Matéria Prova Administração de Conflitos e Relacionamentos

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Matéria Prova Administração de Conflitos e Relacionamentos
 
Capítulo I Características individuais
 
Características individuais - Página 16
Possuímos uma bagagem psicológica, características, atitudes, percepção, experiências anteriores que afeta no comportamento.
 
Valores - Página 17
Convicções de um modo de conduta que possui um julgamento baseado no que a pessoa acredita ser correto, ser bom.
Os valores individuais variam entre si, mas acabam por refletir a sociedade em que a pessoa foi criada, ligando-se assim, a sua forma de comportamento.
Valores terminais contem valores finais desejáveis, referem-se ás metas que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores instrumentais são os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais. (Verificar quadro página 18)
 
Atitudes - Página 20
Refletem como as pessoas se sente (age) em relação alguma coisa. Possui três comportamentos: Cognição, afeto e comportamento.
Ex (Página 20) um vendedor não consegue a promoção, pois, não teve ajuda da chefia. Cognição: de que merecia a promoção; afeto: raiva da chefia e da organização; comportamento: pedir demissão do cargo e ir trabalhar em outra empresa.
Processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente, atribuindo-lhe significado pessoal.
 
Percepção - Página 21
Pessoas diferentes podem perceber o mesmo objeto ou situação de modo diferente, pois, cada pessoa interpreta de acordo com o seu processo perceptivo.
 
Aprendizagem - Página 23
O processo de aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o comportamento é função de suas consequências. Aprendemos de duas formas, por formação ou por modelagem. Quando a aprendizagem ocorre em etapas graduais, podemos dizer que é uma aprendizagem por formação. A aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas e imitamos seu comportamento.
No ambiente organizacional os trabalhadores podem aprender de duas formas, aleatoriamente ou administrada por recompensas e por meio de exemplos dos seus administradores. Ex os colaboradores iram seguir o exemplo e comportamento da chefia. 
 
Personalidade - Página 24
Formada por centenas de traços que se organizam as características das pessoas. Autoeducação. Hereditariedade. Ambiente.
Importante: Quando as pessoas ingressam na organização já tem uma personalidade formada. A interpretação dos colaboradores de seu ambiente de trabalho – percepção – vai influenciar seu nível de motivação, o que aprenderão no trabalho, e por fim seu comportamento individual. A capacidade das pessoas já que o comportamento é influenciado pelos talentos e habilidades que a pessoa traz consigo ao chegar à organização. A aprendizagem vai alterar essa variável com o passar do tempo.
 
Relacionamento – Página 27
O relacionamento interpessoal é muito complexo, temos necessidade de nos relacionarmos, interagir um com os outros é nessa interação que descobrimos nossas capacidades e as exercitamos. Existem dos tipos de relacionamentos florescente e felizes, que se caracterizam por experiências saudáveis, encontram significativo e objetivo em amigos, famílias e colegas de trabalho. As energias fluem de uma pessoa para outra.
Tem relacionamentos e, que as pessoas se atraem e pessoas que se repelem, onde muitas razões acabam nos motivando a atração ou rejeição de pessoas e suas explicações estão no histórico de vida de cada um e que são transferidas e projetadas nos seus relacionamento atuais.
 Transferência e Projeção ocorre inconsciente, ou seja, sem a pessoa perceber. Assim faço transferência nas pessoas quando em minhas experiências presentes, são rótulos do passado. A projeção ocorre quando coloca características ou sentimentos meu em outra pessoa.
No trabalho atitudes, emoções e sentimentos são manifestados de forma particular de cada pessoa ao lidar com a realidade. Reflete ao conjunto de reações e a história de vida de cada um, configura a maneira de como a pessoa lida com as emoções que permeiam as relações interpessoais.
Maturidade profissional é quando as relações interpessoais são saudáveis, ver o outro como ele é, como se apresenta, sem julgamento e avaliação.
 
Capítulo II O Indivíduo na Organização
 
O Capital Humano Na Organização – Página 40
Comparativo entre a época do surgimento da grande indústria e os dias atuais como relação ao papel das pessoas no contexto organizacional
Na era da “Grande Industria”: Trabalhar a mão de obra artesã para que o processo de trabalho seja: obedecendo ordens, cumprindo horários, respeitando hierarquias e controlando palavras. Trabalhador limitado ao expressar suas ideias e pensamentos por meio de palavras. Algumas semanas de aprendizagem e o operário especialista estava pronto para o trabalho. Capacidade de produção vinculada à máquina.
O movimento de “bem estar” dos trabalhadores nas empresas: Pensamento humanista começa a fazer parte dos estudos organizacionais. A partir de 1930: abordagem humana foi intensificada nas empresas, enfocando a análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho. Emerge o sentido de ‘cooperação’ ao falar em gestão de pessoa. O gestor nesta época estavam preocupado com a melhoria da eficiência das empresas.
A partir de 1930, a abordagem humanas nas empresas foi intensificada enfocando análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho, e também a adaptação do trabalho ao trabalhador. Os textos predominantes focavam, seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, filosofia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga humana, estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e relações interpessoais e sociais dentro da organização.
O reflexo dessa revolução:
(..) não basta ser pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes.
O capital humano é a fonte de energia que move a empresa, a inteligência que nutre, o talento que dinamiza.
 
Socialização – Página 45
Nascemos com predisposição a sociabilidade e passamos por um processo para torna-nos membro dessa sociedade. A interiorização é a “apreensão ou interpretação imediata de um acontecimento objetivo como dotado de sentido, isto é, como manifestação de processos subjetivos de outrem, que desta maneira torna-se subjetivamente significativo para mim.” A forma complexa de interiorização possibilita ao indivíduo não só compreender o outro, mas também o mundo em que vive, passando dessa forma participar cada qual do ser do outro. O indivíduo só se tornará membro da sociedade após realizar esse grau de interiorização subjetiva.
A socialização é definida como ampla e consistente introdução de um indivíduo no mundo objetivo de uma sociedade. Socialização primária entende-se habitualmente aquela que se dá nos primeiros anos de vida, em que o indivíduo experimenta na infância, em virtude da qual se torna membro da sociedade.
A socialização organizacional é um tipo de socialização secundária. Ela é a adaptação do indivíduo em determinada ocupação de posição na organização, deve ser vista como um processo contínuo, que começa antes mesmo na entrada neste sistema, já que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, valores e normas concernentes aos comportamentos aceitáveis em organizações complexas. Nela o indivíduo adquire as capacidades, habilidade, atitudes, valores e comportamentos esperados para ele atuar e desempenhar seu papel na organização.
A realidade organizacional é construída a partir deste processo dialético. Ocorre em três fazes
1.       Fase da chegada: O indivíduo traz para uma nova organização ou posição, um conjunto de valores, atitudes e expectativas, conjunto que este que será reconstruído no interior da organização.
2.       Fase de confronto: Ocorre quando um conjunto de atitudes e predisposição do indivíduo encontra os desejos e valores prevalentes na organização. É a fase em queo indivíduo se submete a reforço e confirmação, a ausência de reforços, ou ainda a reforços negativos, isto é a reações de aprovação, indiferença ou punição por ele percebidas como vindas da organização.
3.       Fase de mudança: Ocorre quando o indivíduo começa a agir de forma a aprender e a desenvolver comportamentos e ideias modificadas.
O indivíduo trabalha como foi socializado.
 
Dinâmica organizacional – página 51
 
A dinâmica organizacional é a denominação dada aos elementos organizacionais que são responsáveis pela ‘movimentação da empresa’.
Principais elementos que interagem pressentes na organização:
Modelos Mentais são imagens e histórias que os indivíduo carregam sobre si mesmos, outras pessoas, instituições e cada aspecto do mundo. Nossos modelos  modelos mentais determinam não apenas a forma como entendemos o mundo, mas também como agimos. Geralmente, uma organização possui vários modelos mentais que moldam as ações e comportamentos de seus membros. 
Resultados podem ser relativos ás pessoas, a organização, ou ao negocio propriamente dito.
Estrutura organizacional é a forma pela qual atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. A estrutura é refletida em um organograma que apresenta um ‘diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamento ou posições na organização e como estes relacionamentos se relacionam.
Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada, realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída para um cliente externo ou interno. Processos fazem usos dos recursos da organização  para gerar resultados concretos.
Processo Produtivo é qualquer  processo que entra em conto físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado. Não inclui processo de transporte e distribuição.
Processo empresarial está relacionado com as atividades que geram serviço e da apoio aos processos produtivos. Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoios aos objetivos da organização.
Desenvolvimento de Pessoas – Página 53
Diferença entre treinamento e desenvolvimento:
Treinamento é mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho no curto prazo, enquanto o desenvolvimento é mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades. 
O treinamento prepara os indivíduos para a realização de tarefas específicas. O treinamento é composto cíclico e contínuo composto de: Diagnóstico, Desenho, Implantação e Avaliação.
O desenvolvimento de pessoas é voltado para o crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e não apenas no cargo presente. Pág 59... Desenvolver pessoas  é dar-lhes formação básica para que elas aprendam  novas atitudes, soluções,  ideias e conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos...
 Algumas formas de desenvolver as pessoas:
Rotação de cargos: significa movimentação de pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e atitudes (que será explicado mais adiante); ■ Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização; ■ Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através do qual o treinado se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos; ■ Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização;
■ Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários porque oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas; ■ Exercícios de simulação: é uma técnica de treinamento e desenvolvimento que utiliza exercícios de simulação e incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing) dentre outros; ■ Treinamento fora da empresa: são treinamentos externos, muitas vezes relacionados com a busca de novos conhecimentos, habilidades e atitudes que normalmente não existem dentro da organização; ■ Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido; ■ Jogos de empresas: também denominados de management games ou business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões com a utilização de softwares que simulam realidades empresariais; ■ Centros de desenvolvimento interno: são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor aos gerentes e às pessoas, exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais (ex. universidades corporativas);
Coaching é um processo de desenvolvimento humano, pautado em diversas ciências como: Psicologia, Sociologia, Neurociências, Programação Neurolinguística, e que usa de técnicas da Administração de Empresas, Gestão de Pessoas e do universo dos esportes para apoiar pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimento acelerado e em sua evolução contínua. Esse processo, portanto, visa aumentar o desempenho de um indivíduo (grupo ou empresa), aumentando os resultados positivos, por meio de metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por um profissional (coach), em uma parceria sinérgica e dinâmica com o cliente (coachee).
Capítulo III – Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional – Página 68
Premissas importantes: ‘ O estudo do comportamento organizacional busca apresentar a importância de se conhecer a dinâmica organizacional,’ ‘... muitas comportamentos sociais não se explicam como resultado de comportamento individuais, um vez o  grupo e/ou organizações não se comportam da mesma maneira que uma pessoa isolada’...
A compreensão do comportamento organizacional permite: Visualizar o comportamento das pessoas em seus ambientes de trabalho. Visualizar o comportamento dos grupos em um trabalho integrado. Desenvolver estratégias em prol da qualidade de vida nas pessoas na organização. Proporcionar condição para organização se tornar eficaz.
Podemos dizer que a organização é uma soma de CULTURA + COMPORTAMENTO. A cultura é um conjunto de elementos (das pessoas e da organização) tais como valores, costumes, pensamento e diretrizes, etc. O comportamento é um conjunto de operações materiais e simbólicas, entendimento como um processo dialético e significativo em permanente interação.
Comportamentos podem ser definidos como as reações dos indivíduos e as repostas que este apresenta estímulo, sendo determinados  pelo conjunto de características ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com absorção das pressões exercidas pelo meio ambiente.
A compreensão do comportamento individual e dos Grupos em situação de trabalho constitui campo do Comportamento do Organizacional. Deste campo fazem parte questões relacionadas com liderança, poder, aprendizagem, percepção, atitudes, conflitos e os  mais diversos temas que afetam os indivíduos e equipes nas organizações.
Características do Comportamento Organizacional -  Página 70
Organização x grupos equipes de trabalho x indivíduo
Multidisciplinaridade: Ciências Políticas, Antropologia, Psicologia, Psicologia Social, Sociologia, Sociologia Organizacional,
Os três níveis do comportamento Organizacional – Página 72
Organização: Comportamento Macro Organizacional – Dinâmica Organizacional
Compreensão dos comportamentos organizacionais de forma inteira. Estrutura interna da organização contribui para explicar e prever o comportamento dos colaboradores.Cultura organizacional.
Grupo ou Equipe: Comportamento Meso- Organizacional
A concentração se da na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. O papel que o líder assume no grupo é determinado pelas necessidades do grupo, como também pelos atributos de personalidade, capacidade e habilidades percebidas pelos membros do grupo.
Pessoa: Comportamento Micro – Organizacional 
A empresa precisa desenvolver a capacidade de incentivar e proporcionar espaço para novas atitudes ousadias nos ambientes de trabalho. Gestor de RH mapeando a necessidade, expectativa dos indivíduos da empresa.
Cultura Organizacional
Conjunto de valores em vigor em uma empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo padrões de comportamento e atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração. A cultura da empresa é um recurso da administração e pode ser usado para alcançar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos.
Variáveis do Comportamento Organizacional – Página 77
Variáveis independentes: Os três níveis do CO: Cultura ( empresa e subgrupos) características individuais.
Variáveis dependentes: Níveis de desempenhos individuais e grupais, absenteísmo ou assiduidade, turnover, satisfação ou não no trabalho, comprometimento.
Variáveis intermediárias: Produtividade, alcance de metas e objetivos, flexibilidade, satisfação do cliente.
Variáveis resultantes: Alcance dos objetivos organizacionais, inovação constante, valor econômico agregado, renovação organizacional.
CO e a valorização da diversidade
A gestão da diversidade tem sido tema muito debatido quando se fala em CO. A empresa aberta para o diferente, para o  novo, tem mais possibilidades de gerar mais resultados. Entende-se que um ambiente constituído por profissionais de diferentes formações, com diferentes historias de vida, tem maior chance de fazer  uma leitura de mundo muito mais abrangente, visualizar ângulos não percebidos por muitos apresentar ideias originais e usar referencias pouco comuns. Para a implantação de um programa de valorização da diversidade é necessário uma mudança na cultura da empresa, em que a diversidade deve fazer parte da missão como um todo e ser disseminada entre seus parceiros, fornecedores, consumidores e clientes. Ao se relacionar a gestão da diversidade com o comportamento organizacional, não estamos falando em transformar todos em iguais, mas sim, do gestor de Rh saber lidar com as individualidades.
Sociedade da Informação e do Conhecimento – Página 81
Os novos comportamentos das pessoas e organizações são um reflexo das novas necessidades geradas na sociedade.
Sociedade da Informação. Sociedade do Conhecimento. Gestão do Conhecimento
Na sociedade agrícola e industrial, havia uma separação de papeis das pessoas que investiam seus músculos. Já na sociedade da informação e do conhecimento, as organizações percebem que precisam da participação de todas as pessoas que fazem parte de sua organização para processar as informações e contribuírem com seu conhecimento, pois somente dessa forma, com a participação conjunta, poderão sobreviver nesse mercado globalizado e competitivo.
A informação e o conhecimento no contexto organizacional: Atividades da empresa são apoiadas na organização e no conhecimento. Compreender a organização núcleo da sociedade. A organização como uma totalidade integrada através de diferentes níveis de relações, de natureza dinâmica e estruturas não rígidas. Clareza dos gestores quanto aos aspectos inerentes a informação e ao conhecimento. Informação e conhecimento como insumos do fazer organizacional.
Capítulo IV – Conflitos, Negociação e Poder
O conflito e seus desdobramentos – Página 99
O conflito: Está associado a aspectos individuais, relacionados entre duas ou mais pessoas, relacionamento entre grupos, organizações, países, etc. Para trata-los adequadamente é necessário percepção acerca dos comportamentos individuais dos colaboradores das organizações.
■Conflito interno: ocorre quando duas opiniões opostas ocorrem em um único indivíduo. Por exemplo, quando o sistema de valores da pessoa entra em conflito com o sistema de valores da organização.
■ Conflito entre indivíduos: vistos dentro das organizações, são, na maioria as vezes, o resultado de diferença de personalidades em decorrência de uma disputa por recursos organizacionais ou projetos pessoais.
■Conflito entre indivíduos e grupos: originam-se principalmente quando uma pessoa é inserida em um grupo maior e não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional.
■Conflitos entre grupos: similar ao conflito entre indivíduos, mas em uma perspectiva maior, ocorre principalmente pela competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais de cada área e/ou departamento.
■Conflito entre organizações: decorrente principalmente da iniciativa privada, que é caracterizada por uma competição vigorosa, já que cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, “tirando-o” da concorrência.
Como Nascem os conflitos nas Organizações – Página 103
Os conflitos nos ambientes organizacionais: Podem ser originários de diversas fontes, mas a abordagem principal está na fonte de divergências individuais. O comportamento individual acaba por ser a “força motriz” para os conflitos instaurados nos ambientes de trabalho.
Diferenças individuais do comportamento: Cada pessoa é um ser único, dotados dos mais variados tipos de comportamento. Embora haja necessidade, nem sempre é fácil conviver em grupo. Os objetivos individuais podem ser incompatíveis entre si, e com os objetivos da empresa. As pessoas precisam aprender a ‘ceder” muitas vezes para relações saudáveis dentro e fora das organizações.
Principais fontes originárias dos conflitos: Diferenças de metas. Competição pelo recursos. Falha na comunicação/ má interpretação de informações. Desacordo quanto a padrões de desempenho. Incongruência da estrutura organizacional. 
Ao respeitar o comportamento individual de seus colaboradores, os gestores podem tratar os conflitos de forma mais acertada considerando as especificidades dos envolvidos. Estilos de conflitos: Intrapessoais, interpessoais, Intergrupais e Institucionais.
Diferenciação dos grupos: a partir de seu crescimento as organizações subdividem-se em subgrupos de áreas específicas e, consequentemente, tornam-se mais complexas. Essas áreas são os departamentos, que cada qual com a sua especificidade trabalha em prol de suas metas. Por exemplo, o pessoal de marketing foca a especialização em vendas e relacionamento com o cliente, enquanto o pessoal de controle aprofunda-se em análise de informações e custos (contadores). 
Recursos Compartilhados :também devido à departamentalização, os recursos para os grupos são, geralmente, limitados, e quaisquer mudanças o Conflito e seus desdobramentos excepcionais podem gerar mudanças na alocação de recursos. O que tende a gerar uma situação de que, para um grupo (departamento) pleitear aumento de recursos, o outro precisará abrir mão de uma parte dos recursos de que dispõe.
Atividades interdependentes: essa condição estabelece que os indivíduos e grupos em uma mesma organização podem ser dependentes uns dos outros para desempenhar as suas atividades, ou seja, um grupo não pode realizar o seu trabalho a menos que outro realize o seu. Um exemplo seria o departamento de produção que não pode começar a produzir até que receba os pedidos da administração de vendas.
A Gestão de Conflitos e Suas Perspectivas - Página 109
A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema,uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqüentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituição.
O que precisamos fazer é ter uma visão macro diante das situações existentes no ambiente organizacional, e enxergar as pessoas como fontes potenciais para o tratamento dessas situações. É claro que para isso é necessária uma dose extra de conhecimento em boas relações interpessoais e uma aproximação maior das pessoas que fazem parte da organização para conhecê-la e aproveitar as suas potencialidades.
Habilidade de Administração de Conflitos – Página 110
A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo. Pouco conflito gera estagnação. Muito conflito cria rupturas e brigas internas. Ambos os casos são negativos porque prejudicam o desempenho do grupo. Dessa forma, o trabalho do gerente é equilibrar essas forças utilizando técnicas de resolução e 
estimulação de conflitos.
■Separação total: vista como uma técnica final de afastamento de que dispõe a administração, que consiste na total separação física das partes em disputa. Torna-se viável quando nenhuma interação é necessária para o funcionamento organizacional.
■Abrandamento: parte do reconhecimento de que existe um problema e a administração enfatiza mais as similaridades e características em comum entre os grupos em conflito. Assim os dirigentes buscam criar um consenso entre os envolvidos no conflito para que eles percebam que aquilo que possuem em comum é maior do que as suas diferenças.
■Dominação ou intervenção de poder: consiste em um gerente de nível mais alto impor uma resolução sobre as duas partes, a intervenção usando de seu poder hierárquico. Neste tipo de tratamento, o dirigente de nível mais alto domina as partes envolvidas no conflito.
■Meio termo: é uma estratégia de administração de conflitos que busca uma resolução do problema de forma que satisfaça ao menos em parte a posição de cada elemento envolvido no conflito. O foco está em encontrar uma forma de gestão do conflito em que as partes envolvidas não se sintam plenamente vencedoras ou perdedoras.
■Confronto: considera as causas do conflito como também as metas maiores da organização. As metas individuais ou grupais são colocadas em segundo plano. O confronto pode ser útil quando as partes envolvidas estão dispostas a entrar no processo, caso contrário, o confronto não pode ser forçado. É necessário que haja predisposição à tentativa de compreender as outras partes envolvidas.
O gestor de Rh e o tratamento dos conflitos: Ao se envolver no processo de gestão de conflitos, o gestor de rh passa a exercer um papel de mediador. A partir do momento em que os gestores de Rh se envolvem diretamente no processo de manejo de conflitos, torna-se possível romper com a conotação de que o conflito é sinônimo de violência, tensão e ruptura de equilíbrio no ambientes que ocorrem. È necessário desenvolver habilidades para administração de conflitos pode ser bom para o andamento do negócio. A forma escolhida para tratar o conflito deve estar associada aos objetivos estabelecidos. 
O Processo de Negociação – Página 115
A importância de se considerar os comportamentos individuais. Entender a cultura dos envolvidos. Ter percepção apurada. Negociação x disputa. Cooperação ao invés de confronto. Necessidade dos sindicatos de evitar a perda de empregos. Necessidades das empresas de restringir os custos da mão de obra de produção. Participação nos lucros, equipes gerencia-trabalhadores, segurança de emprego. 
O que podemos notar então é que, quando se está em um processo de negociação, as “vontades” e acepções pessoais devem ser colocadas em segundo plano. As partes envolvidas no processo de negociação precisam colocar os objetivos estabelecidos em primeiro plano. A partir das concepções acerca do processo de negociação, notamos que 
se trata de uma ação contínua e com diversos desdobramentos. Além disso, é necessário compreender os elementos e etapas do processo de negociação para que os objetivos sejam atingidos de maneira adequada. 
Para alcançar êxito nas negociações, é fundamental, a capacidade de planejar e organizar, além de comunicar-se e estabelecer vínculos baseados na credibilidade. A negociação pode ser vista como um processo social que tem como objetivo maior fazer acordos, resolver ou evitar conflitos.
Diferentes Formas de Negociar – Página 120
As formas de negociar e o estilo de negociadores.
Estes dois elementos – formas de negociar e estilo de negociadores – estão intensamente ligados, já que um é decorrência do outro. Ou seja, a forma de negociar é definida pelo estilo do negociador e vice-versa. Para que entendamos melhor, veremos a seguir a percepção dos autores sobre tais questões.
Segundo Mello (2010), o negociador se utiliza de premissas como: contato com a outra parte envolvida, interesses em relacionamentos futuros, resgate de um relacionamento, ganhar ou não dinheiro, para adotar um estilo no processo 
de negociação. Sendo assim, nota-se que o estilo do negociador está ligado ao objetivo que ele deseja atingir.
Para melhor entendimento desta questão, Mello (2010) criou a matriz da estratégia que procura exemplificar como os estilos do negociador estão ligados aos seus objetivos com o processo de negociação.
A partir da matriz elaborada por Mello (2010), é possível identificar então quatro estilos diferentes de negociação: 
competição, cooperação, relacionamentos e indiferença. Esses estilos são adotados de acordo com o tipo de relacionamento futuro que se pretende com a outra parte, como também com o grau de conflito que se deseja assumir.
Dentre as formas de negociar apresentadas, Mello (2010) destaca que são foco principal as estratégias de cooperação e competição. Na estratégia competitiva , os negociadores lutam para obter a maior fatia possível, aumentando sua parte em detrimento da parte do outro negociador. 
O ambiente normalmente é antagônico, cheio de truques, sem transparência e o Processo de Negociação Além desses elementos, Mello (2010) destaca a importância dos envolvidos terem controle emocional . Na negociação cooperativa, as partes envolvidas buscam um acordo mútuo, então a “irritabilidade” e falta de paciência devem ser deixadas de lado.
Destacamos a importância de se escolher a estratégia de negociação que se adeque ao estilo do negociador. Um negociador com um estilo mais “agressivo” acaba optando pela estratégia competitiva. Um negociador de estilo mais passivo prefere a negociação cooperativa. O que notamos então é uma necessidade alinhada entre estilo do negociador e estratégia de negociação.
E os resultados obtidos de acordo com o estilo do negociador, segundo Mello (2010), podem ser:
■ Ganha x Perde –Perde x Ganha: é o resultado em que um lado ganha e o outro perde. Quem perde se sente frustrado e desenvolve atitudes negativas em relação a quem ganha. Essas atitudes podem interferir e comprometer 
o relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro). A situação contrária também é verdadeira.
■Perde x Perde : as partes não conseguem chegar a um acordo. Daí desenvolve-se atitudes negativas que comprometem a relação entre as partes e não se chega a nenhum acordo.
■Ganha x Ganha : nesse resultado, todos ganham, solidificam-se as relações e se obtém a satisfação em realizar futuras negociações. Estabelece-se a relação de confiança. Esse é o resultado das verdadeiras negociações, pois criam-se laços cooperativos que beneficiarão a todos. 
O que notamos a partir de tais concepções é que a partir de uma combinação adequada entre estilos e estratégias de negociação, torna-se mais fácil enfrentar a situação de mudança contínua do mercado existente na sociedade contemporânea. Ademais, se a negociação é vista enquanto um processo, as etapas desenvolvidas precisam ser dotadas de condutas básicas dos negociadores, pois a maneira pela qual se desenvolve o processo define o desfecho 
da negociação.
A Questão da Ètica no Processo de Negociação– Página 124
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a ética é definida como uma ciência dos costumes, ou atos humanos, que tem por objetivo maior a moralidade. A moralidade pode ser entendida como a caracterização dos atos e costumes humanos como bem ou mal. Observamos assim que a ética está voltada aos princípios instaurados sobre as relações humanas.
Quando abordada no processo de negociação, a ética pode ser vista como algo crítico de ser tratado, mas, mesmo assim, precisamos reforçar a necessidade de preservar os valores, a moral e a retidão nas relações estabelecidas durante a negociação. Os negociadores precisam então ter princípios éticos que devem ser lembrados durante toda a atividade de negociação.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a ética de um negociador depende de questões pessoais que envolvem a sua formação filosófica e religiosa, a sua experiência profissional e seus valores pessoais. E um dos principais motivos para que as pessoas tenham comportamentos não éticos é a busca de vantagem em termos de poder. Andrade, Alyrio e Macedo (2010) ainda complementam que, embora tenha se falado de ética em diversos contextos da sociedade, pouco se tem feito para tornarem mais éticas as negociações conduzidas em nome de empresas que afirma tê-la como um de seus principais valores.
Diante de tais acepções percebe-se a necessidade de revisitar o conceito de ética, pois o desenvolvimento sustentável se faz por meio do progresso socioeconômico, político e social. Contudo, as pessoas em busca do sucesso pessoal se esquecem de “outras pessoas” que acabam sendo prejudicadas todos os dias (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010).
Notamos então uma necessidade de mudança ou “resgate” dos princípios morais e éticos de cada um. É necessário 
Compreender que, embora precisemos muitas vezes alcançar a vitória, esse alcance não precisa ocorrer em detrimento de outro. É necessário preservar os valores. É necessário incluir a ética nas relações do dia a dia. Assim sendo, a ética torna-se elemento essencial para o processo de negociação, pois influencia no desenvolvimento das atividades e principalmente no resultado final.
A Questão do Poder no Processo de Negociação – Página 125
Podemos ver o poder como a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas de modo a levá-las a fazer algo que desejamos. Habilidade de administração de conflitos: o gerenciamento de conflitos está em sua maior parte nas mão dos encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, executivos, gestores, presidentes, ou seja, os que estão em cargos de chefia e liderança. 
Assevera Motta (2002) que o poder está presente em todas as relações sociais, mas que adquire maior importância na vida organizacional, pois os ambientes das organizações preestabelecem relações de imposição e dependência para o 
desempenho de papéis e funções. Além disso, o autor ressalta que a capacidade de influenciar a tomada de decisão e ações depende do poder que indivíduos e grupos possuem uns sobre os outros.
Fatores que interferem no processo de negociação: Relacionamento, razão emoção, controle emocional, quando está em um processo de negociação as vontades e acepções pessoais devem ser colocadas em segundo plano.
Capítulo V – liderança, organizações e Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
A liderança – Página 135
Ao abordar a liderança, vamos trabalhá-la como um dos grandes papéis do administrador. Isto porque a liderança pode ser concebida como a capacidade de influenciar o comportamento de pessoas em prol de objetivos maiores, não 
Introdução se esquecendo também dos objetivos individuais.
Segundo Maximiano (2004), as pessoas que desempenham o papel de liderança influenciam o papel de um ou mais 
liderados, e esta capacidade de liderar está intimamente ligada ao processo de motivação. As partes envolvidas (líderes e liderados) se envolvem em um processo de dependência mútua, em que os motivos dos liderados são os seus interesses entre as suas necessidades, valores e aspirações, além, é claro, das proposições do líder.
Em busca de definições sobre liderança, Maximiano (2004) chega a algumas concepções, que são:
■Uma pessoa ou grupo exerce liderança quando consegue conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas.
■Liderança pode ser vista como a realização de metas organizacionais por meio da direção de colaboradores.
■A liderança ocorre quando há líderes que conduzem seguidores a realizar certos objetivos que representem também os seus valores e suas motivações.
■Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo, levando-os à realização de seus próprios objetivos. Tais apontamentos descrevem como pode ser observado o processo de liderança, o que é de suma importância para que gestores entendam o real significado do conceito. Podemos perceber também que a liderança não tem uma única definição, mas sim um conjunto de definições que explicam o real significado do conceito.
Maximiano (2004) destaca ainda que a liderança precisa ser vista como um processo social em que interage um conjunto de variáveis. Essa abordagem do autor é uma concepção de McGregor, um dos grandes pensadores sobre as teorias da liderança, falaremos nele posteriormente. 
McGregor divide esse conjunto que interage entre si em quatro variáveis que são: (1) as motivações dos liderados, (2) as tarefas ou missão, (3) o líder e (4) a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados.
A partir dos elementos elencados por McGregor, notamos que a liderança pode ser vista como um conjunto de elementos interligados que compõem o ambiente organizacional. Sendo assim, para conduzir a organização é necessário o exercício da liderança em seu sentido completo, para que dessa forma se conduza a empresa de acordo com os seus objetivos e a sua missão.
O Estilo e as Teorias Sobre Liderança – Página 140
Ao abordar os estilos de liderança, Stoner e Freeman (1999) afirmam existir duas linhas de funções de liderança, uma voltada à tarefa e outra à manutenção do grupo, que podem ser expressas em dois estilos de liderança: orientado para 
a tarefa e orientado para as pessoas.
O estilo orientado para a tarefa tem como objetivo principal fazer com que o trabalho seja realizado, o crescimento ou satisfação pessoal dos funcionários está em segundo plano. Por isso, a liderança exercida sob esse estilo supervisiona 
de perto os trabalhadores para que se certifique de que a tarefa seja executada satisfatoriamente (STONER; FREEMAN, 1999).
Já aqueles que exercem uma liderança com estilo orientado para as pessoas buscam relações amigáveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que frequentemente participam das decisões que os afetam. Os que exercem a liderança orientada para as pessoas tentam motivá-las, em vez de controlar os subordinados (STONER; FREEMAN, 1999)
A partir da figura apresentada, observamos que tanto a autocracia quanto a democracia são formas de liderança. A diferença entre as duas está no enfoque principal dos dois estilos: orientado para a tarefa ou para as pessoas. Para 
melhor entendimento, vamos ver a explicação do autor:
Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefas são os nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no líder [...] democracia, liderança participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários no poder do chefe ou em suas decisões. Quanto mais as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo, mais democrático é o comportamento do líder (MAXIMIANO, 2004, p. 294)
Diante dessa abordagem de que o estilo de liderança é regido por variáveis ligadas ao foco principal da atividade a ser desenvolvida, desenvolve-se o conceito de liderança situacional. Segundo Maximiano (2004), a liderança situacional corresponde à ideia de que, para ser eficaz, o estilo de liderança precisaestar apropriado à situação. Mais uma vez notamos o fato de não existir o modelo ideal, mas sim o exercício da liderança a partir do ambiente, dos objetivos e das pessoas envolvidas no processo.
Maximiano (2004) destaca ainda os estilos de liderança carismática e transacional. O autor descreve a liderança carismática como inspiradora ou transformadora. É um tipo de liderança em que o líder oferece recompensas de 
conteúdo moral e tem seguidores fiéis, que superam os seus próprios interesses e trabalham excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa. Mas, para que alcance esse grau de comprometimento e realização, os líderes 
de estilo carismático dispensam especial atenção para as necessidades e potencialidades de seus seguidores.
Os líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores, encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de maneira diferente, dêem o máximo de si e apresentem novas idéias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões e criar os meios para guiar os esforços coletivos na direção das metas (MAXIMIANO, 2004, p. 304).
Buscando a compreensão da percepção do autor, notamos que na liderança carismatica a capacidade de influência do líder recorre às emoções dos seguidores criando um estilo de comprometimento em relação aos objetivos definidos. 
Além disso, vale ressaltar que os líderes carismáticos direcionam suas recompensas com promessas de desenvolvimento das competências individuais, do crescimento, participação em novos projetos, em busca de uma satisfação intrínseca dos liderados.
Já o estilo de liderança transacional é um tipo de liderança negociador, que recorre aos interesses e necessidades dos seguidores. É um estilo de liderança que promete recompensas para que os subordinados trabalhem em prol das metas estabelecidas. Baseando-se no princípio de que o desempenho e a competência devem ser recompensados, a liderança transacional “enxerga” o trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas (MAXIMIANO, 2004).
Sob essa mesma percepção, Stoner e Freemann (1999) afirmam que o líder carismático ou transformacional é aquele que, por meio de sua vida pessoal e de sua energia, inspira os seus seguidores acarretando em um impacto significativo na organização da qual faz parte.Sobre o líder transacional, para Stoner e Freemann (1999),são aqueles que determinam o que os subordinados precisam para realizar seus objetivos e os da organização, ajudando-os a confiar em que despendendo os esforços necessários, é possível alcançar tais objetivos”.
Vale acrescentar, ainda na percepção de Maximiano (2004), que os estudos da liderança estão intimamente ligados ao entendimento dos mecanismos de influência entre líderes e seguidores. Isto porque o objetivo final destes estudos está em desenvolver habilidades de liderança em gerentes, de modo a torná-los mais eficazes em suas tarefas que envolvem a condução e direcionamento de pessoas.
Afirmo a você que a liderança precisa ser vista a partir de um conjunto de atividades, que alinhadas, possibilitarão que empresas, grupos e indivíduos atinjam os seus objetivos de maneira acertada e harmoniosa. O que precisamos nos dias de hoje é de pessoas (gestores) que sejam capazes de perceber que estamos em constante mudança, então, não é possível mantermos nossos velhos paradigmas, acepções ou certezas. 
Para desenvolver a liderança com maestria, é necessário entender de técnicas, ferramentas e práticas organizacionais, mas principalmente entender de como conduzir “gente”, de como valorizar as pessoas e de como integrar-se às pessoas.
Papel das Lideranças nas Organizações – Página 145
A liderança é a forma ativa que conduz os grupos, tornando-se uma função presente nos ambientes organizacionais e com vários desdobramentos acerca do processo de conduzir, desenvolver e influenciar pessoas. E ainda, em todos os âmbitos da sociedade, existem pessoas que se sobressaem às outras, que exercem maior domínio e/ou maior destaque, como se fosse algo natural ao processo de desenvolvimento de qualquer tipo de atividade.
Em busca de maior entendimento desse preceito, vamos conhecer a percepção do autor. Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou capacidade maior que os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou capacidade pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo quanto às oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 2).
O que notamos a partir dessa afirmação de Maximiano (2000) é que a unidade de comando é necessária para se atingir os objetivos de maneira organizada, e o líder tem o papel de fomentar esse processo. Segundo Maximiano (2004), todas as organizações são sistemas de recursos em busca de objetivos, então, o desempenho de qualquer organização pode ser avaliado pela medida em que os objetivos são realizados e pela forma que os recursos são utilizados.
A partir dessa afirmação do autor, partimos do pressuposto de que o exercício da boa liderança influencia diretamente no desempenho da organização. Pois, se o líder tem o papel de conduzir a sua equipe em prol de objetivos que foram previamente definidos, ele se torna responsável também pelo todo organizacional, por seus processos, por suas práticas, por seu desenvolvimento. São as pessoas que administram as organizações, e por esse motivo tornam-se responsáveis pela realização de objetivos e pela forma que os recursos são utilizados. O líder tem o papel de aproveitar ao máximo seu capital intelectual, pois somente dessa maneira é possível explorar melhor os recursos disponíveis para se atingir os objetivos.
 A Questão da Motivação no Exericio da Liderança – Página 147
A motivação pode ser associada á liderança principalmente porque a forma pela qual o líder desempenha o seu papel, influencia diretamente nos processos motivacionais dos seus liderados.
Cooperação Versus Competição: Na estratégia competitiva, os negociadores lutam para obter a maior fatia possível, aumentando sua parte em detrimento da parte do outro negociador. Na estratégia cooperativa, se parte do principio oposto, de que os recursos não finitos e que é possível chegar ao acordo por meio da cooperação entre negociadores.
A liderança: Capacidade para influenciar decisões, pessoas ou recursos. Liderar é conduzir um grupo de pessoas e o uso de recursos. Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciar os seus comportamentos e ações, em busca de objetivos e metas de interesse comum desse grupo.
Papeç do Lider nas Organizações: Conduzir pessoas. Entender de comportamento organizacional. Analisar os elementos presentes no espaço organizacional. Estabelecer relacionamentos interpessoais saudáveis. Gerar motivação. Dar Feddback
A questão do Controle do Feedback no Processo de Liderança – Página 151
 O feedback é uma das muitas poderosas ferramentas que um líder pode ter, para extrair o máximo de resultados para a organização. O desenvolvimento adequado do feedback proporciona consequências positivas no que diz a respeito ás relações de trabalho dos ambientes organizações. 
A Gestão de Qualidade de vida no Trabalho (QVT) – Página 154
A qualidade de vida no trabalho (QVT) é uma consequência da gestão adequada dos ambientes de trabalho. Qualidade de vida também está presente no trabalho. Empresas não são meros espaços físicos. O ambiente de trabalho precisa também valorizar os seus colaboradores. A gestão da QVT afeta o comportamento das pessoas, suas atitudes, produtividade e alcance de objetivos.