Estudo de Caso: Cafés Monte Bianco

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
WESLEY ALEXANDRE JERONIMO NABARRO 
 
 
 
Trabalho da disciplina Contabilidade 
 Tutor: Prof. Claudia Basilio 
 
 
Local Brasília 
Ano 2018 
 
 
 
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Estudo de Caso de Harvard: Cafés Monte Bianco. 
 
 
Referência: Robert L. Simons. 
 Antônio Davila. 
 
 
Texto do Fichamento 
 
1 CAFÉS MONTE BIANCO: ELABORANDO UM PLANO FINANCEIRO 
Giacomo Salvetti, presidente do Cafés Monte Bianco, convocou uma reunião para 
delinear o futuro da empresa. A produção de cafés com marcas próprias de supermercados 
italianos salvou a empresa de uma crise há 3 anos, mas Giacomo tinha dúvidas de se a 
empresa deveria continuar investindo neste mercado. 
Toda a direção da empresa estava reunida, com a exceção de Roberto Bianchi, diretor 
de P&D, que estava na Colômbia. Estavam presentes à reunião Giovanni Calvaro, diretor de 
marketing; Paolo Cantara, diretor de produção; Dino Bastico, diretor financeiro e Carla 
Salvetti, diretora de planejamento estratégico. 
A empresa Cafés Monte Bianco, locada em Milão, era produtora e distribuidora de 
cafés premium. Os cafés da empresa, distribuídos em toda a Europa tinham a reputação de 
serem dos melhores do continente. A empresa foi fundada no início do século por Mario 
Salvetti, avô do atual presidente da empresa. Mario Salvetti, após passar várias décadas na 
América do Sul trabalhando em plantações de café, voltou à Itália para combinar os melhores 
grãos que havia encontrado em sua carreira. Rapidamente a Cafés Monte Bianco se tornou 
conhecida na região de Milão pelo sabor e qualidade de seus cafés. 
A cada ano, Giacomo passava 2 meses viajando ao redor do mundo visitando 
plantações de café, aprendendo a respeito de grãos e mantendo contato com produtores de 
cafés. A empresa possuía um laboratório com 6 pesquisadores em busca de novas 
combinações de sabores e testando produtos já existentes no mercado. 
 
 
 
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2 O FUTURO DA CAFÉS MONTE BIANCO 
Giacomo, pretendendo superar o sucesso do avô, desejava aumentar agressivamente 
o negócio. Ao longo dos últimos 5 anos, ele expandiu a capacidade da empresa, através da 
construção de caras instalações “estado da arte”. Um importante fator para o sucesso foi a 
produção de marcas próprias para duas importantes cadeias de supermercados na Itália. 
Embora Giacomo tenha inicialmente se oposto à ideia, a desaceleração do mercado 
em 1998 convenceu-o que marcas próprias eram uma boa alternativa para ocupar a 
capacidade produtiva e absorver custos fixos. 
Muitos varejistas abordaram a Monte Bianco com pedidos de fornecimento de café a 
ser distribuído sob as respectivas marcas próprias. Contudo, para atender a esta crescente 
demanda, a empresa teria que reduzir sua presença de cafés premium em 2001 por conta de 
sua limitação de capacidade produtiva. A capacidade produtiva teórica no ano 2000 era de 
350.000 quilos/mês. A última fase da expansão da linha de produção, concluída em 
dezembro de 2000, adicionou uma capacidade de mais 150.000 quilos/ mês. O custo desta 
expansão foi de 6 bilhões de Liras, com vida útil prevista de 15 anos. 
Ele precisava de mais fatos sobre a lucratividade da estratégia de marcas próprias. 
Estava relutante em mudar a direção estratégia da empresa de forma tão drástica sem o 
completo entendimento do seu impacto financeiro. Ele concluiu esta primeira reunião com a 
recomendação que o time executivo aprofundasse a analise com fatos e números para uma 
tomada de decisão mais segura. “O segmento de marcas próprias é muito mais estável. Nós 
podemos garantir a completa ocupação da capacidade produtiva instalada ao preço atual de 
8.800 liras. Mas se nós decidirmos operar neste mercado teremos que nos comprometer no 
longo prazo. Os clientes negociam fortemente preços e esperam estabilidade e continuidade 
no suprimento. Se nós não entregarmos um serviço consistente ao longo do tempo, os 
clientes simplesmente mudarão de fornecedor e não retornarão mais. Os preços neste 
segmento são muito mais baixos que no segmento premium e o volume depende de quantos 
varejistas nós queremos atender. Durante o ano 2000 nós alocamos boa parte de nossa 
capacidade produtiva a dois varejistas. Cada varejista adicional irá demandar no mínimo 
500.000 quilos por ano. ” 
Giacomo: “Está certo..., mas e o outro lado da equação? Como estão nossos custos 
de produção? 
 
 
 
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Paolo (diretor de produção): “Meu departamento preparou as informações sobre 
custos unitários previstos que você solicitou. Como vocês podem ver, os custos variam com 
o volume e a qualidade dos grãos. Esses custos são baseados em nossa experiência. ” 
Dino (diretor financeiro): “Esses custos incluem apenas os custos de produção?” 
Paolo: “Sim. Esses custos incluem o custo dos grãos e da mão-de obra, bem como os 
custos fixos que nós alocamos em função do volume. Vocês podem notar que se nós 
vendermos apenas marcas próprias, nossos custos fixos ficariam 781 milhões de liras menor. 
Outra vantagem da produção de marcas próprias é a simplificação do plano de produção, já 
que este tipo de café pode ser estocado. 
Nós não podemos estocar cafés premium se desejarmos manter o nosso padrão de 
qualidade e frescor. ” 
Carla (diretora de Planejamento Estratégico) ansiosamente: “Giacomo, a produção de 
marcas próprias será ainda mais vantajosa caso consideremos da redução das despesas de 
propaganda, de vendas, administrativas e de P&D. Se formos para o segmento de marcas 
próprias, minhas estivas são que podemos economizar 65% com despesas de vendas, 75% 
nos custos de P&D e 50% em despesas administrativas. ” 
Giacomo: “Ok, mas como ficará o nosso fluxo de caixa se nós mudarmos 
completamente para marcas próprias? ” 
Houve um silencio embaraçoso ao redor da mesa. 
Giacomo: “Alguém analisou nosso fluxo de caixa? ” 
Dino: “Bom, como você pode ver pelas nossas vendas de 2000, nossa demanda está 
muito menor no verão. Isto pode ser um problema. A projeção é de que, até o final do ano, 
estaremos utilizando todo nosso limite de crédito de 25 bilhões de liras. Isto ocorrerá por que 
os varejistas de marcas próprias exigem um prazo de pagamento muito maior, de 90 dias ao 
invés do prazo a que estamos acostumados a trabalhar, de 30 dias”. 
Giacomo (visivelmente zangado): “Como vocês esperam que eu tome esta decisão? 
Vocês querem que eu mude a direção da empresa! Alguns de vocês estão me dizendo que 
devemos abrir mão de trabalhar no segmento premium e ocupar nossa fábrica com marcas 
próprias, mas não conseguem nem ao menos me informar de que modo a mudança irá afetar 
a liquidez da empresa?” 
Silencio absoluto na sala. 
Carla: “Giacomo, talvez devêssemos. ” 
 
 
 
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Giacomo (atirando longe os papéis): “Não. Carla, eu quero que você e Dino me digam 
exatamente quais são as implicações de trabalhar no segmento de marcas próprias. 
Elaborem um plano financeiro para 2001, considerando a capacidade adicional de produção 
de 1.800.000 kg de cafés e a produção apenas de marcas próprias. Eu desejo saber como 
ficará a saúde financeira da empresa. Fui claro? ” 
Carla: “Sim. ” 
Giacomo: “Quando vocês terão isto pronto? ” 
Dino: “Depois de amanhã. ” 
De acordo com a demonstração de Resultado e valor do ROE a empresa não deve 
comercializar o mix de marcas.