PROINTER ETAPA 1 E 2 18.11

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
BRUNA DA SILVA AMBOS RA -1284331044
RAFAEL MONTEIRO FRANCO RA -2910312549
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROINTER IV ETAPA (01 e 02) RELATÓRIO FINAL
 ALVORADA 
2017
UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
BRUNA DA SILVA AMBOS
RA: 1284331044
RAFAEL MONTEIRO FRANCO 
RA: 2910312549
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROINTER IV ETAPA 01 e 02 RELATÓRIO FINAL
Relatório Parcial da disciplina PROINTER - Projeto Interdisciplinar, apresentado ao Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos na Faculdade Anhanguera Alvorada.
Sob orientação dos Professores e Tutores EAD Márcio Pereira de Oliveira e Tutora presencial Paula Ferreira.
ALVORADA/RS
2017
 
RESUMO
Em meio a um mercado globalizado e competitivo, as organizações precisam se empenhar para manter e contratar pessoas capazes de agregar valores à organização.
Sendo assim, para que se realize uma gestão eficaz de pessoas dentro das empresas é necessária à criação de uma estrutura a qual possibilite que os funcionários se adaptem nos cargos certos e tenham uma remuneração mais justa.
Este trabalho busca abordar a contribuição de um Plano de Cargos, Salários e Benefícios, junto com a Gestão Corporativa e a Gestão de Conhecimento na Gestão de Recursos Humanos.
Para isso, buscamos embasamento nas Atividades Práticas Supervisionadas realizadas anteriormente, em pesquisas bibliográficas e pesquisas documentais.
Introdução
O presente trabalho tem por objetivo abordar a forma de gestão e funcionamento de uma empresa, iremos apresentar a empresa ferragem Brugnera Bernadi ME Ltda, sua trajetória, objetivos e forma de funcionamento além de realizar a analise organizacional da mesma. Estaremos abordando a conceituação teórica das disciplinas norteadas Treinamento e Desenvolvimento; Gestão de Desempenho; Administração de Cargos, Salários e Benefícios; Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento. A Importância da Administração de Cargos, Salários e Benefícios, Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento. Hoje em dia é imprescindível a qualquer empresa a administração de um Plano de Cargos, Salários e Benefícios, pois a falta dessa estruturação é um grande problema para qualquer empresa. E para que isso aconteça é necessário que haja a definição de remuneração adequada de função, e a descrevê-la de forma justa, fazendo com que a empresa seja estimada no que diz respeito à remuneração com salários competitivos e colaboradores motivados, até porque gasto com colaboradores é considerado um investimento, pelo fato de ter retorno, qualidade e bem estar na empresa.Recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços, de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. (CHIAVENATO 2004), ou seja, a empresa que oferece para os funcionários, promoções e oportunidade de crescimento tem muita procura para trabalho do que em empresa que oferece algo mais do que um bom salário, o Plano de Remuneração e carreiras está em alta.
A elaboração deste Plano nos evitará muitos problemas, pois como para cada cargo tem sua remuneração, assim pode-se também cobrar adequadamente dos funcionários o que lhe é pra ser desenvolvido. A ausência de um Plano de Cargos e Salários em uma empresa dificulta na estruturação do seu crescimento pelo fato da organização dos funcionários, com isso acarreta graves erros, insatisfações, queda na produtividade, isso sim pode gerar custos e prejuízos pra empresa.Entende-se que a necessidade de uma organização independe do porte, tem pela implantação de um Plano de Cargos e Salários, não só em beneficio da empresa quanto à valorização dos seus colaboradores, com isso a empresa terá fieis colaboradores, que vestem a camisa da empresa e se dedicam pro melhor.
Já a Educação Corporativa busca a melhora do capital humano nas empresas. Com as mudanças ocorridas no mundo, nos últimos anos, existe uma necessidade constante de atualização pelas empresas. Mas para alcançar este nível, à organização deve ter a consciência de sua responsabilidade com a gestão do conhecimento, promovendo uma interação dos colaboradores na obtenção dos resultados previamente planejados, deixando de forma clara suas metas. A Educação Corporativa já não é mais uma opção para adquirir novos conhecimentos e, sim, uma necessidade que gera aumento de riqueza do capital humano e, consequentemente, maior competitividade e flexibilidade.
Hoje as organizações estão começando a perceber a importância de gerir adequadamente o conhecimento de seus colaboradores e aplicar tal conhecimento de acordo com o planejamento estratégico empresarial. O aperfeiçoamento humano está tendo uma forma, mais coerente, de se alcançar os resultados, e trazerem a modernidade e a flexibilidade exigidas pelo mercado. As empresas precisam se adequar ao mundo globalizado, dando importância substancial ao desenvolvimento. A maioria das empresas resiste em aderir a esse processo da melhoria “humana” com receio dos grandes investimentos na educação dos seus colaboradores.Uma das grandes preocupações que as empresas enfrentam é o de como manter os “talentos humanos”, uma vez que eles atingem um alto grau de empregabilidade, por meio do aumento da qualificação e desempenho profissional. A empresa terá funcionários capacitados, deixando-os mais adequados à realidade do mercado. Assim, a pressão pela procura de profissionais altamente qualificados aumenta, obrigando, necessariamente, que as empresas elevem seu grau de empregabilidade, ou seja, retendo seus talentos.
A Gestão de Conhecimento vem se mostrando fundamental para empresas que valorizam seu capital humano e que sabem a importância de serem resilientes em um ambiente de constante mudança e por consequência, é necessário também tirar vantagem dessas mudanças.
Hoje em dia as empresas estão voltando sua atenção para seu capital intelectual, que abrange competências comportamentais e técnicas, habilidades criativas e motivações, que são grandes geradoras de resultados e fator fundamental para uma empresa se manter competitiva. Dar maior atenção às pessoas está se tornando uma tendência, porque são elas que detêm os conhecimentos mais valiosos para se alcançar resultados esperados ou também para estabelecer as melhores metodologias de processos.
Para aperfeiçoar esse processo de aprendizado e melhoria continua do capital intelectual nas organizações é implantando a gestão do conhecimento, que nada mais é do que uma metodologia que facilita o controle e acesso as informações do ambiente organizacional, que podem ser colocadas em um banco de dados que estará sempre trabalhando para selecionar as informações relevantes para as estratégias da organização.
A empresa que faz uso desta gestão entende que toda experiência e informação gerada pelo ser humano servem como conhecimento, nas ocasiões em que estas são trabalhadas corretamente, gerando bons resultados que visam favorecer a organização por meio de suas próprias experiências, que podem ser colhidas tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo. A gestão do conhecimento deve passar a fazer parte da cultura organizacional e sempre tendo algum objetivo em foco, para que as informações apresentadas sejam relevantes e faça o capital humano a uma evolução contínua de seu intelecto.
Podemos afirmar que a gestão do conhecimento bem praticada, produz estímulos para seus colaboradores estarem mais motivados no dia-a-dia, pois um emprego que pode proporcionar grande crescimento intelectual desperta maior interesse nos candidatos, doque empregos em empresas que não sabem o valor desse conceito.
Importância de se diagnosticar as demandas educacionais por parte das organizações
Pensando em demandas educacionais, estamos nos referindo às necessidades em uma perspectiva de evolução contínua. Não há empresas onde não existam demandas por desenvolvimento de seu capital intelectual.
As empresas são constituídas por pessoas e, pessoas, por definição, são seres incompletos e por isso mesmo tem que estar em constante processo evolutivo, sobretudo se considerarmos tal afirmativa na perspectiva do conhecimento.
Resultado: Foi constatado que a empresa precisa de ajuda em todos os setores organizacionais, pois se continuar dessa forma irá sofrer consequências sérias levando a falência de toda a empresa. Foi aplicado durante três meses um trabalho de gestão;
Foi implantado um projeto de educação corporativa aliada a gestão do conhecimento;
Através da política de administração de cargos e salários foi resgatada a capacitação profissional e o desempenho de seus funcionários;
Foi implantada a gestão do conhecimento;
Melhorias no desempenho;
Boa comunicação interna aplicada a todos os colaboradores da organização
Aumentou o planejamento estratégico
O Conhecimento Tácito e o Explícito passaram a ser identificado dentro da organização.
Enfim, a empresa conseguiu desenvolver seu trabalho de forma eficaz, mostrando assim bons resultados, através de um processo corporativo, focado na estratégia empresarial que conseguiu envolver uma gestão de competências, a gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
NOME DA EMPRESA: FERRAGEM BRUGNERA BERNARDI ME LTDA.
CIDADE: Alvorada
ESTADO: Rio Grande do Sul
ENDEREÇO: Rua Santa Edwirgens, 590.
CNPJ: 166.302.296.0001-69
RAMO DE ATIVIDADE: Construção civil e comercialização de Materiais de construção/ Ferragens
NÚMERO DE COLABORADORES: 12 funcionários
DATA DE INÍCIO DAS ATIVIDADES: 03/08/2012
ENTREVISTADO: Valcir Bernardi
MISSÃO: “Ser a melhor empresa de materiais para construção do bairro, buscando atender às expectativas dos nossos clientes, colaboradores e fornecedores. Ser reconhecida pelos nossos valores, pela excelência no atendimento, no preço e na variedade de produtos”.
VISÃO: “Ser referencia, no bairro, no mercado de materiais de construção e em qualidade de atendimento diferenciado. ”
VALORES DA EMPRESA: Simpatia, Simplicidade, Sinceridade e Sintonia.
HISTÓRICO DA EMPRESA: 
A empresa FERRAGEM BRUGNERA BERNARDI ME LTDA, foi fundada em Agosto de 2012 pelos proprietários Valcir Bernardi e sua esposa Marinez Brugnera.Criados na cidade de Camargo, interior do Rio Grande do Sul tiveram a oportunidade de morar na capital com sonho do próprio negócio e apaixonado pelo ramo de construções passou a trabalhar no ramo em 1990, na cidade de Alvorada, região metropolitana de Porto Alegre. Iniciou com o cargo de motorista e encerrou sua carreira depois de 20 anos de empresa como gerente geral de vendas e negócios.Com a experiência adquirida ao longo dos anos renasceu a oportunidade de retomar seu sonho a sua própria empresa. Dona Marinez cuidava da parte financeira e Sr Valcir das vendas e administração. Atualmente a empresa conta com a equipe de 12 colaboradores, frotas de entrega própria, mix de produtos diversificados, atendimento de diferenciado e a maior loja em m² da cidade.
2 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E LEVANTAMENTO DE CAMPO
2.1 Conceito de remuneração
A palavra remuneração tem sua origem na Antiguidade, antes de Cristo. No reinado de Nabucodonosor, os trabalhadores envolvidos na produção de tecidos recebiam salários de incentivos para desenvolver suas tarefas (RIBEIRO, 2006). O processo de remuneração, observado no século XX, procurou integrar empresa e produção com os colaboradores e o salário. O trabalho deixou de ser visto apenas como um executor de ordens e através de pesquisas de relações humanas percebeu-se que o salário isolado não estimula o trabalhador, passando então a considerar fatores como motivação e satisfação no momento da remuneração (ARAÚJO, 2006). Remuneração é o procedimento que não necessita de contrato formal, pois funciona de certa forma como recompensa pelos serviços intelectuais ou/e braçais prestados. Quando este é somado ao salário, obtém-se a remuneração. No entanto, salário é o que recebemos por força de contrato e remuneração é a soma de parcelas que adquirimos e que, ao serem somadas ao salário contratual, torna-se a remuneração total. (FRANCO, 2012)
As expressões salário e remuneração são muito utilizadas no âmbito administrativo, no entanto elas possuem características diversas, no qual veremos através de conceitos bibliográficos de diversos autores, e suas distinções.
2.2 Tipos de remuneração: fixa e ou variável
Dutra (2012) traz o conceito de que a remuneração fixa é um valor previamente ajustado entre o colaborador e a organização a ser pago regularmente pelos serviços prestados. A remuneração fixa tem como vantagem e facilidade do equilíbrio interno com um sistema de cargos e salários e externo através de pesquisa dos salários em outras organizações; homogeneização e padronização dos salários, que produz um sentimento de justiça entre os demais empregados; além de facilidade na sua administração e controle, porém, traz como desvantagem o fato de não motivar e incentivar os colaboradores dentro de uma organização, pois é rotineira e previsível.
2.3 Remuneração direta
Para Dutra (2012, p. 182) remuneração direta “é o total de dinheiro que a pessoa recebe em contrapartida ao trabalho realizado”. Na qual o empregador retribui aos seus colaborados pelos serviços prestados tantos os braçais, como os intelectuais ou ambos. Chiavenato (2006) define a remuneração direta como o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante. Entende-se por remuneração direta o valor em que o cargo previamente possui, sendo que poderá se modificar pela habilidade do colaborador.
2.4 Remuneração indireta
Segundo Dutra (2012), a remuneração indireta é um conjunto de benefícios que a pessoa recebe pelo trabalho realizado, geralmente é um complemento da remuneração direta. Nesta remuneração visa-se oferecer segurança e conforto aos trabalhadores. A remuneração indireta pode ser representada por pacotes de benefícios que não estão diretamente vinculados ao salário fixo ou variável, mas que compõem a remuneração total. Pode ser benefícios do tipo flexível ou definido. Os tipos mais comuns de remuneração indireta são: transporte, alimentação, refeição, assistência medica ou odontológica, entre outros (FRANCO, 2012, p. 137). Remuneração indireta são os benefícios complementares do salário fixo, podendo ser rotineira ou temporária, somando ao salário bruto do colaborador. Nela consta os benefícios de transporte, alimentação, saúde, entre outros.
2.5 Remuneração básica
Chiavenato (2004) traz o conceito de que a remuneração básica é o principal conceito da remuneração total, sendo referente ao pagamento fixo que o empregado recebe regularmente na forma de salário. É a remuneração recebida pelas pessoas em troca de seu trabalho. Geralmente, é uma remuneração fixa e pode ser determinada com base no cargo exercido pela pessoa, nas habilidades requeridas e possuída ou nas competências exigidas e entregues pelas pessoas. (DUTRA, 2012, p. 182). 
2.6 Remuneração por senioridade
Dutra (2012) nos traz a definição de que a remuneração por senioridade é recebida por tempo de experiência ou por tempo de dedicação à organização, no qual pode ocorrer adicional nos percentuais ao salário. Esta remuneração é dedicada exclusivamente aos empregados com maior tempo dentro de uma empresa ou organização, tendo como objetivo remunerar os colaboradores pela dedicação, assim fidelizando seus serviços empresariais.
2.7 Remuneração por performance
Esta remuneração ocorre à premiação pelos resultados apresentados,Dutra (2012, p. 184) a conceitua “como uma remuneração variável vinculada a metas de resultados individuais, por equipe e/ou por negócios/empresa. Essa remuneração é transferida para a pessoa mediante dinheiro”. Franco (2012, p. 138) a define como uma remuneração em que há participação nos lucros e nos resultados da organização, “considerada uma estratégia de curto prazo, uma vez que seu pagamento esta vinculado aos resultados anuais das empresas”. Na remuneração por desempenho é avaliado a atuação do colaborador quando este atingir as metas propostas pela empresa, ocorrendo a premiação pelos resultados obtidos, em que será realizada mediante dinheiro ou participação nos lucros.
2.8 Remuneração por competência
Lacombe (2005) define remuneração por competência na qual remunera os colaboradores por seus atributos, conhecimentos, habilidades e qualidades interpessoais. As organizações empresariais buscam profissionais pelas suas habilidades e conhecimento, estes diferenciados para compor seu quadro de funcionários. E os remunera por este diferencial competitivo. Chiavenato (2002) nos traz cinco características, em que nesta remuneração o pagamento poderá ser mensal ou anual, no qual varia de acordo com o desempenho. No entanto o salário não é fixo, a avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa. Todos os colaboradores podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado e na qual a remuneração por competência funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa. Esta remuneração é de acordo o com o desempenho do empregado, onde há variação salarial e conforme a concretização dos resultados torna-se motivadora em busca de cumprir as metas propostas pelas empresas, na obtenção desta remuneração.
2.9 Remuneração funcional
A remuneração funcional é um sistema de remuneração fixa, baseada em princípios tayloristas-fordistas, surgidos após a primeira guerra mundial, com fundamento na padronização do trabalho (WOOD JR.;PICARELLI FILHO,1999). Nesse sistema de remuneração o salário é pago com base na função exercida pelo trabalhador. É um sistema antigo e burocrático, que merece criticas, pois inibe a criatividade e o empreendedorismo, para promover a obediência as normas e procedimentos, enfatiza a disciplina e a hierarquia, porem não promovem nem a motivação nem esforços dos trabalhadores em busca de melhores resultados na empresa (LACOMBE,2005).
2.10 Remuneração por resultados
“A remuneração por resultados relaciona-se às habilidades, competências e ao desempenho das pessoas e a como estas contribuem para a organização de qual fazem parte” (ARAÚJO, 2006, p.77). Para Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), as vantagens da remuneração por resultados são que ela reforça o trabalho em grupo e a participação dos empregados, incentiva a busca de inovações, reduz a resistência a mudanças, aumenta a qualidade e a visão do negocio e reduz os custos.
2.11 Remuneração por habilidades
Chiavenato (2012) define remuneração por habilidade, na qual é paga aos colaboradores, baseando-se no que eles sabem fazer, e não no que efetivamente exercem e, dessa forma, as habilidades podem ser baseadas no conhecimento, que se relacionam as funções exercidas, ou as multi-habilidades, que se relaciona a capacidade do trabalhador de exercer diferentes funções.
2.12 Remuneração estratégica
Segundo Sabino e Cunha (2016) remuneração estratégica é a forma em que a empresa planeja remunerar seus colaboradores em que se adapta a realidade organizacional. Este sistema realiza um plano de aposentadoria e benefícios no qual pode ser concedidos aos empregados. A remuneração estratégica engloba diversas remunerações, como a remuneração fixa, remuneração funcional ou a remuneração variável, buscando adaptar-se ao sistema organizacional.
2.13 Salário
Para Nascimento (2009), o salário é o conjunto de prestação econômica devido pelo empregador ao colaborador em função da contraprestação do trabalho, do período em que o empregado fica em disposição do empregador aguardando ordens, do descanso devidamente remunerado, das interrupções legais que ocorre na vigência do contrato de trabalho e por força de lei. Administração de salário é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e \ ou manter estrutura de salários equitativos e justos na organização. Como a organização é o conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração salarial é o assunto que envolve a organização como um todo que repercutem todos os seus níveis e setores. Uma estrutura salarial é o conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização (CHIAVENATO, 2008, p287).
BENÉFICIOS
Em se tratando de benefícios, MARRAS (2011) denomina benefícios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado. Os benefícios podem ser fixos ou flexíveis, e tem por objetivo atender às organizações e os indivíduos que nelas atuam. Os planos podem ser legais ou espontâneos, possuindo naturezas monetárias e não monetárias.
CONCEITO DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Dentro do contexto de administração de recursos humanos, surge a administração de cargos e salários. Dutra (2002) define o plano de cargos e salários (PCS) como carro-chefe para a existência de um ambiente motivador no seio da organização, onde as pessoas possam trabalhar integradas e produtivas, onde não apenas o salário gera satisfação ao empregado. Preciso ter em mente que as políticas de administração de pessoas não podem ser estáticas. Para Alves de Sá (1982), a empresa deve sempre manter uma remuneração adequada a seus funcionários, visando o estabelecimento de planos e programas que tornem possível alguns objetivos, como:
Pagar cada empregado de acordo com a importância e dificuldade oferecida pelo cargo; 
 Recompensar o empregado adequadamente pelo seu esforço e desempenho; 
 Atrair e reter candidatos que atendam requisitos do cargo; 
 Obter dos empregados aceitação dos processos de remuneração adotados;
 Manter o equilíbrio entre interesses financeiros dos empregados e apolítica de salários; e
 Evitar a rotatividade. 
PESQUISA SALARIAL
Segundo Chiavenato (1995, p.329) “a administração de salários procura não somente obter o equilíbrio interno de salários dentro da organização, como também obter o equilíbrio esterno de salários em relação ao mercado de trabalho”. É o método que possibilita conhecer, através da coleta e da tabulação de dados, as práticas salariais médios praticados num determinado mercado, para assim podermos identificar o valor que é atribuído aos cargos em outras empresas, sendo o ponto de partida para remunerar de forma justa e estabelecer estratégias de políticas de recursos humanos claras em conjunto com os objetivos da empresa.
CONCEITO DE TREINAMENTO
A principal função do treinamento é potencializar o conhecimento existente nas pessoas e criar novas ferramentas para o crescimento pessoal. Como os recursos humanos são os mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia.
 Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos. (CHIAVENATO, 2004, p. 402) 
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
Muitas empresas confundem treinamento com desenvolvimento, sendo que ambos têm conceitos bem distintos, apesar de utilizarem técnicas em comum seus objetivos são bem diferenciados. O desenvolvimento visa o aprimoramento do funcionário para que venha ocupar um novo cargo e por conta disto novas habilidades são aprendidas, “o desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processoscujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações.” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA 2006, p.219), ou seja, esta voltada para construir novas habilidades competências e atitudes, que auxilia na possibilidade de crescimento pessoal na organização. 
DIFERENÇA ENTRE CONCEITOS
Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Essa diferença é importante na medida em que é necessário considerar os diferentes níveis de aprendizado para capacitar o ser humano para trabalhar. O autor CHIAVENATO (2009), descreve Treinamento como um processo sistemático para promover aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais, e desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. As pessoas são seres altamente capazes de auto direção e de desenvolvimento, por isso o treinamento pode produzir quatro tipos de mudança de comportamento, sendo eles a transmissão de informações, o desenvolvimento das habilidades, a modificação de atitudes e o desenvolvimento de conceitos. Segundo FRANÇA (2011) citado por AFFONSO (1980), indica grandes tarefas do treinamento relacionadas à necessidade de preparar pessoas para substituir as que vão saindo das organizações; necessidade de preparar os profissionais para novas atividades e ocupações; necessidade de desenvolver gestores que se movimentem vertical e horizontalmente e a adaptação à rápida modificação do conteúdo do trabalho e das transformações tecnológicas.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 Vantagens
Para Carvalho (1995) apud Araújo (2006, p. 106 - 108) existem várias vantagens para organização que utiliza o T & D dentre elas se destacam:
 • Ganho em competitividade e em qualidade;
 • Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo;
 • Capacitam as pessoas da organização;
 • Aumenta a lucratividade da empresa;
 • Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas;
 • Aumenta a produtividade;
 • Propicia um clima organizacional saudável;
 • Reduz desperdícios e retrabalhos. Neste sentido o T & D é o responsável pelo processo de preparação de pessoal para desempenhar de maneira eficaz todas as tarefas especificas do cargo que deveria ocupar. 
 Desvantagem 
Todo treinamento deve ser avaliado e verificar se os objetivos foram atingidos, se os treinados conseguiram assimilar o que foi transmitido e se o que foi aprendido será útil para o funcionário e a empresa, se o facilitador correspondeu ao que se esperava e se será repetido no futuro. Mais o que se deve levar em consideração é melhoria nas atitudes e nos resultados obtidos pelas pessoas que recebem o treinamento. Araújo (2006, p. 108) registra alguns pontos fracos que são vistos como desvantagens no treinamento e desenvolvimento:
 • Mobilização de recursos;
 • Dificuldades de gerir modismos; 
• Resistência originada por aqueles que sabem tudo, sabem muito;
 • Pessoa tem dificuldades em perceber seu próprio crescimento; 
• Incertezas quanto à continuidade do programa;
 • Dificuldades de remanejamento de pessoas; 
• Dificuldade de outplacement (recolocação no mercado) 
É importante ressaltar que as desvantagens afetam diretamente todo o processo de T & D, e por conta disso não é difícil entender a necessidade da competência na implementação do programa, seguindo todas as regras e suas etapas para que o programa seja um sucesso na organização. A responsabilidade pelo desenvolvimento e da própria pessoa, as empresas agem como facilitadoras e apoiam o desenvolvimento de cada um, mais isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal, uma vez que a pessoa deve ter interesse, meta para que venham se desenvolver profissionalmente.
EDUCAÇÃO COPORATIVA
Adota-se, então, o conceito de educação corporativa para caracterizar “as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal, englobando tanto as que são feitas à distância como as presenciais” (VARGAS, 2004, p. 27).
CARACTERISTICAS EDUCAÇÃO COPORATIVA
A implantação da educação corporativa tem permitido a várias empresas agregar valor aos seus produtos, processos e melhorar os indicadores de satisfação e retenção dos colaboradores. É um ciclo de desenvolvimento e satisfação, no qual a empresa oferece crescimento e como consequência recebe a aplicação de ações assertivas e boas práticas, atitudes estas que impactam na contagem do lucro gerado. Entretanto, para a condução destes programas é necessário profissional altamente capacitado, com algumas características singulares como:
Conhecer gestão por competências;
Ser estrategista;
Ter visão de negócios;
Entender de educação, aprendizagem e novas tecnologias de aprendizagem;
Entender de números e resultados;
Ser um bom gestor de projetos;
Ter bom relacionamento interno e externo; e,
Ser interlocutor entre empresa e aluno.
BENEFICIOS QUE A EDUCAÇÃO COPORATIVA PODE TRAZER
Segundo Eboli (1999), um dos principais requisitos para iniciar um projeto de Educação Corporativa em uma empresa, é compreender a importância de educar e aprender, e que ambos estão constantemente vinculados.
7.1 Aumento de Produtividade
Um colaborador que passa por um processo de treinamento e desenvolvimento contínuo dentro de um programa de educação corporativa está muito mais apto a realizar suas tarefas com maior rapidez e conhecimento. Suas tomadas de decisão são mais rápidas e eficientes, erra menos, além de trazer menos riscos e prejuízos para o negócio.
Um funcionário bem preparado na sua função, que conhece a cultura e sua empresa, é capaz de trazer inovação e garantir mais qualidade e eficiência em cada processo.
7.2 Estímulo à Inovação
Um colaborador desmotivado, que não se sente reconhecido e valorizado pela organização, dificilmente vai colaborar em um momento de crise, ou irá contribuir apontando falhas ou sugerindo soluções para determinados problemas.
Com programas de treinamento oferecidos através da educação corporativa, o funcionário terá mais referências e conhecimento, além de estar mais confiante no momento de sugerir soluções e também trazendo inovação para a empresa.
7.3 Melhora do Clima Organizacional
Um colaborador que passa por um treinamento corporativo acaba se sentindo cada vez mais valorizado. Desta forma, ele se sente cada vez mais motivado com o seu trabalho e com sua empresa, impactando de forma direta e positiva na melhora do clima organizacional.
7.4 Diminuição do Turnover
A educação corporativa também pode colaborar na redução da taxa de rotatividade de colaboradores, também conhecida como turnover. Ao passar por um processo de treinamento, o colaborador fica mais motivado, se sente parte fundamental para a empresa, diminuindo assim as chances de buscar novos desafios.
Identificação e Desenvolvimento de Líderes
Um líder em uma empresa é a figura mais importante da sua equipe. Identificar e desenvolver novos líderes são fundamentais para a operação de uma empresa. Investir em educação corporativa e manter seus líderes bem capacitados, com conteúdos pertinentes a sua área de atuação, vai fazer com que sua empresa ganhe muito em motivação, união e produtividade. Além disso, através de relatórios e ferramentas que monitoram o desempenho dos colaboradores nos treinamentos dentro de uma plataforma de EAD, é possível identificar novos talentos e capacitá-los para se tornarem novos líderes.
7.6 Vantagem Competitiva
O maior benefício da educação corporativa é a vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Como já mencionamos, empresas com funcionários bem capacitados são mais motivados, engajados e comprometidos com o negócio, são mais aptos a apresentar melhorias e trazer inovações para suas empresas fazendo com que estas aumentem seus resultados, ganhemdestaque e relevância frente aos outros negócios.
CASOS DE SUCESSO EDUCAÇÃO COPORATIVA
8.1 Volkswagen investe em treinamentos dos colaboradores
Desde o início da sua história, a Volkswagen do Brasil sempre investiu na educação e qualificação dos seus empregados. Além dos cursos de idiomas, universitários, MBA's e especializações em parceria com as mais conceituadas instituições do País, a Volkswagen também investe no desenvolvimento e capacitação técnica e corporativa. Por meio desses treinamentos e cursos o colaborador tem a oportunidade de participar da estratégia corporativa, apresentando projetos aplicativos, que poderão ser analisados e implantados na empresa.
8.2 Elektro uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil
A Elektro ficou em primeiro lugar no GTPW 2014, entre as 70 grandes nacionais e multinacionais. A empresa conta com a “Educação Corporativa Elektro”, que é área que visa aprimorar habilidades profissionais.
A empresa também mantém o “Programa Jovens Talentos” e, para a melhoria contínua dos líderes, o “Programa de Desenvolvimento da Gestão Elektro”, em que, a partir de competências organizacionais, são definidas as competências profissionais.
GESTÃO DE PESSOAS COM BASE NAS COMPETÊNCIAS
Para Spencer & Spencer (apud BITTENCOURT, 2004), a competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo, servindo como referencial para seu desempenho no trabalho. Prahalad & Hamed (apud BRANDÃO et al, 1999), definem competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e valores que faz com que a empresa tenha um diferencial competitivo frente aos concorrentes. 
Para Fleury (2002), as competências deverão ser sempre contextualizadas. Os saberes do indivíduo não se transformam em competência, a não ser se forem informados e utilizados. O que é de fundamental importância para que a comunicação seja eficaz e gere competência é a rede de conhecimento em que o indivíduo está inserido. A autora define competência como: “Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Dutra (2004) afirma que não se deve pensar em competências individuais de forma genérica, e sim alinhadas às competências essenciais para a organização. 
MAPEAMENTO DAS COMPETENCIAS (gerenciais, organizacionais, funcionais)
O mapeamento de competências consiste em uma metodologia que permite montar um mapa de competências com os perfis profissionais de cada grupo de funções ou cargos. Segundo Carbone et al (2005), o mapeamento de competências tem como propósito identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.
10.1 Competências Comportamentais: referem-se a comportamentos observáveis e não fazem distinção se são aptidões, traços de personalidade, etc. É tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados.
10.2 Técnicas: nomenclatura criada para significar o conjunto de conhecimentos e habilidades exigidas para o exercício de determinado cargo numa empresa.
 10.3 Core Competências: expressão criada por Gary Hamel e C. K. Prahalad (Competindo pelo Futuro) para significar principalmente as capacidades marcantes das empresas que as tornaram importantes e que as sustentam. Por exemplo, o cabedal de conhecimentos e práticas na fabricação de chips pela Intel.
10.4 Estratégicas ou Essenciais ou Organizacionais: conceito utilizado para significar um pequeno grupo de valores ou princípios considerados vitais para determinada empresa e exigíveis de todas os empregados da empresa.
 10.5. Gerenciais / Funcionais / de Auto-gestão / Operacionais / Pessoais / Empreendedoras / de Comunicação / etc.: expressões desse tipo são utilizadas para designar conjuntos de competências (clusters) destinados a grupos de pessoas ou a áreas da empresa. 
FASES DA AVALIAÇÃO DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. [...] É um meio que permite localizar problemas de supervisão e gerência, de integração da pessoa à organização, de adequação ao cargo ocupado, de localizar possíveis dissonâncias, carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. Na verdade, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações. (CHIAVENATO, 2009, p. 113). Ao que se refere no citado, a avaliação de desempenho é um meio que sistematiza e delimita a qualidade do trabalho exercido e o desenvolvimento do indivíduo que o realiza. Ainda sendo ferramenta para detecção de erros e meio para a correção dos mesmos por parte da gerência e de cada pessoa por meio dos resultados individuais.
 METODOLOGIA DA AVALIAÇÃO
A avaliação de desempenho é uma forma de obterem informações que auxiliem nos processos de tomada de decisão, permitindo continuamente a melhoria do desempenho humano. Gramigna (2007, p. 146) confirma o dito com a seguinte afirmação: “a avaliação de desempenho está inserida em um contexto de desenvolvimento e ampliação do domínio de competências”. Segundo Chiavenato: O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizações conduziu a soluções que se transformaram em métodos de avaliação bastante populares. São os chamados métodos tradicionais de avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2009, p. 124). Cada método de avaliação varia de acordo com a organização, sendo que cada uma delas tende a criar o seu próprio processo de avaliar o desenvolvimento de acordo com suas próprias necessidades, cultura e demais características específicas. Para Chiavenato (2009, p.124) os principais métodos tradicionais de avaliação do desempenho são: 1. Método das escalas gráficas; 2. Método da escolha forçada; 3. Método da pesquisa de campo; 4. Método dos incidentes críticos; e 5. Métodos mistos. Em contrapartida, Marras (2000, p.175), relata que entre os métodos existentes para avaliar o desempenho humanos nas organizações, destacam se os seguintes: 1. Método de escalas gráficas; 2. Método de incidentes críticos; 91 3. Método comparativo; 4. Método da escolha forçada; e 5. Método 360 graus. A partir da definição dos principais métodos no texto que seguirá estarão especificados cada um dos métodos com suas especificações e abrangência.
AVALIAÇÃO 360º
Avaliação 360º: trata-se de uma recente inovação na apreciação do desempenho. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com as quais a pessoa mantém alguma forma de interação ou no intercâmbio participam da avaliação de seu desempeno. (CHIAVENATO, 2009, p. 118). Com isso a avaliação de 360º está refletida nas opiniões e visões de cada pessoa envolvida n o trabalho da pessoa. Chiavenato (2009, p. 118) resume que: Moderadamente, a tendência é deslocar gradativamente a responsabilidade pela avaliação para o próprio indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de objetivos a serem seguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente. (CHIAVENATO, 2009, p. 118). Assim o próprio colaborador recebe o dever de detectar no meio organizacional onde estão as falhas e competências essências. 
ESTRATEGIA E PLANO DE AÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETENCIAS
A partir de um universo de competências se pode identificar as prioritárias de uma determinada organização e cruzar essa informação com os perfis de cada profissional da equipe. O resultado é um gráfico personalizado que demonstrao grau de desenvolvimento de cada competência e o potencial a ser desenvolvido.
Quando falamos em desempenho e competência, naturalmente temos por referências algumas ideias pré-conceituadas que são opiniões já formadas ao dizer se alguém está ou não apresentando um bom desempenho nas competências desejadas. Mas o cenário fica ainda mais complexo quando estas referências individuais apresentam diferença entre os avaliadores, e geralmente são. A Criativa Humana pesquisou referências universais sobre cada indicador e o que cada competência representa, esta pesquisa resultou em um coeficiente matemático que nivela qualquer entendimento entre os avaliadores.
 Através deste moderno e único filtro, podemos mensurar com precisão os comparativos do desempenho entre os colaboradores da empresa, mas também comparados ao que se entende ao redor do mundo. Uma vez avaliado o desempenho, as intervenções são detalhadamente apresentadas em estratégias pontuais, viabilizando resultados plausíveis em uma gestão competente, gestão de custos inteligente, rapidez e segurança em decisões de risco, comunicação clarificada, alinhamento de qualidade nas expectativas, produtividade em excelência e lucratividade.
 
 METODOLOGIA
Identifica tipos e intensidades das habilidades e competências do perfil.
Mapeia as competências necessárias para o cargo e o momento.
Determina níveis esperados das intensidades de cada competência.
Mapeia os principais Gaps de uma amostra de perfis.
RESULTADOS
Aponta o potencial.
Possibilidade de desenvolver plano de ação customizado.
Norteia o foco, a prioridade e o resultado esperado para o _Final do processo.
Detalha quem, quando, onde e porque atuar no desenvolvimento das competências.
APLICAÇÃO
Programas de Avaliação de Desempenho e Desenvolvimento.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A Aprendizagem Organizacional mostra-se hoje um assunto amplamente discutido. Nesse sentido, afirmam Takahashi e Fischer (2008), a aprendizagem organizacional refere-se ao processo de mudança transformacional, envolvendo os vários níveis (indivíduos, grupos e organização), pelo qual se dá a criação, utilização e institucionalização do conhecimento. Ela opera no âmbito coletivo, abrangendo aspectos cognitivos, comportamentais e culturais. Seu resultado, ou conteúdo, é o próprio conhecimento, fonte e resultado de seu background (história, hábitos e experiências), expresso no desenvolvimento das competências organizacionais.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Gestão do Conhecimento está intrinsecamente ligada à capacidade das empresas utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional, gerenciando suas conversas, para realizar Auditoria. Colaborando com o assunto Von Krogh (2001, p. 164-171) relata os quatro princípios norteadores das boas conversas:
 Estimular ativamente a participação: os gerentes devem promover a conscientização quanto a conversas criadora de conhecimento, ajudando a desenvolver rituais de conversas que encorajem a participação; - Definir regras de etiqueta para conversas: cada conversa deve desencadear outras conversas no futuro, evitando ambiguidades desnecessárias, intimidações, o exercício de autoridade, encerramento prematuro e por último, conceder tempo suficiente para que os outros também façam seus comentários. 
ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
No século da inovação, da tecnologia e principalmente do conhecimento, as organizações deverão aprender e reaprender novas formas de traçar planos e objetivos estratégicos para manter-se nesse mercado volátil, que muda com bastante frequência. Para Pizzo e Grahamr (1996): Conceitos como os da organização que aprende e da gestão do conhecimento estratégico são considerados parte de uma nova onda de ideias nos negócios. De várias maneiras, entretanto, representam um lar para as melhores práticas que têm resistido à prova do tempo. (PIZZO; GRAHAMR, 1996, p. 38) observa-se que, as organizações que aprendem são altamente evoluídas e conseguem compartilhar conhecimento, por meio de desenvolvimento de sistemas gerenciais que promovem a aprendizagem. Mas o que significa uma organização que aprende? Segundo Klein (1998), citando Kim (1993), a aprendizagem organizacional assemelha-se a uma metáfora derivada de nossa compreensão da aprendizagem individual e acrescenta que as organizações aprendem através de seus membros individuais e são, portanto cruciais para a compreensão da aprendizagem organizacional. 
MODELO DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Modelo organizacional corresponde a uma determinada estrutura organizacional já consolidada. Esse modelo define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas; cada empresa adota o melhor modelo para sua organização segundo suas estratégias. A estrutura da organização influencia diretamente o desempenho, a gestão e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficiência possível da empresa.
“A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.” Chiavenato, p.85
MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
As cinco fases do processo de criação de conhecimento organizacional consistem em:
 Compartilhamento do conhecimento tácito: estabelece uma estreita relação com o modo de socialização. O compartilhamento ocorre entre vários indivíduos com diferentes histórias, perspectivas e motivações, tornando-se a etapa crítica à criação de conhecimento organizacional. Para efetivar esse compartilhamento, é necessário um espaço ou situação em que os indivíduos possam interagir uns com os outros através de diálogos pessoais, compartilhando experiências e sincronizando seus ritmos corporais e mentais.
 Criação de conceitos: corresponde à externalização na medida em que o modelo mental tácito compartilhado passa pela verbalização em palavras e frases e, finalmente, cristaliza-se em conceitos explícitos. Esse processo "é facilitado pelo uso de múltiplos métodos de raciocínio como dedução, indução e abdução"; este último principalmente pelo emprego de metáforas e analogias (NONAKA ; TAKEUCHI, 1997, p. 98).
 Justificação de conceitos: está centrada na determinação de que conceitos recém-criados valem realmente a pena para a organização e a sociedade; assemelha-se a uma filtragem "contínua e inconscientemente durante todo o processo, [...] a organização deve conduzir essa justificação de uma forma mais explícita, a fim de verificar se a intenção organizacional continua intacta e ter certeza de que os conceitos que estão sendo gerados atendem às necessidades da sociedade de forma mais ampla" (NONAKA ; TAKEUCHI, 1997, p. 99).
 Construção de um Arquétipo: ocorre quando o conceito justificado é transformado em algo tangível ou concreto, "podendo ser considerado um protótipo no caso do desenvolvimento de um novo produto. No caso de serviço ou inovação organizacional, um mecanismo organizacional modelo poderia ser considerado um arquétipo. Em ambos os casos, o arquétipo é construído combinando-se o conhecimento explícito recém-criado e o conhecimento explícito existente" (NONAKA ; TAKEUCHI, 1997, p. 100). Como os conceitos justificados são explícitos, sofrem a transformação em arquétipos, que também são explícitos. Essa fase se assemelha à combinação (NONAKA ; TAKEUCHI, 1997; NONAKA; TOYAMA ; BYOSIERE, 2001).
 Difusão Interativa do Conhecimento: ocorre quando o novo conhecimento criado, justificado e transformado em modelo passa para um novo ciclo de criação de conhecimento num nível ontológico diferente, tanto dentro da organização quanto entre organizações.
O compartilhamento de informações ajuda os indivíduos a se situarem melhor na organização, podendo seus pensamentos e ações serem direcionados, uma vez que não estão desconectados, mas associados livremente entre si, assumindo posições importantes no contexto organizacional (NONAKA ; TAKEUCHI, 1997).
INOVAÇÃOLeede e Looise (2005) adotaram os seguintes aspectos de gestão de pessoas correlacionados com a inovação: estrutura organizacional apropriada; recrutamento das pessoas da organização inovativa, regras-chave para os indivíduos, desenvolvimento individual e de carreiras, efetivo trabalho em equipes e liderança, extensa comunicação e participação, mensuração da performance e dos retornos para a organização, e clima para a criatividade. SENGE (2003) acredita que há cinco novas “tecnologias componentes” que estão gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem: a) pensamento sistêmico; b) domínio pessoal; c) modelos mentais; d) construção de visão compartilhada; e) aprendizagem em equipe;
RESULTADOS
Com os resultados dessa pesquisa espera-se aprofundar o entendimento sobre o
tema e, dessa forma, contribuir para o desenvolvimento das organizações e dos
profissionais envolvidos com a área de recursos humanos. Analisando o contexto em
questão, este trabalho busca responder: como os gestores de uma pequena empresa
percebem a implantação do setor de recursos humanos? Além disso, o trabalho
objetivou pesquisar possibilidades e desafios para a implantação do setor de RH em
uma pequena empresa. Buscou-se compreender, também, a relevância de implantar uma
área específica de RH e pesquisar as contribuições que esse setor pode oferecer a uma
pequena empresa.
c) Considerações 
Após a realização do presente trabalho, foi possível considerar que a criação uma empresa normalmente parte de um sonho ou desejo de realização profissional objetivando os lucros a serem adquiridos, para um bom funcionamento e realização do tão esperado sucesso se é necessário um bom planejamento, muita força de vontade e conhecimentos sobre o ramo escolhido; as pesquisas teóricas sobre os tipos de remuneração nos proporcionaram a ampliação de conhecimento adquiridos durante as aulas. Na nossa percepção podemos analisar que estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo da sociedade em geral.
Fatores econômicos e sociais de alcance mundial como a globalização na economia e a generalização do uso da tecnologia e da informação, são fatores responsáveis pela reestruturação do ambiente e o modo de vida.
Deixamos aqui uma análise clara de que o conhecimento é o fato ou a condição do saber obtido através da vivencia, da experiência ou de uma associação. Todo este saber reside ou tem potencial para ser guardado em nossa mente ou ser armazenado em uma organização.
É preciso que toda empresa invista no conhecimento de todos os seus colaboradores, descubra as competências existentes em cada indivíduo, insiram palestras, treinamentos, cursos que possam fortalecer a educação de todos, invistam nos salários através de uma organizada politica de administração de cargos e salários, e o principal, explore a formação profissional do individuo que através dela resulte no desenvolvimento profissional. Pois é através no treinamento de cada indivíduo que a empresa atingirá o degrau satisfatório.
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luís C. G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
________ Administração Geral e Pública: teoria e mais de 500 questões com gabarito. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006
. _________ Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
_________ Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008.
CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), 457; 458 (Do Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943): - Artigo 3º redação dada pelo decreto-lei nº5452/43, de 1.05.1943;
_________ - Artigo 457 redação dada pela Lei nº 1.999, de 1.10.1953; Remuneração e salário Getec, v.5, n.10, p.1-11 /2016
_________ - Artigo 458 redação dada pelo decreto-lei nº 229, de 28.2.1967.
DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendência e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2012.
FRANCO, José de Oliveira. Cargos Salários e Remunerações. Curitiba: IESDE Brasil, 2012.
GIAMBIAGI, Fabio, and Samuel Franco. "O esgotamento do papel do salário mínimo como mecanismo de combate à pobreza extrema." (2007).
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva 2005. MARCONI, Lakatos. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução; amostragens e técnicas de pesquisa; elaboração, análise e intepretação de dados. São Paulo: Atlas, 2011.
MARTINS, Sergio P. Direito do Trabalho. 24. Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Iniciação ao Direito do Trabalho. São Paulo: LTr, 2009.
ANEXOS
1). Identificar se há um setor de Recursos Humanos na empresa. Caso não haja, identificar qual/quais profissionais são responsáveis pelas funções pertinentes.
A empresa não possui um setor de ARH e os cargos que exercem parte das funções de ARH é o dono da empresa que executa o pagamento dos salários e as funções exercidas.
 2) São realizados treinamentos na organização?
Sim, em pareceria com promotores de vendas da área de construção e são realizados com foco em vendas de cada parceiro.
 3). Como é feito o diagnóstico para realização de um treinamento? 
De acordo com a venda dos produtos com menor desempenho.
4). Como é realizado o planejamento para um treinamento? 
Os treinamentos são realizados de acordo com as analises semanais de vendas das categorias. O fornecedor possui uma agenda de disponibilidade flexível e com total suporte para a empresa.
5). Quais técnicas de treinamento são/foram utilizadas? O que define ou definiu a escolha das técnicas de treinamento aplicadas?
O gestor da empresa define as técnicas utilizadas de acordo com as necessidades que a empresa necessita.
 6). Ao final, como foi/é realizada a avaliação do treinamento? 
Não é realizada de forma estruturada a avaliação de treinamento, o gestor avalia de acordo com o resultado dos números.
7). Na organização visitada existe alguma estratégia de RH para o Desenvolvimento Organizacional? Quais? Sim, existem funções burocráticas e de controle, lidando com cartões de ponto, elaboração de folha de pagamento, contratação e demissão, direitos dos funcionários, recolhimento de impostos e taxas trabalhistas. 
8). Verificar se a empresa realiza Avaliação de Desempenho e descrever como é feita.
Não, é realizada.
 9). Descrever a forma de Remuneração praticada pela empresa. 
A forma de remuneração é a remuneração básica composta pelo salário base e por benefícios.
9.1). Quais os benefícios ofertados pela organização? 
Os benefícios apresentados são vale alimentação, vale transporte, plano medico e odontológico.
9.2). Como a empresa avalia o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos benefícios recebidos.
Razoável. Devido ao funcionário acreditar que sempre merece mais.
 10). Verificar se a empresa possui Plano de Cargos e Salários. Caso positivo, explique como está estruturado. Caso negativo, explique como acontece a definição dos cargos, a remuneração e as promoções na empresa. 
Sim, a empresa possui o plano de cargos e salários onde o funcionário é pago pelo serviço que exerce.
11). Verificar se a empresa realiza pesquisa salarial e de benefícios de mercado. Caso positivo, explique como está estruturada. Caso negativo, explique como a empresa faz o alinhamento interno com os salários do mercado. 
A empresa realiza a pesquisa salarial tabulando o piso salarial da categoria.
12). Verificar se a empresa passou por alguma mudança significativa no último ano. Relatar os impactos para a organização e para os funcionários. 
Nos últimos 5 anos a empresa teve um bom avanço, porém ainda peca em capital humano referente a qualificação e dos colaboradores.
13) Identificar se o gestor / empresário conhece o termo “Educação Corporativa”O gestor conhece o termo e entende a sua importância, porém justifica que não há recursos no momento para o investimento.
 14). Identificar, na opinião do gestor, quais são as maiores deficiências dos colaboradores com relação ao conhecimento que eles possuem para efetuar as tarefas do dia-a-dia. 
O gestor entende que o que os colaboradores possuem maior dificuldade em seu dia a dia é realizar o algo a mais, buscando se especializar e se diferenciar no mercado.
15). Identificar, na opinião do gestor, quais seriam os cursos e atividades educativas que seriam interessantes que seus colaboradores tivessem acesso.
Na opinião do gestor, cursos nas áreas de técnicas de negociação e foco ao cliente o traria muito resultado podendo até mesmo exercer as avaliações de desempenho e pagamento por competências. 
 16). Identificar, na opinião do gestor, qual seria o grau de interesse dos colaboradores em aprender novas técnicas de trabalho, realizar cursos, participar de palestras e outras atividades educativas.
 O gestor acredita que 70% dos colaboradores estariam dispostos a participar. 
 17). Verificar se a empresa valoriza a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento. Se sim, dê exemplo de ações da empresa que contemplem este fator; se não, dê uma sugestão à empresa de alguma ação que possibilite a disseminação do conhecimento e a valorização da aprendizagem. 
A empresa valoriza a aprendizagem e o compartilhamento das informações transmitidas nos treinamentos tanto que realiza treinamentos quinzenais, porém a mesma não da ênfase necessária a aprendizagem ser associada à vantagem competitiva para ambos os lados (empresa e funcionários).
18). Tendo em vista temas emergentes como Administração de Cargos, Salários e Benefícios; Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento e Desempenho; Treinamento e Desenvolvimento, entre outros, discutidos ao longo do curso, elabore uma proposta de inovação na área de Gestão em Recursos Humanos para a empresa estudada, descrevendo as ações a serem realizadas e os resultados pretendidos.
Dentro das disciplinas norteadas e a empresa entrevistada a proposta de inovação que viemos através deste trabalho apresentar tem ênfase em capital humano. Muitos problemas que vimos sem solução, começamos a perceber para eles novas saídas através da presença da criatividade. Outro aspecto interessante é o fato de que não basta somente criar, gerar ideias, é preciso analisá-las e implementá-las. Também podemos perceber a criatividade não somente como um instrumento de soluções de problemas, mas também como alavancagem de negócios e surgimento de novos serviços. Constantemente, existem os treinamentos com foco nas categorias que caem vendas. Porém em criatividade e inovação sugeríamos ter um programa de inovação, observando a criatividade como habilidade indispensável, devendo ser cultivada tanto do ponto de vista pessoal como organizacional, especialmente, neste momento da história que é marcada fundamentalmente por mudanças. Qual a nossa participação: devemos preparar funcionários, gestores para essa realidade, capacitando-os e os potencializando no pensar criativo, fortalecendo, inclusive, uma liderança criativa. Tais pessoas precisam estar comprometidas e envolvidas com o negócio da organização, formar times de trabalho, ter visão do futuro, estar em contínuo aperfeiçoamento e abertas para um novo pensar, novas ideias. A atuação do consultor interno é fundamental neste contexto.
Temos que perceber os programas de T&D como um processo global, devendo existir uma visão de totalidade nos vários níveis de conhecimento tais como: expressão sensorial, intuitiva, afetiva, racional e transcendental e, acima de tudo, focado em resultados, ou seja, observar globalmente e agir localmente. O estabelecimento de objetivos claros e precisos é uma estratégia fundamental para que os treinamentos possam ser vistos como investimentos e com retorno garantido. Aí sim, podemos medir resultados.
O gestor deve agir como fornecedor interno, desenvolvendo melhorias nos serviços oferecidos, bem como os adequando às necessidades de seu cliente interno, identificando necessidades e propondo soluções criativas ou até mesmo contratando consultores externos. Portanto, conhecer a empresa, seu negócio, objetivos, competências críticas e resultados esperados são fundamentais para a contratação do consultor adequado e será cada vez mais a sua prática habitual.