TCC - DESCENTRALIZAÇÃO DO PODER OS COLABORADORES COM AUTONOMIA NA ORGANIZAÇÃO

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DESCENTRALIZAÇÃO DO PODER: OS COLABORADORES COM AUTONOMIA NA ORGANIZAÇÃO
Carlos Eduardo Marques Ignacio¹
Sergio Paulo Behnken²
RESUMO
O presente estudo possui como objetivo geral compreender a importância e a necessidade da implantação da descentralização do poder para o fortalecimento das organizações, e busca também compreender a contribuição deste modelo de gestão na reestruturação de um negócio. Os objetivos específicos buscam compreender a caracterização do processo da descentralização do poder, apontar os requisitos para o desenvolvimento deste modelo de gestão, determinar as principais diferenças entre uma organização piramidal e uma que já utiliza a liderança de forma compartilhada e apontar os principais motivos que propiciam ao erro neste modelo de gestão. A autonomia atribuída as pessoas também será abordada nesse estudo.
Palavras – chave: poder, autonomia e pessoas.
1	INTRODUÇÃO
Atualmente, as empresas vivem em um mercado que constantemente muda, se atualiza, se torna diferente. Acompanhar essas transformações torna-se o grande “x” da questão quando falarmos em competitividade, concorrência e na hora de determinar quem irá se sair melhor no mercado que atua. A descentralização do poder, ou empowerment proporciona através das pessoas, suas ideias e decisões, essa mudança que as organizações precisam para sobreviver a esse cenário de extrema concorrência. As pessoas, de fato, são o que de mais valioso uma organização possui, e esse modelo vem para ressaltar e “aproveitar” o capital intelectual e o poder decisório que as pessoas detêm. Este estudo tem como objetivo geral abordar a importância e a necessidade da implementação deste modelo de gestão para o fortalecimento das organizações e também busca entender a sua contribuição na reestruturação de um negócio, em auxílio ao objetivo geral será compreendido a caracterização do processo e os requisitos para se desenvolver este modelo de gestão, determinar as principais diferenças entre as organizações que já aderiram a este modelo, e aquelas que ainda são baseadas num modelo piramidal. E para que este modelo não seja implantado erroneamente, será abordado também quais os motivos principais que uma organização deve evitar, já que pretende se valer deste modelo. Como problemática este estudo determinará como e quando a descentralização do poder é indicada para a reestruturação de um negócio. O estudo será baseado em dois tipos de pesquisa, sendo elas: a bibliográfica e a descritiva, onde alguns estudos de caso servirão de base. Como justificativa, temos o fato de dar “voz” aos seus colaboradores ser uma fonte da criatividade e inovação, e que tende a ser um grande passo para obter-se o êxito no mercado. Ou seja, descentralizar o poder na organização faz com que os colaboradores se sintam parte integrante e tenham autoridade para tomar decisões que irão fortalecer a organização como um todo. Esse estudo tem o propósito de compreender a importância e a complexidade que é delegar autoridade ou poder. Sabemos que a vida útil das empresas brasileiras não é das maiores, então traremos este modelo de gestão afim de ser um diferencial competitivo, tanto na obtenção de resultados da organização, quanto ao desenvolvimento de seu capital humano, e quem sabe assim, a organização que o utilizar ter uma vantagem no mercado que atua.
2	REFERENCIAIS TEÓRICOS
Segundo Chiavenato (2014), o caminho para a organização de aprendizagem anda de mãos dadas com a forte tendência rumo à delegação de autoridade às pessoas de toda a organização. Juntamente com a utilização de equipes autodirigidas, adoção de sistemas orgânicos de administração e de culturas participativas e abertas, as organizações estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros.
Blanchard (2001) apresenta um dos objetivos da descentralização do poder é “levar as pessoas a se tornarem realizadoras e autoconfiantes. Em vez de esperar que lhes seja dito o que fazer, elas anteciparão o que precisa ser feito e tomarão atitudes apropriadas por sua conta própria”.
De Paula (2012) cita que, para que isso possa ocorrer a cultura organizacional deve ser pautada na disseminação do conhecimento por toda a organização, e também no poder descentralizado, para que a organização tenha equipes fortes, pois só assim os processos ficaram mais eficazes e os colaboradores se sentirão mais motivados, fazendo parte das tomadas de decisões.
2.1 DEFINIÇÕES ACERCA DO TEMA 
Horochovsk (2006) diz que numa primeira mirada, empowerment é quase sinônimo de autonomia, na medida em que se refere à capacidade de os indivíduos e grupos poderem decidir sobre as questões que lhes dizem respeito.
Na busca de uma definição que envolvesse mais o âmbito empresarial, nos deparamos com Marins Filho (1995), que afirma: a descentralização do poder, é sinônimo literal de “dar poder” ou “dar autonomia” às pessoas, de sorte que elas mesmas passem a diagnosticar, analisar e propor soluções para os problemas da empresa.
Para Rothstein (1995), constitui um ato de construção, de desenvolvimento e incremento do poder entre as pessoas. Isso ocorreria por intermédio da cooperação, do compartilhamento e do trabalho em conjunto.
Sales (2014) entende que a descentralização do poder é uma abordagem de projeto de trabalho que busca o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas, com o objetivo de melhorar o desempenho da organização. É uma alternativa para o paradigma tradicional de gestão. O novo paradigma está focado na desburocratização, na descentralização, na flexibilização e na inovação.
Já, Frota e Lima (2002) entende que o empowerment pode ser definido como uma ferramenta gerencial eficiente, eficaz e efetiva que viabiliza o desenvolvimento e manutenção das equipes de trabalho nas modernas práticas culturais das organizações pós-empresariais.
2.2 VANTAGENS
Pereira e Santos Silva, ressaltam que o empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho, que busca o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas, objetivando a melhoria do desempenho da organização. E numa empresa onde os funcionários se sentem importantes e trabalham motivados, ela pode conseguir excelentes resultados no que se refere ao aumento produtivo, redução de custos e aumento de qualidade. De Santana e Santos, ainda acrescentam que o empowerment é uma ferramenta que promove na empresa uma mudança de ordem cultural, inserindo valores como respeito, confiança e aceitação de erros, e que fundamenta-se numa nova postura gerencial que confere às pessoas e às equipes maior poder e autonomia, levando os colaboradores a novas experiências de aprendizado, onde os mesmos desenvolvem suas aptidões, podendo, colocar em prática novas formas e processos de trabalho, vemos que esse ambiente é propício a formação de equipes que promovem o alto desempenho da organização.
De Oliveira e Rodriguez y Rodriguez (2004), concluíram que a gestão do empowerment libera mais tempo a alta gerência para dar importância ao que realmente é importante e, pode ser utilizada em qualquer situação, em qualquer ramo de atividade ou ainda, quando a organização está passando por sérias dificuldades financeiras ou até mesmo de mercado, para obter maior competitividade e lucratividade.
Todos, na verdade, ganham, quando se utilizam essa abordagem. A empresa ganha porque pessoas empoderadas são pessoas não apenas mais atentas e comprometidas com as tarefas que desempenham, mas também motivadas, criativas e imbuídas do espírito de cooperação, compartilhamento da missão, metas e interesses organizacionais. Essas são pessoas que farão dos objetivos organizacionais os seus próprios. Concomitantemente, o corpo funcional ganha porque se cresce profissionalmente à medida que se aceitam os novos desafios e sente-se livre para expor suas ideias, opiniões e sugestões (Araújo, 2010).
2.3 COMO SURGIU?
A forte necessidade de transformação exigida pelo mercado, devido às constantes mudanças nos ambientes organizacionais, exige um dinamismoao qual as maneiras na abordagem do preparo dos executivos, como cursos de aperfeiçoamento, treinamento, e formação continuada, muitas vezes, não conseguem atender (ADAMI, 2014).
Segundo Almada Santos e Ribeiro Rodrigues (2001), o empowerment se desenvolveu a partir da necessidade de interfuncionalidade do funcionário devido ao processo de horizontalizarão das empresas ou downsizing que diminui os níveis hierárquicos da empresa e aproxima os funcionários do processo decisório da empresa estimulando sua participação.
Castro (1994) afirma que o termo sintetiza uma abordagem de transformação em que energização é palavra de ordem, ou seja, o principal objetivo da empresa. Power (poder) é força e, quando a tecnologia é aplicada, minimiza-se a hierarquia ou a distância entre as unidades organizacionais, valorizando-se quem está em contato direto com o cliente na base da pirâmide organizacional. Assim, promove-se, inclusive, a inversão da pirâmide organizacional.
3	O PROCESSO
Descentralização de poder ou empowerment, significa descentralizar o poder aos mais variados níveis hierárquicos da organização, concedendo autonomia e suporte para que os colaboradores sejam capazes de tomar decisões que venham beneficiar a organização.
Long (1997), salienta que o empowerment é a “habilidade em permitir que outros assumam as responsabilidades, os riscos e as recompensas associadas à tomada das próprias decisões”.
De acordo com Gaither e Frazier (2005), o empowerment se assenta em quatro bases principais (Figura 1):  
1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização, dando-lhes liberdade e autonomia de ação. De acordo com os autores, os gerentes devem dar, primeiramente, aos empregados autoridade para agir.
2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente.
3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, que segundo Gaither e Frazier, (2005), a informação é a chave da administração.
4. Liderança ­ proporcionar liderança na organização, orientando as pessoas definindo objetivos e metas, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.
Figura 1. As bases do empowerment.
3.1	REQUISITOS PARA O DESENVOLVIMENTO DESTE MODELO DE GESTÃO
Por não se tratar de um modelo muito criterioso ou ter uma abordagem estruturada. Assim, para que seus benefícios sejam alcançados em uma totalidade, é necessário que sejam realizadas algumas etapas, que são fundamentais na implementação deste modelo de gestão.
Para Blanchard (1996), é necessário:
Um sistema de crenças de alta administração alicerçado na ideia da energização das pessoas. Isso, porque se a cúpula superior não acreditar na tecnologia, nada será possível. A organização não disponibilizará o instrumental que precisam os indivíduos para agirem com responsabilidade e com capacidade decisória, se a administração superior não acreditar mesmo em seus objetivos. Não há como pensar diferente, tudo começa no topo da empresa;
Garantias que as pessoas entendam o que é empowerment. Caso contrário, jamais poderão ter responsabilidades e assumir decisões. Se eles não sabem o que a tecnologia propõe, como poderiam materializar seus objetivos e princípios?
Generalizar o compartilhamento e acesso as informações. Segundo Blanchard, uma organização na qual apenas as gerências têm acesso às informações não combina com seus propósitos mais nobres. A disseminação de informações pela organização apenas beneficia, porque gera identidade ao redor dos objetivos da empresa, alinhando funções, atividades e unidades, possibilitando, igualmente, o aperfeiçoamento, à medida que de posse de dados e informações, as pessoas têm mais chances de visualizar de forma sistêmica os problemas e propor soluções; 
Autonomia com limite. Para Blanchard, é absolutamente normal que, num primeiro momento, as pessoas pensem que quanto mais se sentirem livres, isto é, com o mínimo aprisionamento ao cargo, melhor. Contudo, não é bem assim. A pessoas quando são apresentadas à tecnologia desconhecem seu significado, e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as direcionem, fornecendo diretrizes claras sobre os novos propósitos e valores da organização. É preciso, portanto, que se mostre aos indivíduos como trabalhar da nova maneira. Nesse caso, a estrutura organizacional não fornece limites semelhantes aos limites da tradicional estrutura hierárquica. Ela não restringe o potencial criativo e decisório dos indivíduos. Ela oferece um caminho, um rumo no momento da transição. Ela guia as pessoas que estão na busca dos resultados desejados. A flexibilização é marca forte nesse momento; e
Equipes auto gerenciadas. Blanchard partilha da ideia e afirma a necessidade absoluta de se substituir a hierarquia pelas chamadas equipes auto gerenciadas, isto é, equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder decisório.
Mills (1996) observa que existem cinco condições comuns aos procedimentos de abordagem da tecnologia em análise que caracterizam as empresas comprometidas com o empoderamento, energização de seu pessoal:
Competência e experiência: se uma empresa quer pessoas responsáveis por suas ações e decisões e comprometidas com os objetivos que traça, deve estar atenta para o fato de que apenas pessoas competentes, habilidosas e experientes podem oferecer contribuições valiosas;
Informações necessárias: não é concebível implementar a tecnologia em ambientes nos quais a circulação da informação seja restrita a alguns poucos níveis da empresa. É dar autoridade e responsabilidade às pessoas de sorte que a empresa possa aproveitar melhor o potencial de cada um desses colaboradores. Como imaginar pessoas responsáveis e comprometidas com o ideal de excelência organizacional em suas ações e decisões sem o suporte, subsídio de informações de qualidade?
Recompensa adequada: a empresa que busca o comprometimento do seu pessoal no atingimento de suas metas precisa reconhecer os esforços deste contingente. Caso contrário, haverá frustação e desânimo. Afinal, é uma característica humana o desejo de ser elogiado por uma atitude, comportamento ou por sugestão significativa. Uma empresa que não reconhece o esforço de seu corpo social despreza o tempo e o trabalho que foram dedicados à organização;
Conhecimento da missão: pessoas energizadas precisam saber qual é a missão da empresa. E não poderia ser diferente. Para que elas alcancem as metas da empresa, é necessário que saibam onde, como, quando e porque suas decisões e ações podem impactar positivamente a realidade organizacional; e
Tolerância a erros: em uma empresa que empowerment é palavra de ordem, toleram-se os erros. Se a empresa espera que as pessoas contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas. Caso contrário, se punir feroz e exemplarmente aquelas pessoas que participam do processo de crescimento organizacional, incutirá o medo. A tentativa de sua implementação não resultará em sucesso, porque as pessoas se sentirão receosas quanto a agir por conta própria.
Segundo a obra de Parker (1994), para que o empowerment possa funcionar melhor, as organizações utilizam quatro elementos que capacitam as pessoas a agir mais livremente para realizar suas tarefas: informações, conhecimento, poder e recompensas.
As pessoas recebem informações sobre o desempenho da organização: nas organizações onde a autoridade é inteiramente delegada às pessoas, nenhuma informação é secreta.
As pessoas têm conhecimento e habilidade para contribuir para as metas da organização: as organizações utilizam vários métodos de treinamento para proporcionar às pessoas conhecimento e habilidades que necessitam para contribuir pessoalmente para o desempenho da organização em um ambiente de delegação de autoridade.
As pessoas têm poder para tomar decisões importantes: as organizações mais competitivas estão concedendo às pessoaspoder para influenciar os procedimentos de trabalho e os rumos organização por meio dos círculos de qualidade e equipes de trabalho autodirigidas. As equipes fazem suas próprias programações de trabalho e dispõem de liberdade para alterar o processo de produção ou o desenho do produto e definir como melhor atender os clientes. Embora a direção estabeleça uma lista de princípios de trabalho, as equipes têm mais liberdade para tomar decisões no cotidiano de trabalho.
As pessoas são recompensadas com base no desempenho da organização: as organizações podem recompensar financeiramente o desempenho dos seus funcionários como base no desempenho da organização; essa remuneração pode assumir três formas: salário, participação nos lucros e programa de participação acionária.
3.2	DESCENTRALIZAR OU NÃO O PODER?
As diferenças vão muito além da forma como a autonomia é empregada e as informações são compartilhadas. As organizações que escolhem como modelo de gestão o poder descentralizado, desenvolvem seus colaboradores para que os mesmos tomem decisões no dia a dia. Pode parecer pouco, mas num mercado cada vez mais competitivo e acirrado, são as pessoas que trazem esse diferencial. Duas cabeças pensam melhor que uma, já dizia o ditado.
	Organização com empowerment
	Organização sem empowerment
	Funcionário toma decisões
	Funcionário espera ordens
	Funcionários planejam e executam tarefas
	Funcionários somente executam tarefas
	Todos são responsáveis
	O chefe é responsável
	Cultura organizacional voltada para a resolução dos problemas
	Cultura organizacional voltada para achar os culpados dos problemas
Tabela 1. Diferenças entre uma organização que utiliza o empowerment e outra que não utiliza.
Krom e Pierote de Oliveira (2010), concluíram que os funcionários que trabalham e aceitam este modelo de gestão, são capazes de desenvolver algumas características e melhorias, tais como:
• Competência Técnica: domínio das ferramentas e rotina de suas tarefas.
• Experiência: vivência em diversas situações torna-se segurança na tomada de decisões.
• Afinidade com a empresa: cria-se uma identificação entre a missão da empresa com seus valores pessoais. 
• Informação: o funcionário torna-se um praticante de “conhecimento renovável”, o que o torna atento a tudo o que acontece ao seu redor, tem curiosidade em aprender e entender os verdadeiros “porquês” o que o torna um funcionário com coragem de agir até parar de errar, sem temer penalidades. 
• Autonomia: o funcionário em contato com o empowerment opina, questiona, sugere e reflete sobre os assuntos referentes às suas tarefas, provocando um constante desenvolvimento dos procedimentos que estão em seu alcance.
3.3	PRINCIPAIS MOTIVOS QUE PROPICIAM AO ERRO
Como qualquer modelo de gestão, o empowerment pode resultar em falhas, caso alguns aspectos que serão observados abaixo sejam presentes na organização.
Argyris (1998), em sua obra detalha alguns motivos que para ele, podem resultar ao não sucesso deste modelo de gestão.
Incompreensão: todos querem funcionários 100% motivados para enfrentarem os desafios do novo século, mas poucos se dão o trabalho de entender corretamente suas propostas. Esse é um mal muito recorrente e pode atingir muitos modelos de gestão hoje em dia;
Propostas mal elaboradas: como consequência imediata da incompreensão, temos a formulação de propostas e programas orientados repletos de contradições e inconsistências;
Sabotagem: quando o problema não é a má incompreensão, então é a sabotagem. Executivos, gestores, com frequência, ainda que inconscientemente, sabotam os trabalhos. Ao serem apresentados aos postulados, eles adoram a ideia de tornarem as pessoas munidas de autoridade e responsabilidade, mas, na prática, algo diferente acontece. A tendência é empregar o tradicional modelo de gestão em que o comando e controle são impostos e só resta aos subordinados a devida obediência;
Dúvidas e insegurança: essa seria a versão da incompreensão. As pessoas, quando são energizadas pela administração superior, veem-se diante de muitas dúvidas, que na maioria das vezes não são abordadas e esclarecidas. As organizações esquecem-se, que nesse ponto, de que pessoas com dúvidas são pessoas inseguras que, por via de consequência raramente utilizarão plena e adequadamente a autonomia decisória que lhes é dada.
Já Rothstein (1995), frisa que um trabalho dessa natureza envolve transformação nos hábitos de executivos/gestores, adoção de novas modalidades de trabalho e desenvolvimento de novas relações entre os membros da empresa, o que inclui entrosamento, motivação e compartilhamento de informações. 
3.4	IMPLANTAÇÃO
Atualmente, o mercado está mudando, cada vez mais competitivo e acirrado, e qualquer diferencial pode ser considerado um ponto positivo na hora de determinar quem consegue se sair melhor. O empowerment, é atual, aliado da mudança, das ideias e das pessoas. E, se a organização conseguir desenvolver um bom modelo entre seus colaboradores, esta organização estará mais suscetível ao êxito.
Para que possamos compreender a ótica da implantação e de como deve ser feito, Mills (1996) traz um passo a passo que ilustra bem o modo de implantação deste modelo.
Passo 1 – Tolerância a erros
Tolerar erros é fundamental para organizações realmente voltadas para sua adoção. Se a empresa repreender seus colaboradores quando eles falharem na busca da excelência, a reação normal será recusar a autonomia dada, como prega a tecnologia e a consequente redução a uma expressão menor da motivação das pessoas, antes empoderadas.
Isso não significa que todos os tipos de erro devem ser compreendidos pela empresa, Mills cita que alguns erros podem ser aceitos, tais como:
Quando o erro não faz parte de um padrão: isto é, quando cometido pela primeira vez. Nada mais normal que errar ao trilhar um caminho nunca antes percorrido. Pessoas empoderadas, veem-se às voltas, muito comumente, com situações inéditas sobre as quais nunca tiveram poder decisório algum. Imaginar estar fazendo o melhor, estar escolhendo corretamente, quando, na verdade, está se cometendo um engano é totalmente plausível;
Quando se aprende com o erro: o importante ao se falhar, em situações inéditas, é aprender com os erros, de sorte que a experiência enriqueça a capacidade de análise das pessoas em futuras decisões;
Quando ocorre na busca de metas: A organização possui metas e espera que as pessoas as alcancem. Contudo, elas nem sempre acertarão durante todos os processos. É absolutamente aceitável que se erre enquanto se tenta, principalmente se a experiência estiver relacionada a algo novo, como o caso de pessoas responsabilizadas por suas ações e decisões pela primeira vez;
Quando o erro estiver dentro do escopo de autoridade: a organização delega autoridade e responsabilidade a parte das pessoas e espera que elas, confiantes, ajam com segurança. Elas assim fazem, mas como já dissemos, inúmeras podem ser determinações, ordens desconexas em relação aos objetivos fixados, não por incompetência ou ignorância, mas simplesmente por falha ocorrida nos momentos iniciais da implementação de uma dada atividade. Quando uma pessoa tem poder para agir, também deve ter poder para errar. Isso precisa ser entendido; e
Quando o erro não contraria leis e princípios organizacionais: isto é, quando a pessoa erra perseguindo metas, sem afrontar com suas decisões as normas escritas e não escritas e valores que regem o cotidiano da empresa, a falha é permissível.
Passo 2 – Desenvolver confiança
A confiança se torna primordial para que a organização e colaborador estabeleçam uma relação que traga frutos. Para Mills, existem três níveis de confiança que uma empresa pode estabelecer no relacionamento com os seus colaboradores.
Previsibilidade: esse é o menos intenso grau de confiança que pode haver. Traz algum conforto para as pessoas no ambiente de trabalho, mas somente significa que a empresa age de forma consistente com seus próprios interesses. O indivíduo, em muitas ocasiões,não compartilha ou concorda com tais interesses, contudo, pode prever que situações ocorrerão, o que garante uma margem de estabilidade;
Confiabilidade: esse é um nível intermediário. Aqui, temos uma empresa que faz e cumpre suas promessas. Por conseguinte, seu pessoal acredita que é confiável, o que é melhor que ser previsível. É a configuração dos ciclos de confiança; e
Mutualidade: esse é o grau mais intenso de confiança que pode caracterizar o relacionamento da empresa com seu quadro de colaboradores. A mutualidade estabelece uma relação na qual as partes envolvidas “importam-se” umas com as outras. Quando falamos deste nível, estamos cientes de que não há interesses que se sobrepõem, mas sim que se confundem positivamente. Este é o típico nível de confiança estabelecido no empowerment.
O autor ainda ressalva que estabelecer uma relação de confiança, seja em qual nível for, não é uma tarefa fácil. Abaixo veremos alguns cuidados fundamentais recomendados por Mills:
- Para estabelecer e manter a previsibilidade:
Não abra mão dos contatos pessoais: é importante minimizar a superficialidade dos relacionamentos, mantendo a relação confortável com as pessoas que inspiram confiança;
Seja coerente: evite atitudes diante das pessoas que demonstram conflitos funcionais, tais como: interpretações inconsistentes, opiniões que aparentam incertezas, insegurança, e propostas de duplo sentido. Mostre segurança sempre; e
Seja bem-sucedido: isto imbui nas pessoas um senso de confiança com relação às ações e ideia dos circunstantes.
- Para estabelecer confiabilidade:
Cumpra sempre o prometido: a essência da confiabilidade, como vimos está no cumprimento de promessas. As pessoas acreditam que uma organização é confiável porque cumpre o que promete; e
Deixe as pessoas cientes de sua posição e opinião: quando as expectativas dos indivíduos são altas demais em relação ao prometido pela empresa, ou seja, quando há uma falta de comunicação que impede a consonância entre o idealizado pelo corpo funcional e o planejado e oferecido pela empresa, ocorrem situações as quais aparentam que a empresa não cumpriu o prometido.
- Para se estabelecer mutualidade:
Promova o apoio mútuo: crie a base de troca e convergência que gera o comprometimento característico da relação marcada pela mutualidade;
Reserve algum tempo para cuidar das pessoas: uma empresa, que deseja alcançar a mutualidade no relacionamento com seu pessoal, precisa estar atenta às necessidades desse pessoal. Encontrar-se em um grau de confiança caracterizado pelo comprometimento profundo e depende deste tipo de postura; e 
Forneça o máximo de segurança possível: uma empresa voltada para a construção da mutualidade em seu relacionamento com seu pessoal deve estar disposta a garantir a segurança no emprego. Se assim não for, dificilmente obterá comprometimento verdadeiro e conjugação dos interesses de todos.
Passo 3 – Visão
Toda proposta, para gerar efeitos positivos, precisa estar alicerçada sobre uma visão. A tecnologia busca a melhoria dos resultados organizacionais e, para tanto, estabelece que os objetivos, da empresa precisam ser compartilhados pelos indivíduos. Visão é algo que alinha, motiva, une compele todos na mesma direção. Assim, nada mais razoável do que pautar-se por uma visão.
Passo 4 – Fixação de metas
De igual modo, metas devem ser estabelecidas. As metas concentram os objetivos idealizados rumo à missão. Para Mills, metas bem definidas são guiadas pelos seguintes fatores:
Clientes;
Pessoas da organização;
Investidores; e 
Comunidade.
Além disso precisam expressar os valores da empresa, serem de fácil compreensão, amplas o bastante para apoiarem o a etapa de implementação, ajustadas o suficiente a fim de possibilitar a avaliação de resultados, incluírem uma dimensão temporal, serem alcançáveis, ou seja, não serem impossíveis de se realizar, e finalmente, serem alinhadas com as demais atividades da empresa.
Passo 5 – Avaliação
Uma organização que o implementa está procurando o modificar a forma como administra as questões relativas à gestão de pessoas, de sorte a obter maior competitividade, como já comentamos inúmeras vezes. Toda proposta, entretanto, precisa medir a distância entre o que foi imaginado e o que realmente se conseguiu, ou seja, implica avaliação. Com essa abordagem, não poderia ser diferente. O feedback, oriundo da avaliação, corrige eventuais erros, mantendo os esforços no caminho correto.
Mills, considera que a avaliação relativa a um esforço deve incluir:
Avaliações financeiras: isto é, que digam respeito a aspectos de lucratividade, vendas, investimentos e despesas;
Avaliações voltadas para o mercado: isto é, referentes ao índice de satisfação dos clientes, também potenciais, externos à organização;
Avaliações operacionais: são relativas à produtividade, eficiência organizacional, qualidade de produção, respeito a cronogramas e orçamentos com sintonia fina; e
Avaliações organizacionais: isto é, as que digam respeito à estrutura, funcionamento, performance e valores de trabalho.
Passo 6 – Motivação
Existem muitas maneiras de se reconhecer o trabalho de uma pessoa (reconhecimento material ou não). Mills aponta alguns exemplos:
Manter bons salários;
Dispensar um tratamento adequado;
Dar oportunidades de crescimento profissional;
Oferecer atribuições interessantes que promovam o aprendizado no emprego;
Não deixar de fornecer segurança no emprego; e
Promover sensação de realização entre as pessoas, isto é, demonstrar o quanto o esforço de cada um foi determinante para o sucesso organizacional.
4	CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com este artigo foi possível compreender a real importância de implantar este modelo de gestão. O mercado muda, logo as empresas devem se adequar a estas mudanças também. O empowerment surge com uma abordagem atual e de fácil implementação, capaz de gerar benefícios às organizações que escolhem este modelo de gestão para fazer parte de seu dia a dia. Estes fatores são indispensáveis para a obtenção das metas e objetivos estipulados, e também servem para a reestruturação de uma organização. 
Alguns dos benefícios observados por mim, foram:
- O EMPOWERMENT COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE:
Mais uma vez chegamos no denominador “inovação” e criatividade, isso se dá pelo fato desses serem os maiores benefícios que esse modelo de gestão acarreta para a organização. Numa organização onde os colaboradores, “colaboram” na tomada de decisões, a inovação e a criatividade passam a ser o carro chefe na elaboração do que fazer e como fazer. A forma como as decisões serão tomadas influenciam diretamente a disputa pelo mercado, partindo do princípio que a organização executará uma estratégia que a concorrência não conseguirá prever.
- O EMPOWERMENT COMO FATOR MINIMIZADOR DE CUSTOS:
Pode parecer que não, mas este modelo de gestão pode proporcionar economia no fluxo de caixa da organização, isso se dá pelo fato das decisões e das soluções dos problemas serem tomadas pelo seu corpo de funcionários, isto de certa forma, evita custos com consultorias e possíveis terceirizações.
- O EMPOWERMENT COMO FATOR MOTIVACIONAL:
As pessoas, ao entenderem e colocarem na prática os objetivos deste modelo de gestão tendem a desenvolver o sentimento de “parte integrante da empresa”, e isso é bom pois os mesmos tratarão os eventuais problemas da organização como se fossem os seus. E à medida que os problemas forem solucionados e as decisões forem tomadas a tendência é que os colaboradores se tornem mais motivados e aptos para esses percalços do dia a dia.
- O EMPOWERMENT COMO FATOR AGREGADOR DE VALOR E DE INTEGRAÇÃO ENTRE AS PESSOAS
O dia a dia de uma organização que exerce esse modelo de gestão tende em ser mais integrado entre as pessoas, parte disso se deve pelo empowerment estimular a união entre as pessoas, tendo em vista que esses serão os “tomadores de decisões”. Um efeito dessa união entre as pessoas, é o ambiente de trabalho, que tende a ser melhor, mais saudável e estimulantepara ambas as partes.
- O EMPOWERMENT COMO FATOR GERADOR DE RESULTADOS:
Este modelo de gestão, conforme observado acima, é capaz de tornar os funcionários cada vez mais motivados, o ambiente de trabalho saudável e um impacto menor no fluxo de caixa da organização e a inovação para lidar com o mercado em que se atua. Esses fatores em si sozinhos, já gerariam grandes resultados para a organização, eles em sinergia, o que é proposto pelo modelo, ajudam a maximizar mais ainda os resultados que serão obtidos pela organização.
CONCLUSÃO
Com esse estudo foi possível observar que as empresas têm em suas mãos um enorme instrumento de transformação constante e gerador de inúmeras ideias, que são as pessoas. Um modelo de gestão que busca o entendimento disto, aliado com o desenvolvimento das mesmas tem tudo para se tornar um diferencial. E essa é a filosofia de “desenvolver pessoas para que as mesmas possam tomar decisões que beneficiem a organização” torna-se fundamental para atingimento de suas metas. É importante pois torna os funcionários aptos a tomarem decisões, e de certa forma, deixam seus superiores com mais tempo livre, a fim de cuidar de outros assuntos. Ou seja, além de gerar grande valor intelectual para a organização, este modelo também gera a otimização do tempo trabalhado. Por se tratar de um modelo mais atual, este tem o que de mais importante uma organização atual necessita, o valor ao capital humano. 
Foi possível também observar que este modelo, quando implantado corretamente, gera melhores condições de trabalho, pois tanto empresa e colaboradores entram num “denominador comum”, tornando o ambiente mais leve e propício a vencer os objetivos e metas estipulados. Não é apenas dizer aos colaboradores que os mesmos devem tomar decisões, mas sim, capacitá-los para que os mesmos identifiquem qual decisão tomar e de que forma tomar. É um modelo, que é suscetível ao erro, mas até no erro ele gera conhecimento.
5	REFERÊNCIAS
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¹Aluno concludente do curso de Bacharel em Administração da Universidade Estácio de Sá.
²Professor Orientador do artigo da Universidade Estácio de Sá.