Administração

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Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade 
requer e de que necessita é inventado, criado, desenvolvido, 
produzido e comercializado por organizações. A administração é a 
forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas 
organizações. Sem esta ciência o mundo moderno jamais seria o 
que é hoje. 
 Entender o que é administrar em condições de incerteza, 
instabilidade e imprevisibilidade é uma questão crucial para quaisquer 
gestores que queiram sobreviver e se manterem no mercado cada vez 
mais competitivo. 
 Convivemos hoje com situações que exigem cada vez mais o trabalho 
em equipe e a cooperação de todos para o alcance dos objetivos 
comuns das organizações e de seus colaboradores. 
 Saiba mais: Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, 
econômicos, financeiros, humanos, entre outros), visando a 
otimização da aplicação desses recursos para as organizações 
alcançarem seus objetivos. 
 O administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de 
organização, seja ela governamental, industrial, comercial ou de 
prestação de serviços. Em cada um dos níveis organizacionais, seu 
papel é diferente, por lidar com decisões mais e menos complexas. 
 Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três 
níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
Nível estratégico ou institucional: O nível estratégico de uma organização 
corresponde ao nível de cúpula da empresa. É representado pelo 
Presidente e/ou pelos seus Diretores. Neste nível, o administrador tem 
que pensar muito mais a empresa ao invés de executar. Além disso, ele 
deve estar preocupado com o que pode acontecer com a empresa no 
futuro. 
Nível tático ou intermediário: O nível tático equivale ao nível gerencial 
de uma organização. Ele é responsável pela articulação do que é feito 
em cada subsistema da empresa como, por exemplo, Recursos 
Humanos, Logística, Marketing, Finanças, entre outros, atuando para 
que as pessoas que se encontram na base possam desenvolver suas 
atividades com qualidade. O nível gerencial deve atuar como um 
articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis. 
Nível operacional ou técnico: O nível operacional representa o “chão de 
fábrica”. É o responsável pela execução e realização das tarefas e 
atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir visão 
operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os 
funcionários que realizam as tarefas. 
 
 Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, que 
norteiam os rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados. 
Missão: A missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele existe. 
Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a trabalhar pela causa da 
empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso. 
Visão: A visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela 
pretende vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados no próximos anos. A visão funciona 
como uma bússola para os parceiros envolvidos. 
Valores: Os valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. 
Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de ética ou 
de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento dos seus 
funcionários. 
 Como exemplo de Missão, Visão e Valores, podemos destacar os da Petrobrás: 
Missão: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade 
social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o 
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. 
Visão 2030: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos 
seus públicos de interesse. 
Valores: Desenvolvimento sustentável, Integração, Resultados, Prontidão para mudanças, 
Empreendedorismo e inovação, Ética e transparência, Respeito à vida, Diversidade humana e cultural, 
Pessoas e Orgulho de ser Petrobras. 
 Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante 
distinguir suas atividades fins e meios. 
Atividades fins: São aquelas vinculadas diretamente à 
missão da empresa. Por exemplo, em uma loja de 
eletrodomésticos as atividades do departamento 
comercial podem ser classificadas como finalísticas por 
manterem uma relação direta com a razão de ser da 
organização. 
Atividades meios: São aquelas que dão suporte ao 
desenvolvimento das atividades fins. Por exemplo, 
as atividades contábeis servem de apoio para o 
desenvolvimento das atividades comerciais, 
conforme exemplo citado. 
 
 
 A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-
los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os 
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da 
melhor forma possível. Portanto, o chamado processo administrativo envolve as seguintes funções: 
planejamento, organização, direção e controle. 
Planejamento: O planejamento diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro 
próximo. 
Organização: A organização compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição 
do poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na 
empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada dos 
recursos em uma empresa. 
Direção: A direção envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as 
pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão. 
Controle: O controle demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O 
produto principal da função de controle é a informação. 
 Para que as funções do administrador funcionem na prática 
e proporcionem resultados eficientes, eficazes e efetivos, a 
retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao 
gestor efetuar ajustes segundo as contingências internas e 
externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor 
tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo 
do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades 
que realiza nas organizações e fora dela. 
 O administrador deve possuir habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
Habilidade técnica: O administrador possui habilidade técnica quando 
compreende e tem domínio da atividade que realiza. Esse tipo de 
habilidade exige conhecimento especializado, capacidade analítica 
dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do 
instrumental voltados especificamente para as atividades que 
desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, 
normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção. 
Habilidade humana: A habilidade humana demonstra a capacidade de 
trabalhar com eficácia como membro de uma equipe, no sentido de 
conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. 
Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados 
através delas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, 
para comunicar e encorajar a comunicação entre os integrantes da equipe e da organização com o 
intuito de compreender as necessidades e motivações de seus membros. 
Habilidade conceitual: A habilidade conceitual envolve a capacidade de 
visualizar a organização como um conjunto integrado e se posicionar do ponto 
de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes 
e como uma alteração emuma delas afeta todas as demais. Implica 
ainda visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender 
as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. 
Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, 
interpretar e lidar com situações complexas e ambíguas. Isso requer 
maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações. 
 Você sabe o que é um sistema? Um sistema pode ser definido com um todo organizado; uma 
combinação de elementos formando um todo complexo ou unitário; um conjunto de partes 
coordenadas para realizar determinadas finalidades. Os seres vivos são sistemas abertos com entradas e 
saídas em constante intercâmbio em relação ao meio ambiente. 
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser 
definido como um conjunto de órgãos, setores, departamentos, 
unidades, pessoas, equipamentos, etc. dinamicamente inter-
relacionados que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um 
ou mais objetivos ou propósitos. 
 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
 É composto pelo pelos seguintes ambientes: 
 AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, 
que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças. 
 AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma 
organização. 
 O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser 
relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. 
Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece 
no ambiente pode afetar a organização e vice-versa. 
 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
 O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis: 
O primeiro é constituído pelos elementos que atuam 
de forma indireta na organização, sendo denominado 
ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou 
ambiente maior. 
 
O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma 
direta na organização e é chamado de ambiente direto, 
operacional, específico ou de tarefa. 
 
 O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu 
meio, as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais 
relevantes para os seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância em 
relação ao que percebem em seus ambientes.[ 
 O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores 
externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses 
fatores englobam variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e 
ecológicas. 
Variáveis tecnológicas: A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que 
as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É 
também parte interna das organizações, na medida em que integra pesquisa 
desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos 
organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o 
comportamento das organizações, assim como estas também podem afetar o 
desenvolvimento tecnológico. 
Variáveis políticas: Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a 
estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores 
irão repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como 
exemplo as políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos 
sobre circulação de mercadorias de um município para outro. 
Variáveis econômicas: São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto 
podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências 
geradas. Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual 
da organização. 
Variáveis legais: A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a 
comercial tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. 
Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim 
como pelo aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma 
interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, 
principalmente na legislação fiscal. 
Variáveis sociais: Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, 
as condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de 
vida de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros. 
 
Variáveis demográficas: A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade 
populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa 
de crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e 
distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes 
podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando a maior 
participação da empresa junto ao meio. 
Varáveis ecológicas: As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo 
podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o 
meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo. 
 
 
 O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada 
individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, 
fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores). 
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho 
ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja, suas relações de 
poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a 
empresa muda o seu domínio e, consequentemente, seu 
ambiente de tarefa. 
 
 
Clientes: Os clientes das organizações 
estão representados por todos os 
indivíduos ou organizações que 
compram ou podem vir a comprar um 
produto ou serviço. 
Concorrente: Este setor é constituído 
pelas organizações que concorrem entre 
si. Os concorrentes disputam os recursos 
necessários, ou seja, fornecedores e 
clientes. Para aumentar sua participação 
no mercado, as organizações tem que 
satisfazer melhor (ou mais) os clientes 
que seus concorrentes. 
Fornecedores: São empresas que 
fornecem todas as entradas necessárias 
para as operações das organizações, 
com as quais elas mantêm relações de 
dependência. Geralmente elas precisam lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de 
compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de 
investimento, etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por 
exemplo, organizações prestadoras de serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de 
dados, assistência médico-hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou 
arrendado). 
Stateholders: Podem ser internos ou externos; são representados pelas pessoas que têm interesses 
e/ou poder para mudar ou influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, 
funcionários, clientes, entre outros. 
Grupo reguladores: Este setor é constituído por organizações que de alguma forma controlam ou 
restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe 
etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo 
nelas é planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro. 
 O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve 
de base para as demais funções (organização,direção e controle). 
 Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários 
para atingi-los de forma eficiente e eficaz. 
 Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que 
sequência. 
 A estratégia empresarial constitui, portanto, o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes 
de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao seu ambiente 
externo. Toda empresa, consciente ou inconscientemente, tem sua própria estratégia para lidar com as 
oportunidades e ameaças ambientais para melhor aplicar suas forças e potencialidades. 
Atenção 
 Os principais componentes de uma estratégia empresarial são: o ambiente de tarefa, a empresa e seus 
recursos, e a adequação entre ambos, a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos, os 
recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais. 
 Tudo isso, a fim de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças, 
coações e contingências ambientais. Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o planejamento 
estratégico especifica como fazer. 
 Um planejamento tem dupla atribuição: 
• Definir “o que” deve ser feito - “Objetivos” 
• “Como” deve ser feito: “Planos”. 
 Plano: 
• Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento. 
• É a formalização do planejamento, uma visão estática. 
• Estabelecem meios para alcançá-los. 
• Descrevem como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas. 
 
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal 
 Planos Estratégicos: 
 Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como 
um todo (três ou mais anos). 
 Planos Táticos: 
 Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área 
funcional (geralmente um ano). 
 Planos Operacionais: 
 Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da 
empresa. (períodos curtos e variáveis) 
• A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental. 
• Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração. 
 O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe 
uma hierarquia de planos. Veja abaixo os três níveis distintos de planejamento: 
 
 
 
 
 
 
 
 O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas: a análise ambiental, a 
análise empresarial e a formulação de estratégias capazes de compatibilizar as condições internas da 
empresa às condições externas do ambiente. 
 A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de 
estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade e da complexidade de forças e fatores 
ambientais, como também da multiplicidade de forças e fatores internos da empresa. A estratégia deve 
considerar a “vocação” da empresa. Há uma variedade de tipos de estratégias: as competitivas 
(competição) e as cooperativas (ajuste ou negociação, cooptação e coalizão). 
 
 De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos. 
 
 A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por 
exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc. 
 Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica - 
são de nível institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para 
tanto, a estratégia pode ser defensiva, ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com 
os três problemas mencionados. 
 A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um 
processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos 
os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional. 
 “Eficiência é a capacidade de realização das atividades 
da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar 
corretamente as tarefas. Eficiência preocupa-se com os meios.” 
 “Eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos 
estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins.” (Fonte: Sobral e Peci, 2008) 
 O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: é projetado no longo 
prazo, está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve a empresa 
como uma totalidade. Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a 
participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos 
táticos, e do nível operacional, por meio dos planos operacionais. O planejamento estratégico envolve 
seis etapas principais: 
 
 
 A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da 
empresa. 
 A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de 
ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou 
empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de 
cenários. 
Análise de SWOT 
 Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o 
ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe. 
 A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e 
Ameaças”. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. 
 
 Exemplos de fatores externos - “variáveis incontroláveis”: Queda ou aumento na taxa de juros e 
surgimento de nova tecnologia. 
 A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da organização 
que determinam sua competitividade. 
 
 Exemplos de fatores internos - “variáveis controláveis”: Situação financeira da empresa, qualidade dos 
seus produtos e suas ótimas instalações. 
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição 
estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert 
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas 
décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores 
corporações. 
 
 
 
 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças 
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças 
(Threats). 
 
 
 
 
 O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito 
na gestão estratégica pelo fato de reunir as principais 
perspectivas envolvidas: financeira, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e desenvolvimento 
das pessoas. O BSC é uma metodologia disponível e aceita 
no mercado, que foi desenvolvida pelos professores da 
Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, 
em 1992. 
 Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard 
reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, 
entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de 
desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão 
estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de 
maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. 
 O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho 
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de 
capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o 
crescimento futuro.Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, 
público e em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard 
Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 
anos. 
 Síntese - O Planejamento como Etapa Inicial do Processo Administrativo: 
 É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários 
presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos 
objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O 
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como 
e em que sequência. 
 O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda 
empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional. 
 O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se 
em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento. 
 O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, 
entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e 
entre perspectiva interna e externa do desempenho. 
 A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente 
externo (oportunidades e ameaças). 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 3 
 O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado 
planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais 
voltados para a execução das tarefas e operações. 
 As principais características do planejamento tático 
são: 
 É projetado para o futuro próximo ou as atividades 
atuais da empresa em nível de departamentos. 
 Está relacionado com o controle e a integração das 
operações atuais da empresa, focalizando a alocação de 
recursos 
 
 O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da 
empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do 
ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no 
nível operacional. 
O planejamento produz um plano como resultado imediato. Um plano descreve 
um curso de ação e procura responder questões como: o que, quando, como, onde 
e por quem. 
 
 
 
 
 
 O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas: 
 É um processo permanente e contínuo; 
 É sistêmico e interativo; 
 É voltado para o futuro; 
 É uma técnica cíclica e de alocação de recursos; 
 preocupa-se com a racionalidade do processo decisório; 
 interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo administrativo; 
 visa selecionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação; 
 É uma técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação. 
 O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada 
de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como. 
 
 
 Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de 
soluções e alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha 
da melhor. 
Atenção! 
 O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o tomador de 
decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, que demandam tempo e 
recursos que nem sempre estão disponíveis. 
 Já as decisões podem ser programadas (computacionais) ou não programadas (baseadas em 
julgamentos) e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas: incerteza, 
risco e certeza. 
 Os planos táticos geralmente incluem os planos de produção, planos financeiros, planos de marketing 
e planos de recursos humanos. 
Planos de recursos humanos: Dizem respeito a recrutamento, seleção e treinamento de pessoas para as 
vária atividades da organização 
Plano de produção: Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, o 
arranjo físico do trabalho e os equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 
Planos financeiros: Abrangem captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias 
operações da organização. 
Planos de marketing: Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos bens e serviços no mercado 
e atendimento ao cliente. 
 Os planos táticos são implementados por meio de políticas 
*Uma política é um guia genérico para a ação. Ela delimita a ação, mas não especifica o tempo 
necessariamente. 
 A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de orientação 
e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos. 
 As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de 
decisão no nível gerencial. 
 Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve 
os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo 
reducionista típico da abordagem de sistema fechado. 
 O planejamento operacional apresenta as seguintes características: 
É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais. 
 
 
 
Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a 
otimização e a maximização de resultados. 
 
 
Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo 
detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a 
eficiência. 
 
 
 O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas 
diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar 
relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros. 
Os planos operacionais relacionados com métodos são 
denominados procedimentos. Eles servem para estabelecer a sequência de 
passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo 
transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de 
blocos) ou listas de verificação. 
 
Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro (como, por 
exemplo, fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de 
máquinas, despesas). 
 
Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, 
Gráfico de Gantt, PERT, etc.). 
 
 
 
 
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com 
comportamentos solicitados. 
 
 
Parabéns! Para o sucesso do 
planejamento é importante 
considerar a estratégia do 
negócio, os objetivos 
estratégicos, os responsáveis 
e os prazos para o 
cumprimento de cada etapa, 
bem como os instrumentos 
de avaliação. 
Parabéns! Mesmo sendo 
heterogêneos e diversificados, os 
planos operacionais podem estar 
relacionados a métodos 
(procedimentos), dinheiro 
(orçamentos), tempo (programas) ou 
comportamentos (regulamentos). 
 
 
Parabéns! Um bom 
planejamento pode estimular a 
ação e facilitar mudanças que 
impulsionarão a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 4 
 A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se necessário dar 
estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A organização é um sistema social, em que 
se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos. 
A função organização abrange dividir, integrar e 
coordenaras atividades e os recursos 
organizacionais. A função organização, também 
chamada de desenho organizacional ou 
organização formal, retrata a configuração 
estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações 
de interdependência) e seu funcionamento (os 
processos de atividades e de coordenação) capazes 
de conduzir ao alcance dos objetivos. 
Organização informal é o nome atribuído à 
organização que surge espontânea e 
naturalmente entre os ocupantes de 
posições na organização formal e a partir 
dos relacionamentos sociais e interações 
entre as pessoas em função das atividades 
que executam. 
 O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura 
básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação. 
 
 
 
Saiba mais: O desenho organizacional não é só um 
meio para implementar uma estratégia empresarial, 
mas uma parte importante dela. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 As principais características do desenho organizacional são: diferenciação, formalização, centralização 
e integração. 
Diferenciação: Pode ser horizontal, vertical ou por 
meio de tarefas especializadas. 
Formalização: Pode ser por meio do cargo, do fluxo de 
trabalho ou de regras. 
Centralização: Pode ser pela distribuição do poder 
formal, do poder de tomar decisões ou pela 
distribuição física de serviços. 
Integração: pode ser por meio de hierarquia 
administrativa, autoridade formal, objetivos e planos, 
departamentalização, assessoria, comissões e forças-
tarefa, regras e procedimentos, papéis integradores, 
arranjo físico ou arquitetura, sistemas de avaliação e 
recompensas e sistemas de seleção e 
desenvolvimento de pessoal. 
 O desenho organizacional é afetado pelos objetos empresariais, pela tecnologia utilizada, pelo 
ambiente de tarefa e pela estratégia empresarial. Um ou outro desses fatores pode prevalecer sobre os 
demais, mas todos eles, em conjunto, contribuem sistematicamente para as escolhas estratégicas do 
desenho organizacional . Observe a tabela abaixo: 
 
 
 Parabéns, resposta correta! O 
desenho organizacional é afetado 
pelos objetivos empresariais, pela 
tecnologia utilizada, pelo ambiente 
de tarefa e pela estratégia 
empresarial. Desta forma, as 
empresa se estruturam nos níveis 
estratégico, tático e organizacional. 
 
 
 
 
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional. 
 
Um dos modelos de desenho organizacional é o 
organograma. Ele representa a organização 
formal, configurada na estrutura que foi 
delineada, apresentando os diversos setores, suas 
posições e respectivas interdependências, além 
de escala hierárquica, comunicações, vinculação e 
subordinação. 
 
 
Os modelos mais importantes de desenho 
organizacional são: organização linear, organização 
funcional e organização linha-staff; esta última 
compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e 
suporte técnico (unidades de assessoria). 
 
 
 
 
 
 Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e 
desvantagens. 
 Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho 
organizacional. 
Estrutura em rede: Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, 
horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para 
uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades. 
 Estrutura em Rede 
• Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os 
departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização. 
• Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de 
trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão. 
 Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e 
fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes. 
 Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho 
organizacional. 
Estrutura matricial: É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente 
externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às 
solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e 
objetivos. 
 Estrutura Matricial 
• Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho. 
• Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias. 
• Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários 
alocados ao projeto. 
• Funcionários têm dois chefes: estão sob uma autoridade dual. 
 
 Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho 
organizacional. 
Adhocracia: Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como 
resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente. 
Adhocracia 
• É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e 
mutável. 
• É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em 
mutação. 
• Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas 
decisões. 
• Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e 
conhecimentos diferentes, porém complementares. 
 
As formas tradicionais de estruturas, 
baseadas na hierarquia e na divisão funcional 
do trabalho, tais como as estruturas lineares 
e funcionais, estão se tornando mais raras 
como formas únicas de representação. 
 
 
Entretanto, nas representações de grandes 
estruturas, divisionais ou em matriz, os 
ingredientes das composições tradicionais 
continuam aparecendo para mostrar faces 
relevantes dos sistemas. 
 
 
 
 Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a 
necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Percebe-se que para alguns 
desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são 
meramente conceituais. 
 O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de 
controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A 
amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da 
empresa. 
Nas empresas com pequena amplitude de 
controle, a configuração global da organização 
costuma ser tipicamente alta e alongada, com 
muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de 
trabalho em cada um deles. 
 
 
Já nas empresas com grande amplitude de 
controle a configuração costuma ser 
tipicamente baixa e achatada, com poucos 
níveis hierárquicos e grandes grupos de 
trabalho em cada nível. 
 
 
 
 
 
 A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá 
supervisionar ou conduzir. 
O desenho departamental está relacionado com a 
estrutura organizacional dos departamentos ou 
divisões da empresa, isto é, com o esquema de 
diferenciação e de integração no nível 
intermediário da empresa. Essa diferenciação 
pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal. 
 
 
 
 
 Explicação Expandida: A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições 
na empresa (cadeia escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de 
diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.Dicionário 
 A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa 
sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação 
de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado 
departamentalização. 
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da 
empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado 
departamentalização. 
 
 
 
 
 
 Os tipos de departamentalização mais frequentes são: funcional, por base territorial, por produtos ou 
serviços, por processo, por clientela.” 
 
Funcional: 
Departamentalização Funcional - Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as 
funções principais desenvolvidas dentro da empresa. 
 
• Método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de 
recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. 
• Agregação de tarefas de acordo com a área funcional. 
Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em 
unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões. 
Por base territorial: 
Departamentalização Territorial (Geográfica) - Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se 
realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo 
responsável. 
 
• Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas. 
• Utilizada quando Organização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário descentralizar 
e disponibilizar recursos para cada região. 
Vantagens: Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território sob 
sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica. 
Por produtos ou serviços: 
Departamentalização por Produtos ou Serviços - Neste tipo de departamentalização, são agrupadas na 
mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos. 
 
• Critério onde tipos de produtos ou de serviços demandam tecnologia diferente, além de formas de 
comercialização e marketing diferenciadas. 
• Cada linha de produto ou de serviço é colocada sob a gestão de um administrador especialista, que 
será responsável por tudo que tem a ver com a sua linha. 
Vantagens: Possibilita inovação e melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, e 
facilita o entendimento às necessidades dos clientes. 
Por acesso: 
Departamentalização por Processo - Também conhecida como departamentalização por processo de 
produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura 
organizacional, criando unidades relativas às distintas fases do processo de produção. 
 
• Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização. 
• É um critério comum na área de produção. 
Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização possibilita 
uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. Facilita, 
também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes. 
 
Por clientela: 
Departamentalização por Clientela - Consiste em agrupar tarefas, 
atividades e recursos pelo tipo de cliente que organização busca servir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente, com necessidades muito 
distintas. 
Vantagens: Contar com administradores e funcionários que conhecem bem as expectativas e as 
demandas dos clientes. O atendimento aos clientes pode ser feito de forma personalizada e a avaliação 
de desempenho pode ser feita por tipo de cliente. 
Parabéns, resposta correta! 
A departamentalização por clientela refere-
se aos tipos de clientes atendidos e a 
departamentalização por localização 
geográfica diz respeito ao local onde o 
trabalho é desempenhado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle. 
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade 
pessoas que trabalham no mesmo turno. 
 
 
 
 
 
 
 
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é 
agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que 
o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas 
formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, 
Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de 
Produção III). 
 
 
 
 
 As opções departamentais decorrem de critérios de interdependência entre os departamentos 
envolvidos (interdependência do fluxo do trabalho, do processo, de escala, além de interdependências 
sociais entre as pessoas participantes). Novos formatos organizacionais – como as organizações 
temporárias ou adhocracias – estão surgindo para enfrentar a mudança e a incerteza dela decorrente. 
Cadeia de comando 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide 
em camadas ou em níveis de autoridade. 
 
Esta hierarquia é chamada cadeia de comando. 
 
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar 
do topo até o último elemento da hierarquia organizacional, 
identificando quem deve responder a quem. 
 
Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à 
distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na 
organização. 
 
O conceito de cadeia de comando está associado a um 
princípio clássico de administração, o princípio da unidade de 
comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único 
superior hierárquico”. 
 
Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos 
observado. 
Cadeia de comando – Exemplo: 
 
 “O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que 
responde ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”. 
 A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa. 
 
 Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis 
hierárquicos, ou seja, pequeno número de subordinados por gestor. 
 Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis 
hierárquicos, que implica em elevado número de subordinados por gestor. 
 A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o 
processo administrativo. 
Centralização: A centralização se refere à localização e distribuição da autoridade para tomada de 
decisões nas organizações. 
 Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a 
organização é centralizada. 
Descentralização: Já a descentralização está presente quando o processo decisório é delegado pelos 
dirigentes do nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do nível operacional. 
Vantagens da centralização: 
 Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes. 
 Necessita de menor número de administradores de alto nível. 
 Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas. 
 Facilita a coordenação. 
 Aproveita mais o trabalho dos especialistas. 
 Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização . 
 Possibilita a realização de compras em larga escala. 
Vantagens da descentralização: 
 Concentra a atenção do administrador nos resultados. 
 Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio. 
 Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização. 
 Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação. 
 É um meio de treinar administradores. 
 É um meio de testar administradores. 
 Alivia a carga de trabalho dosadministradores de cúpula. 
 Facilita a concorrência interna. 
 Delegação: 
• É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para 
os membros organizacionais em níveis hierárquicos 
inferiores. 
• A delegação não se refere apenas à transferência da 
execução de tarefas , mas também à transferência da 
autoridade. 
• A delegação implica maior autonomia para os 
membros organizacionais. 
• A delegação pode constituir uma risco se a pessoa 
não for competente ou se for irresponsável, não 
correspondendo às expectativas de quem transferiu 
a autoridade e a responsabilidade. 
• A transferência da responsabilidade e de autoridade 
não reduz a responsabilidade da pessoa que a 
transfere, ela continua respondendo aos 
administradores de nível superior. 
 O estilo de gestão adotada em uma empresa, assim como sua própria natureza, também definirá o 
seu grau de formalização (burocracia). 
 
 
 Quanto maior a formalização, maior na presença de normas de conduta, rotinas, procedimentos, 
formulários e documentos para comprovar atividade, métodos e processos rígidos para atender à 
legislação vigente. 
 
Parabéns, resposta correta! 
Além da crescente 
complexidade dos problemas 
administrativos, a 
identificação do administrador 
com os objetivos da 
organização, entre outras, são 
razões para acelerar o 
processo de descentralização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A função administrativa de direção no nível 
institucional da empresa: 
 É a responsável pela condução e pela 
orientação da ação empresarial por meio da 
dinamização das atividades realizadas em 
todas as áreas e níveis da empresa. 
 É uma função predominantemente voltada 
para o desempenho das pessoas, pois estas 
são os recursos que vivificam os demais 
recursos empresariais. 
 A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está 
relacionada com a ação. 
Além disso, esta função refere-se às relações 
interpessoais dos gestores em todos os níveis da 
organização e os seus respectivos subordinados, 
envolve todos os processos por meio dos quais se 
procura influenciar os empregados para que ajam 
dentro das expectativas e consigam atingir ou 
mesmo superar os objetivos planejados pela 
empresa. 
 
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas 
o comportamento individualizado. As equipes são mais do que 
simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-
se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, 
responsabilidade coletiva e solidária e habilidades 
complementares. 
 
Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das 
pessoas, como a administração participativa, a 
participação representativa, as forças-tarefas, os círculos 
de qualidade e os planos de aquisição de ações das 
companhias. 
 
 
 
Abordagem Comportamental 
 A abordagem comportamental definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando a dar 
ênfase nas pessoas. 
 Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras 
teorias para o entendimento do comportamento das pessoas. 
 Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o 
estilo da teoria X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito do 
comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e 
delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto avaliação 
de desempenho. 
 
 
 A direção depende dos sistemas de 
administração existentes na empresa e varia em 
um continuum de quatro sistemas. O primeiro é 
o sistema autoritário-coercitivo (que representa 
o sistema mais autoritário e enrijecido de 
administração); em seguida, o autoritário-
benevolente (um pouco mais suave); logo 
depois, o sistema consultivo; e, por fim, o 
sistema participativo (o mais democrático de 
todos). 
 Em alguns casos, verifica-se a 
coexistência dos quatro sistemas de 
administração em diferentes áreas e níveis da 
mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional. 
 A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores 
compartilhados e pressuposições básicas. 
 A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela 
utiliza amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importância e autonomia às 
pessoas. Para tanto, o administrador precisa utilizar os alavancadores do empowerment. 
Motivação 
 Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem 
alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma 
necessidade individual. 
 A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada 
situação. 
 
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos 
pessoais e pode ser explicado por meio do ciclo motivacional: equilíbrio interno, 
estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, comportamento ou ação e satisfação 
da necessidade ou frustração ou ainda compensação por meio de outro 
comportamento derivativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades 
 Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das 
necessidades. 
 Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos (necessidades), 
que são estados de carência. 
 Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem 
minimamente satisfeitas. 
 Pela pirâmide de Maslow as 
motivações humanas encontram-se 
hierarquicamente estruturadas em cinco 
níveis de urgência ou prioridade. 
 As necessidades primárias 
(necessidades fisiológicas e as de 
segurança) estão abaixo e as 
necessidades secundárias (necessidades 
sociais, de estima e de autorrealização) 
estão acima. 
 As necessidades inferiores 
monopolizam o comportamento por 
serem mais prementes; contudo, à 
medida que são satisfeitas, as 
necessidades superiores começam a se 
manifestar. 
 
 A motivação é um aspecto importante 
na gerência, também explicada pela 
Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
 Frederick Herzberg ficou conhecido 
pelos estudos sobre motivação humana. 
Segundo a sua teoria, a satisfação e a 
insatisfação no trabalho decorrem de 
dois conjuntos substancialmente 
diferentes e separados de fatores: os de 
higiene (como as condições de trabalho, 
salário, status e segurança), cuja 
ausência cria insatisfação; e os de 
motivação (realização, reconhecimento, 
satisfação no trabalho, responsabilidade 
e desenvolvimento pessoal), que são 
necessários à satisfação. 
 Segundo a teoria de Herzberg os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do 
trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios 
diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou 
higiênicos). 
 
Traços de Liderança - Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem 
baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características 
individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que 
eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas. 
 O fracasso das pesquisa sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros 
estudos 
 
Liderança situacional ou contingencial - Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos 
pesquisadores, que investigaram quais circunstânciassituacionais influenciavam eficácia do líder. 
 Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos 
importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação. 
 O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e 
compreensão de uma pessoa para outra. 
O processo de comunicação é constituído de sete 
etapas: ideação, codificação, transmissão, canal, 
recepção, decodificação e ação, mas é influenciado 
por quatro elementos: linguagem, retroação, 
percepção e ruído. Também pode ser influenciado 
por barreiras técnicas, semânticas e humanas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou controle 
organizacional, é: 
 
 O controle busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão, na visão e dos objetivos 
organizacionais. 
 O controle eficaz garante que todas atividades sejam realizadas conforme o planejado, dentro de um 
padrão de comportamento previamente estabelecido. 
 O controle tem duas atribuições essenciais: 
 
 As funções de planejamento e de controle são intrinsicamente relacionadas. 
 O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão 
sendo realizados. 
 Sem os objetivos o controle não seria possível, uma vez que não existiriam padrões para avaliar. 
 
 Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o processo de controle apresenta quatro fases 
distintas: 
 
 Essas quatro fases são interdependentes e interativas. 
 Estabelecer objetivos e padrões de desempenho 
 Avaliar o desempenho atual 
 Comparar o desempenho atual com os objetivos 
 Adotar a ação corretiva necessária 
 O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer uma 
estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de 
controles globais. Entre estes estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, controles dos 
lucros e perdas, controles por meio da análise do retorno sobre o investimento, etc. 
Saiba mais: Do ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento 
dentro da empresa, que busca obter a necessária eficácia e eficiência. Na organização humana, que 
provoca o comportamento organizacional, existem variáveis causais, intervenientes e resultantes. Em 
todo processo de controle, deve-se levar em conta os fatores humanos diante das implicações racionais 
e simbólicas sobre o comportamento das pessoas. 
 O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos resultados 
(mediante sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os padrões 
estabelecidos para localizar as variâncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas 
corretivas. 
 Para tanto, as técnicas de mensuração (como observação pessoal e relatórios) e os instrumentos de 
mensuração (como estatísticas, esquemas de processamento de dados) precisam ser planejados e 
organizados, o que demonstra, mais uma vez, a íntima conexão entre as funções administrativas que 
compõem o processo administrativo. 
 O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem 
abrangente como o controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e 
aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de recursos 
tomado isoladamente dos demais. 
Você sabia? Existem vários tipos de controles táticos, tais como o controle orçamentário, contabilidade 
de custos, etc. 
 O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle efetuado no nível 
mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é 
direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta. 
 Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de controle se aproxima do processo 
cibernético, no qual existe um sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um 
discriminador (comparação dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação 
corretiva). 
 
 A fixação de padrões operacionais considera a quantidade, a qualidade, o tempo e os custos 
envolvidos em determinada tarefa ou operação. A ação corretiva incide sobre a própria tarefa ou 
operação realizada. 
 Pode, porém, também ser feita por meio de quatro tipos de intervenção no nível operacional: 
reavaliação e revisão do planejamento, da organização, da direção ou ainda do próprio controle. 
 No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar no sentido de 
orientar e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar as pessoas. 
 
 
 
 Controle – “Sincronismo Temporal” 
 O controle de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos, 
antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre e depois que a atividade estiver concluída. 
 
 
 
Parabéns! Resposta correta. Você compreendeu que o 
controle lida com a monitoração das operações para 
verificar se estão sendo atingidos os objetivos 
propostos. Por isso, ele também é conhecido como uma 
etapa de Feedback ou retroação. 
 
 
 Parabéns! Resposta correta. Um controle 
moderno e eficiente é realizado através de 
um SIG – Sistema de Informação Gerencial, 
pois oferece informações rápidas, em tempo 
real, que facilitam a tomada de decisão dos 
gestores. 
 
 
Parabéns! Resposta correta. O controle 
ocorre quando os resultados são 
revelados ao final do processo 
produtivo e os relatórios gerenciais 
preliminares são emitidos. Também 
ocorre após as auditorias de clima 
organizacional e quando há alterações 
na economia que impactam leve ou 
fortemente o negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 7 
 A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela 
transformação dos insumos ou matérias primas em produtos ou serviços acabados. Administrando de 
maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais produtivas, mais eficientes e aptas 
a colocar no mercado produtos e serviços que verdadeiramente atendam as necessidades dos 
consumidores. 
 Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir várias decisões 
complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da capacidade de 
produção e pela localização das instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de 
produção e dos arranjos físicos. 
Atenção! A área de administração de operações é o 
centro de qualquer organização, seu ponto mais 
sensível. Afinal, a área de operações é responsável 
por concretizar, através da gestão do processo de 
transformação de insumos e recursos em produtos 
e serviços acabados, a realização das necessidades e 
dos desejos dos seus consumidores. 
 A fim de que isso seja uma realidade é preciso 
existir um constante alinhamento da área de 
operações com os objetivos estratégicos da 
empresa como um todo. 
 A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta denominação pode 
variar de organização para organização. Assim, o responsável pela área de operações pode ser chamado 
de: 
 
O gerente de operações é responsável por formular uma 
estratégia de operações coerente com os objetivos da 
organização. Além disso tem por função decidir quanto à 
localização da área produtiva, a capacidade de produção e o 
layout das instalações. É ainda responsável por decisões que 
envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos 
de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as de 
planejar e controlar a produção, organizar o trabalhoe 
administrar os estoques. 
 Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das operações 
assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido à sua natureza técnica. 
Todavia, isso não quer dizer dar menos importância à 
organização e à direção dessa área funcional. Estas duas outras 
funções também são importantes para o bom desempenho da 
área de operações, pois se não for feita uma organização 
adequada dos recursos e da autoridade e se não existirem 
motivação e liderança das equipes e grupos de trabalho, as 
operações serão prejudicadas comprometendo seriamente os 
resultados. 
 A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade de qualquer 
negócio. 
 Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da 
produtividade e da qualidade dos serviços e produtos de 
uma empresa, a área de administração de operações 
permite que as organizações agreguem maior valor e 
obtenham vantagem competitiva sobre os concorrentes 
e junto aos seus consumidores. 
 Você Sabia? O ambiente competitivo em que 
atualmente operam as organizações evidencia a 
importância da área de administração de operações 
para todos os tipos de negócio, pois permite à empresa 
o alcance de suas metas através da gestão eficiente do 
seu processo de transformação. 
 O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num ciclo 
virtuoso, o crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários aos trabalhadores e 
maiores lucros para as empresas. Maiores salários e lucros levarão ao crescimento da economia, o que 
conduzirá a um maior consumo. A elevação no nível de consumo fará aumentar a produção e, desta 
forma, cria-se o círculo virtuoso acima referido, no qual todos saem ganhando. 
 
 Toda organização produz alguma coisa, mesmo que o resultado dessa produção não seja um objeto 
que se possa ver ou tocar. 
Você sabia? Nos modelos tradicionais de 
administração, o foco das operações era 
direcionado para organizações de manufatura, 
produtoras de remédios, eletrônicos, 
automóveis e outros bens tangíveis. Porém, 
com o crescimento do setor de serviços, a 
administração de operações alargou seu 
campo de atuação, passando a administrar 
todo o processo de transformação de 
qualquer empreendimento que tenha como 
objetivo satisfazer as necessidades dos seus 
consumidores ou usuários. 
 A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as organizações, sejam 
de serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas organizações, sejam elas de que 
tipo forem, é o processo de transformação que se constitui a base da área de administração de 
operações. O que pode diferenciar uma organização de outra é a natureza dos bens produzidos. 
 Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as organizações 
em dois tipos: 
 Organizações de manufatura: São aquelas responsáveis por produzir bens tangíveis (por exemplo, 
fabricantes de mesas, de geladeiras ou de carros). 
Organizações de serviços: Estas organizações são responsáveis por produzir bens imateriais, os 
chamados serviços (por exemplo, hospitais, universidades, salão de cabeleireiros). 
 
 Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensível as principais 
características e diferenças entre organizações de manufatura e organizações de serviços. 
 
Prioridades Competitivas da área de Administração de Operações 
 A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os objetivos 
estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades competitivas e 
concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a lucratividade do negócio 
depende de forma direta da margem de lucro, da escala e dos processos de produção. 
Dessa maneira, é na área de administração de operações 
que estão as competências essenciais da organização, 
aquelas que devem se constituir em prioridades da 
empresa a fim de que ela seja competitiva. 
 
 Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações para 
manter sua vantagem competitiva, encontramos: 
Custo: O gerente de operações deverá tomar todas 
as providências para manter uma estrutura de custos 
baixos a fim de que a empresa consiga oferecer 
produtos e serviços de qualidade a um preço justo e 
acessível a seus consumidores, mas que também 
garantam uma margem de lucro compensatória. 
Qualidade: A empresa tem que zelar pela qualidade 
dos seus produtos e serviços, uma vez que produtos 
e serviços de alta qualidade possibilitam maior 
satisfação do consumidor e ajudam a fazer a 
diferenciação da empresa entre seus competidores. 
Rapidez: Uma outra maneira da organização tornar-se mais competitiva é reduzindo o período de seu 
ciclo de atuação, obtendo dessa forma a rapidez na entrega dos seus produtos ou serviços aos usuários. 
Sobral e Peci (2008) ensinam que a empresa que se propõe a competir no mercado com base na rapidez 
deve considerar três aspectos: 
 A rapidez da entrega –tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou prestação de 
serviço; 
 A rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços; 
 A velocidade de desenvolvimento – rapidez com que um produto ou serviço é introduzido no 
mercado, ou seja, o tempo gasto entre a geração da ideia, o projeto final e a produção. 
Confiabilidade: Uma outra forma de competição vantajosa para a empresa é o desenvolvimento de 
relações duradouras com seus consumidores. Para que isso aconteça, a organização tem que perseverar 
no cumprimento dos compromissos assumidos com seus clientes, oferecendo-lhes produtos ou serviços 
nos quais possam confiar. A empresa deverá também atender às expectativas dos seus consumidores de 
forma pontual, sem atrasos ou cancelamentos. 
Flexibilidade: A organização também pode buscar vantagem competitiva por sua capacidade de alterar 
suas operações, ajustando-se às demandas do cliente. Essa capacidade de ser flexível vem se 
destacando como vantagem competitiva ao longo das últimas décadas, devido às constantes alterações 
no perfil do consumidor, agora cada vez mais na busca de produtos e serviços customizados, ou seja, 
personalizados de acordo com suas necessidades específicas. 
Planejamento Estratégico do Sistema de Operações 
 Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração de 
operações precisará fazer o planejamento das operações da empresa de modo que concretize os 
objetivos estratégicos, tomando decisões em relação aos seguintes aspectos: 
 Projeto de produto ou serviço: O processo de planejamento das operações começa com o projeto de 
um produto ou serviço. Esta atividade consiste na tomada de decisão em relação aos produtos ou 
serviços que a organização quer produzir. É uma decisão bastante importante que terá consequências 
não somente sobre a atratividade dos produtos e serviços para os seus usuários, mas também sobre os 
custos e recursos exigidos para sua produção. 
 Planejamento da capacidade: Depois de tomar a decisão sobre os produtos e serviços a serem 
produzidos, a próxima etapa do planejamento das operações trata da decisão sobre a capacidade do 
sistema de operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da demanda 
futura da organização. Através desse planejamento, a empresa prevê como poderá reagir à demanda 
futura do seu produto ou serviço. No caso de haver uma previsão de aumento, o planejamento da 
capacidade tem que dar à organização a certeza da produção total dos produtos e serviços de modo a 
atender à demanda. 
 Planejamento da localização: Este tipo de planejamento trata da decisão quanto à localizaçãogeográfica das instalações de uma empresa. Constitui-se em uma das decisões mais importantes no 
planejamento das operações, já que pode causar grande impacto na lucratividade da organização. A 
decisão sobre o local onde vai se instalar a empresa deve levar seriamente em consideração a 
disponibilidade dos recursos dos quais depende para operar (recursos humanos, tecnológicos e 
materiais). É preciso também considerar, nesta decisão, a posição dos fornecedores e distribuidores 
bem como dos mercados e clientes. Não é uma decisão simples, pois envolve conhecimentos 
relacionados a custos (tais como disponibilidade e custo de mão de obra local,de construção das 
instalações e impostos – considerando possíveis isenções regionais, custos com energia) e todas as 
implicações logísticas. 
 Planejamento do processo de produção: Esta etapa do planejamento cuida da definição dos métodos 
ou técnicas de produção mais adequados para as operações de uma empresa. 
 Na sua essência, o processo de produção depende do volume e da variedade dos produtos ou serviços 
a serem produzidos. 
 Planejamento do arranjo físico – layout: Esta última etapa do planejamento estratégico do sistema de 
operações trata do planejamento do arranjo físico ou do layout. Definir arranjo físico ou layout envolve 
decisões sobre como organizar o espaço das instalações e considera de modo específico o 
posicionamento e a localização das máquinas e equipamentos, as estações de trabalho, as áreas de 
armazenagem de materiais e as áreas de atendimento aos clientes. 
 Determina ainda a melhor localização para banheiros, refeitórios, escritórios, salas de reunião, além 
de definir os padrões de fluxo de materiais, de fluxo de informações e de fluxo de pessoas nas 
instalações. A importância desta atividade consiste no fato de permitir que trabalhadores e 
equipamentos operem de maneira eficiente e eficaz, reduzindo ao máximo o desperdício de materiais e 
tornando os arranjos físicos mais seguros, atraentes e acessíveis para funcionários e consumidores.” 
Planejamento e Controle de operações 
 Feita a projeção do sistema de operações, é preciso atentar para uma série de fatores que influenciam 
na operacionalização do sistema. Tratam-se de decisões de curto prazo (ano, mês, semana e dias) 
necessários para que a empresa opere e controle o seu sistema de produção, relacionados aos seguintes 
fatores: 
 
Planejamento da produção: O planejamento da produção cuida da operacionalização do sistema no seu 
dia a dia, zelando para que a produção tenha máxima eficiência nos produtos ou serviços, com a 
qualidade prometida e na quantidade desejada, bem como no momento previsto. 
Controle de produção: Buscando otimizar o grau de satisfação das necessidades dos clientes e garantir a 
máxima eficiência operacional no sistema, o controle da produção trata dos custos de produção, das 
compras, da manutenção e do controle da qualidade. Por sua importância, destacamos o controle dos 
custos de produção, que consiste em monitorar os custos dos produtos e serviços durante o processo de 
produção, a fim de garantir a eficiência e a produtividade do sistema de operações. 
Administração de estoques: Estoques é a quantidade de matérias-primas de produtos em processo e 
acabados que uma empresa armazena para cobrir suas necessidades durante a operação. A redução do 
estoque deve ser um dos objetivos da área da administração de operações. Esta redução maximiza a 
eficiência operacional do sistema de operações. Mas o controle precisa ser feito com toda atenção ao 
fluxo da operação, uma vez que os estoques são necessários para controlar o ritmo de produção e a 
flutuação da demanda. 
 Os estoques podem ser de três tipos: 
 Estoques de matérias-primas: insumos essenciais para o processo de produção, como tecidos, linhas, 
botões, zípers e outros em uma empresa fabricante de roupas. 
 Estoques de produção em processo: materiais em movimentação pelos estágios do processo de 
transformação ainda não convertidos em produtos finais, como um vestido cortado, costurado, mas 
ainda sem os acabamentos. 
 Estoques de produção acabados: bens que já forma produzidos, mas ainda não foram vendidos ao 
consumidor, como os vestidos ensacados nas prateleiras das confecções. 
 Para controlar os níveis de estoques equilibrados, de modo a não ter capital empatado nem permitir 
parada de produção, as organizações têm buscado desenvolver técnicas mais apuradas de previsão de 
saída dos seus produtos. Os fornecedores têm procurado melhorar também seus sistemas de entrada 
para que as empresas tenham no tempo certo os materiais necessários para atender às suas 
necessidades de produção. 
Logística e distribuição: Uma importante dimensão de atividades da área de administração de 
operações é a administração da logística e da distribuição. A logística envolve o gerenciamento de toda 
a movimentação dos recursos, produtos, equipamentos e informações envolvidas na execução das a 
atividades de uma empresa, 
 Seu objetivo é garantir que os recursos e produtos sejam entregues com quantidade, qualidade, no 
lugar e no momento planejados, de forma a potencializar a eficiência e a eficácia do sistema de 
operações. 
 Dentre as atividades da logística, encontramos a compra e a recepção de recursos de fornecedores, a 
movimentação e o armazenamento de matérias dentro das instalações, o controle dos pedidos e 
encomendas, o transporte e a expedição dos produtos acabados para os compradores, além do 
gerenciamento completo das informações ligadas a esses processos. 
 A logística no passado era vista como uma atividade de rotina e de pequena importância para as 
organizações. Hoje ela é considerada como um dos principais fatores de vantagem competitiva. 
 A distribuição é a atividade da logística que cuida da movimentação dos produtos acabados desde sua 
saída do processo de transformação até sua entrega ao cliente. Está diretamente ligada a dois fatores 
determinantes para a competitividade de uma organização: a rapidez na entrega e a confiabilidade por 
parte do cliente. 
 Por esta razão, a distribuição, justamente às demais atividades da logística, é de fundamental 
importância para o sucesso da área de administração de operações e, de modo mais abrangente, para o 
aumento da competitividade das organizações. 
 Alberto é o novo gerente administrativo desta empresa. Para começar o trabalho, ele precisará de sua 
ajuda para conhecê-la. Clique nos departamentos da empresa para responder às Questões. Caso acerte 
Alberto irá visitá-la. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 8 
 A área de marketing é amplamente reconhecida para o sucesso das organizações. É uma atividade 
que alcança todas as áreas das empresas, independentemente do seu tipo, da sua dimensão. Para 
definir e executar a estratégia organizacional, é preciso haver competências e conhecimentos de 
marketing. 
 A maioria das pessoas confunde marketing com propaganda ou publicidade. Na verdade, propaganda 
e publicidade são apenas algumas dentre as muitas atividades do marketing. A definição proposta pela 
American Marketing Association é “marketing é o processo de planejar e executar o desenvolvimento, o 
preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam o objetivo 
de indivíduos e organizações”. 
 A correta gestão da área de marketing possui três grandes eixos de ação: 
 
Você sabia? A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos produtos e 
serviços até o ato final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas atividades começam identificando 
as necessidades que os consumidores têm do serviço ou produto a ser lançado. 
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente 
As empresas contemporâneas passaram a adotar uma postura 
gerencial que coloca o cliente no centro de todas as suas atividades.Hoje, esse posicionamento é considerado vital para a sobrevivência 
de qualquer negócio que deseja permanecer em mercados 
competitivos . 
A empresa cuja estratégia de marketing está orientada para o cliente 
tem como principal objetivo identificar e satisfazer as necessidades 
de seus consumidores, atentando-se ainda para as mudanças dessas 
necessidades. A partir do momento em que o cliente é colocado 
como o centro das atenções, todas as ações empresariais devem 
convergir para esse ponto. 
Processo de Administração de Marketing 
Consumidores – é preciso identificar suas necessidades, 
conhecer seus hábitos, atitudes e comportamentos de 
compra. 
Organização – a análise do ambiente é necessária para 
levantar as competências e os recursos internos da empresa 
para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua 
capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes. 
Contexto - é necessário analisar e monitorar a situação 
econômica, política, cultural, social, legal e tecnológica, para 
perceber nela os elementos que podem limitar ou 
potencializar as ações na área do marketing. Isto significa 
detectar oportunidades ou ameaças que se apresentem no 
ambiente externo. 
Concorrentes – os mercados são caracterizados por um forte movimento de competição. Para criar seu 
diferencial competitivo e se antecipar às ações dos demais competidores, a organização precisa 
conhecer os objetivos e estratégias da concorrência. 
 O projeto desta análise é selecionar o mercado-alvo que a organização pretende atingir e o 
posicionamento que seus produtos deverão ocupar juntos aos consumidores-alvo. Entretanto, para isto, 
é preciso antes segmentar o mercado, ou seja diferenciar os consumidores e distingui-los em grupos de 
acordo com suas necessidades. 
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente 
 Segmentado o mercado, procede-se à elaboração de um plano de atividades de marketing para atingir 
o posicionamento desejado. Esse plano deve conter decisões sobre o mix de marketing que significa 
decidir sobre os seguintes aspectos: 
 
Produto – especificação das características do 
produto, seus benefícios, marca, rótulo, qualidade, 
design, serviços e garantias acoplados, além de formas 
e cuidados no uso do produto, além de outras. 
Canais de Distribuição – definir um sistema de 
escoamento por meio do qual a empresa colocará o 
produto nas mãos de seus consumidores. 
Comunicação – diz respeito às decisões que tornem o 
produto conhecido, que exaltem as suas 
funcionalidades e que estimulem a sua aquisição. 
Preço - envolve a definição do preço de venda, 
condições de pagamento e financiamento, e descontos 
não promocionais. 
 
1 - Pesquisa de Marketing 
 Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente, são necessárias informações que embasem as 
atividades do marketing: precisamos conhecer muito bem o cliente, a concorrência e outras forças que 
agem sobre o mercado. 
Essas informações são obtidas por meio de algumas fontes, consideradas secundárias, tais como jornais, 
livros e revistas especializadas; conversas 
informais com distribuidores, fornecedores e 
clientes; centrais de Atendimento ao Cliente; 
compra de informação de empresas 
especializadas no mercado em que a 
organização opera. Entretanto, a sustentação 
das informações do marketing é o Sistema de 
Informações de Marketing, um processo que 
inclui: 
 
 
 
2. Comportamento do consumidor 
 Não é fácil compreender o comportamento do consumidor, uma vez que envolve aspectos físicos, 
cognitivos e emocionais dirigidos para a aquisição e consumo dos produtos ou serviços escolhidos por 
eles. Muitos são os fatores que influem a decisão de compra do consumidor, podendo ser de ordem 
cultural, social e psicológica. 
 
 
 Existe ainda um outro fator social que influencia o comportamento de consumo: o status social, pois 
adquirindo determinado produto ou serviço, as pessoas, de uma certa forma, estão explicitando seus 
status e o seu papel social. Dentre os fatores psicológicos que determinam as decisões de compra, 
encontram-se a personalidade, as motivações e as atitudes. 
 Um mesmo comprador pode desempenhar um ou múltiplos papéis no processo de decisão de compra 
de um produto ou serviço. Os papéis de compra podem ser classificados conforme abaixo: 
O iniciador – Apresenta a ideia ou sugere a compra; 
O influenciador – Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de compra; 
O decisor – Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto comprar; 
O comprador – É a pessoa que efetiva a compra; 
O usuário – É o que consome o produto ou serviço. 
3. Segmentação e Posicionamento de Marketing 
 As empresas que operam em grandes mercados com muitos compradores espalhados 
geograficamente e diferentes quanto às suas necessidades e hábitos de compra, não podem oferecer 
seus produtos e serviços de uma forma igual a todos os tipos de clientes. Em vez de praticar o 
atendimento em massa, buscam identificar fatias do mercado mais atraentes para seu produto ou 
serviço a fim de atender a estes nichos de mercado de forma diferenciada. Para isso é necessário 
analisar o contexto, os consumidores, a concorrência e a capacidade da própria organização para fazer 
uma oferta melhor que a de seus competidores e assim criar junto a seus clientes um diferencial. 
Este trabalho deve ser executado em três etapas: 
 Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores; 
 Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a organização. 
 Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos. 
 
3.1 Segmentação de mercado 
 Para segmentar o seu mercado, a organização deve considerar quatro categorias: 
 
Seleção do mercado-alvo 
 
3.3 Posicionamento de marketing 
 Segmentado e selecionado o mercado-alvo, o próximo passo é a definição da oferta que será 
feita pela organização. O posicionamento é a maneira como a oferta de uma determinada 
empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação aos produtos ou serviços do 
concorrente. Para definir o posicionamento do produto, o marketing deve observar três 
fatores: 
1. os consumidores; 
2. as necessidades que o produto ou serviço atende; 
3. a razão de o produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades. 
4. Mix de marketing: Criar e agregar esse valor é a finalidade do mix de marketing, também 
chamado de quatro Ps: Eles são variáveis sobre as quais um gerente de marketing deverá 
decidir: 
 Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as 
necessidades do cliente; 
 Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada 
do produto ao seu consumidor final; 
 Elaborar uma campanha de comunicação (Promotion) que 
explicite o valor do produto ao cliente; 
 Estabelecer uma política de preço (Price) que estimule o cliente a comprar o produto e 
consequentemente impulsione as vendas da empresa. 
4.1 Política de produto 
 Depois de definir o posicionamento pretendido para cada mercado alvo, a empresa precisa 
desenvolver o produto para cada um desses segmentos. É importante ressaltar que o conceito 
de produto não se refere exclusivamente a objetos físicos, mas também a serviços, 
informações, organização, ideias, eventos, ou seja, tudo aquilo que possa satisfazer uma 
necessidade ou um desejo. Dessa forma, o conceito de produto é diretamente ligado ao 
benefício obtido pelo cliente quando este o adquire. São três as categorias de benefícios do 
produto: 
 Benefícios funcionais – estão relacionados às funções que se espera do produto. Por 
exemplo, espera-se que uma caneta escreva, que um corte de cabelo proporcione 
embelezamento, que um novo software agilize processos de trabalho, etc. 
 Benefícios sociais – estão relacionados aos valores ligados ao consumode um 
determinado bem ou à utilização de certo serviço. Um relógio Rolex, por exemplo, não 
serve apenas para ver as horas, mas também atribui status a quem o usa. 
 Benefícios psicológicos – estão ligados às necessidades de caráter pessoal que alguém 
busca satisfazer quando consome um determinado produto ou serviço. Uma ida ao 
cabeleireiro, pode ter a função de fazer a pessoa sentir-se melhor consigo mesma, por 
exemplo. 
4.2 Ciclo de vida do produto 
Concepção - etapa em que o produto é 
desenvolvido, na qual se realizam pesquisas 
e concebem-se protótipos que, por sua vez, 
são submetidos a testes até que o projeto 
de produto obtenha aprovação, tornando-
se adequado ao mercado consumidor. É 
possível que os testes venham revelar 
inadequações do produto ou inviabilidade 
de comercialização, fazendo com o que o 
projeto seja abortado ainda nessa 
fase. Somente os produtos que obtém 
êxito total em tais testes estão aptos ao 
lançamento que deve ser precedido de uma 
cuidadosa estratégia de marketing que 
deve permear todas as fases do ciclo de 
vida do produto. 
Introdução – etapa na qual o lançamento é apresentado ao consumidor, através de campanhas 
publicitárias e ações de marketing nos pontos de venda. Neste período, a empresa raramente obterá 
lucro imediato, em razão de um baixo volume inicial de vendas e da necessidade de retorno de capital 
investido na fase de desenvolvimento. 
Crescimento – nesta etapa a organização empenha esforços no sentido de traçar uma estratégia de 
marketing eficiente, visando alavancar o crescimento de seu produto no mercado, avaliando sua 
aceitação pelo consumidor final e o consequente aumento no volume de vendas, de modo a gerar 
lucros que garantam o retorno do investimento inicial. 
Maturidade – Uma vez que o produto atinja sua maturidade, é esperado que o volume de vendas torne-
se estável com tendência a eventuais quedas, em detrimento do surgimento de novos produtos 
concorrentes do mesmo segmento. Nessa fase, a meta do profissional de marketing é desenvolver ações 
que prolonguem esse período tanto quanto seja possível. 
Declínio – A menos que venha a tornar-se um líder de seu segmento no mercado (Bombril, Gillette, etc.) 
é esperado que o produto chegue à última fase de seu ciclo de vida, na qual poderá se observar o déficit 
nas suas vendas e consequente diminuição na margem de lucros. 
Atenção! Através da análise do ciclo de vida de um produto no mercado, o profissional de marketing 
pode antever desafios, detectar oportunidades para introdução de novos produtos e identificar e 
corrigir falhas, visando o aperfeiçoamento e consolidação e dos produtos já existentes. 
5 .Política de distribuição 
 A distribuição abrange a criação e gestão dos canais através dos quais a empresa e seus produtos 
alcançam o mercado. Os canais de distribuição devem gerar demanda para os produtos e ao mesmo 
tempo satisfazê-la. Dessa forma, uma política de distribuição deve ocupar-se da entrega do produto em 
local, momento e quantidades certos. Na definição da estratégia de distribuição do produto, devem ser 
considerados os canais que se pretende utilizar, o tipo de relacionamento a ser estabelecido, o processo 
logístico a ser implantado, os níveis de estoque, a modalidade de transporte, formas de estocagem e 
outras. Os sistemas empregados pelas empresas para alcançar o mercado são muitos. Entre eles 
encontramos: 
 Vendedores, consultores ou representantes (por exemplo, Avon); 
 Lojas próprias da organização; 
 Venda on-line pelo site na web; 
 Rede de franqueados; 
 Varejistas (supermercados). 
6. Política de comunicação 
 Uma boa política de comunicação é ferramenta que pode ser utilizada pelo marketing para criar valor 
junto aos seus consumidores. É preciso que os consumidores conheçam e atribuam mais valor ao 
produto da organização do que aos da concorrência. Podemos definir comunicação como os sinais que a 
empresa dá ao seu mercado-alvo. A comunicação também pode ser chamada de promoção já que seu 
objetivo é promover os produtos da organização. O conjunto de ferramentas promocionais é chamado 
de mix da comunicação que é composto pela publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas, 
pelas relações públicas e pelas vendas pessoais. 
 A comunicação de marketing precisa ser planejada e envolve decisões importantes sobre: 
Público-alvo – A identificação sobre o público-alvo afetará as decisões a respeito do que será dito, como 
será dito, quando será dito, onde será dito e quem vai dizer. 
Mensagem – A escolha do tipo de mensagem refere-se ao conteúdo, ou seja, quais os pontos serão 
comunicados, que tipo de apelo será adotado (o apelo pode ser moral, emocional ou racional), quais os 
argumentos a serem utilizados e qual a forma como a mensagem será transmitida. 
Objetivo – A definição do objetivo indicará a resposta que se pretende receber do consumidor. Pode ser 
a compra do produto comunicado, a utilização de um serviço ou a aceitação de uma ideia. 
Orçamento – Essa etapa pode ser uma fonte de conflitos entre as áreas funcionais na organização. 
Geralmente, a decisão sobre os valores a serem investidos na campanha de comunicação são baseados 
em resultados alcançados pelo produto no passado ou custo de campanhas feitas pelos concorrentes. 
Na verdade, ambos os critérios são equivocados, já que o orçamento deve ser estabelecido com vistas 
aos resultados que se quer alcançar através da campanha promocional; 
Meio de comunicação – definida a mensagem, é preciso fazer uma boa escolha do veículo que vai 
comunicá-la ao consumidor. 
Avaliação da Campanha – É preciso estabelecer mecanismos de controle do trabalho de comunicação 
para que sejam observadas eventuais falhas a serem evitadas no futuro. 
 As principais ferramentas e veículos promocionais que ajudam a levar o produto ao mercado-alvo são: 
 
Relações públicas – é a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos públicos 
promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e administrando rumores, 
histórias e episódios desfavoráveis para a organização. Para este meio de comunicação, a empresa pode 
se utilizar de conferências de imprensa ou teste de produtos para pessoas que posteriormente vão 
influenciar os consumidores. Este é um meio com custo relativamente baixo para promover tanto 
produtos quanto a organização. Além disso, a informação veiculada por meio de relações públicas tende 
a ganhar mais credibilidade por parte do consumidor. 
7. Política de preço 
 O último elemento a ser analisado no composto de marketing é o preço. A política de preço tem 
impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas decisões de compra dos 
consumidores, refletindo sobre os lucros da empresa. Dos quatro Ps apresentados anteriormente, o 
preço é o único que gera receita para a empresa. 
Saiba mais - Para definir o preço de um produto, deverão ser considerados fatores como: o valor 
percebido pelo cliente, o preço praticado pelos concorrentes, os objetivos da organização, os custos de 
produção, entre outros. 
 Uma política de preço pode envolver questões éticas e legais. Algumas práticas são consideradas 
ilegais ou antiéticas por terem o objetivo de destruir a concorrência: 
 
 A política de preço pode desaguar em processos judiciais por parte de órgãos reguladores, 
consumidores ou concorrentes. Processos judiciais levam à degradação da imagem da organização e 
podem resultar em pesadas indenizações. 
 
 
 
 As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o elemento 
humano é considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, desenvolver 
e reter os melhores talentos. 
 
 A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as 
atividades de recrutamento, seleção, orientação,treinamento, desenvolvimento, avaliação e 
remuneração do pessoal. Destacamos três objetivos centrais da ARH: 
A - Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes. 
R - Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial 
de crescimento. 
H - Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e 
satisfeitos com a organização. 
 
 Até os anos de 1970, a atuação da ARH se restringia à resolução de conflitos e questões trabalhistas. A 
globalização da economia trouxe um aumento de competitividade no mundo dos negócios e introduziu 
profundas transformações nos ambientes de trabalho, sendo este um atributo exclusivo das pessoas. 
Isso exigiu das empresas a adoção de novos modelos de administração do pessoal. 
As áreas que administram as pessoas e adotam práticas 
corretas de recursos humanos, afastam-se das 
tradicionais atividades meramente burocráticas antes 
desempenhadas pelo Departamento de Pessoal, 
assumindo atualmente um papel de destaque nas 
decisões de natureza estratégica. 
 Para que isso não fique apenas em palavras, os gestores devem mudar a forma como veem seus 
grupos de trabalho e as relações que estabelecem com eles. Em vez de considerarem as pessoas como 
custos a serem reduzidos, os líderes devem encarar seus colaboradores como parceiros. 
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, 
desenvolver suas potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa por longo tempo: 
 
A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida. Internamente, a ARH, por 
ser uma função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das demais áreas 
funcionais, deve ser adequada à estrutura da organização e tem que contribuir para o alcance dos 
objetivos empresariais. 
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH 
 Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações, impactando especialmente o 
processo de ARH. É necessário monitorá-los e analisá-los para promover as necessárias alterações nas 
relações entre a empresa e seus membros. Vamos analisar algumas importantes influências que incidem 
sobre o processo de ARH: 
Globalização: A globalização representa uma série de fatores sociais, 
econômicos e culturais e é um dos fatos contemporâneos que têm trazido 
inúmeros desafios para os profissionais de recursos humanos. Uma das 
consequências visíveis da globalização é a abertura de mercados, incluindo o 
mercado de trabalho. Ou seja, ao mesmo tempo em que a globalização 
ampliou o mercado de trabalho no qual uma empresa pode recrutar pessoas, 
este mesmo fato obriga os profissionais da área a se adaptarem e aprenderem 
a lidar com pessoas de diferentes culturas, bem como administrar equipes 
com identidades culturais diferentes. 
Legislação: As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre 
todos os fatores ambientais que impactam o processo de ARH. Nas últimas 
décadas foram promulgadas leis, normas e regulamentos com a finalidade de 
garantir as mesmas oportunidades e um tratamento justo para o conjunto 
dos trabalhadores. O objetivo desta legislação é coibir práticas de ARH que 
discriminem minorias, especialmente por razões de gênero, religião, raça ou 
idade. 
Tecnologia: O desenvolvimento tecnológico influencia fortemente a ARH da 
mesma forma que as demais áreas organizacionais. O desenvolvimento 
tecnológico possibilita mudanças em práticas relevantes dessa 
administração. Um exemplo é o uso da tecnologia de informação que 
possibilita a criação de sistemas integrados de RH desenvolvidos para 
fornecer dados e informações relevantes e necessárias às diversas fases do 
processo de administração de pessoas. Outro aspecto do impacto da 
tecnologia sobre a ARH é a possibilidade de se desenvolver o teletrabalho, 
no qual as pessoas podem trabalhar sem estarem fisicamente alocadas na organização. Ao levar o 
trabalho para a casa, a pessoa reduz substancialmente custos organizacionais. O processo de 
treinamento e desenvolvimento à distância também é um dos benefícios introduzidos na ARH pelo 
avanço tecnológico. 
Demografia: Os fatores ligados à demografia também causam impacto 
no tamanho e na composição da força de trabalho, afetando de modo 
indireto o processo de ARH. Um exemplo da influência da demografia 
sobre a ARH é o envelhecimento da população, uma tendência que 
cada vez mais se manifesta nos países desenvolvidos, incluindo o Brasil. 
Este fato tem aspectos importantes para a ARH, tais como a 
administração de uma força de trabalho com faixa etária mais alta, 
custos com aposentadorias e sistemas de saúde, promoção de 
programas de demissão voluntária e outros. 
ATRAINDO TALENTOS 
 O processo de ARH se dá por etapas. A primeira delas consiste em identificar e trazer para o ambiente 
empresarial trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de maneira eficiente e eficaz, as 
atividades necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. 
O processo de atrair uma força de trabalho eficiente e eficaz 
envolve as atividades de planejamento de recursos humanos e de 
recrutamento e seleção de pessoas. Como resultado dessa etapa, 
teremos a contratação de pessoas que preencherão os postos 
disponíveis na empresa. 
 
Planejamento de Recursos Humanos 
 Trata-se da elaboração de um plano de projeção das eventuais modificações na estrutura de pessoal 
de uma empresa. Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às 
necessidades futuras da empresa, a fim de garantir que a organização possua as pessoas certas, no lugar 
certo, no momento certo, desempenhando as funções que lhe foram destinadas. 
Feita a análise da estrutura de RH e previstas as 
necessidades futuras de pessoal, deverá ser 
elaborado o plano de RH, o qual dá a previsão de 
entradas e saídas de pessoas de acordo com as 
políticas da ARH para o período em questão. 
 O Plano de RH deve ser revisto a cada nova revisão do planejamento estratégico da empresa a fim de 
corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da empresa. 
Recrutamento de Pessoas 
 Recrutamento é a atividade localizar, identificar e atrair candidatos aptos para ocupar determinado 
cargo na estrutura de RH da organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. 
Interno - O recrutamento interno preenche as 
vagas mediante a realocação de funcionários da 
instituição por meio de promoções ou 
transferências. A prática mais atualizada e 
recomendada para recrutamento interno é a 
abertura de um concurso dando oportunidade 
igual de participação a todos os colaboradores 
que tenham o perfil necessário para a vaga. 
Externo - O recrutamento externo acontece 
quando a empresa busca os candidatos no 
mercado de trabalho e suas principais fontes são 
anúncios em jornais, rádios ou revistas; pela internet, por meio de sites especializados em recrutamento 
on-line ou pelo site da própria empresa; agências de emprego; intercâmbio com outras empresas; 
escolas técnicas e universidades; indicações ou recomendações dos próprios funcionários; banco de 
dados de candidatos espontâneos. 
Seleção de Pessoas 
 No processo de seleção de pessoas, são avaliadas as qualificações e as competências dos recrutados e 
sua adequação aos cargos disponíveis para preenchimento. 
Podem ser usados como instrumentos de seleção: 
os formulários de emprego, as dinâmicas de 
grupo, os testes de conhecimentos gerais ou 
específicos, os testes psicométricos e os de 
personalidade, além das simulações de 
desempenho e das entrevistas. 
 
DESENVOLVENDO TALENTOS 
 Além de selecionar e contratar pessoas de bom potencial, a organização 
tem que oferecer as condições necessárias para que as aptidões e 
habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadasno alcance de seus 
objetivos. 
 O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações de ambientação 
(programa de orientação ou de integração), desenvolvimento de 
programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários. 
Orientação aos novos funcionários 
 É o processo de acolhimento e de socialização na empresa, através do qual o novo funcionário conhece 
a cultura organizacional: atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados pela 
empresa. 
Esse processo de adaptação do indivíduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, 
faz com que o funcionário compreenda a empresa de modo mais 
abrangente e conheça as expectativas em relação ao seu desempenho e seu 
comportamento. Além disso, esclarece dúvidas específicas, deixa claras as 
responsabilidades do funcionário e a forma como seu desempenho será 
avaliado. 
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 
 Trata-se do esforço sistematizado de transformação de competências individuais para otimizar o 
desempenho coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento organizacional e 
pessoal bem como o treinamento. 
1- “O treinamento é um processo educacional de curto 
prazo que, mediante a procedimentos organizados, visa 
dotar funcionários novos ou antigos de habilidades, 
conhecimentos e competências de forma a melhorar seu 
desempenho no cargo atual”. 
2- “O desenvolvimento pessoal é o processo de 
aprendizagem de longo prazo, orientado para o 
desenvolvimento de competências que não estão 
diretamente relacionadas com as exigências concretas do 
cargo atual. Os processos de desenvolvimento pessoal visam 
ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela 
realize todo o seu potencial”. 
3- “O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mudar 
atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento 
global da organização”. 
Treinamento e desenvolvimento de pessoas 
 Os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem 
desenvolvidas sequencialmente. 
 Pode ser feito com base nos resultados da avaliação 
de desempenho, na análise dos objetivos da organização e na 
análise dos requisitos dos cargos. 
 Deve definir os objetivos concretos e mensuráveis que 
se deseja alcançar. Nesta fase, ainda, são especificados o 
conteúdo e os métodos do treinamento e as pessoas que 
serão treinadas. Por fim, a elaboração do programa de 
treinamento exige um cronograma e um orçamento. 
 Nesta etapa, é necessário um acompanhamento que 
aponte possíveis falhas no processo e permita a sua correção. 
 O treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na 
sua eficácia por meio da comparação dos objetivos que se 
desejava alcançar com os resultados realmente obtidos. 
Métodos de treinamento de pessoas 
 As pessoas podem ser treinadas através de uma variada gama de métodos, dependendo dos objetivos 
pretendidos, das competências e conhecimentos a serem transmitidos. O método mais comum é o 
treinamento no próprio local de trabalho cuja grande vantagem é a de ajustar-se ao treinando, por estar 
diretamente relacionado às atividades a serem executadas por ele. 
 
 
 
Outra vantagem é evitar o deslocamento do trabalhador, 
trazendo ganhos em termos de tempo e de custos. 
 
 
 
 
 
 O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das pressões do local de 
trabalho, permitindo maior concentração na aprendizagem. Os métodos mais comuns de treinamento 
fora do trabalho são palestras, cursos, simulações, discussão de grupo e dramatização. 
Avaliação de Desempenho 
 É o processo sistemático de avaliação dos resultados alcançados pelos funcionários. Existe um 
conjunto de procedimentos que coletam e analisam informações que permitem verificar a qualidade da 
contribuição dada pelo empregado à organização. Avaliar desempenho é uma das atividades mais 
importantes e difíceis no processo de ARH. 
 
O processo de avaliação de desempenho só se fecha a partir de um 
retorno aos avaliados por meio de uma entrevista de avaliação na 
qual chefe e chefiado comentem o resultado da avaliação e 
estabeleçam medidas para suprir deficiências e reforçar o bom 
desempenho. 
 
 
 
 Existem várias metodologias para a avaliação de desempenho. A que vem se destacando nas 
organizações com práticas mais modernas de gestão de pessoas é a avaliação de 360 graus. Esse 
método prevê a participação de todas as pessoas que pertencem ao círculo de atuação do funcionário 
(superiores, subordinados, pares, fornecedores, clientes e autoavaliação), desempenhado sob 
diferentes perspectivas. 
 Devido à forte tendência de que a avaliação de desempenho caia na subjetividade, é preciso ficar 
atento aos problemas mais comuns, que são: 
 Diversidade de critérios: diferentes avaliadores terão padrões de avaliação variados, 
impossibilitando a comparação entre as avaliações. 
 Efeito halo: o avaliador se deixa influenciar por um aspecto do desempenho do funcionário 
aplicando sobre os demais aspectos o mesmo julgamento. 
 Efeito da tendência central: o gestor, para não se comprometer e evitar conflitos, avalia todos 
os seus funcionários pela média. 
 Efeito recentidade: o avaliador julga o desempenho global baseado em algum episódio 
recente, não levando em conta que a avaliação refere-se a um período maior. 
 Preconceitos: quando as diferenças individuais (gênero, idade, opção sexual, raça, etc.) afetam 
a avaliação devido a preconceitos por parte do gestor. 
 
O salário é a recompensa mais comum e representa a parcela fixa dos ganhos que 
incluem o salário-base, acrescido de subsídios (vale-transporte, vale-refeição e 
outros). 
 
 
 
 
Os planos de incentivo podem ser individuais (vinculados ao 
desempenho do funcionário, como, por exemplo, volume de vendas 
ou unidades produzidas), ou coletivos (baseada no desempenho do 
grupo). Os incentivos mais usados são comissões, bônus, planos de 
participação nos lucros e planos de opção de compra de ações da 
empresa a preço reduzido. 
 
São recompensas não financeiras que objetivam melhorar a 
qualidade de vida no trabalho, sendo os mais comuns os planos 
de previdência privada, plano de saúde e conveniências e serviços 
aos trabalhadores. Essas conveniências podem ser 
aconselhamento jurídico, bolsas de estudo ou outras facilidades 
no local de trabalho, tais como: horário de trabalho flexível, 
jornada reduzida, teletrabalho, academias no local de trabalho, 
creches, descontos em eventos sociais, enfermaria, licença para 
comparecer às atividades escolares do filho, participação em 
festas ou eventos, depósito de salários em conta, plano 
odontológico, entre outros. 
 
Outra ferramenta usada pelos gestores para recompensar e motivar seu 
pessoal é a movimentação dentro da própria organização. Pode ser por 
meio de promoções (movimento ascendente) ou por meio de 
transferências (movimento lateral). Quando não existe disponibilidade 
para promoções, as empresas podem promover transferências laterais 
para manter seus funcionários motivados e satisfeitos. As transferências 
também desenvolvem pessoas, por permitirem novas experiências e 
novas aprendizagens adquiridas nos novos postos de trabalho. 
 
Desligamento de pessoas 
Apesar de constituir-se numa decisão sempre difícil para quem administra, às vezes é preciso reduzir o 
quadro de pessoal, seja por excesso de trabalhadores, seja porque o desempenho foi considerado 
inadequado. O desligamento pode se dar pelos seguintes meios: 
 Demissão: desligamento involuntário e permanente; 
 Suspensão: desligamento involuntário e temporário; 
 Redução da jornada de trabalho: diminuição do número de horas trabalhadas por dia; 
 Aposentadoria antecipada: promoção de incentivos financeiros aos trabalhadores mais idosos 
paraque se aposentem antes da data prevista. 
 Independente do método de redução da força de trabalho, essa atividade provoca ansiedade e 
sofrimento entre os trabalhadores. Por isso, um processo bem planejado e cuidadoso de demissão reduz 
as tensões e os conflitos além de ajudar os trabalhadores remanescentes a se ajustarem à nova 
configuração no ambiente de trabalho. 
 
As empresas mais comprometidas e preocupadas com seus recursos 
humanos procuram fazer uma transição suave nos programas de 
desligamento, estabelecendo programas de recolocação para os 
desligados. Ao mostrar uma preocupação real com os funcionários 
desligados, a empresa tranquiliza e restabelece a confiança nos 
trabalhadores que permanecem ligados ao seu quadro de pessoal e 
demonstra o valor que atribui aos seus recursos humanos. 
 
Exercícios 
 Após um treinamento na empresa, Fernanda decidiu que seria importante aplicar um teste para avaliar 
qual foi o grau de entendimento de sua funcionária. Você ajudará a colaboradora a fazer este teste. 
Clique na pasta em destaque para começar o exame: 
 
 
 
 
 
 
 
 Aula 10 
 Os autores Sobral e Peci (2008), consideram os recursos financeiros 
como o 'sangue' de uma organização. Para estes autores, quando o 
sangue deixa de circular com a liquidez necessária, a organização 
enfrenta muitas dificuldades, por melhores que sejam seus produtos, 
seus funcionários e sua ligação com os clientes. 
 
Fundamentos de administração financeira 
 A área de administração financeira de uma organização trabalha com um recurso indispensável para 
seu funcionamento: o dinheiro. 
Mas afinal o que é administração financeira? 
Administração financeira é o conjunto de atividades que administra 
o fluxo de recursos financeiros na empresa. Tem duas 
responsabilidades primordiais: captar os recursos necessários às 
atividades da organização e alocá-los de forma a alcançar os 
objetivos empresariais. Visto que os recursos financeiros são 
indispensáveis, ela assume um papel muito importante no 
desenvolvimento de todas as atividades da organização, 
contribuindo de forma fundamental para o sucesso do 
empreendimento. 
 Serão apresentadas as funções típicas do administrador financeiro no contexto empresarial. 
 
Análise, planejamento e controle financeiro: é a 
atividade de coordenar, monitorar e avaliar todas as 
ações e fluxos financeiros da organização através de 
orçamentos e relatórios financeiros. Esta atividade 
também participa ativamente das decisões 
estratégicas com vistas a definir uma boa 
rentabilidade para os investimentos feitos pela 
empresa. 
 
 
Tomada de decisões de investimento: é o conjunto de decisões que 
definem a melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, 
avaliando e buscando estabelecer uma relação equilibrada entre o risco 
e o retorno dos investimentos. 
 
 
Tomada de decisões de financiamento: diz respeito à tomada de 
decisões que definem o conjunto das fontes de recursos financeiros 
da organização, procurando estabelecer uma estrutura equilibrada 
em termos de liquidez, custo e risco financeiro. 
 
 Seja qual for o tipo de atividade operacional da organização, os gestores financeiros são, 
fundamentalmente, as pessoas que tomam as decisões sobre a aplicação de recursos (investimento) e a 
obtenção de recursos (financiamento). 
 Para a moderna administração financeira, o objetivo de qualquer empreendimento é maximizar a 
riqueza dos donos do capital, ou seja, alcançar o maior valor de mercado para a empresa. Essa 
potencialização do capital mostra a capacidade da organização na geração de recursos financeiros em 
longo prazo. 
Saiba mais - Vale registrar que o objetivo econômico para moderna administração financeira é 
maximizar o valor do empreendimento e não maximizar o lucro, já que é um critério contábil e de curto 
prazo. 
 O objetivo econômico da administração financeira é valido tanto para empresas públicas como para 
os empreendimentos privados. 
Nas organizações privadas, os acionistas ou 
proprietários têm a justa pretensão de obter um 
retorno financeiro compatível com o risco 
assumido por meio da geração de recursos de 
longo prazo, o que certamente vai se refletir no 
valor da empresa. 
 
 
Já nas empresas públicas, a geração de lucros e de 
recursos é um padrão de desempenho importante, 
pois permitirá o reinvestimento desses lucros na 
melhoria do bem-estar social, beneficiando toda a 
população. 
A função financeira na organização 
 Todas as áreas funcionais e todos os membros da organização têm a necessidade de interagir com a 
área de finanças para a execução das suas atividades. 
Cabe à área de administração financeira 
gerir o fluxo de recursos financeiros, os 
quais são indispensáveis para o 
desempenho de qualquer atividade 
organizacional. Mesmo se fazendo presente 
em todas as atividades, o porte e a 
relevância da função financeira na 
organização irão depender do tamanho da 
empresa. 
 Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a administração financeira são 
desempenhadas pela área responsável pela contabilidade e ficam sob a responsabilidade de um dos 
sócios. Em geral sua orientação é pontual e de curto prazo e envolve apenas atividades rotineiras e 
burocráticas como os pagamentos devidos e a cobrança de dívidas. 
 À medida que a organização cresce, a área de administração financeira torna-se um departamento 
autônomo sob a responsabilidade de um executivo do nível institucional, o vice-presidente financeiro ou 
o diretor financeiro. 
Atenção! Esse administrador financeiro tem como atribuições a formulação de uma estratégia financeira 
para a organização, a representação da empresa perante órgãos públicos e instituições financeiras e a 
direção das áreas e das pessoas que executem tarefas ligadas à administração dos recursos financeiros 
do empreendimento. 
 A estrutura da área de administração financeira em uma organização de grande porte geralmente 
inclui três departamentos subordinados ao administrador financeiro. Esses departamentos são: a 
controladoria, a tesouraria e o planejamento financeiro. 
 A Controladoria tem como função supervisionar as atividades de 
contabilidade e auditoria da organização. Esta atividade cuida da 
preparação de relatórios gerenciais internos, de demonstrações 
financeiras e da administração de assuntos fiscais. 
 
 
A Tesouraria é o departamento cuja responsabilidade é gerir as atividades 
financeiras que se relacionam ao capital de giro, como a administração de 
caixa e bancos, crédito e cobrança de dívidas de fornecedores, pagamento 
dos compromissos da organização e outras atividades similares. 
 
 
 
 
 
 
 
O Departamento de Planejamento Financeiro tem como atribuição 
analisar e avaliar as fontes de financiamento, bem como analisar e avaliar 
os projetos de investimentos de modo que possa manter o equilíbrio 
financeiro do negócio e o alcance de suas metas. 
 
Saiba Mais - Os vários departamentos da área de administração financeira de uma organização 
executam atividades diferentes, mas sempre interdependentes. A principal atividade da controladoria é 
coletar, tratar e controlar a informação gerencial. O Departamento de Planejamento Financeiro usa 
essas informações como base para dar suporte às decisões de financiamento ou de investimento de 
longo prazo. A tesouraria exerce um conjunto de atividades operacionais ligadas à administração 
financeira de curto prazo que permitem o bom funcionamento das rotinas financeiras da organização. 
 
 
Demonstrações financeiras 
 As organizações preparam relatórios padronizados e periódicos que, além de registrar, dão 
divulgação, sob o ponto de vista financeiro, das operações e atividades por elas realizadas. Esses 
relatórios são as chamadas demonstrações financeiras.As demonstrações financeiras são usadas por órgãos reguladores, pelos credores, investidores, 
acionistas, instituições financeiras e outros para análise e controle da situação e do desempenho 
financeiro da organização. As demonstrações financeiras são também utilizadas pelos demais gestores 
da organização como meio de se manterem informados e como auxílio no processo de decisão 
gerencial. 
Essas demonstrações financeiras geralmente são apoiadas por um 
relatório da administração que esclarece aos acionistas a respeito do 
desempenho e sobre as perspectivas da organização, utilizando-se de 
notas explicativas, que podem incluir uma série de informações 
suplementares às demonstrações financeiras. Além disso, o relatório da 
administração também vem geralmente acompanhado de um parecer 
de auditores externos, que manifestam sua opinião sobre a qualidade e 
a confiabilidade das demonstrações financeiras apresentadas. 
 
Decisões de investimento 
 Uma das decisões mais importantes de um administrador financeiro está relacionada ao investimento 
de capital. 
Por ser uma das maneiras principais para a 
alavancagem da expansão das organizações, as 
decisões de investimento devem ser previstas como 
parte da estratégia empresarial. A atividade de 
investir significa um desembolso de recursos 
financeiros na aquisição de ativos permanentes, 
tendo por objetivo o alcance de benefícios 
econômicos futuros. 
 As decisões de investimento são muito importantes porque acabam por definir o rumo estratégico da 
organização e os impactos positivos ou negativos se farão sentir por muitos anos. 
 
 Um investimento de capital bem-sucedido vai gerar fluxos de caixa 
futuros que ajudarão na melhoria do desempenho financeiro da 
empresa no longo prazo. 
 Mas, por outro lado, um investimento malsucedido pode 
comprometer o equilíbrio financeiro e reduzir a capacidade 
competitiva da organização. Um insucesso em investimentos tem 
outra consequência menos visível, mas também bastante lastimável: 
o fracasso pode diminuir a flexibilidade da liderança que se tornará 
mais rígida e menos propensa a assumir riscos, mesmo calculados. 
Atenção! Portanto, visto a importância dessas decisões, é preciso um processo embasado e seguro para 
chegar-se à decisão sobre quanto, quando e onde investir. Chamamos a esse processo de orçamento de 
capital ou investimento de capital. 
Decisões de financiamento 
 A atividade de financiamento tem por finalidade a captação de recursos. A política de financiamento 
de uma organização baseia-se na escolha da composição mais favorável de recursos que serão usados 
para financiar suas operações. Ou seja, consiste na definição da estrutura financeira que mais se adequa 
ao negócio. Ela envolve a definição dos recursos mais apropriados às necessidades da organização, 
considerando-se a liquidez, o custo e o risco financeiro do financiamento. 
 
 Observe como é feita a classificação dos recursos: 
 
Política de dividendos 
O estabelecimento da política de dividendos de uma 
organização consiste na definição da porcentagem dos 
lucros líquidos que serão distribuídos aos acionistas, a 
fim de remunerar o capital que eles investiram na 
empresa. Ou seja, a política de dividendos estabelece 
decisões sobre o lucro líquido da empresa, definindo 
que parte desse lucro deve ser dividida entre os sócios e 
que parte do lucro deve ser reinvestida no negócio. 
A política de dividendos se relaciona diretamente com as decisões de 
financiamento, já que a distribuição de lucro entre os sócios retira do negócio 
recursos financeiros que poderiam ser aplicados para financiar a expansão de 
suas atividades. Dessa forma, quanto menos lucro a empresa distribuir, melhor 
para seu futuro, pois diminui a necessidade de buscar recursos em fontes 
financeiras externas para financiar sua expansão. Entretanto, a decisão de não 
distribuir o lucro impede os acionistas de receberem a remuneração sobre o 
investimento feito. Essas duas forças exercem pressões antagônicas sobre o 
administrador financeiro e tornam a decisão de distribuir ou reter lucro um 
grande dilema para esses profissionais. Dessa forma, quanto menos lucro a 
empresa distribuir, melhor para seu futuro, pois diminui a necessidade de 
buscar recursos em fontes financeiras externas para financiar sua expansão. 
Você sabia? Entretanto, a decisão de não distribuir o lucro impede aos acionistas de receberem a 
remuneração sobre o investimento feito. Essas duas forças exercem pressões antagônicas sobre o 
administrador financeiro e tornam a decisão de distribuir ou reter lucro um grande dilema para estes 
profissionais. 
Diagnóstico financeiro da empresa 
 O diagnóstico financeiro da empresa é feito por meio da análise do desempenho e do comportamento 
histórico da situação econômico-financeiro, com base nas demonstrações. 
 Conheça sobre o âmbito empresarial: interno e externo. 
No âmbito empresarial interno, a 
análise financeira tem a finalidade de 
avaliar o impacto e as consequências 
das decisões financeiras da 
organização. Busca também auxiliar os 
administradores financeiros na 
concepção, avaliação e controle das 
estratégias do negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No âmbito empresarial externo, a análise financeira 
permite que os diferentes stakeholders, ou partes 
interessadas, tomem decisões. Estas decisões 
podem ser relacionadas à maximização do retorno 
sobre o capital investido: os investidores efetuam 
avaliações financeiras das empresas para melhor 
gerir suas carteiras de títulos. Por outro lado, estas 
decisões baseadas na análise financeira podem ter 
como objetivo a redução de riscos: os fornecedores 
e as instituições financeiras avaliam a capacidade 
que a empresa possui de pagar suas dívidas. 
 De maneira abrangente, o diagnóstico financeiro da empresa deve incluir no mínimo a análise de três 
períodos subsequentes e buscar uma comparação entre o desempenho da empresa com o desempenho 
de outras do mesmo ramo de atividade, preferencialmente empresas do mesmo porte. 
 
Você sabia? Uma das formas mais populares e tradicionais de se proceder ao diagnóstico financeiro é 
aquela que toma como base de cálculo e de interpretação da realidade um conjunto de indicadores ou 
índices financeiros. 
 O diagnóstico financeiro deve ter como principal alvo a avaliação de alguns itens fundamentais: 
 a capacidade da organização para gerar resultados de forma a remunerar os investidores, que 
vem a ser uma prova de sua rentabilidade; 
 a capacidade da organização para honrar seus compromissos, prova de seu equilíbrio 
financeiro; 
 a eficiência da organização na administração de suas atividades operacionais. 
 
 
 
 
 
 
Síntese de aula 
Aula 1 
 
Aula 2 
 
Aula 3 
 
Aula 4 
 
Aula 5 
 
Aula 6 
 
Aula 7 
 
Aula 8 
 
Aula 9 
 
Aula 10