tipos de ações para a solução de problemas;
Modelo Clássico
Prof.: Júlio Costa
5. Implementar a alternativa escolhida
• Ações possíveis
• Ação provisória: proporciona tempo para identificar a real causa 
do problema ou outras soluções;
• Ação adaptativa: proporcionam a acomodação de efeitos 
“toleráveis” que não podem ser erradicados;
• Ação corretiva: elimina causa conhecida depois de instaurado o 
problema;
• Ação preventiva: elimina a potencial instalação de um problema;
• Ação contingente: compensa ou minimiza os efeitos negativos 
de um problema potencial sério;
6. Acompanhar e avaliar os resultados
• Averiguar se a alternativa atendeu ao propósito inicial;
• Comparar os resultados alcançados com os esperados;
• Coletar informações sobre as consequências da decisão.
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Prof.: Júlio Costa
Decidir é sempre um 
processo racional?
Decisões nas Organizações
Prof.: Júlio Costa
Limitação da Racionalidade
• Tendência: redução da complexidade dos problemas;
• Adoção de modelos simplificados;
• Influência dos valores, habilidades, hábitos, pré-conceitos, 
superstições;
• Lista limitada de alternativas
• Influências de decisões passadas;
• Cultura organizacional;
• Individualidade;
• Decisão final => NÃO É ÓTIMA!
• Satisfatória: alternativa “suficientemente boa”;
• Influência de julgamentos subjetivos;
• Reincidência de modelos já utilizados.
Tomada de Decisão Intuitiva
Prof.: Júlio Costa
• Processo inconsciente gerado pelas experiências
• Intuição = experiência + conhecimentos acumulados!
• Complementar ao processo racional
• Racionalidade é limitada: simplificar as decisões;
• Experiência
• Facilita o reconhecimento de padrões;
• Informações prévias associadas aos padrões;
• Modelo racional supervalorizado (visão clássica)
• Maior valor da intuição (atual conjuntura de incertezas);
• Vestir decisões intuitivas com “trajes racionais”
• Busca por coerência e suporte a decisão;
• Quando usar?
• Alto grau de incerteza, variáveis subjetivas, várias 
alternativas aplicáveis, tempo limitado.
Erros mais comuns
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Excesso de confiança
• Superestima da capacidade;
• Orgulho, ego;
• + Conhecimento => - Confiança;
Faltas de referência de controle (Ancoragem)
• Tendência de fixação num ponto de partida;
• Peso desproporcional as primeiras informações;
Autoengano sobre o feedback (Confirmação)
• Percepção seletiva das informações;
• Confirmação dos pontos de vista;
• Ceticismo em relação a opiniões opostas;
Uso de atalhos míopes (Disponibilidade)
• Julgamento com base em informações mais acessíveis;
• Experiências mais recentes.
Erros mais comuns
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Agir sem sistematização
• Não somos capazes de memorizar todas as informações;
• Precipitar a decisão: não utilizar um método sistemático;
Condução inadequada de um grupo
• Suposição de que muitas pessoas capazes tomarão melhor 
decisão;
• Excesso de especialistas pode gerar conflitos de tarefa 
disfuncionais;
Não acompanhamento dos resultados
• Não manter um registro dos efeitos da ação tomada
• Análise dos resultados pode fornecer aprendizados 
importantes; 
Falta de auditoria
• Não criar uma abordagem organizada para compreender as 
próprias decisões.
Erros mais comuns
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Representatividade
• Probabilidade de acontecimento com base em similar;
• Ex.: Sucesso de um produto com base em outro similar;
Escala do comprometimento
• Apego a decisão anterior;
• Busca por recuperar o prejuízo;
• Busca por coerência;
• Ex.: Conselhos de Administração (proteção dos acionistas);
Erro de aleatoriedade
• Dificuldade de lidar com o acaso;
• Transformar padrões imaginários em superstições; 
Compreensão tardia
• Achar que sabíamos de um resultado depois de sua ocorrência;
• Excesso de confiança em previsões.
Algumas ponderações...
Prof.: Júlio Costa
• Trade-offs ou custo de oportunidade
• Conflitos de escolha: não se pode ter tudo...
• TODA escolha implica em deixar de usufruir algo;
• Propensão ao risco
• Disposição do decisor a arriscar os recursos ou o impacto das 
consequências e assumir a responsabilidade;
• Criatividade
• Eleva o potencial inovativo das decisões;
• Tende a levar a decisões mais efetivas;
• Pode ser potencializada pela decisão em grupo• Nem sempre duas cabeças pensam melhor do que uma!
• Ética
• Será que a eficácia deve sempre se sobrepor a eficiência do 
ponto de vista ético?
Algumas ponderações...
Prof.: Júlio Costa
Decisões em grupo
Mais informações e 
conhecimentos 
disponíveis;
Mais possibilidades de 
alternativas viáveis;
Maior probabilidade de 
aceitação por parte da 
coletividade;
Processo mais lento e 
oneroso 
financeiramente;
Um subgrupo ou 
indivíduo pode 
dominar o grupo;
Participantes podem 
ser condescendentes 
por hesitação;
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Administração Contemporânea
Prof.: Júlio Costa
E a informação?
A informação...
Prof.: Júlio Costa
A informação é o insumo mais importante para as decisões!
• O gerenciamento das informações e conhecimentos tem 
importância imperativa para a sobrevivência das organizações
• Informação é a moeda corrente de maior valor num mundo 
globalizado...
• Decisões erradas, baseadas em informações imprecisas podem 
ter consequências prejudiciais à organização
• Prejudica o nível de serviço prestado ao cliente;
• Impede que os colaboradores foquem seus esforços;
• Pode levar ao declínio;
“Na economia da informação, a concorrência entre as organizações 
baseia-se em sua capacidade de adquirir, processar, interpretar, 
armazenar, recuperar e utilizar a informação de forma eficaz”.
(McGEE, James; PRUSK, Laurence)
Administração Contemporânea
Até nosso próximo 
encontro!
Prof.: Júlio Costa
Professor: Júlio Costa
Email: juliocosta.ufpe@gmail.com
Aula 24 – Administração por Objetivos: uma 
abordagem contemporânea. Controle e suas 
principais ferramentas. (02/06/17)