Pim V - corrigido

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING 
 
 
 
CARLOS MANOEL VIEIRA MACHADO RODRIGUES 
R.A.: 2524030 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM V 
CIMED 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Ibiúna – São Paulo 2026 
 
 
 
Sumário 
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 3 
2 DESENVOLVIMENTO ................................................................................... 4 
2.1 Gestão Estratégica de Custos e Formação de Preços ............................... 4 
2.2 Estratégia Competitiva ................................................................................ 7 
2.3 Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas ........................................ 9 
3 DISCUSSÃO ................................................................................................ 11 
4 CONCLUSÃO .............................................................................................. 13 
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 14 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
A organização escolhida como objeto de pesquisa para este Projeto Integrado 
Multidisciplinar V (PIM V) é a Cimed Indústria de Medicamentos S.A. Liderada pelo 
CEO João Adibe Marques, a companhia consolidou-se como uma das maiores 
farmacêuticas do Brasil, destacando-se não apenas no segmento de genéricos, mas 
também em categorias de bem-estar e consumo de massa. Atualmente, a empresa 
vivencia o seu projeto estratégico "Nova Era", visando atingir um faturamento de R$ 
10 bilhões até 2030, apoiada em uma agressiva estratégia de marketing e 
distribuição. 
Este relatório promove uma conexão direta entre o contexto mercadológico da 
Cimed e as disciplinas norteadoras do curso superior de Tecnologia em Marketing. A 
relação deste projeto com o curso demonstra-se vital, uma vez que o PIM V viabiliza 
a ampliação do conhecimento ao inserir o discente nas práticas gerenciais 
cotidianas. 
O principal objetivo deste relatório é investigar e descrever o processo de 
gestão da Cimed. Para isso, estabelece-se a seguinte questão norteadora de 
pesquisa: Como a Cimed articula a gestão estratégica de custos, a inteligência 
competitiva e o gerenciamento de marcas para sustentar seu crescimento acelerado 
e manter sua vantagem competitiva no setor farmacêutico brasileiro? 
A justificativa para esta pesquisa reside na alta competitividade do setor 
farmacêutico e na relevância de entender como uma indústria nacional converte 
eficiência operacional em market share. Para atingir tais objetivos, a metodologia 
adotada constitui-se de uma pesquisa qualitativa, configurada como um estudo de 
caso, com base na coleta de dados secundários e pesquisa bibliográfica. 
Por fim, este relatório está estruturado em quatro seções principais. Além 
desta Introdução, o Capítulo 2 (Desenvolvimento) apresenta o embasamento teórico 
e prático. O Capítulo 3 (Discussão) promove uma análise crítica e propõe soluções. 
O trabalho encerra-se com a Conclusão no Capítulo 4, seguida das Referências. 
 
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2 DESENVOLVIMENTO 
Este capítulo tem como objetivo promover a integração entre os conceitos 
teóricos estudados ao longo do curso e a realidade prática observada na Cimed 
Indústria de Medicamentos S.A. Para tanto, a análise será dividida conforme as 
disciplinas estruturantes do semestre, examinando como a literatura acadêmica se 
traduz nas rotinas e nas estratégias operacionais e de mercado da organização. 
Aqui estão as seções reescritas com as citações inseridas: 
2.1 Gestão Estratégica de Custos e Formação de Preços 
A gestão estratégica de custos transcende o simples registro contábil, 
configurando-se como uma ferramenta vital para a tomada de decisão gerencial. A 
literatura especializada propõe, inicialmente, a classificação rigorosa dos gastos. 
Eles são divididos em custos diretos, que são facilmente apropriáveis ao produto 
final (como matéria-prima e embalagens), e custos indiretos, que necessitam de 
critérios de rateio para serem alocados (como aluguel da fábrica, energia elétrica e 
depreciação de maquinário). Ademais, a análise do comportamento dos custos os 
divide em fixos, que se mantêm inalterados independentemente do volume de 
produção, e variáveis, que flutuam proporcionalmente à quantidade produzida 
(MARTINS, 2018). 
Para o processo decisório, a adoção de métodos de custeio eficientes (como 
o custeio por absorção ou o custeio variável) é imprescindível. Aliado a isso, a 
análise de custo-volume-lucro e o cálculo do ponto de equilíbrio — o exato momento 
em que as receitas se igualam aos custos e despesas totais — são essenciais para 
entender a alavancagem operacional da empresa e a partir de qual volume de 
vendas ela passa a gerar lucratividade. A margem de contribuição, por sua vez, 
revela o quanto cada unidade vendida contribui para pagar os custos fixos e gerar 
lucro (MARTINS, 2018). 
No que tange à formação estratégica de preços, a teoria destaca a 
importância dos chamados "3 Cs": Custos (que estabelecem o piso para não haver 
prejuízo), Concorrência (que atua como o referencial de mercado) e Clientes (que 
definem o teto do preço baseado na percepção de valor). A precificação também é 
diretamente impactada pelos aspectos tributários vigentes no país. Impostos como 
ICMS, IPI, PIS e Cofins devem ser rigorosamente calculados para que o mark-up (o 
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índice multiplicador ou percentual adicionado ao custo para definir o preço de venda) 
seja sustentável. Por fim, a análise de valor percebido é crucial para alinhar a 
relação entre os custos assumidos, as ações da concorrência e o quanto o 
consumidor está disposto a pagar, maximizando os resultados financeiros (BRUNI; 
FAMÁ, 2012). 
Aspectos Práticos observados na Cimed Na prática, a Cimed adota uma 
estratégia agressiva baseada na economia de escala e na alta eficiência produtiva. A 
estrutura de custos da companhia é fortemente ancorada na diluição de seus 
imensos custos fixos — representados por suas modernas instalações fabris em 
Pouso Alegre (MG) e seu robusto complexo logístico — através de um altíssimo 
volume de produção. Os custos variáveis e diretos, sobretudo relacionados aos 
Insumos Farmacêuticos Ativos (IFAs) importados e materiais de embalagem, são 
geridos com negociações globais agressivas e verticalização de processos (como a 
fabricação própria de embalagens), buscando a máxima redução do custo unitário 
de cada medicamento. 
Ao analisar a rentabilidade e a formação de preços, fica evidente a aplicação 
prática dos "3 Cs". A Cimed foca estrategicamente nos Clientes das classes C e D, 
que possuem alta sensibilidade a preço, mas que buscam qualidade. Diante de uma 
Concorrência pulverizada entre grandes multinacionais e outros laboratórios 
nacionais, a Cimed adota uma postura de liderança em custos. Seus Custos enxutos 
permitem fixar preços de venda frequentemente abaixo da média do mercado 
(especialmente na linha de genéricos e vitaminas, como o Lavitan), garantindo uma 
rápida penetração de mercado e alto giro nas prateleiras das farmácias. O ponto de 
equilíbrio da empresa exige altos volumes de venda, mas a capilaridade da sua 
distribuição garante que essa meta seja atingida com folga, gerando forte 
alavancagem operacional. 
A variável tributária também é gerida de forma altamente estratégica. A 
localização de seu complexo industrial em Minas Gerais permite que a companhia 
usufrua de incentivos fiscais e benefícios atrelados ao ICMS, o que reduz a pesada 
carga tributária embutida no custo do produto vendido. Dessa forma, a Cimed 
consegue aplicar um mark-up que garante a rentabilidade sem repassar preços altos 
ao consumidor final. 
Como proposta de melhoria alinhada à otimização de resultados, observa-seque, apesar do sucesso com o alto volume, a empresa poderia intensificar 
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estratégias de precificação baseadas no valor percebido em linhas específicas, 
como a de dermocosméticos (Carmed). Produtos com apelo viral e parcerias de co-
branding suportam um mark-up superior aos genéricos tradicionais, oferecendo uma 
oportunidade de ampliação das margens de lucro sem comprometer o DNA popular 
da marca. 
 
 
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2.2 Estratégia Competitiva 
A formulação de uma estratégia competitiva robusta exige que a organização 
compreenda profundamente o ambiente em que atua. Segundo Porter (2004), o 
monitoramento do ambiente e a Inteligência Competitiva envolvem a coleta e 
transformação de dados para mapear as capacidades, vulnerabilidades e intenções 
dos concorrentes. 
Além disso, o comportamento das organizações em mercados de alta 
rivalidade (oligopólios) é frequentemente analisado sob a ótica da Teoria dos Jogos. 
Modelos teóricos como os de Cournot (competição por quantidade) e Bertrand 
(competição por preço), bem como o conceito de Equilíbrio de Nash, ajudam a 
prever as melhores respostas e simular cenários de ações simultâneas. Tais 
modelos definem as dinâmicas de retaliação e acomodação no mercado, 
culminando na escolha de uma estratégia genérica de vantagem competitiva 
sustentável a longo prazo (PORTER, 2004; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 
2010). 
Aspectos Práticos observados na Cimed Ao mapear o cenário competitivo 
da Cimed, identifica-se que a empresa atua em um oligopólio altamente disputado, 
enfrentando concorrentes diretos e predatórios como a EMS e a Neo Química (do 
grupo Hypera Pharma). Para monitorar esse ambiente, a Cimed faz uso intensivo de 
Inteligência Competitiva, utilizando dados de sell-out integrados diretamente das 
farmácias para identificar gargalos de abastecimento dos adversários e lançar 
produtos rapidamente. 
Na prática, a rivalidade no setor de genéricos ilustra perfeitamente a Teoria 
dos Jogos, mais especificamente o modelo de Bertrand, onde as empresas 
competem agressivamente por preços. Quando players como EMS ou Hypera 
iniciam uma guerra de preços concedendo altos descontos às farmácias, a Cimed 
utiliza sua verticalização (fabricação própria de embalagens e frota logística 
independente) como trunfo para igualar ou superar esses descontos sem sacrificar 
sua margem a níveis insustentáveis. O mercado atinge, assim, um Equilíbrio de 
Nash focado em alto volume e baixa margem unitária (SANTOS; SILVA, 2019). 
Para escapar dessa "armadilha" de guerra de preços dos genéricos, a Cimed 
aplicou um movimento estratégico de diferenciação. Nas suas linhas de consumer 
health (como as vitaminas Lavitan), a organização altera as regras do jogo: foca em 
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marketing de influência e alto valor agregado, onde a concorrência por preço cede 
espaço à concorrência por desejo de marca. Essa dualidade — liderança em custos 
nos genéricos e diferenciação nas vitaminas — constitui sua verdadeira barreira de 
entrada (KOTLER; KELLER, 2018). 
 
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2.3 Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas 
Aspectos Teóricos O gerenciamento eficaz de produtos e marcas é um dos 
pilares para a sustentação comercial de uma organização. A teoria de marketing 
define o "produto" não apenas como o bem físico, mas como um conjunto de 
atributos (embalagem, qualidade, marca) que entregam valor ao consumidor. O 
gerenciamento exige a análise do mix de produtos (a variedade de linhas que a 
empresa oferece) e a compreensão do Ciclo de Vida do Produto, adaptando as 
estratégias de marketing para cada fase: introdução, crescimento, maturidade ou 
declínio (KOTLER; KELLER, 2018). 
A Gestão de Marcas (Branding) é outro componente crítico. Decisões 
estratégicas envolvem o desenvolvimento do brand equity (o valor agregado que a 
marca confere ao produto), estratégias de extensão de linha, licenciamentos e o 
inovador co-branding (parcerias entre marcas distintas para criar um produto único) 
(AAKER, 2012). Ademais, a literatura de Canais de Distribuição e Trade Marketing 
ressalta a importância de gerir como o produto chega ao consumidor final, utilizando 
o merchandising para garantir visibilidade e conversão diretamente no ponto de 
venda (PDV) (KOTLER; KELLER, 2018). 
Aspectos Práticos observados na Cimed A Cimed apresenta uma 
verdadeira aula prática de gerenciamento de portfólio e marca. Analisando seu mix 
de produtos, a organização atua com um catálogo extenso e diversificado, dividido 
em grandes pilares: medicamentos genéricos, medicamentos isentos de prescrição 
(MIPs) e a linha de consumer health (focada em bem-estar, higiene e beleza). Ao 
avaliar o ciclo de vida, observa-se que a Cimed revitaliza constantemente produtos 
maduros, como a linha de vitaminas Lavitan, por meio de novas apresentações e 
comunicação agressiva. 
A estratégia de marca e co-branding da Cimed é, indiscutivelmente, seu maior 
destaque contemporâneo. O caso do hidratante labial Carmed ilustra a construção 
de um brand equity massivo através das redes sociais. Em vez de atuar apenas 
como um laboratório farmacêutico tradicional, a Cimed comporta-se como uma 
empresa de bens de consumo, realizando parcerias virais de co-branding (como as 
edições limitadas do Carmed com marcas de doces e fast-food). Essa estratégia de 
escassez e apelo digital eleva a marca, gerando engajamento orgânico e filas nas 
farmácias, um fenômeno raro no setor de dermocosméticos populares. 
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No que tange aos canais de distribuição e Trade Marketing, a Cimed detém 
um modelo singular. A empresa opera com distribuição direta para mais de 60 mil 
farmácias em todo o Brasil, utilizando sua icônica frota de caminhões amarelos. 
Essa independência dos grandes distribuidores atacadistas permite uma execução 
impecável de Trade Marketing e merchandising no PDV. A Cimed garante que seus 
produtos, especialmente Lavitan e Carmed, dominem os balcões e as áreas de 
checkout das farmácias, utilizando displays chamativos que estimulam a compra por 
impulso e coroam a estratégia de visibilidade construída no ambiente digital. 
 
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3 DISCUSSÃO 
A partir da análise das disciplinas abordadas, com destaque para a de 
Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas, identifica-se um desafio 
operacional gerado pelo próprio sucesso mercadológico da Cimed. As recentes 
estratégias de co-branding e o marketing viral nas redes sociais (especialmente com 
a linha de hidratantes labiais) geraram picos de demanda explosivos. O desafio 
observado é a ruptura de estoque aguda no pequeno e médio varejo nos primeiros 
dias de lançamento, o que gera frustração no consumidor final, perda de vendas por 
impulso e sobrecarga logística na reposição. 
Para solucionar este gargalo e otimizar a presença da marca no ponto de 
venda, propõe-se o seguinte roteiro de intervenção: 
1) Solução: A implementação do programa "Cimed Previsível", uma 
atualização no sistema de Customer Relationship Management (CRM B2B) da 
empresa. A solução consiste na criação de um módulo de inteligência artificial 
preditiva integrado ao portal de compras das farmácias independentes, permitindo a 
pré-venda e o bloqueio antecipado de lotes de produtos com potencial viral, antes 
mesmo das campanhas massivas irem ao ar. 
2) Objetivos: A proposta visa mitigar a ruptura de estoque de grandes 
lançamentos no pequeno varejo nos primeiros 15 dias de campanha. Busca-se 
garantir que as farmácias independentes tenham o mesmo nível de abastecimento 
inicial das grandes redes, maximizando a conversão de vendas por impulso no 
momento de maior interesse do público e fortalecendo a parceria comercial (trade 
marketing). 
3) Justificativa: O ciclo de vida de produtos impulsionados por tendências 
digitais (como no TikTok) possui uma fase de "crescimento" quase imediata. Se a 
mercadoria não estiver no balcão quando o consumidor procura, a venda é perdida.Logo, antecipar a distribuição via análise preditiva é necessário e relevante para 
garantir que a forte intenção de compra gerada pelo marketing da Cimed se converta 
em faturamento real em toda a sua malha de 60 mil farmácias parceiras. 
4) Implementação: A execução ocorrerá em quatro etapas fundamentais: 
• Fase 1 (Desenvolvimento): Integração de um algoritmo preditivo ao 
CRM B2B atual da Cimed, cruzando dados históricos de vendas e tendências de 
redes sociais. 
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• Fase 2 (Sensibilização): Treinamento da equipe de representantes 
comerciais e motoristas (frota amarela) para engajar os farmacêuticos a usarem o 
novo módulo de pré-vendas. 
• Fase 3 (Piloto): Teste do sistema em uma praça estratégica (ex: 
interior de São Paulo) durante o lançamento de uma nova extensão de linha. 
• Fase 4 (Roll-out Nacional): Liberação do sistema para toda a base de 
clientes do Brasil. 
5) Viabilidade: O projeto é altamente viável. Em termos de recursos 
tecnológicos, a Cimed já possui um forte setor de TI e dados de sell-out 
estruturados, necessitando apenas da aquisição ou desenvolvimento do modelo 
preditivo. Quanto aos recursos humanos, a robusta equipe de vendas diretas já 
possui contato frequente com as farmácias, facilitando o treinamento. O recurso 
financeiro exigido é absorvível, visto que o retorno sobre o investimento (ROI) se 
dará rapidamente pela eliminação das perdas de venda por falta de produto. 
6) Impacto: Espera-se uma melhoria significativa no brand equity (valor de 
marca) junto aos proprietários de farmácias, que se sentirão priorizados, melhorando 
a execução de merchandising no PDV. Para o consumidor, a garantia de encontrar 
as inovações da marca perto de casa aumentará o nível de satisfação. 
Financeiramente, projeta-se um aumento direto no faturamento dos lotes iniciais de 
lançamento. 
7) Desafios: O principal ponto fraco da proposta é o nível de maturidade 
digital de parte dos proprietários de farmácias de bairro, que podem resistir a usar 
ferramentas de pré-venda digital, preferindo o modelo tradicional de compra 
presencial com o representante. Além disso, as pré-vendas concentradas podem 
gerar gargalos agudos no centro de distribuição, exigindo reforços logísticos 
pontuais para dar vazão simultânea aos pedidos. 
 
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4 CONCLUSÃO 
Este Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM V) cumpriu seu objetivo central ao 
responder como a Cimed Indústria de Medicamentos S.A. articula suas operações, 
analisando a companhia sob a ótica das três disciplinas propostas no semestre. 
Na disciplina de Gestão Estratégica de Custos e Formação de Preços, 
conclui-se que o crescimento da empresa está alicerçado na altíssima diluição de 
custos fixos por meio de economia de escala, além de uma rigorosa gestão tributária 
e logística que viabiliza preços hipercompetitivos nas farmácias. Em relação à 
Estratégia Competitiva, observou-se que a Cimed atua com excelência no 
monitoramento de seus rivais (como EMS e Hypera), utilizando estratégias de 
diferenciação nas linhas de bem-estar para escapar das guerras de preços do 
mercado de genéricos. Por fim, no que tange ao Gerenciamento de Produtos, 
Serviços e Marcas, ficou evidente que a inovação em co-branding e o forte trade 
marketing da companhia elevaram seu brand equity a patamares de bens de 
consumo de luxo, gerando engajamento inédito no setor popular. 
A principal limitação enfrentada foi a restrição de acesso a dados contábeis 
primários confidenciais, suprida por extensa pesquisa bibliográfica e documental em 
bases acadêmicas e portais de negócios. 
Para a organização analisada, a contribuição prática reside na formulação da 
proposta de implementação do "Cimed Previsível" no Capítulo 3, um sistema focado 
em antecipar demandas e mitigar a ruptura de estoque em lançamentos virais. A 
mensagem final que este relatório transmite é a de que a sinergia entre rigor no 
controle de custos, agilidade competitiva e gestão inovadora de marcas é o motor 
essencial para a consolidação de uma vantagem corporativa inabalável. 
 
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REFERÊNCIAS 
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 9. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2012. 
BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e formação de preços: com 
aplicações na calculadora HP 12C e Excel. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
CIMED. Institucional: Nossa História e Estratégia. São Paulo: Cimed Indústria 
de Medicamentos, 2026. Disponível em: https://cimedremedios.com.br. Acesso em: 6 
abr. 2026. 
CIMED adquire a Ice Fresh e projeta faturamento de R$ 10 bilhões até 2030. 
Mercado & Consumo, São Paulo, 3 fev. 2026. Disponível em: 
https://mercadoeconsumo.com.br. Acesso em: 6 abr. 2026. 
FERNANDES, V. Cimed faturou R$ 400 milhões em 2023 com hidratante 
labial Carmed. Forbes Brasil, São Paulo, 15 mar. 2024. Disponível em: 
https://forbes.com.br. Acesso em: 6 abr. 2026. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2018. 
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um 
roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
SANTOS, L. R.; SILVA, M. C. Dinâmicas competitivas e estratégias de 
diferenciação na indústria farmacêutica brasileira de genéricos. Revista de 
Administração Contemporânea, v. 23, n. 4, p. 415-432, 2019. 
 
 
https://cimedremedios.com.br/
https://mercadoeconsumo.com.br/
https://forbes.com.br/