Governança Corporativa

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LIDERANÇA E COACHING
Fichamento de Estudo de Caso
Suelem Fernandes Adami e Silva
Trabalho da Disciplina: 
Governança Corporativa e Excelência Empresarial
 Tutor: Prof. Ricardo Barbosa Siqueira
Manaus, AM
2018
Estudo de Caso 01:
 	 
 Fraude Contábil na WorldCom	
REFERÊNCIA: APLAN, Robert S. & KIRO N, David. Fraude Contábil na WorldCom, Havard Business School, REV: 14 de Setembro de 2007.
A WorldCom uma empresa de telecomunicação com faturamento superior a US$ 30 bilhões, US$ 104 bilhões em ativos e 60.000 funcionários, sua origem remonta à divisão da AT&T, em 1983. Uma empresa pequena, regionais poderiam agora ter acesso às linhas de longa distância da AT&T com grandes taxas de desconto. A LDDS (acrônimo para Serviços de Longa Distância com Desconto) começou a operar em 1984, oferecendo seus serviços a consumidores locais de varejo e comerciais nos estados do Sul, onde empresas de longa distância bem estabelecidas como MCI e a Sprint tinham pouca presença. Pagando ás empresas telefônicas provedoras de longa distância, pelo uso das suas redes. Esses gastos tinham um custo significativo para todas as operações de longa distância. A LDDS começou em cerca de US$ 650.000 em capital, mas logo depois acumulou US$1.5 milhão em débitos, pois não tinha o conhecimento técnico para lidar com contas de grandes empresas que tinham sistemas de comutação complexos. A empresa voltou-se para Bernard J.Bernie Ebbers, um dos nove investidores originais, para dirigir as coisas Ele levou menos de um ano para tornar a empresa lucrativa. No fim de 1993, a LDDS era a quarta maior operadora de longa distância nos Estados Unidos. Após uma votação dos acionistas, em maio de 1995, a empresa ficou oficialmente conhecida como WorldCom. A telecomunicação evoluiu rapidamente nos anos 1990, expandindo além de mercado de voz e da dos por linha fixas para incluir a transferência de pacotes de dados por cabo de fibra ótica que poderiam transmitir voz, dados e vídeo. Ebbers e Scott Sullivan, o CFO que projetou a fusão com a MCI como líderes do setor.
Em 1990 com rápida expansão, WorldCom focou na geração de receita e na aquisição de capacidade suficiente para assegurar o crescimento esperado. Com a competição ao acesso de capacidade e à demanda reduzida para serviços de telecomunicação e indústrias começaram a se deteriorar em 2000. A D/R (despesas com custo das linhas contra suas receitas) da WordCom era aproximadamente 42% no primeiro trimestre de 2.000, lutando para manter essa porcentagem nos trimestre seguintes devido a pressão de receita e preços. Como a operação comercial continua a declinar, o CFO Sullivan decidiu usar dados contábeis para conseguir o desempenho almejado. Usando duas táticas reversão de provisionamento em 1999 e 2000, e a capitalização das despesas com linhas em 2001 e 2002. 
A reversão de Provisionamentos, a empresa estimava seus custos com linhas mensalmente, como não havia sito pago ainda, o lançamento contábil era feito como provisionamento a uma conta do passivo. Quando pagava a conta ao proprietário da linha, ela reduzia esse provisionamento do passivo, pelo montante do pagamento em dinheiro. A empresa podia reverter, como uma redução nas despesas com a linha. Myers pediu a Davd Schneeman, CFO da UNET, reverter provisionamentos, mas ele se negou. Por fim, a equipe de contabilidade geral fez as mudanças desejadas por Myers no livro razão. No trimestre de 1999 e 2000 reverteu-se US$ 3.3 bilhões no valor de provisionamento. Em 2001 no primeiro semestre, havia sobrado tão pouco provisionamentos para reverter, que a tática não estava conseguindo a meta de relação D/R, e as receitas continuavam a declinar. 
Sullivan através de seus tenentes Mayer e Yates, surgiu os gestores sêniores a manter a relação D/R em 42%. Um gerente de contabilidade tinha levado a possibilidade de tratar os custos de linha como gastos de capital e não como custos operacionais, mas foram repelidos por Yates. 
O comunicado à imprensa de 2001 da World e o relatório 10-Q trimestral entregue à SEC dos EUA, reportaram US$ 4.1 bilhões com custos de linha e gastos de capital que incluíam US$ 544 milhões em custos de linha capitalizados. Com os US$ 9.8 bilhões em receitas reportadas, a relação D/R da WorldCom foi anunciada em 42%, ao invés de 50%, que seria a reclassificação e a reversão do provisionamento. 
Betty Vinson e Troy gerentes na Contabilidade Geral, mesmo ficando chocados e inseguros, atenderam um pedido do seu chefe Yates de reverter US$ 828 milhões de provisionamento de custos de linha para demonstração de resultados. Depois de feito Vinson e Normand estavam planejando se demitir, mas Sullivan assegurou que não estava fazendo nada ilegal que assumia a responsabilidade por suas ações. Os pedidos similares continuavam e eles teriam que fazer alterações no ano todo. 
Cynthia Cooper que fazia auditoria interna que se reportava diretamente ao CFO Sullivan, e Arthur Andersen auditores independentes da WorldCom que executava auditoria financeiras para avaliar a confiabilidade e a integridade das informações financeiras reportadas publicamente. Começando em agosto auditoria Cooper pediu para um dos auditores da Andersen que explicasse a transferência, mas se recusou a dar explicações. Cooper levou o assunto ao comitê de auditoria, e resolveu fazer uma auditoria financeira. Mesmo não tendo a autorização de acesso ao lançamento contábil, com a ajuda de Morse consegui o acesso. Anderson que fazia a auditoria financeira julgava a empresa como cliente de risco moderado. Pois não tinha acesso total nas documentações, e era enganado pela empresa que fornecia relatórios falsos e omitiam informações. 
Em junho de 2002, a equipe e auditoria interna de Cooper tinha descoberto US$ 3 bilhões em despesas questionáveis. Ela levou tudo para o Comitê de Auditoria e divulgaram seus resultados sobre gastos impróprios. Sullivan e Myers não puderam dar explicação para o conselho, o conselho pediu a Sullivan e Myers que renunciasse imediatamente ou seriam demitidos. Myers renunciou e Sullivan foi demitida, pois não quis se renunciar. SEC entrou com uma ação civil de fraude contra a WorldCom, com investigação sobre as atividades de Bernie Ebbers Scott Sullivan Davis Myers, Buford Yates, Betty Vinson e Troy Norm and. Todos foram julgados, Arthur Anderson nunca foi chamado à responsabilidade sobre sua auditoria. Daid Myrs assumiu a culpa de três crimes, sendo condenado 15 anos de prisão, porém pagou fiança de US$ 25.000. Bernie Ebbers pegou 25 anos de prisão, Betty Vinson foi sentenciada a 5 meses de prisão 5 meses domiciliar. David Myers e Buford Yates receberam pena de um ano e um dia de cadeia, Scott Sullivan foi sentenciada a cinco anos de prisão. Sua sentença tinha sido ajustarem 80% menos tempo do que a de Ebbers por sua cooperação com a acusação. Cyntia Cooper permaneceu como executiva sênior de Auditoria Interna até julho de 2004.
WorldCom e nenhum executivo Sênior da empresa jamais lhe agradeceu pessoalmente.
Estudo de Caso 02:
 	 
 Escândalo da Contabilidade da Toshiba:
Como a Governança Corporativa Falhou 	
REFERÊNCIA: MISAWA, Mitsuro. Escândalo da Contabilidade da Toshiba: Como a Governança Corporativa Falhou, Havard Business School, 01 de Agosto de 2016.
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A companhia Toshiba foi manchete de vários meios de comunicação em 2015 de forma negativa. Ocorreu que na sequencia de uma auditoria interna surgiram várias incongruências contábeis que assustaram, os gestores, tamanha eram as irregularidades e que ainda os lucros tinham sido inflacionados.
Após as auditorias a Toshiba detectou que havia sobre avaliado os lucros em US$ 1,2 bilhão em um período de sete anos um comitê de auditoria independentedivulgou o relatório de uma investigação a Toshiba, gigante japonesa do setor eletrônico, adulterou documentos contábeis para simular lucros, durante sete anos. 
As manipulações contábeis ocorriam de forma “sistemática” na companhia, com participação dos principais diretores. O relatório também acusa os dirigentes e funcionários da companhia de “não ter consciência ou conhecimento necessários das práticas contábeis adequadas”.
O presidente Hisao Tanaka, o vice-presidente Norio Sasaki e o ex-presidente e atual conselheiro Atsutoshi Nishida, demitiram-se dos respectivos cargos, assumindo a responsabilidade pelo escândalo de manipulação da contabilidade da empresa. “Estamos levando muito a sério o que aconteceu e gostaríamos de pedir desculpas, do fundo do nosso coração”, disse Hisao Tanaka, segundos antes de anunciar a sua demissão e dos ex-líderes da Toshiba.
A posição da empresa foi firme e assumiu publicamente o compromisso fazer o que for necessário para recuperar a confiança do mercado.
A Toshiba expandiu o alcance de sua auditoria interna e decidiu retirar as suas previsões de lucros, cancelando também os dividendos do final do ano. A decisão foi motivada pelo escândalo contábil que obrigou a Toshiba a corrigir resultados em, pelo menos, US$ 1,2 bilhão. 
Esta correção se refere aos resultados de um período sete anos, sendo que grande parte do montante diz respeito às contas de 2012.
A Toshiba anunciou, a venda da participação de 4,6% na empresa finlandesa Kone, como forma de ajudar no “uso eficiente dos ativos do grupo” e na “recuperação da folha de balanços”.
Ocorreu que os responsáveis pelas unidades, os executivos e contabilistas, estavam sob uma intensa pressão para atingir objetivos de lucros, que eram internamente conhecidos como “desafios”.
Numa reunião ocorrida em setembro de 2013, Hisao Tanaka teria ordenado aos seus funcionários que usassem “todos os meios concebíveis para atingir lucros”, uma vez que ele próprio havia prometido recuperar os números daquele ano, no setor de televisões.
Em 2008 a Toshiba passava por uma grave crise financeira e os resultados eram “demasiado embaraçosos” para serem publicados. Então, Atsutoshi Nishida ordenou aos seus funcionários que fizessem “tudo o que estava ao seu alcance para esconder esta realidade”.A s irregularidades continuaram sob a gestão de Norio Sasaki, que tomou posse em 2009, e do sucessor Hisao Tanaka, em 2013.
Ocorre que a cultura corporativa da Toshiba, havia um excesso de lealdade com os gestores, prioriza as regras hierárquicas e os subordinados não são capazes de discutir ou oferecer qualquer tipo de resistência às ordens de seus superiores. O relatório da auditoria independente realizada na Toshiba, faz referência a uma cultura corporativa em que “ninguém pode agir contra os desejos dos seus superiores”.
Desta forma, quando um chefe apresentava ‘desafios’, todos os funcionários em cargos hierarquicamente inferiores se sentiam obrigados a executar a ordem, “mesmo que de forma inapropriada, utilizando práticas de contabilidade pouco ortodoxas, mas que garantissem os objetivos traçados pelos seus superiores”.
Verificadores corporativos e sistema de auditorias que estiveram sob análise após o escândalo de fraude contábil na Olympus Corp. que admitiu ter ocultado cerca de US$ 1,7 bilhões de prejuízo, em 2011motivada pela pressão do desastre de Fukushima. Motivando a elaboração de uma série de código de governança corporativa, visando melhorar a a transparência das empresas.
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