Livro GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

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Manuel Meireles 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES 
ORGANIZACIONAIS 
 
Quesitos de excelência dos sistemas de 
informações operativos e estratégicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2012 
O Editora 
 
 
 Manuel Meireles 2 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MEIRELES, Manuel. 
 Gestão das informações organizacionais / Manuel António 
Meireles da Costa; Itu: O Editora, 2012 
 
 
 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. 
Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. 
Administração de sistemas de informações 6. Indicadores 
gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Visão de futuro de longo 
alcance 9. Desdobramento de metas. 
 
CDU: 658.5 
(658.562) 
M 455 a 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
3 
SOBRE O LIVRO 
Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no 
contexto organizacional a gestão da informação incluindo o 
planejamento, implementação e controle da informação essencial. O 
volume cobre matéria que pode ser dada em um semestre. Em 
princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca de 
duas horas-aula. 
São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os 
quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e 
estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as 
informações necessárias ao processo de gestão empresarial e 
especificar indicadores estratégicos e operativos. Ao término da obra 
o leitor estará capacitado a projetar um sistema de indicadores. 
A obra contribui significativamente para o desenvolvimento 
curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos 
referentes à formulação de indicadores. As premissas que adota são 
facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer 
nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade 
brasileira. A abordagem é inovadora. O texto é atual e o modelo 
apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores 
brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). 
Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma 
obra didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e 
terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio 
de exemplos e de exercícios. 
Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta 
denota grande abrangência da obra tendo bom potencial para se 
tornar bibliografia obrigatória ou básica em cursos sobre o tema
 
SOBRE O AUTOR 
O autor é Doutor em Engenharia de Produção pela Escola 
Politécnica da USP e Doutor em Gestão da Saúde pela 
UNIFESP/EPM. É mestre em Administração com dissertação no campo 
do redirecionamento organizacional e competitivo. É graduado em 
Administração com ênfase em Análise de Sistemas. É líder e 
professor da disciplina de GIO Gestão das Informações 
Organizacionais da Universidade Paulista. É pesquisador da FACCAMP 
no Programa de Mestrado Profissionalizante. 
 
 Manuel Meireles 4 
O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboço para 
uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnológica do 
capital (Arte&Ciência, 2000); A arte de operar na Bolsa: pregão e 
Internet (Arte&Ciência, 2000); Sistemas administrativos 
clicentristas: organizações com foco no cliente (Arte&Ciência, 
2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar 
Problemas (Arte&Ciência 2001); Sistemas de Informação 
(Arte&Ciência, 2004). É também co-autor nas seguintes obras: 
Teorias da Administração clássicas e modernas (Futura, 2003); 
Gestão de Clínicas Médicas (Futura, 2004); Administração de 
Sistema de Informação: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); 
S-TODA- processo de tomada de decisões gerenciais multicritério 
subordinadas à vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e 
Administração de Sistemas de Informação (Saraiva, 2010); 
 
 
 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
5 
Conteúdo 
 
Capítulo 1: Cultura da informação 11 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
1.2 - Cultura da informação 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
1.5 - Resumo. 
1.6 - Veja se sabe responder 
 
Capítulo 2: Informação estratégica-I 21 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
 2.1.1 - Vantagem competitiva 
 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
 2.1.3 – Campos da competição 
 2.1.4 – Armas da competição 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
2.3 - Informação estratégica como processo 
2.4 - Resumo. 
 
Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica 51 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 
3.4 - A estratégia na visão 
3.5 - Funcionalidade interna 
3.6 - Gestão sistêmica 
3.7 - Resumo. 
3.8 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva (por: Umberto 
Nanini) 67 
4.1 - Informações gerenciais e operacionais 
4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 
4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 
4.4 - Características de um SIG 
4.5 - Importância do ERP para as organizações? 
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. 
-Ferramentas CASE 
4.8 - Resumo. 
4.9 - Veja se sabe responder. 
 
 
Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 93 
 Manuel Meireles 6 
5.1- FNQ Como referencial de excelência 
5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência 
Informações da organização 
Informações comparativas 
Ativos intangíveis 
5.3 - Resumo. 
5.4 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 6: Gestão do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 
6.1 - Capital intelectual 
6.2 - A gestão de marcas e patentes 
6.3 - Resumo. 
6.4 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 7: Monitoração ambiental (Por Cida Sanches e Marisa Regina 
Paixão) 117 
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 
7.5 - Gestão da monitoração ambiental 
7.6 – Sinais fracos 
7.7 - Resumo. 
7.8 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global 135 
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 
8.2 - Resultados da organização 
8.3 - Sistema de indicadores 
8.4 - Resumo. 
8.5 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 9: Conceito de indicador 153 
9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 
9.2 - Conceito de indicador organizacional 
9.3 - Resumo. 
9.4 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 10: Tipologia de indicadores 167 
 10.1 - Tipologia de indicadores 
Quanto ao vínculo com outros indicadores 
Quanto ao objetivo 
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 
Quanto à responsabilidade 
Quanto à relação dos objetos 
Quanto à sua utilização 
Quanto à forma de medir 
Quanto à sua natureza 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
7 
Quanto à amplitude 
Quanto à constituição 
10.2 - Resumo. 
10.3 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 11: Escalas e variáveis 195 
11.1 -Tipos de escalas 
11.1.1-Escala tipo Thurstone 
11.1.2-Escala tipo Likert 
11.1.3-Escala de freqüência verbal ou de avaliação de 
freqüência 
11.1.4-Escala ordinal 
11.1.5-Escala de ranking forçado 
11.1.6-Escala linear numérica 
11.1.7-Escala tipo trade-off 
11.2 - Tipos de variáveis 
11.3 - Resumo. 
11.4 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores 213 
12.1 – Importância relativa dos indicadores 
Tipos de indicadoresQuanto à utilização 
Importância funcional dos indicadores 
Indicadores principais 
Indicadores de apoio 
Indicadores sociais 
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 
12.3 - Sistemas de Indicadores 
12.4 - Resumo. 
12.5 - Veja se sabe responder 
 
 
Capítulo 13: Estrutura da visão de futuro 231 
13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 
13.2 - Planejamento Estratégico 
13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 
13.4 - Estruturação da visão de futuro 
13.5 - Catchball 
13.6 - Visão de futuro operacionalizável 
13.7 - Levantamento da estratégia vigente 
13.8 - Resumo. 
13.9 - Veja se sabe responder 
 
Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificação de indicadores 257 
 Manuel Meireles 8 
14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 
14.2 - Conceito de Campo de Competição 
14.3 - Conceito de Arma de Competição 
14.4 - Conceito de Negócio 
14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 
14.6 - Resumo. 
14.7 – Veja se sabe responder 
 
Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva 291 
15.1 – Estratégia competitiva 
SE de diferenciação 
Perfil competitivo 
Fatores críticos de sucesso 
SE de imitação 
SE de integração com clientes 
SE de oportunidades 
15.2 - Resumo 
15.3 – Veja se sabe responder 
 
Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa 305 
 16.1- Objetivos da estratégia corporativa 
SE de portfólio de negócios 
SE de cobertura e amplitude do mercado 
SE das competências essenciais 
SE das bases essenciais 
SE de inovação 
SE de intento 
SE de investimentos e desinvestimentos 
16.2 - Resumo 
16.3 – Veja se sabe responder 
 
Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento 323 
 17.1 – Estratégia de posicionamento 
SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); 
SE de integração horizontal; 
SE de integração vertical; 
SE de alianças; 
SE de controle da cadeia de suprimentos; 
SE de reação; 
SE de despistamento; 
SE de cooperação; 
SE de agressão; 
SE de pró-proteção; e 
SE de diferenciação produto-mercado. 
17.2 - Resumo 
17.3 – Veja se sabe responder 
 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
9 
Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica 341 
18.1 – Funcionalidade interna 
Auditoria de Empresa 
A) Planejamento Liderança e Controle 
Liderança 
Estratégias e Planos 
Informações e conhecimento 
Clientes 
Resultados 
B) Área de Apoio 
Sociedade 
Pessoas 
C) Área de Transformação e Distribuição 
Processos de transformação: 
Exemplos de Indicadores Funcionais 
18.2 – Gestão sistêmica 
Pensamento sistêmico 
Aprendizado organizacional 
Cultura de inovação 
Liderança e constância de propósitos 
Orientação por processos e informações 
Visão de futuro 
Geração de valor 
Valorização das pessoas 
Conhecimento sobre o cliente e o mercado 
Desenvolvimento de parcerias 
Responsabilidade social 
18.3 - Resumo. 
18.4 - Veja se sabe responder 
 
Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores 373 
19.1 - Forma geral de especificação de indicadores 
19.2 - Especificação do objetivo 
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 
19.4 - Indicadores típicos 
19.5 - Resumo. 
19.6 - Veja se sabe responder 
 
Capítulo 20: Indicadores compostos 383 
 20.1 – Indicadores compostos 
20.2 – Indicadores proxy 
20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos 
20.3 - Resumo. 
20.4 - Veja se sabe responder. 
 
 Manuel Meireles 10 
Posfácio 395 
 
Apêndice 1- Armas da competição 397 
 
 
Apêndice 2- Questionário Trade-Off 409 
A 2.1-O que é uma Matriz trade-off 
A 2.2 -Como selecionar variáveis 
A 2.3-Como preparar o questionário 
A 2.4-Como tabular as respostas 
A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) 
A 2.6-Como analisar os resultados 
A 2.7 Resumo 
 
Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude 425 
A 3.1-O que é uma Matriz trade-off 
A 3.2 -Como selecionar variáveis 
A 3.3-Como preparar o questionário 
A 3.4-Como tabular as respostas 
A 3.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) 
A 3.6-Como analisar os resultados 
A 3.7 Resumo 
 
 
Bibliografia 443 
 
Índice remissivo 453 
 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
11 
 
O autor agradece a valiosa colaboração de: 
 
Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O 
sistema de informações como fonte de vantagem 
competitiva; e 
 
Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: 
Gestão do capital intelectual. 
 
 
Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que 
escreveram o Capítulo 7: 
Monitoração Ambiental 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Manuel Meireles 12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A 
Sérgio Baptista Zaccarelli e 
José Celso Contador 
que produziram 
a mais coerente e sinérgica 
teoria da estratégia competitiva. 
 
 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
13 
 
 
capítulo 1 
Cultura da informação 
 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: 
a)descrever o papel do administrador do sistemas de informação; 
b)conceituar cultura da informação e suas principais características; 
c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da 
informação adequada para uma empresa. 
 
Sumário: 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
1.2 - Cultura da informação 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
1.5 - Resumo. 
1.6 - Veja se sabe responder. 
 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
 A administração de sistemas de informação é uma ação 
administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido 
no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, 
na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital 
da organização, que exige informação ótima, isto é: informação 
certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado 
do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser 
desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano 
Diretor de Informática contém os elementos que expressam a 
estratégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, 
ampliação, modernização ou do planejamento e implantação do 
Sistema de Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o 
desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma 
vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informações 
que, idealmente, deve operar com efetividade. 
 Manuel Meireles 14 
 Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado 
ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser 
concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de 
Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só 
tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de 
sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente 
ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como dissemos, a 
expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. 
 Para entender o papel do Administrador de Sistemas de 
Informações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o 
conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. 
 O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele 
que opera, aquele que executa atividades. O administrador 
(qualquer que seja seu nível dentro da organização [presidente, 
vice-presidente, diretor, gerente, etc.) não opera: ele lidera e 
coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. 
Quando falamos em administração ou em administrador, devemos 
ter em conta este conceito. O administradorlida com pessoas 
fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações 
operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis. é necessário 
que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos 
derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente 
planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador 
deve realizar. 
 Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas 
pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O 
objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização 
maximizando determinados valores. 
 Até hoje não temos uma definição que possa ter uma 
aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação. 
Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para 
prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-
se, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos 
de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se 
destinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas 
de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando 
se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou 
são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de 
ações imediatamente executáveis por operadores. 
 Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, 
podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao 
qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
15 
que, numa organização temos tantos sistemas de informação 
quantos processos tivermos estabelecidos. 
 Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar 
pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim 
é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta 
de sobrevivência que requer informação ótima . 
 Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da 
sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não 
sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está 
sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta 
Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas 
que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto 
de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante 
alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma 
vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo 
Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação 
ótima. 
 Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja 
assegurada, é necessário um grande conjunto de causas, 
(contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a 
necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no 
lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: 
I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados 
originais; 
II. por que se deve proceder à informação; 
III. quem informa ou deve ser informado; 
IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e 
V. quando o usuário deve ser informado: a especificação 
temporal a partir da qual a informação deve estar disponível 
ou entregue. 
 
 A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve 
ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, 
isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da 
corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de 
informação ótima para que a existência de informação ótima passe a 
ser observada na organização. É preciso um longo caminho de 
desdobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta 
torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência em 
ações que expressem essa característica, é uma ação administrativa 
de planejamento, e tal ação cabe ao administrador. 
 Manuel Meireles 16 
 O administrador que se ocupa da informação, sabe que os 
objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas 
devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes 
[internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação 
administrativa: prover os diversos clientes da empresa com 
informação ótima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer 
dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização: 
os operadores que requerem informações para atender as 
necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, 
fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e 
os administradores [Alta administração e gerência] que 
requerem informações para atender as necessidades dos 
acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de 
administrador. Neste caso devemos entender qualquer 
indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de 
liderança e coordenação de pessoas]. 
 Para prover a informação ótima o administrador que se 
ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os 
quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde 
(responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em 
algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria 
Prima, Métodos e Medidas. 
 Fazendo uso de meios específicos, adequadamente 
arranjados, o administrador da informação deve prover a informação 
ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios 
usualmente constituem: 
 Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, 
operadores/digitadores (isto é: peopleware) 
 Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; 
 Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia 
informática (isto é: hardware). 
 Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados] 
 Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar 
continuamente a informação ótima; programas (software). 
 Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem 
o nível de efetividade da informação. 
 A este conjunto de meios ou causas damos o nome de 
Sistema de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O 
administrador de informação que gerencia as causas que contribuem 
para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações. 
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação 
decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais 
informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
17 
Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é 
criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a 
eficácia da ação gerencial. 
 
1.2 - Cultura da informação 
Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de 
Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio 
onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz 
parte de um todo maior que é a organização. E toda e qualquer 
organização possui o que se denomina cultura - um conjunto de 
crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das 
pessoas que nela trabalham. 
Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital 
para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer 
ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou 
externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, 
aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da 
informação é algo importante para as organizações. 
Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a 
resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que 
influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, 
avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e 
utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam 
ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela E 
adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura 
organizacional - é um conjunto muito específico dessa cultura 
organizacional. 
 Adequar a empresa aos mercadosnas quais ela se insere 
requer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no 
futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas 
fontes de informação referentes à própria empresa, às demais 
empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo 
mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. 
Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao 
mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de 
informações - informações essas procedentes de diversas fontes que 
necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é 
possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma 
cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos. 
Neste sentido a cultura da informação - a valorização da 
informação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a 
 Manuel Meireles 18 
ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem 
vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é 
nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu 
uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que 
administrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar 
decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração 
consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de 
decisões. 
A concepção sistêmica de organização está centralizada, 
portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos 
objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada 
de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões 
dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que 
a organização é construída a partir da análise das necessidades de 
informações e das redes de comunicações. 
 O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é 
desenvolvido observando-se as seguintes fases: 
I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre 
as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, 
bem como na disponibilidade de recursos; 
II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais 
problemas que normalmente caracterizam o 
empreendimento; 
III. Análise das medidas e dos critérios de decisões e 
especificações das necessidades de informações exatas e 
oportunas; 
IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de 
informações e a coordenação, bem como para invalidar os 
conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc; 
V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou 
eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a 
comunicação 
 
A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o 
modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta 
difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de 
multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, importante: 
não garantem o uso inteligente da informação. 
A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de 
uma visão comum da importância da informação para a empresa, 
dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, 
processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com 
a informação significa não saber utilizar adequadamente a 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
19 
informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter 
resultados por meio da informação. 
Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental 
para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada 
por Sashkin e Kiser na seção seguinte. 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
Quando se fala em cultura organizacional deve estar 
implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou 
seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura 
organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, 
mas privilegiamos Sashkin e Kiser. 
Estes dois autores preocuparam-se com as questões 
inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. 
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, 
participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos 
últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É 
autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) 
amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. 
Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a 
avaliação da excelência organizacional através da liderança. 
É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 
50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de 
Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É 
também professor adjunto de psicologia e administração da 
Universidade George Washington. 
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a 
alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de 
melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. 
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez 
mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez 
doutorado na Universidade Estadual de Ohio. 
Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management 
to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra 
analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: 
a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; 
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da 
Qualidade Total; 
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia 
em determinados valores e na visão da liderança. 
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos 
cruciais da cultura de TQM: 
 Manuel Meireles 20 
1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas 
para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar 
as pessoas; 
2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a 
responsabilidade; 
3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos 
resultados; 
4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, 
deve ser a base para o trabalho conjunto; 
5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter 
estabilidade no emprego; 
6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; 
7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; 
8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter 
participação no capital da empresa. 
Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações 
devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem 
controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma 
cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos, 
não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura 
organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a 
primeira regra de uma cultura da informação. 
Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se 
mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor 
(1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: 
• Conhecimento sobre as fontes de informações 
existentes (formais ou informais); 
• Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo 
interagir com pessoas ou sistemas de informações; 
• Preparo para avaliar a qualidade das informações, 
quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; 
• Habilidade para saber identificar os problemas e as 
informações que são necessárias para resolvê-lo; 
• Capacidade para identificar e acessar as informações 
necessárias para encontrar soluções para os problemas; 
• Habilidade para aplicar as informações obtidas na 
solução de problemas; e 
• Habilidade para articular, organizar e comunicar 
informações às demais pessoas da empresa de modo 
apropriado. 
 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
21 
Uma outra questão surge: - Há diferentestipos de cultura da 
informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo 
de organização há uma cultura da informação mais adequada. A 
cultura da organização adequada à empresa é definida por meio de 
dois critérios importantes: 
1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado; 
2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e 
processos. 
Desta forma para se estabelecer a cultura da informação 
mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas 
questões: 
-Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado 
dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? 
-Qual é o grau de complexidade da informação sobre os 
nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? 
Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da 
informação mais adequada à organização, de forma a garantir a 
sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que 
a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, 
comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia 
global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa. 
A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se 
encontra uma das quatro culturas típicas: 
-Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar 
erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da 
informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e 
processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados. 
-Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e 
problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e 
alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma 
empresa do setor químico-farmacêutico. 
-Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar 
erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da 
informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação 
sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa 
distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio) 
 
 Manuel Meireles 22 
 
Complexidade da
informação sobre
 PRODUTOS E
PROCESSOS
ANTECIPAR
Evitar erros e problemas
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
Grau de
incerteza da
informação
sobre o mercado
CRIAR
redefinir novas condições de
sucesso; enfrentar ameaças e
explorar oportunidades
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
CONTROLAR
Monitorar erros e problemas
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
ADAPTAR
Corrigir erros e problemas
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
alto
baixo
baixa alta
 
Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada 
a uma organização em função do grau de incerteza da informação 
sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e 
processos. 
 
-Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir 
novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades 
- adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação 
sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos 
e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa 
sobre novos produtos e tecnologias 
A cultura da informação, em síntese, é o modo como as 
pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância que 
os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais 
ampla o uso da informação tende para um dado resultado. Os 
resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 
tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos 
caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos 
puros, extremos. Obviamente as organizações podem ter 
predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com 
mais intensidade. 
Nas organizações em que a cultura da informação está 
voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer 
influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas 
tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
23 
cultura da informação baseada no controle e na “necessidade de 
saber”. 
 Nas organizações em que a cultura da informação é para 
adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informações 
sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças 
desejáveis. 
 As empresas com uma cultura da informação voltada para 
antecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem a 
antever o futuro e mudar as próprias atitudes. 
 As empresas com uma cultura da informação voltada para 
criar, usam a informação para redefinir novas oportunidades. 
 
1.5 - Resumo 
 O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, 
para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no 
tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o 
Administrador de Sistemas de informação deve decidir o que deve 
ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se 
deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; 
como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e quando o 
usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da 
qual a informação deve estar disponível ou entregue. 
Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não 
disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o 
conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na 
forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, 
recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a 
informação, ou seja: é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou 
encaram a informação; a importância que atribuem a ela. 
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos 
cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da 
informação. Para estes autores as informações devem ser usadas 
para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é 
tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de 
uma cultura da informação. 
Para cada tipo de organização há uma cultura da informação 
mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios 
importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado 
e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e 
processos. 
 
 Manuel Meireles 24 
1.6 - Veja se sabe responder. 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe 
responder adequadamente às seguintes questões: 
1- Resuma o papel do administrador de sistemas de 
informação. O que se espera que ele faça dentro de uma 
organização? 
2 - Conceitue cultura da informação. 
3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas 
referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, 
certamente você não deixaria de considerar? 
4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para 
estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela? 
5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, 
etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. 
Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha 
mais adequada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da 
informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza 
da informação sobre o mercado e da complexidade da informação 
sobre produtos e processos. 
6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de 
ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o 
dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos 
resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações 
melhor. Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em 
que ações vaiaplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo 
criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto 
é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a 
um preço maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas 
António considera o software eficiente, pois o lucro das operações 
certas é bem superior ao prejuízo das erradas. 
 Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação 
Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita 
experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria subir ou 
cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária 
respondeu: 
 -Por que não vende, então? 
 -O sistema não disse para vender. 
 -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? 
 -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. 
 -Mas você não acha que ela vai cair? 
 -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a 
Paranapanema. 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
25 
 -Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai 
cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema? 
 António não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de 
venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha 
caído de R$12,10 para R$9,80. 
 Considerando os conceitos da cultura da informação, 
comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos 
à sua intuição? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Manuel Meireles 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
capítulo 2 
Informação estratégica 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - 
entender a importância da informação para a vantagem competitiva 
da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
27 
eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de 
informação competitiva. 
Sumário: 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
 2.1.1 - Vantagem competitiva 
 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
 2.1.3 – Campos da competição 
 2.1.4 – Armas da competição 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
2.3 - Informação estratégica como processo 
2.4 - Resumo. 
 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no 
artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de 
informação, classificando-os em dois tipos: 
1. de informação operativa que ajuda as diversas funções a 
executar algumas tarefas especializadas; e 
2. de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e 
manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. 
 
O sistema de informação competitiva concentra-se em três 
pontos: 
a) na vantagem competitiva que requer certos 
b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem 
competitiva), cada um deles apoiado por um 
c) grupo de informação, composto por 
base de dados - que contém a informação necessária 
para alcançar um determinado fator-chave de 
sucesso; e por 
aplicativos destinados a distribuir a informação. 
 
Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação 
competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva 
(vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força 
de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre funções 
diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá 
resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula. 
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação 
competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a 
empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais 
 Manuel Meireles 28 
especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, 
isto é, as causas da vantagem competitiva. 
 
2.1.1 - Vantagem competitiva 
Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente 
o sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem 
competitiva. E o que é uma vantagem competitiva? 
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com 
precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do 
produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um 
diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são 
atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras 
dada a importância que possuem para o conceito. 
A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende 
salientar que não é indispensável que a característica, que é a 
vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O 
acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório. 
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da 
estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima 
importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção 
com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser 
reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva. De uma 
forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos 
internos da empresa que não refletem no relacionamento com os 
clientes. 
A última condição - atrair ainda mais os clientes - também 
pode parecer dispensável, mas existem situações em que a 
diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está 
disposto a pagar por ela. 
 No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um 
fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e 
uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para 
garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma 
desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p71) 
 Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), 
existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A 
lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à 
lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é 
eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma 
vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for 
grande ou pequeno”. 
 
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
29 
Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica 
do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a 
vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou 
seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. 
Desta forma são errôneas expressões do tipo: -A empresa tem 
vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de 
suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva 
porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de 
suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já que 
não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos 
consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo 
fontes de vantagens competitivas. 
Quando um consumidor compara produtos oriundos de 
fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par 
de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou 
mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a 
preferência desse consumidor obteve vantagem competitiva. 
Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de 
suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não 
entram no julgamento do consumidor. 
Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao 
comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse 
imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no 
produto. Que critérios podem ser esses? 
Para responder a essa pergunta é adotada a teoria de 
Campos e Armas da Competição (CAC) que tem como referência 
principal o trabalho de Contador (1996, 2008). 
Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referênciaporquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto 
original, pois divide a estratégia competitiva em campos da 
competição e em armas da competição. Campo da competição diz 
respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor — 
custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competição é o 
meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no 
campo da competição escolhido. A proposta de Contador, porém, é 
mais ousada: “Decidido o campo de competição — temos 14 campos 
— automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. 
Nota-se que é um modelo bastante objetivo. 
Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma 
empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no 
comprador. Campos da competição são atributos que interessam ao 
 Manuel Meireles 30 
comprador, como preço e qualidade do produto. Armas da 
competição são os meios utilizados pela empresa para alcançar uma 
vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo 
ou custos baixos. Os campos da competição são as capacitações que 
geram as vantagens competitivas. As armas da competição são os 
recursos que, coordenados, geram as capacitações. 
 
2.1.3- Campos da competição 
Campo da competição: Atributo de interesse do comprador 
onde a empresa busca vantagem competitiva. 
Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus 
onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que 
“uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam 
excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo. 
Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser 
excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão 
vantagem competitiva nos campos escolhidos” . 
Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da 
competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa 
classificação geral, os campos da competição são em número de 14, 
dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a 
quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos 
propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a 
quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de 
agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor adequá-
la a uma situação específica. 
Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em 
um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O 
campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço 
valorizado e de interesse do cliente. 
 
Competição em preço 
1. em menor preço (preço propriamente dito) 
2. em condições de pagamento 
3. em prêmio e/ou promoção 
 
Competição em produto ou serviço (P/S) 
4. em projeto do P/S 
5. em qualidade do P/S 
6. em diversidade dos P/S 
 
Competição em atendimento 
7. acesso ao atendimento 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
31 
8. projeto do atendimento 
9. qualidade do atendimento 
 
Competição em prazo 
10. prazo de entrega do P/S 
11. prazo de atendimento 
 
Competição em imagem 
12. do produto e da marca 
13. de empresa confiável 
14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) 
 
O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a 
empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a 
empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas 
armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos para 
competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94). 
Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores: 
basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par 
produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são denominadas 
armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade 
de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às 
competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995). 
Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou 
no máximo dois campos da competição para cada par 
produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor 
nesse campo. 
É necessário compreender o significado de cada um destes 
macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de 
Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra 
supracitada. 
Competição em preço 
 Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a 
empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para 
serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma 
que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais baixo do que o 
dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169), 
relacionadas às armas da competição, precisam obrigatoriamente ter 
foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, 
o que implica redução de custos. 
 Manuel Meireles 32 
 1. Competição em preço propriamente dito. Competir em 
preço significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos 
produtos ou serviços concorrentes. 
2. Competição em condições de pagamento. Competir em 
condições de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais 
facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de 
desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e 
instrumento de crédito. 
3. Competição em prêmio e/ou promoção. Competir em 
prêmio ou promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, 
temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que 
as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço 
normal de venda. 
Competição em produto ou serviço (P/S) 
A competição em produto ou serviço é essencialmente uma 
competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em 
qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na 
diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser 
obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela 
variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos). 
Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviço é 
preferível usar, por sua adequação, o conceito de oferta ao 
mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para 
atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se 
oferta ao mercado. A oferta pode ter características mais tangíveis 
(consistência física) ou menos tangíveis. Produtos tangíveis como 
canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, cadeiras são 
usualmente conhecidos por produtos; produtos intangíveis são 
aqueles que não possuem consistência física tais como: aula, 
transporte, peça de teatro, terapia. 
Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou 
somente intangível. A maior parte das ofertas ao mercado constitui 
uma mescla entre tangível e intangível. Uma aula é 
predominantemente um serviço intangível, mas tem muitos 
componentes tangíveis (cadeiras, ambiente físico, quando, etc). 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
33 
 
Tangível
Intangível
A B C D E F G H 
Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado é um 
mix de tangível com intangível. 
 
Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram 
no mercado. Uma caneta BIC é predominantemente tangível 
havendo, ainda, o serviço de apanhá-la na prateleira. Estaria na 
posição B. Uma consulta a um psicanalista é uma oferta 
predominantemente intangível, mas ainda tem elementos tangíveis, 
dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um automóvel não é 
constituído apenas pela sua parte tangível, mas também pelo 
conjunto de serviços agregados a ele (assistência técnica, garantia, 
etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o 
grau de tangibilidade/intangibilidade de um automóvel? Como se 
viu, os termos produto e serviço não são adequados para representar 
a oferta ao mercado que é sempre um mix produto/serviço. 
Independentementedesta imprecisão, o termo produto será usado 
aqui com o sentido de “predominantemente tangível”, e o termo 
serviço com o sentido “predominantemente intangível”. 
 Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competição 
em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade 
do projeto do produto e do serviço; a qualidade intrínseca do 
produto e do serviço; a variedade de produtos e de serviços; a 
novidade de produtos e serviços. 
4. Competição em projeto do P/S. Competir em projeto do 
produto ou serviço é desenvolver ou almejar desenvolver, produtos 
com características e atributos valorizados pelos clientes ou 
consumidores que atendam às suas exigências, às suas necessidades, 
às suas preferências, às suas expectativas ou aos seus anseios de 
forma mais atraente que as características e atributos dos produtos 
concorrentes em termos de aparência visual, funções a cumprir, 
 Manuel Meireles 34 
facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e 
outros. 
5. Competição em qualidade do P/S. Competir em qualidade 
do produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente 
julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos 
mais diversos critérios por ele valorizados, como aparência visual, 
funções a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos 
materiais e do acabamento, durabilidade e outros. 
6. Competição em diversidade dos P/S. Competir em 
diversidade dos produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior 
variedade de produtos ou serviços que os concorrentes. 
 Competição em atendimento 
 A competição em atendimento é feita em três campos, 
conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto 
do atendimento e qualidade do atendimento. 
7. Competição em acesso ao atendimento. Competir em 
acesso ao atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar, 
melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto 
de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas 
básicas de propiciar acessibilidade à empresa: 1) pela sua 
localização; 2) pela extensão da rede de lojas e de postos de 
atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 3) pelo horário 
de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de 
comunicação, internet inclusive. 
 8. Competição em projeto do atendimento. Competir em 
projeto do atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver, 
atendimento com características valorizadas pelos clientes que 
satisfaçam suas exigências, suas necessidades, suas preferências, 
suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as 
características do atendimento das empresas concorrentes. Projeto 
de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se à sua 
concepção; qualidade do atendimento, à execução do projeto. O 
cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – avalia o projeto e 
a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 
 9. Competição em qualidade do atendimento. Competir em 
qualidade do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer, 
atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das 
empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepção, contato 
e comunicação com o cliente. 
Competição em prazo 
 Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador 
(2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo 
de atendimento constituem campos da competição. 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
35 
10. Competição em prazo de entrega do P/S. Competir em 
prazo de entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou 
almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviço menor 
do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. 
11. Competição em prazo de atendimento. Competir em 
prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o 
cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender 
refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. 
 Competição em imagem 
 Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem 
imagem como campo de competição, mas muitas a escolhem como 
campo coadjuvante. 
12. Competição em imagem do produto e da marca. 
Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou 
almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem 
que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, 
imagem crível do produto e da marca mais favorável que a dos 
concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes. 
13. Competição em imagem de empresa confiável. Competir 
em imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir, 
imagem crível mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto 
valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da 
sociedade e acionistas e investidores. 
14. Competição em imagem de responsabilidade social. 
Competir em imagem em responsabilidade social é ter, ou almejar 
ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a 
comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos 
concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É composto pela 
imagem cívica e pela imagem preservacionista. 
 
2.1.4- Armas da competição 
Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para 
alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da 
competição. Para cada um dos campos de competição há armas 
adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas não 
são de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva 
num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência 
numa arma ou mais. 
 Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com 
relação a empresa tornar-se uma concorrente acima da média: não 
precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta 
 Manuel Meireles 36 
possuir excelência apenas naquelas poucas armas que lhe darão 
vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Este é 
efetivamente o princípio norteador do presente projeto: inquirir 
quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelência 
delas e verificar se há alguma relação entre tal excelência e o 
desempenho da empresa. 
Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é 
de dupla manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) 
De que forma elas são associadas às vantagens competitivas acima 
apontadas? 
A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há, 
portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser 
justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde 
termina uma macroarma e começa uma arma. 
Arma da competição: 1. Conjunto específico e 
delimitado de técnicas que contribuem para um 
dado fim; 2. Causa que contribui para que a 
empresa obtenha vantagem competitiva no 
campo da competição; 3. Meio que a empresa 
usa para alcançar a vantagem competitiva no 
campo da competição escolhido. 
Uma arma é um conjunto específico e delimitado de 
técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim. 
O fim pode ser associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma 
dada vantagem competitiva num campo da competição. Desta 
forma, ARMA é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que 
permite a obtenção de um determinado resultado que pode ser 
percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão 
destes. Se uma determinada vantagem competitiva é definida como 
objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas, 
ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem competitiva. 
Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas com 
determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se 
pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio da 
arma “controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da 
arma “tele-marketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser 
considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA &CAMPO. É provável que, por meio do controle e combate à poluição 
ambiental, a empresa venha a obter vantagens específicas como, 
por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar 
uma redução de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de 
diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição dessa arma 
para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva ou 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
37 
relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão 
de “arma adequada ao campo”. 
Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de 
certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da 
competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do 
pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou 
menor grau. 
Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No 
Apêndice 1, são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54 
armas básicas para uma empresa industrial. A conceituação 
contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada 
excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicação em 
contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente, 
conforme indicação. 
Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual 
a característica dominante das armas para determinados campos: 
Competição em preço (1. em preço propriamente dito; em 2. 
condições de pagamento e em 3. prêmio e/ou promoção): as armas 
devem prover produtividade 
Competição em produto ou serviço (P/S): 4. em projeto do 
P/S: as armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as 
armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos 
P/S: as armas devem prover flexibilidade 
Competição em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as 
armas devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as 
armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento: 
as armas devem prover qualidade no processo 
Competição em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. 
prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade 
Competição em imagem: 12. do produto e da marca: as 
armas devem prover desejabilidade; 13. de empresa confiável: as 
armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade social 
(cívica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade 
social. 
 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em 
Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação 
eficientes pretendido por Contador: 
Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação 
da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em 
 Manuel Meireles 38 
toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para 
responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; 
induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros 
prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às 
pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; 
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e 
processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância 
de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e 
disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem 
comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). 
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus 
sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de 
informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 
5, como mostrado na figura 2.2. 
Observar que atribuir nota 1 significa que 
• o sistema de informação no máximo 
constitui-se das informações fornecidas por softwares 
adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de 
um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A 
maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo 
medida da satisfação dos clientes internos ou externos. 
 
39-Sistemas de informação eficientes
NA 1 2 3 4 5
O sistema de informação no máximo 
constitui-se das informações fornecidas por 
softwares adquiridos no mercado, sem 
preocupação da existência de um conjunto 
de indicadores associados à visão da 
empresa. A maioria dos indicadores é de 
cunho financeiro, não havendo medida da 
satisfação dos clientes internos ou externos.
O sistema de informação da empresa é provido de
indicadores que: induzem a estratégia em toda a or-
ganização e são, portanto, top/down; são adequadas
para responder ao gestor se ele está ou não atingin-
do suas metas; induzem os comportamentos deseja-
dos nos funcionários e outros prestadios da empresa;
expressam o que deve ser feito; informam às pessoas
como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; 
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e 
processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a 
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a 
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por 
meio de uma linguagem comum.
 
Figura 2.2: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência 
dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável. 
 
 
 A nota 5 seria dada no caso de 
• o sistema de informação da empresa é provido de 
indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização 
e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao 
gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
39 
comportamentos desejados nos funcionários e outros 
prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; 
informam às pessoas como elas estão se saindo, 
individualmente e em grupo; comunicam os resultados das 
ações realizadas (projetos e processos); estimulam a 
melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, 
os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso 
universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. 
 
O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e 
incorpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação 
(IRM-Information Resources Management), conceito que começou a 
se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos de Synot e 
Gruber . Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, 
baseada na certeza de que a informação deveria receber mais 
atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores 
expandiram o conceito de IRM: 
I. conjunto de mecanismos que permitem à organização 
adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, 
dados e informações atualizadas com qualidade e precisão 
suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor, 
1986) 
II. processo de construir e questionar a infraestrutura 
tecnológica da empresa e disseminar a informação mediante 
hardware (Synnott, 1987) 
III. gestão integrada da informação (interna e externa e das 
tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e 
aos fatores críticos de competitividade da organização 
(Olaisen, 1990) 
 
2.4 - Informação estratégica como processo 
Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da 
Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações 
Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que 
converte modelos intelectuais e dados em informação e 
conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de 
forma esquemática na figura 2.3: 
 
1) Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de 
indicadores externos de mudança mais adequados; 
 Manuel Meireles 40 
2) Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e 
potencialmente importante; 
Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em 
meios e formatos corretos. A organização da informação estratégica 
numa abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente 
para as necessidades do administradorsênior, em vez de ter como 
objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a 
construção de uma administração; de aprendizagem e competência 
para toda a empresa. 
3) Processamento: envolve a análise da informação por meio de 
métodos e instrumentos apropriados; 
4) Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o 
acesso à informação para os usuários; 
5) Utilização: concentra-se na aplicação de informação em 
ações e decisões 
 
 
 
 Percepção
Dados
Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização
Informação Capacidade de
entendimento
Fonte: Donal Marchand
Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional
 
Figura 2.3: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver 
uma combinação de diferentes pessoas especialistas em 
determinadas funções. 
 
Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de 
organizar o processo de informação estratégica” e que há duas 
formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou 
descentralizada. 
Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação 
operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas 
tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que 
auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a 
concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a 
informação estratégica é um processo que converte modelos 
intelectuais e dados em informação e conhecimento e que a 
organização da informação estratégica deve ser estruturada de 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
41 
forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a 
empresa. 
Considerando-se que a informação estratégica é a relevante 
para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem 
competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um 
efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender que 
a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias 
globais da empresa mas também aquela necessária para conquistar, 
manter, proteger e ampliar o grau de excelência das armas que 
asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, 
erroneamente, que informações referentes a processos produtivos 
são apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais 
processos são fonte de vantagem competitiva, as informações 
pertinentes a eles são estratégicas - e relevantes para o sucesso ou 
insucesso da organização. Relevantes, portanto, para a Alta 
Administração. 
 
2.3 - Resumo 
 A informação competitiva, ou informação estratégica, é 
necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva 
sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve 
ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, 
pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir 
dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da 
vantagem competitiva. 
O sistema de informações só será fonte de vantagem 
competitiva se contribuir para aprimorar as características da 
vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada 
vantagem competitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou 
armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As 
informações pertinentes a tais armas da competição são 
essencialmente estratégicas, relevantes para o sucesso da 
organização. Elabora em erro quem cuida que a informação 
estratégica é apenas aquela que se refere às estratégias, 
corporativa, de posicionamento e competitiva. 
 
2.4 - Veja se sabe responder. 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe 
responder adequadamente às seguintes questões: 
1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 
2 - Onde reside a vantagem competitiva? 
 Manuel Meireles 42 
3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os 
grandes 5 grupos desses tipos? 
4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço 
baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 
5 - Aponte três características de um sistema de informação 
eficiente. 
6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um 
processo? 
7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por 
que? 
8 - A informação estratégica pode estar associada a processos 
operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 
9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma 
revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc.). Veja qual a vantagem competit iva 
que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor 
prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a 
vantagem competitiva do produto? Que armas da competição tal 
empresa deve ter? (Liste-as). 
 
10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. 
Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para 
que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade 
Total. 
 -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de 
qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. 
 -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca 
para os seus produtos? 
 -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos 
competir em preço baixo. 
 -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum 
dinheiro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade 
Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso. 
 -Não precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas 
as empresas têm ou pretendem ter CQT... 
 -... 
 Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio 
Batista? Por quê? 
 
 
 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Manuel Meireles 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
capítulo 3 
Conceito ampliado de informação estratégica 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) 
explicitar o conceito de informação estratégica, considerando os 
vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o 
conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da forma como 
este conceito é discutido na literatura; c) caracterizar alguns 
elementos constituintes da visão de futuro. 
Sumário: 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 
3.4 - A estratégia na visão 
3.5 - Funcionalidade interna 
3.6 - Gestão sistêmica 
3.7 - Resumo. 
3.8 - Veja se sabe responder. 
 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a 
informação estratégica é apenas a que possibilita à Alta 
Administração a contínua avaliação das tendências econômicas, 
sociais e políticas que podem influenciar as perspectivas da empresa 
com relação a risco e sucesso futuro. Vimos que este é um conceito 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
45 
limitado. Informação estratégica é muito mais do que a informação 
que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente 
operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas 
capazes de agregar valor para os clientes. 
A informação estratégica - num conceito mais amplo -é 
aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de 
futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua 
discussão começa pelo polêmico conceito denominado visão de 
futuro. O que é isto? 
3.2-Visão de futuro: perfil organizacional antecipado 
Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, 
percebe-se que os autores não possuem um conceito unificado. Isto 
é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O 
que é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo 
sobre o lucro, os autores marxistas afirmam que o lucro advémda 
exploração do trabalhador; já os autores kaleckianos afirmam que, 
parte do lucro, provém da inovação tecnológica. Outros autores 
explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do 
empreendimento. 
Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros 
economistas estão errados porque olham a origem do lucro de forma 
diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos 
distintos. O referencial teórico é o marco teórico de referência, é o 
paradigma para leitura, pesquisa e interpretação de fatos, adotado 
por um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua 
forma especial de “ver o mundo”, isto é, as lentes pelas quais 
percebe, entende e questiona a realidade. 
Em administração, dependendo do referencial adotado, o 
conceito de visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente 
visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes 
quanto à forma de conceituar visão: os qualitativos - que se 
prendem às características gerais e difusas da visão; e os 
quantitativos - que valorizam parâmetros descritivos e passíveis de 
serem medidos. 
Tregoe et alli (1993:14) definem "visão ou estratégia como 
a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do 
rumo da organização. É o que as empresas desejam ser". Muitas das 
expressões qualitativas de visão são do tipo: 
-Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas 
metálicas. 
Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas: 
 Manuel Meireles 46 
-Queremos ser líderes de mercado, no Brasil, em pigmentos 
para tintas metálicas, dentro de cinco anos. 
 Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois não 
são instrumentais. 
A visão não é um texto que denota intenções - mais ou 
menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em 
prática, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, 
seu objetivo. 
A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende 
ter num determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser 
expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por 
um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se 
alcançam tais objetivos. 
Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 
palavras de um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a 
empresa líder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um 
desejo. 
Uma visão quantitativa está estruturada em perfis 
organizacionais temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo. 
Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemos 
fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: 
a linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a 
quantidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a 
carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nível médio 
de instrução, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento 
aos requisitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança, 
etc.); a situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, 
ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em 
relação ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens 
competitivas (grau de excelência das armas da competição, 
produtividade, etc.). E muitas outras coisas. 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
47 
ITEM unidade HOJE
linha de produtos e serviços qtde 335
 faturamento anual US$mil 2870
quantidade de instalações Unid 3
área instalada m2 15800
ativo imobilizado US$mil 850
carteira de clientes Qtde 15360
pessoal: quantidade Qtde 856
pessoal: nível médio de instrução anos instrução 13,4
pessoal: segurança acidentes/ano 5
tecnologias instaladas idade média 4,3
prazos médios de entrega dias 16,2
acidentes com produtos acidentes/ano 16
vantagem competitiva (VC) focada tipo preço
VC em relação ao principal concorrente relação 1,03
grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 3,2
produtividade vendas/h/ano 3353
Perfil organizacional
 
 Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa. 
Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificá-
los, com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1 
É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil 
anterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra um 
exemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças 
ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de 
diferença. 
 Manuel Meireles 48 
 
ITEM unidade Há 5 anos HOJE
linha de produtos e serviços qtde 107 335
 faturamento anual US$mil 715 2870
quantidade de instalações Unid 1 3
área instalada m2 6076 15800
ativo imobilizado US$mil 142 850
carteira de clientes Qtde 1706 15360
pessoal: quantidade Qtde 428 856
pessoal: nível médio de instrução anos instrução 6,7 13,4
pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5
tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3
prazos médios de entrega dias 45,6 16,2
acidentes com produtos acidentes/ano 14 16
vantagem competitiva (VC) focada tipo preço preço
VC em relação ao principal concorrente relação 1,19 1,03
grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2
produtividade vendas/h/ano 1670 3353
Perfil organizacional - ontem e hoje
 
Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais 
possibilita visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns 
elementos do perfil, apenas. 
 
A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer 
apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente 
cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis 
ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso de 
mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes, 
que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse 
perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra a 
figura 3.3. 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
49 
 
Há 5 anos HOJE VISÃO
Desejados
linha de produtos e serviços qtde 107 335 502
 faturamento anual US$mil 715 2870 5745
quantidade de instalações Unid 1 3 4
área instalada m2 6076 15800 20540
ativo imobilizado US$mil 142 850 1360
carteira de clientes Qtde 1706 15360 33792
pessoal: quantidade Qtde 428 856 1455
pessoal: nível médio de instrução anos instrução 6,7 13,4 14,2
pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5 2
tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3 3,1
prazos médios de entrega dias 45,6 16,2 9,6
acidentes com produtos acidentes/ano 14 16 4
vantagem competitiva (VC) focada tipo preço preço qualidade
VC em relação ao principal concorrente relação 1,19 1,03 1,02
grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2 4,2
produtividade vendas/h/ano 1670 3353 3948
ITEM unidade
Valores observados
Visão de futuro de longo alcance: o perfil desejado 
 
Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa, 
expressa os valores desejados para o perfil organizacional. 
 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 
 Já sabemos que a informação estratégica - num conceito 
mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas 
na visão de futuro da organização, e que esta visão 
simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, 
futuro que a empresa deseja ter. 
Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a 
visão geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera 
inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e 
complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 
elementos - mas uma visão típica é mais complexa e abarca mais 
de 200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte. 
Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, 
nem tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de 
estratégia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobreestratégia quanto à presença de certos temas e destacou, quanto à 
visão: 
Porter (1999) considera que uma visão pode ajudar a pensar 
nas áreas de mudança. "A estratégia não pode ser formulada sem 
uma previsão explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir"; 
sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes. 
 Manuel Meireles 50 
Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e 
deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e 
empresas em declínio; 
Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma 
declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em 
relação à sociedade, mas não explora esta questão; 
Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam 
quaisquer unidades, mas apresentam 3 níveis de estratégia: 
Corporativa (em quais setores deveríamos estar); empresarial (como 
deveríamos competir) e funcional (por quais meios nossa estratégia 
será implementada, relativos a cada função: produção, finanças, 
marketing, etc.). Propõem a seguinte seqüência de gerenciamento 
estratégico: 1. Missão; 2. Objetivos; 3. Estratégia e 4. Tática. 
Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária, apenas, uma 
visão de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. 
 
3.4 - A estratégia na visão 
Já que a informação estratégica está associada e deriva das 
estratégias contidas na visão de futuro, é necessário conhecer o 
conteúdo de tais estratégias. A figura 3.4 mostra, 
esquematicamente, os elementos básicos de uma visão. 
Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: 
estratégia corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia 
competitiva. Mas o que significa estratégia? 
Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes ao conceituar 
estratégia empresarial. 
Em primeiro lugar é necessário considerar que, para uma 
organização, algo só pode ser estratégico se estiver associado a uma 
decisão que envolva risco. Por exemplo, um plano estratégico é um 
plano cuja realização depende mais de terceiros do que do próprio 
agente planejador. Se o resultado for altamente provável não se 
está perante um plano estratégico, mas ante um plano lógico. Os 
planos lógicos dentro de uma organização predominantemente 
ocorrem nas áreas gerenciais e operacionais. 
Em segundo lugar planos estratégicos são implementados via 
projetos: por meio de projetos a empresa busca alcançar diversos 
objetivos. 
 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
51 
 
Estratégia
corporativa
Estratégia de
posicionamento
Estratégia
competitiva
•campo da competição
•armas adequadas ao campo
Funcionalidade
interna
Gestão
sistêmica
In
fo
rm
aç
ão
 e
str
at
ég
ic
a
VISÃO
 
Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão. 
 
 
 Estratégias, desta forma, são modos possíveis para se atingir 
um dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem 
ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. 
 Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, método, 
via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e 
havendo diversas maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se 
escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais 
maneiras de forma que o objetivo seja alcançado. 
 Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o 
retorno sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% ao 
ano. A fórmula do retorno sobre o investimento é: 
LíquidoPatrimônio
DespesasceitasRSI  Re 
 Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador, 
diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. 
Para elevar o numerador é necessário elevar as receitas ou reduzir 
as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI há três 
estratégias possíveis: 
• Elevar as receitas 
• Reduzir as despesas 
• Reduzir o patrimônio líquido 
 Manuel Meireles 52 
A opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita 
considerando restrições ambientais ou a adequabilidade da 
estratégia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa 
descarte a redução do patrimônio líquido por não ser conveniente, 
para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito 
pode adequá-lo, isto é, otimizá-lo vendendo imóveis ou áreas sem 
uso, vendendo máquinas praticamente sucateadas, etc. 
E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que 
elas abrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso de 
Zaccarelli (1996). Para cada estratégia considerada, Zaccarelli 
definiu: 
• Tipos de estratégias e estrategistas 
• Temas das decisões; 
• Ação / reação 
• Caracterização dos oponentes 
 
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: indispensável a participação do “dono” 
ou seu representante. 
• Temas das decisões: 
Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o 
sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios 
• Ação / reação: 
-orienta outros tipos de estratégia 
-define o caminho escolhido para o sucesso 
-manobras para ser entrante em novo negócio 
-retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio 
• Caracterização dos oponentes: 
grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de 
empresas, de associações, de “lobbies”, etc 
 
ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO: é a estratégia de participação na cadeia de 
valor, para a qual é indispensável a participação da alta 
administração 
• Temas das decisões: 
Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que 
resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado 
pela cadeia de valor 
• Ação / reação: 
-ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes / 
consumidores 
-Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na cadeia de 
fornecimento 
• Caracterização dos oponentes: 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
53 
Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de 
suprimentos que irão perder participação no valor acrescido 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA: indispensável a participação de 
conhecedores das operações de produção e marketing 
• Temas das decisões: 
-Busca de qualquer diferenciação no produto / serviço que possa ser 
aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes / 
consumidores; 
-Define a vantagem na competição com todas suas consequências
 
• Ação / reação: 
-as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumidores 
• Caracterização dos oponentes: 
Os oponentes são os competidores procurando anular, suplantar, ou 
equilibrar as vantagens competitivas. 
 
Objetivos da Estratégia 
 O objetivo das estratégias da empresa - de todas as 
estratégias: corporativa, de posicionamento e competitiva – é 
assegurar a sobrevivência da empresa. Assegura-se a sobrevivência 
da empresa quando se dá aos produtos ou serviços da empresa 
vantagem à empresa, para que tais produtos ou serviços se 
diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos, 
preferidos, pelos clientes. 
 A estratégia de uma empresa, segundo Zaccarelli, não deve 
objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, 
eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os 
concorrentes - embora erros estratégicos possam produzir 
insucessos. 
É uma ferramenta dentre várias possíveis cujo uso pode 
resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou 
sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratégia é muito 
diferente do tradicional planejamento estratégico. 
 Hoje, não é só a alta administração quem se envolve com 
problemas estratégicos: empregados sem nenhuma função de chefia 
freqüentemente participam da discussão da forma de obter 
vantagens competitivas; operadores de crédito pedem às empresas a 
descrição de sua estratégia, compradores são treinados na 
interpretação da estratégia dos fornecedores para melhor negociar 
com eles, etc. 
 Manuel Meireles54 
 A estratégia da empresa está relacionada basicamente, com 
as ações para criar um diferencial de sucesso, com relação às outras 
empresas concorrentes. Não deve ser confundida com a política do 
negócio. Por isso a estratégia só aborda os aspectos do 
relacionamento da empresa com o seu exterior. 
 
Conceito de Estratégia 
 A dificuldade de ter uma definição rápida e boa de 
estratégia, para Zaccarelli (1996), deve-se à amplitude de seu 
conceito que impede a condensação em uma única frase. Ele 
apresenta o conceito de estratégia como um guia para decisões 
sobre ações interativas em problemas de passagem, isto é, em 
problemas relacionados à passagem de uma situação atual para uma 
outra desejável - expressa pela visão de futuro. 
 Assim, estratégia pode ser conceituada como a definição de 
caminhos para se alcançar vantagem competitiva junto aos 
consumidores e diferenciais mercadológicos que melhorem o 
posicionamento da empresa frente aos concorrentes. 
 Três tipos fundamentais de estratégias podem ser 
consideradas: 
• Estratégia corporativa; 
• Estratégia de posicionamento; e 
• Estratégia competitiva. 
 
Estratégia corporativa 
 A estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar 
condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se 
for prejudicada a estratégia corporativa, só no longo prazo haverá 
queda da competitividade. 
 A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas 
com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos 
donos da empresa ou seus representantes. 
 
Estratégia de posicionamento no setor 
 A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma 
diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é 
“reconhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais 
mercadológicos. O posicionamento envolve apenas uma relação com 
os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de 
negócios. O consumidor não percebe o fato. 
 A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve 
mudanças na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou 
clientes. 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
55 
 Estratégia competitiva 
 A estratégia competitiva busca uma valorização da empresa 
junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma 
vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqüentemente tal 
vantagem só pode ser nos campos de competição apontados por 
Contador (1996): custo, produto, prazo, assistência e imagem. 
 
3.5 - Funcionalidade interna 
 A funcionalidade interna objetiva prover a organização de 
eficiência e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que os 
concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios 
internos à empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a 
produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento 
da organização. Ter maior funcionalidade interna que os 
concorrentes é ter custos mais baixos que os concorrentes. 
 
3.6 - Gestão sistêmica 
 A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um 
todo. Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como 
relacionamento com a comunidade, imagem cívica e outros são 
considerados. 
 
3.7 - Resumo 
 A informação estratégica - num conceito mais amplo - é 
aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de 
futuro da organização. 
Visão de futuro, simplificadamente pode ser descrita como 
um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora 
de forma quantitativa a visão possa ser assim definida, ela é 
geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros 
itens. 
 Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado 
objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser 
implementados, constituindo as estratégias eleitas. Três tipos 
fundamentais de estratégias podem ser consideradas: a estratégia 
corporativa; a estratégia de posicionamento; e a estratégia 
competitiva. A estratégia corporativa, cuida de criar condições 
para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo, ficando, 
assim com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as 
questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus 
representantes; a estratégia de posicionamento no setor tenta obter 
 Manuel Meireles 56 
uma diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é 
“reconhecido” pelos concorrentes; a estratégia competitiva busca 
uma valorização da empresa junto aos consumidores, geralmente 
num dos possíveis campos de competição apontados por Contador 
(1996): preço, produto, prazo, assistência e imagem. 
 
3.8 - Veja se sabe responder. 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe 
responder adequadamente às seguintes questões: 
1. Qual é o conceito ampliado de informação estratégica? E o 
conceito reduzido? 
2. O que é uma visão de futuro quantitativa? Por que ela pode ser 
considerada um perfil organizacional antecipado? 
3. Que tipos de estratégias devem ser consideradas ao se elaborar 
uma visão de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da 
estratégia? 
4. O que é a funcionalidade interna? 
5. Qual a importância da gestão sistêmica na constituição de uma 
visão de futuro? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
capítulo 4 
Sistema de informações e vantagem competitiva 
Por: Umberto Nanini 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
57 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - 
apontar os tipos de sistemas de informações gerenciais mais comuns 
e as características principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD, 
SAE,); b) - dissertar sobre a evolução dos sistemas integrados de 
gestão; c) - indicar as características dos softwares de gestão 
empresarial (ERP) e a sua importância para as organizações; d) - 
enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de 
vantagem competitiva para a organização; e)-dissertar sobre as fases 
de desenvolvimento e implantação de um sistema de informação. 
Sumário: 
4.1 - Informações gerenciais e operacionais 
4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 
4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 
4.4 - Características de um SIG 
4.5 - Importância do ERP para as organizações? 
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. 
-Ferramentas CASE 
4.8 - Resumo. 
4.9 - Veja se sabe responder. 
 
4. 1 - Informações gerenciais e operacionais 
 No capítulo precedente foi dado destaque à necessidade do 
sistema de informações estar associado e derivar da visão de futuro 
da organização, visão construída com estratégias (corporativa, de 
posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade 
interna e elementos da gestão sistêmica. Desta forma a visão de 
futuro tem uma característica essencialmente quantitativa 
assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desejável no 
futuro para a organização. 
 O sistema de informações deve estar assim, intimamente 
articulado com os objetivos futuros da organização. Mas quando se 
fala em sistema de informações estratégicas destaca-se o sistema de 
informações gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informações 
operacionais. 
 Dentro de uma organização gerentes diferentes têm tipos 
diversos de necessidades de informações, e uma perspectiva de 
 Manuel Meireles 58 
informação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de 
informação. 
O nível mais alto da administração, que é responsável pela 
formulação e implementação da visão de longo alcance, tem 
necessidade de informações de natureza ampla e de cunho 
essencialmente estratégico. Este nível de informação não é 
apropriado para o nível operacional. 
Um operador geralmente requer informações detalhadas 
sobre as operações do dia-a-dia e não a informação ampla e 
estratégica.Cada nível gerencial, cada função, requer um tipo 
específico de informação e a norma da eficiência exige que a 
informação fornecida deva ser igual à requerida pelo solicitante. Um 
sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho 
estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que 
coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para 
todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de 
informações gerenciais (SIG). 
 
4. 2 - Tipos de Sistemas de informações gerenciais 
O sistema de informações gerenciais provê a integração de 
todas as funções, procedimentos, dados e equipamentos da 
corporação em um sistema abrangente de forma a produzir as 
informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. 
Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente, já que 
fornece informações de dentro da organização (por exemplo, totais 
semanais de produção) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao 
Consumidor). 
 Antes de examinar os componentes de hardware e de 
software do sistema de informações gerenciais e os critérios de 
seleção que operam em seu projeto, é necessário delinear as 
características da informação em si. 
Vimos que um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é 
abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os 
níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a 
informação deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e 
a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A 
informação fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada 
de decisão. 
 A) - Subsistemas do SIG 
 É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras 
e não-rotineiras. Cada uma dessas decisões requer formas diferentes 
de informação, e sistemas de informação diferentes são criados para 
auxiliar a administração em suas tomadas de decisão. O sistema de 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
59 
processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o 
agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de 
negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. 
Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um 
Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-
rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Há 
ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas 
e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. 
 
B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional 
Denomina-se transação a qualquer evento que ocorre dentro 
da organização de negócios ou entre a organização e o ambiente 
externo. Essas transações normais, por exemplo, incluem o pedido 
regular de matéria-prima, cobrança de clientes e depósitos 
bancários. Os dados sobre estas transações não estão diretamente 
envolvidos no processo de tomada de decisão, mas são necessários 
para a administração. Precisam ser compilados e classificados, às 
vezes requerem cálculos e, finalmente, precisam ser resumidos de 
alguma forma para serem de utilidade máxima para a administração. 
 Estes sistemas são necessários em todos os níveis de uma 
organização, e embora a natureza exata do sistema empregado seja 
diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as 
situações: 
• É preciso haver um grande volume de transações 
para justificar sua criação; 
• As transações precisam ser repetitivas - isto é, 
essencialmente a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma 
ou poucas exceções; 
• A maneira pela qual a informação é reunida, 
processada e apresentada deve ser bem entendida. 
 
O sistema de processamento de dados é caracterizado pela 
extrema rotina. Já que as etapas de reunir e processar dados são 
bem conhecidas, freqüentemente são chamadas de procedimentos 
padrões de operação. O computador se adapta de forma ideal ao 
sistema, já que é capaz do grau necessário de precisão, pode 
trabalhar com um volume muito grande de transações e não se cansa 
com a tarefa repetitiva. 
 
 Manuel Meireles 60 
 Tais rotinas também são chamadas de ST – Sistemas 
Transacionais e podem incluir transações tanto Batch quanto On-
Line. 
 
C) - SRG : Sistemas de Relatórios Gerenciais 
A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. 
Elas se distinguem não apenas porque se repetem com regularidade 
mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são 
bem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decisões 
freqüentemente são chamadas de decisões estruturadas, e a 
informação necessária para tomar essas decisões também é 
dominada informação estruturada. Essa informação se encaixa em 
um formato predeterminado que é usado no processo normal de 
relatórios. A parte específica desse SIG organizacional que gera essa 
informação é chamada de Sistema de Relatórios Gerenciais – SRG. 
Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerar 
relatórios padronizados que são utilizados por gerentes para 
tomarem decisões rotineiras e repetitivas. 
O projeto e a execução de um SRG bem sucedido é um 
processo de desenvolvimento lento que focaliza as informações em 
um formato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e 
está sempre sujeito a avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as 
necessidades de informação mudam em resposta aos desafios das 
tomadas de decisão gerencial em ambientes de negócios que 
freqüentemente estão passando por mudanças rápidas, o SRG 
também precisa mudar. Gerentes que não avaliam seus sistemas de 
informação periodicamente põem em risco não apenas o sistema mas 
a empresa como um todo. 
O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma 
atenção constante. Ficar para trás é brincar com o fracasso, e tomar 
decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco 
desempenho em um mercado que considera totalmente imperdoável 
esse tipo de desempenho. 
 
D) - SAD : Sistema de Apoio a Decisões 
O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é 
aquele que não é repetitivo nem rotineiro. Podem até ser decisões 
que serão tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua 
singularidade. Como vimos anteriormente, esses problemas e suas 
decisões são conhecidos como não estruturados, e suas necessidades 
com relação à informação não são bem conhecidas. Já que os tipos e 
a quantidade de informação necessária para tomar uma decisão 
gerencial em uma situação não-estruturada não são prontamente 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
61 
aparentes, é difícil projetar um sistema para fornecer a informação, 
mas não é impossível. A chave para se projetar um SAD bem 
sucedido é a flexibilidade. 
 Um exemplo de decisão não-estruturada é o ato de contratar 
um gerente novo. Em grande parte, cada decisão de recrutamento é 
singular, e informações diferentes são consideradas importantes em 
cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos 
solicita a informação necessária para cada caso, e quando 
informações adicionais são necessárias para a decisão de contratar, 
também podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de 
informação não são conhecidos antes do evento. Devido à falta da 
predeterminação do tipo e da quantidade de informação necessária 
no processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer 
gerentes flexíveis e que se sintam à vontade em um ambiente 
incerto. 
 
E) - Sistema de Apoio ao Executivo 
Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemas 
computacionais nos níveis da alta administração: 
• Aperfeiçoamento dos Sistemas de Escritórios – 
Aplicações voltadas para a eficiência, geralmente 
relacionadas com automação de escritório, sendo a mais 
significativa delas a de Correio Eletrônico. 
 
• Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de 
Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao 
Executivo com sucessoé a projetada para aperfeiçoar os 
processos de planejamento e controle. Esses sistemas 
fornecem ao executivo novas informações ou oferecem as 
existentes mais rapidamente e/ou num formato mais útil, 
revolucionando o fluxo de informações. 
 
• Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos 
têm necessidade de assegurar-se de que sua concepção do 
ambiente dos negócios está próxima da realidade. 
 
Para planejamento e controle, os executivos usam modelos 
implícitos e intuitivos. São representações mentais da realidade, 
abstrações dos contextos complexos das decisões, que os executivos 
utilizam para simplificar seu processo de decisão, identificando as 
variáveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O 
 Manuel Meireles 62 
objetivo desses modelos é a simplificação do processo de decisão 
com base no conhecimento e na experiência acumulada. 
 O termo SAE corresponde ao termo em inglês ESS – Executive 
Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS – 
Executive Information System (SIE – Sistema de Informação para 
Executivos). 
 Os SAEs mais conhecidos estão baseados em idéias simples e 
diretas: altos executivos precisam de informação que os ajude a ter 
acesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao 
desempenho de indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é 
um poderoso motivador quando está sendo visivelmente utilizado 
pela alta administração. A maioria já entende que informação é um 
recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da 
produtividade, precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. 
Em tal contexto tais sistemas também ser chamados de SE – Sistema 
Especialistas. 
 
4. 3 - A evolução dos Sistemas Integrados de Gestão 
A recente história dos sistemas integrados de gestão 
corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e 
modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de 
reuniões e de sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. 
As revistas e jornais de negócios lhe dedicam capas e matérias 
especiais. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões 
economizados com sua implementação. Eles parecem ter 
conquistado corações e mentes e se tomado idéia fixa para gerentes 
e empresários. A descentralização na área da tecnologia da 
informação começou a acontecer no final da década de 70. A 
vanguarda tecnológica nesta época incluiu minicomputadores com 
pacotes de aplicações dedicados a mecanizar funções empresariais 
especializados. Experiências bem sucedidas com informática entre 
os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do 
impacto de tecnologia nas suas operações empresariais, ocasionou 
um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. 
Tecnologias emergentes como automatização de escritório, robótica 
e CAD/CAM também contribuíram no processo. A computação 
pessoal e caseira apressaram a tendência; assim como a espera por 
telefones inteligentes. 
 Como os minis e micros saturaram as companhias, e como 
responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de 
trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem 
organizacional continua acontecendo variando muito de uma parte 
da organização para outra e o uso de fases de crescimento da 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
63 
tecnologia da informação reaparece como uma base proativa de 
planejamento. 
 Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para 
refletir as mudanças da tecnologia e dos caminhos de 
desdobramento e administração. Foram acrescentadas mais fases e 
uma nova curva de aprendizagem deu lugar à visão original. O 
planejamento de sistemas empresariais também mudou 
substancialmente, e o planejamento de dados foi substituído pela 
noção mais larga de administração de recurso de informação. A 
administração de recurso de informação foca informações no 
processo de planejamento e da administração de mudança 
organizacional. Combinando a orientação de dados com a 
perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de 
crescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985). 
 Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho 
e importância mas também incrementa a descentralização, nenhuma 
destas perspectivas de planejamento provou ser completamente 
satisfatória, até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta 
característica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de 
informação è “Onde está aquilo que eu necessito?”. 
 Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o 
apoio à decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, 
revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando 
informação de muitas fontes para numerosos destinos. 
Os sistemas integrados compõem um fenômeno 
razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistemas 
integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a 
qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo 
importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para as 
necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são 
(teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa 
agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também que 
o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As 
expectativas sobre seu impacto nas empresas são enormes e os 
investimentos envolvidos gigantescos. O orçamento de algumas 
empresas brasileiras para a implantação chega a duas dezenas de 
milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram 
investimentos na casa de centenas de milhões de dólares. 
O problema é que as decisões sobre a implementação de tais 
sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgência, 
alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e 
 Manuel Meireles 64 
baseadas nas agendas políticas dos executivos. A implementação 
destes sistemas tem caráter estratégico e provoca impactos sobre o 
modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de 
negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a 
amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e 
implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e 
escrito não passa, na melhor das hipóteses, de wishfull thinking1. 
Porém, muitos consultores e professores de administração já 
procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em 
tomo do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o 
futuro destes sistemas. Exageros a parte, a questão é que o assunto 
está na agenda do dia e os investimentos envolvidos são 
astronômicos. Infelizmente, muitas empresas têm tomado decisões 
precipitadas sobre a implantação de tais sistemas. As opções acabam 
limitando-se aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e 
às grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price 
Waterhouse Coopers e outras similares). 
 Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia 
em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a 
estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as 
necessidades de informação. Mas as dificuldades não terminam com 
a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa é 
a própria implantação, um amplo processo de transformação 
organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura 
organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A 
implantação de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e 
deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas 
em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores 
com capacitação em redesenho de processos. 
Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma 
comemorar, e com boas razões. Porém, terá valido a pena? Talvez. 
McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da 
informação é um fator de competitividade. De fato, empresas como 
AmericanAirlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao 
uso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são claros 
e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação, 
 
1Wishful thinking é uma expressão inglesa que por vezes se utiliza na língua 
portuguesa devido a ser de difícil tradução, e que significa tomar os desejos 
por realidades e tomar decisões, ou seguir raciocínios, baseados nesses 
desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. Almeida (2009) no 
Dicionário Escolar de Filosofia traduz "wishful thinking" por "falácia da 
esperança". A forma lógica desta falácia é a seguinte: "Era bom que fosse 
verdade que P; logo, é verdade que P". 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
65 
competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois 
especialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação 
não tem tido como contrapartida a realização de seu potencial 
transformador e a geração de lucros adicionais. 
Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade 
é que muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de 
informação, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da 
questão parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia, 
em geral, e a tecnologia de informação, em especial, provêm 
soluções para todos os males. A idéia que problemas complexos 
possam ser rapidamente solucionados por investimentos em 
equipamentos sofisticados é sedutora. 
Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva é 
aquela que se inspira na tecnologia e transpira negócios. Todos os 
recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A 
empresa ou negócio que deseja possuir uma informática 
competitiva, tem um plano estratégico vinculado ao planejamento 
estratégico de informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do 
suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer. 
 
4. 4 - Características de um SIG 
Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla 
ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte 
de informação segura e eficiente para gestão de seus negócios, 
atendendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento 
da comunicação corporativa, que estão sendo exigidos pela 
competitividade econômica atual. 
Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, a 
solução de um ERP não é uma exclusividade das grandes 
corporações. Ela é acessível também as empresas de médio e 
pequeno portes. O segredo consiste apenas em saber escolher o 
software indicado às suas necessidades e ao seu ramo de atividades 
e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para 
garantir uma implantação sem traumas e a manutenção contínua do 
sistema. 
 
O que é o software de gestão empresarial? 
Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema 
de computador (software) composto de vários módulos que se 
integram com o objetivo de tratar ou processar os dados 
transformando-os em informações decorrentes. Tais módulos são 
 Manuel Meireles 66 
divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro 
de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema é 
composto de um ou mais programas de computador escritos numa 
linguagem própria de computador. Os programas interagem com os 
usuários do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados 
sobre fatos que ocorrem na empresa. 
Os princípios básicos de funcionamento de um software de 
gestão empresarial são a integração e parametrização. Ambos 
aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo 
software, a sua abrangência. 
Integração é a capacidade de software de derivar, a partir de um 
fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução de 
trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador 
(1997:104): 
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se 
não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde 
o inicio, as necessidades de integração. Numa empresa em 
que as informações e sistemas referentes a atividades 
cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos 
sistemas de gestão, por exemplo, ou em que as diversas 
tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente, 
pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior 
contribuição da TI. 
Como as decorrências de um mesmo fato novo serão 
diferentes para cada empresa deve-se poder informar ao software 
como são as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer 
parametrização. Suas vantagens: adequar o software às necessidades 
atuais da empresa e permitir a sua evolução futura. 
A abrangência do software é o universo de funcionalidades 
que ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gestão 
hospitalar, escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua 
importância: pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a 
todos os processos da empresa. Isso é vital para fazer a compra 
certa. 
A ferramenta software de gestão empresarial estimula a 
qualidade da alimentação dos fatos novos. Consequentemente 
elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, 
através da automação de processos. 
Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição 
básica da administração da empresa moderna: integração total entre 
as áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e 
acréscimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de 
processos. 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
67 
Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por 
exemplo, os seguintes procedimentos: 
1. A transmissão de dados por parte da produção e do 
financeiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha 
um pedido de um cliente, quando deverá estabelecer prazo 
e local de entrega de produtos e demais condições 
comerciais. 
2. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-
primas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e 
de produção ou de políticas de estoques reguladores. 
3. Informações sobre as projeções das gerências 
comercial e financeira para a área industrial, para que esta 
tenha condições de planejar as suas metas. 
 
 Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias 
de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, 
oferecendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão 
nos níveis operacionais e estratégicos: 
• Controle de capital de giro, produção, estoques, 
qualidade, quadro de funcionários e terceirização de 
serviços; 
• Simulações de custos e margens de lucros; 
• Definição e acompanhamento de tabelas de preços; 
• Emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações 
trabalhistas tributárias; 
• Desempenho de vendas; 
• Controle de prazos de entrega de produtos e serviços 
de fornecedores; 
• Análise de clientes; 
• Controle de custos x faturamento, entre outras. 
 
 Portanto, hoje o sistema de ERP é para o empresário ou 
executivo o que o Word e o Excel são há alguns anos para a 
secretária e para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja, 
recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes 
segmentos e portes. 
 
4. 5 - Importância do ERP para as organizações 
 Porter (1990:60) afirma que a informação desempenha 
grande papel no processo de inovação-informação que não é buscada 
pelos competidores ou não está ao seu alcance, informação à 
 Manuel Meireles 68 
disposição de outros que é interpretada de novas maneiras. Por 
vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado 
ou pesquisa e desenvolvimento de produtos." 
Também Nolan & Croson (1996:227) concordam que a 
tecnologia da informação possibilitou, tanto de forma direta quanto 
de forma indireta, a transformação das empresas. De início, seu 
papel não era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudadoao 
longo de três décadas. 
Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter 
sistemas de informações compatíveis com a crescente complexidade 
do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação 
de SIG. 
Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento 
em ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão 
investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o 
retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gestão empresarial, 
uma das grandes preocupações dos profissionais de TI na hora de 
justificar a aquisição de produto. Essa métrica tem entrado nos 
custos de pré-venda das empresas fornecedoras, como forma de 
diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a compra. A 
Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros 
clientes, e a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada 
ValueSAP. Já a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa 
continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual é o retorno 
obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. 
 
4. 6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 
 O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a 
concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da 
competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de 
excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que 
o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas da competição são 
alinhadas aos campos da competição declarados adquirem vantagens 
competitivas também em outros campos (Meireles, 2000:227). 
 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
69 
 
1 Estudo de movimentos 28 Empowerment
2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado
4 Estudos p/ redução tempos de espera 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade
5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo
6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. 
7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo
8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto
9 Operação jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado
11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas
12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes
13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente
14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia
15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil
16 CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea
17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.
18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais /componentes inovad.
20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade da mão-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo
23 Treinamento da mão-de-obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas
24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing
25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental
26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos
27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários
ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas)
 
Figura 4.1: Armas da competição que podem ser positivamente 
influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtém maior 
funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens 
competitivas. 
Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõem-se que 
a média do grau de excelência das armas da competição 
influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas 
empresas que não o possuem. Também, acredita-se que a média do 
grau de competitividade avaliado pela variação positiva do indicador 
financeiro, receita liquida, seja significativamente maior nas 
empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que não o 
possuem. 
Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP 
eleva o grau de excelência de um conjunto de armas da competição 
que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva 
 
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação 
 As organizações, ao desenvolverem seus sistemas de 
informação geralmente cumprem um conjunto de fases. As 
 Manuel Meireles 70 
principais fases para desenvolvimento e implantação de um Sistema 
de Informação numa organização: 
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMAÇÃO 
3. ANÁLISE DA ÁREA DE NEGÓCIO 
4. PROJETO DO SISTEMA 
5. CONSTRUÇÃO DO SISTEMA 
6. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA 
7. MANUTENÇÃO DO SISTEMA 
 
 
Fase 1: Planejamento estratégico da empresa 
 A alta administração deve ter já definidas a missão da 
empresa (seu propósito mais amplo) e a visão de longo prazo, com os 
objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos . Esses 
projetos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa - em 
sub-projetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um 
maior detalhamento define as metas de cada área funcional, ou 
seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um 
dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a 
serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. 
 
Fase 2: Planejamento estratégico da informação 
 Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no 
desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta 
administração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e 
da tecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o 
sistema de informações deve gerar, bem como a tecnologia de 
informação necessária ao armazenamento, processamento e 
comunicação das informações. De uma forma geral o Planejamento 
Estratégico da Informação deve definir, partindo da visão e do seu 
desdobramento: 
1. Quais os indicadores internos e externos devem ser 
considerados ; 
2. Que informações são relevantes e potencialmente 
importantes para possibilitar tais indicadores; 
3. Como a informação será estruturada: como será 
recolhida, em que meios e em que formatos corretos. . 
4. Como será feito o processamento da informação, isto 
é: quais os métodos e os instrumentos apropriados; 
5. Como a informação será armazenada e acessada 
pelos usuários; 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
71 
6. Como a informação poderá ser aplicada em ações e 
tomada de decisões 
 
São também definidas prioridades no desenvolvimento de 
sistemas. 
 
Fase 3: Análise da área de negócios 
 Os analistas de sistemas definem e modelam os processos 
necessários para operar uma área específica de negócios; definem 
como esses processos se interrelacionam e que dados são 
necessários. É desenvolvido separadamente em cada área. Nesta 
atividade define-se o que é e o que faz o sistema. 
 A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um 
modelo do sistema que será implementado. Serve para que os 
usuários avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu 
detalhamento. 
 
Fase 4: Projeto do sistema 
 Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual 
para o sistema a ser implementado, ou seja, como será o sistema em 
termos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é 
fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses 
elementos. 
 Nesta atividade exerce um papel preponderante a 
modelagem dos dados, que é a base para toda a estruturação dos 
serviços do sistema. 
Fase 5: Construção do sistema 
 Os analistas de sistemas com programadores implementam osistema em linguagem de computador para que possa ser colocado 
em operação. 
 
Fase 6: Implantação do sistema 
 É feita a reunião dos diversos componentes do sistema 
(Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e 
sistemática, estabelecendo passos seguros para a sua integral 
operação no ambiente do usuário. A implantação final é fruto de um 
planejamento realizado antecipadamente, no início das atividades 
de desenvolvimento do SI. 
 A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários, 
especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem 
dados e informações. 
 Manuel Meireles 72 
 
Fase 7: Manutenção do sistema 
 Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínua 
manutenção. A manutenção reúne todas as atividades relacionadas a 
mudanças no SI. As principais causas de mudanças são: 
• Correção de erros; 
• Adaptação ( a novos ambientes operacionais ou 
devidas a mudanças em legislação, em critérios corporativos 
ou ainda na estrutura organizacional); 
• Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas 
funções, mudança de interfaces, etc.); e 
• Bugs. 
 
INTEGRAÇÃO - a palavra chave. 
 Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se 
não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, 
as necessidades de integração. 
Numa empresa em que as informações e sistemas referentes 
a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos 
sistemas de gestão, pôr exemplo, ou em que as diversas tecnologias 
não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que 
não está sendo utilizada a maior contribuição da TI. 
 
FERRAMENTAS CASE 
 A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma 
necessidade. Existem várias ferramentas automatizadas que auxiliam 
os analistas de sistemas e programadores na execução das atividades 
de diversas fases. São as ferramentas CASE. 
As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering 
– Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem 
desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio 
computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente 
integrado de informações que se desdobra durante todo o projeto. 
Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma: 
CASE é um termo genérico que se refere à automação do 
desenvolvimento de software. Segue todos os estágios do ciclo de 
vida do desenvolvimento de software. É baseado numa metodologia 
rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicação 
dessa metodologia pelos desenvolvedores e usuários. 
 Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se 
os geradores automáticos e as linguagens de 4ª geração. Os 
geradores automáticos de código permitem reduzir o trabalho da 
fase de construção do sistema, pois geram o código dos programas a 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
73 
partir das definições da análise e projeto. As linguagens de 4ª 
geração permitem reduzir a carga de programação tradicional pois 
boa parte do código é gerada a partir de definições de alto nível. 
 
4.8 - Resumo 
 Um sistema de informações deve prover tanto a informação 
de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse 
tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam 
informações para todos os níveis organizacionais são denominados 
sistemas de informações gerenciais (SIG). 
O sistema de processamento de dados é a parte mais básica 
do SIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações 
básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada 
de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da 
organização, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. 
Para decisões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é 
utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas 
Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. 
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente 
recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser 
aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho 
de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções 
desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. 
Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a 
gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão. 
 Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla 
ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), é uma ferramenta de 
trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto 
de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou 
processar os dados transformando-os em informações decorrentes. 
 O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a 
concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da 
competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de 
excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que 
o ERP pode contemplar. 
Partindo do planejamento estratégico da empresa 
(especialmente da visão de longo prazo) os analistas fazem o 
planejamento estratégico de informação, enfocando a análise das 
áreas de negócios inicialmente e integrando todas elas, depois. Os 
analistas de sistemas começam a elaborar o projeto do sistema e 
partem, a seguir, para a construção do sistema fazendo uso de 
 Manuel Meireles 74 
ferramentas CASE. Depois o sistema é implantado, passando a servir 
aos usuários. O sistema, entretanto, requer uma contínua 
manutenção. 
 
4.9 - Veja se sabe responder. 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe 
responder adequadamente às questões abaixo. 
Parte 1: 
1. Qual a diferença qualitativa existente entre as informações 
requeridas pela alta administração e os operadores? 
2. O sistema de informações gerenciais possui alguns subsistemas: 
quais são eles? 
3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatórios Gerenciais? 
4. Qual a função principal de SAD- Sistema de Apoio a Decisões? 
Quem faz uso dele? Como? 
5. Qual a função de um Sistema de Apoio ao Executivo? 
Gestão das Informações Organizacionais 
 
75 
 
Parte 2: 
6. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gestão (Se 
necessário busque informações em revistas de informática ou 
semelhantes). 
7. Quais as principais características de um software de gestão 
empresarial (ERP)? 
8. O que é um módulo, quando se fala em ERP? 
9. Porque a integração é um aspecto importante quando se fala de 
ERP? 
10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de 
uma organização? 
Parte 3: 
Considere nas questões abaixo a figura 4.1. 
11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência das células de 
manufatura numa organização? 
12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do 
fornecimento no prazo? 
13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do 
desenvolvimento de fornecedores? 
14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência na pesquisa 
concorrencial, quanto a preço, qualidade e prazo? 
15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do 
telemarketing? 
Parte 4: 
16. Quais são as principais fases para o desenvolvimento e 
implantação de um sistema de informação? 
17. Quem faz o planejamento estratégico da informação? De onde 
deriva tal planejamento? 
18. Qual o conteúdo mínimo de um plano estratégico de informação? 
19. O que deve ser considerado na implantação do sistema, no que 
se refere aos usuários? Por que é necessário fazer a manutenção 
contínuo de sistemas de informação? 
20. O que são ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo?