aula 12

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Aula 04
Noções de Administração Geral e Pública p/ TRTs - Técnico Judiciário - Área
Administrativa
Professor: Carlos Xavier
Administração Geral e Pública para TJAA de TRTs 
Curso Regular - Teoria e Exercícios. 
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AULA 04: Gestão de Projetos. 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras iniciais. 1 
2. Gestão de projetos. 3 
2.1. O método PERT/CPM. 26 
2.2. O método de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos. 31 
2.3. O modelo ZOPP para gestão de projetos. 32 
2.4. O método PRINCE2 de gerenciamento de projetos. 33 
3. Questões comentadas. 34 
4. Lista de questões. 48 
5. Gabarito. 55 
6. Bibliografia principal. 56 
 
 
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1. Palavras iniciais. 
Oi pessoal! 
Hoje estudaremos a administração dos projetos na organização. Você 
deve ter em mente que estes últimos são esforços temporários que geram 
resultados exclusivos. Ou seja, é possível criarmos um projeto para um carro 
novo, uma nova área de marketing na empresa, etc. 
A base para nossos estudos está nos Guias PMBOK 5a e 4a Edição. 
Como é impossível fazer uma aula de poucas páginas que aborde todos os 
aspectos de um guia com centenas páginas, a única solução para responder 
todas as questões possíveis sobre o assunto é adquirir e estudar o guia por 
completo, o que eu não sugiro. 
Com esta ideia básica em mente, a aula vai abordar os assuntos 
mais comuns em concursos sobre o gerenciamento de projetos. 
No final da aula veremos várias questões sobre o assunto abordado. 
Ao final da aula trouxe várias questões de tribunais para você 
praticar! 
Um abraço e bons estudos! 
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2. Gestão de projetos. 
Em primeiro lugar, é importante que você saiba definir o que é um 
projeto e quais as suas características. 
Neste sentido, vamos definir projeto como um esforço temporário 
feito para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Notem que 
ele é temporário, ou seja, tem início e fim. Além disso, ele busca como 
consequência a criação de um produto, serviço ou resultado específico. 
Saiba diferenciá-los dos processos: estes últimos representam 
sequências de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando 
insumos em produtos, serviços e resultados a partir de um determinado 
processamento. 
Assim, em uma fábrica de copos de vidro, um importante processo é 
o processo de produção, que transforma matéria prima em um produto 
acabado. Trata-se de uma atividade comum e rotineira dentro da organização, 
que pode ser programada para se obter o máximo de eficiência. Caso esta 
mesma fábrica desejasse iniciar a produção de um novo modelo de copo de 
vidro apropriado para cervejas especiais, por exemplo, ela precisaria elaborar 
um projeto para isso, envolvendo aspectos como: design, linha de fabricação, 
materiais primas a serem utilizadas, estudo do mercado, etc. Este projeto 
estaria pronto quando todos os detalhes do novo copo estivessem 
estabelecidos. Aí seria possível se tomar a decisão quanto a fazer com que o 
resultado do projeto (o novo copo) fosse transformado em parte do processo 
de produção desta indústria. 
Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo, 
um esforço temporário para produzir algo específico como consequência de sua 
existência. Além disso, os projetos podem existir nos diferentes níveis 
organizacionais, envolvendo um número de pessoas amplamente variável, 
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desde apenas um indivíduo até um grande grupo multidisciplinar. Em sua 
essência, eles buscam criar produtos, capacidades ou resultados 
exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado já estivesse disponíveis 
não seria necessária a elaboração de um projeto! 
São várias as situações que servem como base para a autorização de 
um novo projeto na organização. Eles costumam se iniciar como consequência 
de uma das seguintes situações: 
x Nova demanda de mercado; 
x Oportunidades ou necessidades emergentes; 
x Solicitação de um cliente; 
x Avanço tecnológico; 
x Requisito legal; 
x Adaptação ao ambiente; 
x Etc. 
Você deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro 
de determinado prazo, necessitando de recursos para serem desenvolvidos. 
Assim, cronogramas e orçamentos são instrumentais básicos para o 
planejamento de um projeto. Devo reforçar ainda que os projetos buscam 
realizar determinado trabalho específico, chegando a um resultado final, ou 
seja, eles possuem um escopo. Em conjunto esses pontos representam as 
restrições que o projeto encontra (tempo, custos e escopo), já que ele precisa 
concretizar algo, dentro de um prazo e com base em determinados recursos 
disponíveis. 
Em resumo, os projetos possuem as seguintes características 
principais: 
x São temporários; 
x Envolvem pessoas; 
x São planejados; 
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x Resultam em produtos, serviços, capacidades ou resultados 
exclusivos (tudo isso, daqui para frente será chamado apenas 
GH�µSURGXWR¶�� 
x Seus produtos finais podem servir como base para a instituição 
de novos processos ou para a modificação dos processos na 
organização; 
x São gerenciados com base em diferentes processos; 
x São restringidos por conta do: 
o Tempo 
o Recursos 
o Escopo. 
 
Para que você entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de 
projetos: 
x Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento; 
x Melhoria no design de produtos; 
x Introdução de novos produtos e serviços no mercado; 
x Construção de uma ponte; 
x Desenvolvimento de um software; 
x Preparar-se para um concurso específico; 
x Etc. 
 
- Já entendi o que são os projetos, mas oque é o 
gerenciamento ou gestão de projetos, Prof. Carlos? 
- R.: Trata-se da aplicação de técnicas, ferramentas, conhecimentos e 
habilidades sobre os projetos e seus processos inerentes para que o projeto 
possa ser executado da forma correta, atingindo seus objetivos. 
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- Prof. Carlos Xavier, e como o uso de modelos de 
gerenciamento de projetos impacta a organização? 
- R.: A adoção de modelos de gerenciamento de projetos possibilita 
um aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade. 
Isto traz como vantagens: 
x Diminuição de custos 
x Otimização de recursos 
x Prazos mais previsíveis 
x Maior produtividade 
 
Além disso, como a organização pode ter diferentes projetos sendo 
executados ao mesmo tempo, é importante que se perceba como eles podem 
ser agregados para fins de gerenciamento. Neste sentido, as possibilidades são 
as seguintes: 
 
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Os projetos correlatos poderão constituir um programa. O programa 
seria algo mais amplo, incluindo vários projetos que se complementam de 
alguma forma. O seu escopo é mais amplo do que o de um simples projeto, 
buscando gerar benefícios mais significantes. Vários programas, por sua vez, 
quando considerados em conjunto, podem formar portfólios. Tais portfólios 
estão relacionados à questões organizacionais ainda mais amplas, ajudando a 
atingir objetivos estratégicos da organização! 
 
- Mas valerá sempre a pena criar projetos na organização? 
- R.: Não!!! Nem sempre, pessoal! Como tudo na vida (e na 
DGPLQLVWUDomR���p�SUHFLVR�TXH�VHMD�IHLWD�XPD�DQiOLVH�GH�³FXVWR-EHQHItFLR´�SDUD�
verificar se o projeto deve ser feito! Esta análise pode ser feita por meio de 
dezenas de técnicas, incluindo uma análise de custos, de valor agregado, de 
retorno sobre o investimento, etc... 
 
9ROWDQGR� DR� QtYHO� PDLV� ³EiVLFR´�� R� GD� JHVWmR� GH� SURMHWRV�� GRLV�
elementos são fundamentais para que ela possa ser executada dentro da 
organização: o PMO e o PMP, e você deve saber o que são cada um deles 
para o seu concurso: 
x O PMO (Project Management Office) é o escritório de 
gerenciamento de projetos de uma organização. Sua 
responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funções 
de suporte até o gerenciamento direto de um projeto. Sua 
instalação passa pela mudança de paradigmas da organização 
visando fazer com que ela esteja mais adaptada à gestão por 
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projetos. Isso inclui até mesmo a sua estruturação com base 
matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para dar 
suporte aos gerentes de projetos, coordenar a comunicação 
entre os vários projetos para que eles trabalhem 
integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser 
aplicadas, monitorar a conformidade dos projetos com as regras 
estabelecidas pela organização, gerenciar os recursos 
compartilhados, etc. 
x O PMP (Project Management Professional) é o profissional de 
gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto. Ele 
gerencia as restrições dos projetos individuais, controlando os 
recursos disponíveis (orçamento, cronograma, etc.) para atingir 
os objetivos específicos do projeto que está sob sua 
responsabilidade. Ele deve ter conhecimento sobre o 
gerenciamento de projetos, ser capaz de aplicar este 
conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de 
orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos 
estejam engajados com o projeto, mesmo considerando suas 
restrições. 
 
- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura 
organizacional? 
- R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa 
a ser cada vez mais substituída por uma estrutura matricial ou por uma 
estrutura por projetos. A estrutura por projetos é a mais radical: substitui 
completamente as funções organizacionais por gerências de projetos. As 
estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura 
por projetos, podendo dar maior ênfase a um ou outro tipo de estrutura - o 
que constitui as matrizes fracas, balanceadas ou fortes. 
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Sobre este assunto, o Guia PMBOK apresenta uma interessante tabela 
sobre a diferença entre cada uma dessas estruturas - em língua inglesa. Trata-
se de uma forma fácil de memorizar essas características caso elas sejam 
cobradas em seu concurso! A seguir, apresento a referida tabela, adaptada por 
mim para o Português: 
 
 
 
EstruturaÆ Funcional Matriz Projetizada 
Características 
do projeto: 
Matriz 
fraca 
Matriz 
balanceada 
Matriz 
forte 
Autoridade do 
gerente de 
projeto 
Pouca ou 
nenhuma 
Limitada Baixa à 
moderada 
Moderada 
à alta 
Alta à quase 
total 
Disponibilidade 
de recursos 
Pouca ou 
nenhuma 
Limitada Baixa à 
moderada 
Moderada 
à alta 
Alta à quase 
total 
Quem controla 
o orçamento 
Gerente 
funcional 
Gerente 
funcional 
Misto Gerente 
do 
projeto 
Gerente do 
projeto 
Papel do 
gerente de 
projeto 
Meio 
período 
Meio 
período 
Tempo 
integral 
Tempo 
integral 
Tempo 
integral 
Pessoal 
administrativo 
do 
gerenciamento 
do projeto. 
Meio 
período 
Meio 
período 
Meio 
período 
Tempo 
integral 
Tempo 
integral 
Fonte: adaptado do Guia PMBOK - 4ª Edição. 
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Agora que você já entende os conceitos elementares, precisa saber 
que existem diversas etapas na elaboração e análise de um projeto. Por serem 
temporários, os projetospossuem início, meio e fim. Na verdade, segundo o 
Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto pode ser estruturado nas seguintes 
etapas (DECORE isso!): 
1. Inicio do projeto; 
2. Organização e preparação do projeto; 
3. Execução dos trabalhos do projeto; 
4. Encerramento do projeto. 
É importante que você saiba que, em cada uma dessas etapas, 
algumas variáveis se comportam de maneira distinta. 
No início do projeto, os custos e o nível de uso do pessoal são 
relativamente baixos, uma vez que ainda não há atividades sendo executadas. 
Conforme o projeto avança e começa a ser organizado e preparado, mais 
pessoas e recursos são envolvidos, atingindo um ápice na execução 
propriamente dita. Após a execução, quando os produtos do projeto são 
entregues, inicia-se o fechamento ou encerramento do projeto. Nesta última 
etapa, o uso de recursos e pessoal cai drasticamente, pois as atividades 
propriamente ditas já foram executadas. Sobre este assunto, vejam o gráfico 
apresentado pelo próprio Guia PMBOK 4ª Edição: 
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Além de possuir custos e uso de pessoal variável em função da etapa 
do projeto, o custo das mudanças, a incerteza, o risco e a influência dos 
stakeholders são variáveis ao longo do tempo. 
- Vamos pensar sobre isso em um exemplo prático: 
Imagine que você tenha o projeto de reformar a sua casa. Se você 
deseja modificar este projeto, o custo da mudança será baixo logo no inicio - 
basta pagar um pouco mais a um arquiteto para refazer o projeto arquitetônico 
da reforma. Se, ao contrário disso, você deixa a reforma começar, os pedreiros 
quebram paredes, o encanador realoca as tubulações, etc., e depois você 
muda de ideia, resolvendo mudar o projeto, os custos serão bem mais altos! 
Você não poderá mais recuperar todo o dinheiro que foi gasto! Além disso, 
será preciso mais um projeto arquitetônico, mais material de construção, mais 
horas de trabalho, etc. 
Percebe-se, assim, que o custo das mudanças sobe ao longo do 
tempo, conforme o projeto vai sendo executado! 
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A incerteza, o risco e o nível de influência dos stakeholders, por sua 
vez, são decrescentes com o passar do tempo! 
Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... conforme a reforma 
vai sendo executada e o trabalho vai ficando pronto, você começa a ter certeza 
se foi uma boa ideia (ou não) fazer a reforma. Há menos incertezas sobre 
como as coisas vão ficar, como vão ser executadas, etc. Além disso, o nível de 
influência dos interessados vai caindo: se o seu cônjuge pensava em ter um 
piso diferente, depois de instalado o novo piso que você escolheu fica mais 
difícil seu cônjuge exercer influência... se o encanador pensava em lhe 
convencer a usar determinada marca de tubulações, depois de tudo pronto fica 
mais difícil ele lhe influenciar... 
 
Percebeu como essas variáveis se comportam ao longo do tempo? 
Veja o gráfico apresentado pelo Guia PMBOK sobre este assunto: 
 
 
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- Prof. Carlos Xavier, você falou em influência dos 
stakeholders... o que é isso? 
- R.: Stakeholders são todos os interessados, pessoal! São todos 
aqueles que detêm algum interesse! No caso dos projetos, são os 
indivíduos e organizações interessados e afetados pelo projeto, como o 
gerente do projeto, os clientes, o governo, os patrocinadores, o 
acionista, a sociedade, os membros da equipe do projeto, etc. 
No caso dos projetos, o PMBOK 4ª Edição esclarece que os 
stakeholders de um projeto incluem: 
x Clientes/usuários; 
x Patrocinador; 
x Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios; 
x Gerentes de programas; 
x Escritório de projetos; 
x Gerentes de projetos; 
x Equipe do projeto; 
x Gerentes funcionais; 
x Gerenciamento de operações; 
x Fornecedores, parceiros comerciais e vendedores. 
 
Bem... Já falamos das etapas dos projetos e de como algumas 
variáveis se relacionam com as mesmas. Além disso, o projeto pode ser 
decomposto em diferentes fases, especificas a cada projeto. Imagine que a 
reforma da sua casa inclui as fases de (exemplo): 
1. Reforma da cozinha 
2. Reforma da sala 
3. Reforma dos quartos 
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4. Reformas dos banheiros 
Neste sentido, é importante que você saiba como estas fases podem 
se relacionar entre si, para que o projeto possa ser melhor estruturado. O Guia 
PMBOK estabelece que essa relação pode ser de três tipos básicos: 1) relação 
sequencial; 2) relação sobreposta; 3) relação iterativa. Vamos ver o que são 
cada uma delas: 
x A relação sequencial é aquela na qual uma fase só se inicia 
quando a fase anterior estiver terminada. Trata-se de uma 
forma de reduzir incertezas no gerenciamento de projetos, mas 
que acaba com a possibilidade de reduzir o cronograma. É como 
se, na reforma da sua casa, você estabelecesse que a reforma 
dos quartos só será feita quando a reforma da sala estiver 
completa, e assim sucessivamente. 
x A relação sobreposta estabelece que uma fase tenha inicio antes 
da fase anterior acabar. É como se a reforma dos quartos 
devesse começar antes da reforma da sala terminar, no 
exemplo que estamos usando. É uma forma de comprimir o 
cronograma de execução chamada de paralelismo, que pode 
reduzir o tempo de execução. Apesar disso, ela pode ³aumentar 
o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente 
progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas 
SHOD�IDVH�DQWHULRU´��*XLD�30%2.���(G�� 
x A relação iterativa, por sua vez, é aquela na qual apenas uma 
fase está devidamente planejada. O planejamento das fases 
seguintes é feito à medida que o trabalho avança e que são 
feitas as entregas da fase atual. É uma técnica que deve ser 
utilizada quando o ambiente é muito incerto, indefinido ou passa 
por rápidas transformações. Apesar de facilitar o trabalho sob 
estas condições, a relação iterativa entre as fases do projeto 
dificulta o planejamento de longo prazo para o projeto. Assim, é 
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possível que os membros da equipe tenham que ficar 
disponíveis por muito tempo ± aumentando os custos e o uso de 
pessoal�� 2� JXLD� 30%2.� DILUPD� DLQGD� TXH� ³QHVVHV� FDVRV�� R�
escopo é gerenciado por entregas contínuas de incrementos do 
produto e priorização dos requisitos para minimizar riscos do 
projeto e maximizar o valor comeUFLDO�GR�SURGXWR´� 
 
Agora que você já entende muito bem as etapas do ciclo de vida de 
um projeto e como ele pode ser dividido em fases que se conectam para sua 
melhor gestão, é fundamental ter em mente também que diferentes 
processos acontecem no gerenciamento de projetos. Os processos que 
acontecem estão relacionados a questões como planejamento, execução de 
atividades, controle, etc. Na verdade, são cinco os grupos de processos no 
gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK 4ª Edição. Recomendo que 
vocês memorizem claramente cada um deles, por isso transcrevo 
exatamente como está no referido Guia: 
1. Grupo de processos de iniciação. São os processos 
realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase 
de um projeto existente através da obtenção de 
autorização para iniciar o projeto ou a fase; 
2. Grupo de processos de planejamento. Os processos 
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os 
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para 
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; 
3. Grupo de processos de execução. Os processos 
realizados para executar o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto para satisfazer as 
especificações do mesmo; 
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4. Grupo de processos de monitoramento e controle. 
Os processos necessários para acompanhar, revisar e 
regular o progresso e o desempenho do projeto, 
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias 
mudanças no plano e iniciar as mudanças 
correspondentes; 
5. Grupo de processos de encerramento. Os processos 
executados para finalizar todas as atividades de todos os 
grupos de processos, visando encerrar formalmente o 
projeto ou a fase. 
 
- Prof. Carlos, help! Agora misturou tudo... existem etapas do 
ciclo de vida do projeto e grupos de processos com o mesmo nome... 
são a mesma coisa? 
- R.: NÃO PESSOAL! Os grupos de processos NÃO são fases ou 
etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, você deve entender 
que as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com início, meio e fim (4 
etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das várias 
fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo, 
haverá a execução dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo 
de todo o projeto! Não tem mistério aqui, você tem mesmo é que 
memorizar! 
Na verdade, o PMBOK 4ª Edição (referência que ainda tem sido 
utilizada em concursos), afirma que são 42 os processos que se organizam 
dentro desses cinco grupos. Além disso, eles se organizam também com base 
em nove áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As áreas são 
as seguintes: 
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x Gerenciamento da integração do projeto: incluindo as 
atividades e os processos utilizados para integrar os 
processos e suas atividades, incluindo sua identificação, 
definição, combinação, unificação e coordenação. 
x Gerenciamento do escopo do projeto: está ligado aos 
processos que estabelecem quais os trabalhos que serão 
realizados no projeto, para que apenas os esforços 
necessários para concluir o projeto com sucesso sejam 
empreendidos, evitando desperdícios. Busca definir 
claramente o que está dentro do projeto, para que 
atividades estranhas não sejam incluídas. Inclui os 
processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar 
a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os 
processos citados, o mais importante para concursos é o 
GH� ³FULDU� D� ($3´�� RX� (VWUXWXUD� $QDOtWLFD� GR� 3URMHWR�� TXH�
significa a subdivisão do escopo (trabalho e entregas) do 
projeto em componentes menores, por meio de uma 
representação gráfica organizada e hierárquica de todo o 
trabalho de um projeto. Serve para um gerenciamento 
mais fácil do mesmo. 
x Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos 
ligados ao uso de recursos (inclusive tempo), à definição 
de suas atividades, sua duração e sequência, além do 
estabelecimento de cronogramas. Serve essencialmente 
para que o projeto possa ser gerenciado de modo a 
acabar pontualmente. 
x Gerenciamento dos custos do projeto: trata-se da área 
de conhecimento ligadas à estimativa e controle de 
custos, além da determinação do orçamento do projeto. A 
ideia aqui é que o projeto possa ser encerrado dentro do 
orçamento aprovado. 
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x Gerenciamento da qualidade do projeto: esta área do 
conhecimento busca fazer com que o projeto seja 
executado com a qualidade prevista, incluindo o 
planejamento, garantia e controle da qualidade. Segundo 
R�*XLD�30%2.���(G�� ³R�JHUHQFLDPHQWR�GD�TXDOLGDGH�GR�
projeto inclui os processos e as atividades da organização 
executora que determinam as políticas de qualidade, os 
objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto 
satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. 
x Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: é a 
área do conhecimento ligada ao gerenciamento das 
pessoas que fazem parte da equipe do projeto, seus 
papeis e responsabilidades. Incluem processos de 
desenvolver o plano de RH, mobilizar, desenvolver e 
gerenciar a equipe do projeto. 
x Gerenciamento das comunicações do projeto: segundo o 
JXLD� 30%2.� �� (G�� $TXL� VH� LQFOXHP� ³RV� SURFHVVRV�
necessários para assegurar que as informações do projeto 
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, 
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e 
apropriada. Inclui os processos de identificar as partes 
interessadas (stakeholers), que acontece na iniciação para 
que se identifiquem claramente as expectativas de cada 
sobre o projeto, para que as comunicações possamser 
feitas posteriormente, em busca de sua satisfação e da 
aceitação das entregas do projeto; planejar as 
comunicações; distribuir informações; gerenciar as 
expectativas das partes interessadas; e reportar o 
desempenho. 
x Gerenciamento dos riscos do projeto: está ao 
gerenciamento dos eventos que possam acontecer 
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durante o projeto, maximizando a probabilidade e o 
impacto de eventos positivos e minimizando a 
probabilidade e o impacto dos eventos negativos. 
Segundo o PMBOK 4ª EG��� ³LQFOXL� RV� SURFHVVRV� GH�
planejamento, identificação, análise, planejamento de 
respostas, monitoramento e controle dos riscos de um 
SURMHWR´�� 2V� SURFHVVRV� HQYROYLGRV� VmR�� SODQHMDU� R�
gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a 
análise qualitativa dos riscos; realizar a análise 
quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos; 
monitorar e controlar os riscos. 
x Gerenciamento das aquisições do projeto: é a área de 
conhecimento que lida com as compras de produtos, 
serviços ou resultados externos pelo projeto e sua equipe. 
Abrange os contratos, as mudanças necessárias para os 
contratos serem operacionalizados, e os pedidos de 
compra. Os processos incluídos são: planejar as 
aquisições; realizar as aquisições; administrar as 
aquisições; encerrar as aquisições. 
 
- Não se assuste! São 9 áreas do conhecimento, e o PMBOK começa a 
contar a partir do número 4 mesmo... 
 
Ah!!! Além disso, melhor saber desde já que no PMBOK 5a Edição tem 
mais uma área do conhecimento: partes interessadas! 
 
 
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Combinando as áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos 
com os grupos de processos relacionados ao mesmo tema, o Guia PMBOK 4ª 
Edição apresenta os 42 processos aplicáveis ao gerenciamento de projetos. 
No Guia, a tabela que organiza este conhecimento está em inglês. 
Apresento a mesma em português, traduzida por mim para facilitar o seu 
estudo. 
Esses processos são a base do gerenciamento de projetos pelo 
PMBOK, mas sua aplicação pode e deve ser adaptada para as 
necessidades e realidades de cada organização! 
Vamos conhecer a tabela da qual estou falando! 
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Áreas de 
Conhecimento 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 
 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle 
 Encerramento 
4. Integração 4.1 Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto 
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento 
do projeto 
4.3 Orientar e gerenciar a execução 
do projeto 
4.4 Monitorar e 
controlar o trabalho do 
projeto 
4.5 Realizar o controle 
integrado de mudanças 
4.6 Encerrar o 
projeto ou a fase. 
5. Escopo 5.1 Coletar os requisitos 
5.2 Definir o escopo 
5.3 Criar a EAP-estrutura analítica do projeto 
 5.4 Verificar o escopo 
5.5 Controlar o escopo 
 
6. Tempo 6.1 Definir as atividades 
6.2 Sequenciar as atividades 
6.3 Estimar os recursos das atividades 
6.4 Estimar a duração das atividades 
6.5 Desenvolver o cronograma 
 6.6 Controlar o 
cronograma 
 
7. Custos 7.1 Estimar os custos 
7.2 Determinar o orçamento 
 7.3 Controlar os custos 
8. Qualidade 8.1 Planejar a qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle 
da qualidade 
 
9. RH 9.1 Desenvolver o plano de Recursos 
Humanos 
9.2 Mobilizar a equipe de projetos 
9.3 Desenvolver a equipe do projeto 
9.4 Gerenciar a equipe do projeto 
 
10. Comunicações 10.1 Identificar 
as partes 
interessadas 
(stakeholders) 
10.2 Planejar as comunicações 10.3 Distribuir as informações 
10.4 Gerenciar as expectativas dos 
stakeholders 
10.5 Reportar o 
desempenho 
 
11. Riscos 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 
11.2 Identificar os riscos; 
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos 
11.5 Planejar as respostas aos riscos 
 11.6 Monitorar e 
controlar os riscos 
 
12. Aquisições 12.1 Planejar as aquisições 12.2 Conduzir as aquisições 12.3 Administrar as 
aquisições 
12.4 Encerrar as 
aquisições 
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Viu a tabela? Gostou? Imagino que você queira me perguntar: 
- Carlos... vale a pena decorar tudo isso?! 
- R.: Na minha opinião vale muito a pena!!! Se você acha que não 
vale a pena, olha as questões no final da aula... ter isso memorizado pode 
ajudar a resolver muitas questões sobre gerenciamento de projetos... Devo 
alertá-los de uma coisa: Já saiu uma 5ª Edição do Guia PMBOK com alguns 
novos processos na tabela, mas que não devem ser cobrados. De qualquer 
forma, por desencargo de consciência, resolvi trazer uma tabela com os 
processos do Guia 5a Edição, comparando-os com a 4a Edição, conforme 
elaborado pela Revista Mundo Project Management: 
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Fonte: Revista Mundo BPM. Disponível em: http://migre.me/rvkEN 
 
Nas centenas de páginas do Guia PMBOK existem diversos detalhes 
sobre cada um desses processos de proetos. Não cabe aqui apresentar em 
detalhes cada um deles. O essencial para responder à maioria das questões é 
saber em que grupo de processos eles se encontram e relativo à que área do 
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conhecimento eles são. Este é o essencial, por isso trouxe e traduzi a tabela 
para vocês! 
Gostaria ainda de apresentar para vocês alguns outros conceitos 
sobre o gerenciamento de projetos que costumam cair em concursos. Entre 
eles chamo a atenção para: 
x Gerenciamento do valor agregado: é uma técnica que 
integra escopo, cronograma e recursos financeiros de um 
projeto para que seu progresso e desempenho possam ser 
medidos - comparando-se o custo orçado com o custo real. Com 
base nela é possível verificar qual o valor que será agregado 
para a organização peloprojeto. 
x Técnica Delphi: é uma técnica usada no gerenciamento de 
riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas 
em uma determinada área. Ela é especialmente útil para que 
especialistas gerem ideias sobre os riscos enfrentados, no 
processo de identificação de riscos. Eles participam de maneira 
anônima, respondendo questões sobre alguns pontos do 
projeto. Essas respostas são resumidas e redistribuídas para 
que os especialistas façam novos comentários. Este processo é 
repetido por algumas rodadas até que seja alcançado um 
consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influência 
indevida de algum dos especialistas. 
x Brainstorming: é uma técnica que consiste na geração de 
ideias pelos participantes para que possam ser anotadas e 
organizadas posteriormente. É muito útil para a identificação de 
riscos. Pode ser feita de forma livre ou estruturada. 
x Entrevistas: também é uma importante técnica para a 
identificação dos riscos através da realização de entrevistas com 
as partes interessadas, os especialistas e os participantes do 
projeto. 
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x Análise da causa-raiz: trata-se de outra técnica para a 
identificação de riscos e problemas, buscando saber qual a 
causa principal para que ele ocorra e preocupando-se também 
com o estabelecimento de ações preventivas. 
Além de tudo isso que nós estudamos até agora sobre gerenciamento 
de projetos, alguns outros conceitos e técnicas devem ser destacados para 
quem estuda para concursos. Estudaremos um pouco mais nos próximos 
tópicos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1. O método PERT/CPM 
PERT (Program Evaluation and Review Technique) VLJQLILFD�³WpFQLFD�GH�
DYDOLDomR� H� UHYLVmR� GH� SURJUDPDV´�� HQTXDQWR� CPM (Critical Path Metod) 
VLJQLILFD�³PpWRGR�GR�FDPLQKR�FUtWLFR´��Trata-se de duas técnicas distintas que 
surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem devido à 
sua base conceitual similar. A principal diferença entre elas é que a CPM utiliza 
a duração mais provável de cada atividade, sendo determinística sobre os 
prazos, enquanto a PERT utiliza o valor provável, ou seja, a média ponderada 
das probabilidades das diferentes durações. 
De qualquer modo, hoje em dia se costuma falar apenas na técnica 
PERT/CPM, integrada para o cálculo do caminho crítico. 
Os elementos básicos para entender bem esta técnica são: 
x Evento: trata-se de um marco relativo ao início ou ao fim de 
uma determinada atividade. No diagrama, são representadas 
por círculos numerados deforma crescente com a direção do 
projeto, do início para o fim. Muitas vezes um evento 
representa o final de uma atividade e o início de outra. 
x Atividade: é a ação que desloca o trabalho de um evento para 
outro. Para sua realização, ela absorve tempo e recursos em 
seu processamento. É representada no diagrama por setas que 
se orientam do início do projeto para o fim, mostrando a 
sequência de eventos. 
x Atividade fantasma: não consome tempo nem recursos. 
Apenas demonstra relações de interdependência, sendo 
representada por uma seta pontilhada. 
Para que você entenda melhor, vamos imaginar uma situação na qual 
você inicia seus estudos (evento), realiza os estudos (atividade) e encerra os 
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estudos (evento). Como isso ficaria em um diagrama do tipo PERT/CPM? 
Vejamos: 
 
 
Onde: 
x 1 - Início do estudo 
x 2 - Término do estudo 
x E - Atividade de estudo. 
 
É lógico que os projetos envolvem uma sequencia de atividades muito 
maior, e por isso se torna um pouco mais complexo analisar as redes 
PERT/CPM, mas não é nada muito difícil não! 
No caso de concursos os exemplos utilizados sempre envolvem 
poucas atividades, pois se trata apenas de verificar se o candidato sabe ou não 
entender o diagrama. 
Veja um exemplo de rede PERT/CPM com um número maior de 
atividades: 
 
E 1 2 
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Voltando ao método PERT/CPM... enquanto o PERT é um método que 
permite o cálculo de tempo (e de custos, se for o caso!) a partir de uma 
média ponderada das estimativas otimista, pessimista e mais provável quando 
existe incerteza em relação às estimativas da atividade, o CPM utiliza valores 
determinísticos e considera uma situação de certeza para estabelecer qual a 
sequência de atividades que não possui folga nenhuma no cronograma, de 
modo a não atrasar o projeto como um todo. 
Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crítico por meio da 
sequência mais longa de atividades em um projeto. Memorize isso! 
Para o uso dessas técnicas, é importante que você saiba que cada 
evento tem um momento no tempo mais cedo e outro mais tarde no qual ele 
poderá acontecer, sendo estabelecidos no próprio diagrama de rede PERT/CPM, 
dentro dos círculos que representam os eventos, da seguinte forma: 
 
Onde: 
x L� �HYHQWR�³L´ 
x &L� �&HGR�GR�HYHQWR�³L´ 
x 7L� �7DUGH�GR�HYHQWR�³L´� 
 
Os vaORUHV�³FHGR´�H�³WDUGH´�SRGHP�VHU�FDOFXODGRV�GD�VHJXLQWH�IRUPD� 
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x O cedo de um evento será a soma do cedo do evento anterior 
mais a duração da atividade que acontece entre eles. 
Convenciona-se que o cedo da primeira atividade da rede = 0. 
x O tarde de um evento será igual ao tarde do evento posterior 
menos a duração da atividade posterior. Convenciona-se que o 
tarde do último evento é igual ao seu cedo. 
 
Além disso, é fundamental saber qual o caminho crítico do projeto 
SDUD� TXH� VH� SRVVD� HVWDEHOHFHU� RV� ³WDUGH´� Ge cada evento, já que eles são 
calculados a partir do último evento, de trás para frente. Mais ainda: você tem 
que saber sobre o caminho crítico porque ele pode cair na sua prova! 
Exemplificando, veja a seguir uma rede PERT/CPM construída para 
uma sequência de atividades. Uma questão de concurso poderia querer que 
você soubesse identificarqual o caminho crítico do projeto a seguir: 
 
- E ai, você saberia responder?! Lembre-se: o caminho crítico é a 
sequência de atividades mais longa para a consecução do projeto. Quando ela 
for concluída, todo o projeto será concluído, por isso ela será o cedo e o tarde 
do último evento, ao mesmo tempo. Já conseguiu localizar? Se não, eu ajudo: 
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o caminho crítico do projeto acima é A - D - G. Perceba que a atividade A 
consome 3 dias (ou horas, minutos, etc.), enquanto a atividade D consome 4 
dias e a atividade G consome 4 dias. Nenhuma outra sequencia de atividades 
sai do evento inicial (1) para o evento final (5) demorando mais do que 11 
dias, que é o tempo da sequência A - D - G. 
Atenção, minha gente! É possível haver mais de um caminho 
crítico, quando diferentes caminhos na realização de atividades possuem o 
tempo mais longo, ao mesmo tempo! 
Ainda sobre este assunto, é importante que você conheça claramente 
dois conceitos de folga, o de folga livre e o de folga total: 
x Folga total: p� R� WRWDO� GH� DWUDVR� SHUPLWLGR� SDUD� R� ³LQtFLR�PDLV�
FHGR´� GH� XPD� DWLYLGDGH� TXDOTXHU� sem que isso afete o 
cronograma previsto para o projeto como um todo. 
x Folga livre: é o tempo que uma atividade pode atrasar sem 
gerar um atraso na data de início mais cedo de qualquer outra 
atividade do cronograma imediatamente posterior. 
 
Bem, o que vimos sobre PERT/CPM é o que você deve precisar para 
responder as questões de concurso que caírem sobre este assunto! 
Vamos ao próximo tópico desta aula! 
 
 
 
 
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2.2. O método de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos. 
Trata-se de um método simples de apoio à tomada de decisão e que é 
bastante utilizado para a seleção de projetos prioritários. Ele permite 
estabelecer critérios desejáveis e critérios obrigatórios para os projetos a 
serem considerados. Esses dois grupos são conhecidos também como: 
x Musts: são os deveres/obrigações. São os requisitos mínimos 
para que os projetos sejam considerados. Imagine, por 
exemplo, que você esteja selecionando projetos de reforma da 
sua casa e estabeleça como critérios must: 
o A reforma deverá custar menos de R$50.000 no total 
o A reforma deverá ser feita em no máximo 3 meses. 
Qualquer projeto que custe mais de R$50.000 para ser 
executado ou que demore mais de 3 meses simplesmente será 
dispensado! 
x Wishes: são os critérios desejáveis para um determinado 
projeto. Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua 
casa, você considere que (exemplo): 
o Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2); 
o Quanto maior a área de jardim, melhor o projeto (peso 
1); 
o Quanto mais iluminação natural sua casa receber, melhor 
o projeto (peso 7). 
Com base nesses critérios, você poderá criar uma formula e 
ponderar o atendimento de cada um dos projetos aos seus 
requisitos wishes, de modo a optar pelo projeto mais adequado 
aos seus requisitos! 
 
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2.3. O modelo ZOPP para gestão de projetos. 
Este método tem pouca cobrança em concursos, então vamos ter uma 
visão muito ampla sobre ele, apenas para responder questões mais gerais que 
possam aparecer. 
A metodologia ZOPP é também conhecida como metodologia do 
planejamento de projeto orientado por objetivos. Trata-se de um método de 
origem alemã que consiste no uso de uma Matriz de Planejamento do Projeto 
(também conhecida como Quadro Lógico, de Marco lógico ou simplesmente 
LFA) para a sistematização dos vários níveis hierárquicos dos objetivos do 
projeto, estabelecendo indicadores, metas, fontes de verificação e suposições a 
serem utilizadas. A ideia básica por traz deste quadro é que os objetivos 
intermediários sustentam os objetivos finais, que são os objetivos do projeto, 
criando uma lógica de atingimento dos meios para se chegar aos fins. 
O seu enfoque principal está sobre a participação dos indivíduos nos 
trabalhos, de modo que seus conhecimentos, ideias e experiências possam ser 
utilizados no planejamento do projeto. Isto porque os problemas e suas causas 
estarão sempre associados às pessoas e grupos da organização. 
O ZOPP se estrutura em duas etapas: 
x Análise: é o momento no qual a situação é analisada no que diz 
respeito aos problemas a serem enfrentados, as alternativas de 
ação e os objetivos desejados. 
x Planejamento: é a etapa na qual a Matriz do Planejamento do 
Projeto é elaborada, ficando claramente estruturados os 
objetivos e subobjetivos a serem atingidos pelo projeto. Além 
disso, também é feita uma análise dos riscos e a definição dos 
recursos a serem utilizados no projeto. 
 
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2.4. O método PRINCE2 de gerenciamento de projetos. 
O método Prince2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos 
que oferece técnicas mais práticas para o funcionamento do mesmo, 
estruturando claramente o planejamento do projeto, a estrutura da 
organização e sua relação com o projeto, a divisão do projeto em estágios e o 
estabelecimento de check points, etc. 
Neste sentido, o Prince2 se coloca como um complemento mais 
detalhado ao modelo do PMBOK (mais geral, especificando as melhores 
práticas) para o gerenciamento dos projetos na organização. É possível dizer 
que os referidos modelos são complementares, pois enquanto o PMBOK é 
descritivo sobre as melhores práticas, o Prince2 é prescritivo sobre como 
utilizar diferentes técnicas de gestão de projetos. 
 
 
 
 
- É isso ai pessoal! Com isso encerramos a parte teórica da 
aula de hoje. Vamos agora para as questões comentadas. 
Um forte abraço! 
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3. Questões Comentadas. 
 
1. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) O PMBOK 
consiste em uma das principais publicações do Project 
Management Institute, que, por seu turno, é uma 
associação sem fins lucrativos que tem por objetivo 
difundir a gestão de projetos em todo o mundo. De 
acordo com os conceitos contidos no PMBOK, 
D��R�0DSD�(VWUDWpJLFR�GHILQH�RV�³SDFRWHV�GH�WUDEDOKR´�TXH�sãocompostos por atividades que devem ser executadas de forma 
concatenada. 
b) o gerenciamento de escopo identifica o cronograma e matriz 
de riscos do projeto. 
c) a Estrutura Analítica do Projeto - EAP corresponde a uma 
representação gráfica organizada e hierárquica de todo o 
trabalho de um projeto. 
d) a Estrutura Analítica de Riscos - EAR constitui um 
diagnóstico do caminho crítico do projeto com vistas a 
minimizar o tempo total de sua duração. 
e) o COBIT constitui um Guia de Melhores Práticas, utilizado 
para calcular o tempo total de execução de um projeto, a partir 
de 3 (três) expectativas: provável, pessimista e otimista. 
Comentário: 
Nessa questão bastava lembrar da EAP - item comumente cobrado 
em provas -, para saber que a alternativa relativa a este conceito está certa. 
Veja as outras: 
A) mapa estratégico é do Balanced Scorecard. Não tem nada a ver 
com gestão de projetos. 
B) gerenciamento de escopo são os proessos relativos à garantia de 
que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho 
necessário, para que seja terminado com sucesso, incluindo: coletar os 
requisitos, definir o escopo, criar EAP, verificar o escopo, controlar o escopo. 
D) EAR, no PMBOK, significa Estrutura Analítica de Recursos, e não 
de riscos. Trata-se de um gráfico específico para desdobrar o projeto por tipo 
de recursos 
E) COBIT não tem nada a ver com PMBOK. Trata-se das melhores 
práticas de governança de TI. 
GABARITO: C 
 
2. (FCC/TRT19/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2014) A gestão de projetos pode ser 
entendida como uma área especializada da 
Administração, definida por Ricardo Vargas (2002) como 
³XP� FRQMXQWR� GH� IHUUDPHQWDV� JHUHQFLDLV� TXH� SHUPLWHP�
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que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, 
incluindo conhecimento e capacidades individuais, 
destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos 
e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e 
TXDOLGDGH� SUHGHWHUPLQDGD´�� ([LVWHP� GLYHUVDV�
metodologias para gerenciamento de projetos, entre as 
mais difundidas: 
a) PMBOK, que consiste em um programa de certificação de 
projetos de acordo com o seu grau de maturidade, buscando o 
aperfeiçoamento da gestão. 
b) Programa 5S, que objetiva aumentar a produtividade, 
otimizando os insumos necessários para a realização de um 
projeto. 
c) Reengenharia, que propõe abandonar os processos 
H[LVWHQWHV�� DSOLFDQGR� R� SULQFtSLR� GD� ³IROKD� HP� EUDQFR´� SDUD�
definir a melhor forma de gerenciar um projeto. 
d) Critical Path Method - CPM, diretamente relacionada com o 
planejamento do tempo do projeto, no sentido de minimizar o 
tempo total de sua duração, utilizando o conceito de caminho 
crítico. 
e) Business Process Management - BMP, que divide os projetos 
em 3 dimensões: principal, secundário e gerencial. 
Comentário: 
Aqui, você precisava identificar quais as técnicas relacionadas com 
projetos e conferir se a explicação para ela está correta. Veja, desde já, que 
as alternativas B, C, e E apresentam metodologias de gestão e mudança de 
processos, por isso estão erradas. 
A alternativa A, por sua vez, fala em PMBOK, mas o define errado. 
PMBOK não é um programa de certificação, é sim um guia de melhores 
práticas. 
Já a alternativa D está correta, falando específicamente da técnica 
PERT/CPM. 
GABARITO: D. 
 
3. (FCC/TRT15/Técnico Judiciário - Área 
Administrativa/2013) O PMI - Project Management 
Institute é uma associação sem fins lucrativos, que tem 
como principal objetivo difundir a gestão de projetos em 
todo o mundo, com vistas a ampliar o conhecimento 
sobre o tema. Uma de suas principais publicações, o 
PMBOK, descreve nove áreas de conhecimento, entre as 
quais se inclui: 
a) Gerenciamento de conteúdo: treinamento em gestão de 
projetos mediante programa específico. 
b) Gerenciamento do tempo: tem o objetivo de assegurar que o 
projeto seja conduzido dentro do prazo estabelecido. 
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c) Pesquisa: direcionada a técnicas e práticas atuais e/ou 
necessidades futuras da gestão de projetos. 
d) Certificação: programa destinado a validar o conhecimento 
de profissionais sobre a gestão de projetos. 
e) Gerenciamento de padrões: compreende as metodologias e 
práticas desenvolvidas para a gestão/gerenciamento de 
projetos. 
Comentário: 
Bastava lembrar as 9 áreas do conhecimento, pois apenas uma das 
apresentadas na questão é área do conhecimento do PMBOK: 
x Integração 
x escopo 
x tempo (é a resposta!) 
x custos 
x qualidade 
x recursos humanos 
x comunicações 
x riscos 
x aquisições 
GABARITO: B. 
 
4. (FCC/TC-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2013) No 
processo de planejamento de um projeto, caso seja 
impossível estimar com precisão o prazo de realização de 
algumas tarefas, tais tarefas 
a) devem ser excluídas do planejamento, pois não existem 
tarefas que não possam ser planejadas com precisão. 
b) devem ser colocadas no fim do cronograma para não 
interferir no planejamento. 
c) devem ser colocadas fora do caminho crítico e elaborado um 
planejamento em separado. 
d) demandarão a suspensão da realização do projeto, pois tal 
situação é indicativa de inconsistência no planejamento. 
e) deverão ser introduzidas no caminho crítico uma vez que não 
alteram o resultado final do projeto. 
Comentário: 
Questão para ser resolvida com interpretação. 
Vamos lá: se uma tarefa não tem como ser programada com 
precisão, o que você faz? 
A) exclui do planejamento? Então se não tem precisão é melhor fingir 
que não existe e deixar a coisa acontecer por mero acaso? Claro que não... 
B) coloca para o final? Então... você quer deixar o imprevisível para o 
final... assim você se complica completamente na hora de entregar o 
resultado! Claro que não dá certo. 
C) Fazer um planejamento em separado e tirar do caminho crítico? 
Boa saída! De verdade! Você pega a tarefa que não tem informações precisas e 
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faz um planejamento mais detalhado para ela! Além disso, você tira ela do 
caminho crítico, por não saber como ela afetará o projeto como um todo. 
D) Para o projeto? Claro que não! Imagine se tivéssemos que parar 
todos os projetos toda vez que algo fosse impreciso... não haveria nada feito 
pelo ser humano no mundo! 
E) Claro que alteram o cronograma, então não dá para introduzir no 
caminho crítico, afinal de contas, você não sabe quanto tempo a tarefa vai 
durar! 
GABARITO: C. 
 
5. (FCC/TRF-5/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2012) Um projeto exige coordenação das 
atividades, compreendendo momentos de análise crítica 
e de validação das soluções, sem com isso inviabilizar o 
trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso 
reconhecer que o projeto é 
a) processualmente distinto da tomada de decisão. 
b) processualmente semelhante a mecanismosnão humanos. 
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão. 
d) um processo individualizado e prospectivo. 
e) um processo interativo e coletivo. 
Comentário: 
A FCC e seu perfil de questões interpretativas... é como eu digo: 
todas as bancas estão tendendo a fazer questões mais interpretativas! 
Vamos então analisar cada uma das alternativas para identificar 
aquela que se relaciona corretamente com o conceito de projeto: 
a) processualmente distinto da tomada de decisão. 
Errado. Em termos conceituais o projeto e a tomada de decisão são 
duas coisas distintas, mas em termos processuais (ou seja, o seu processo de 
funcionamento) o seu funcionamento é similar, pois a gestão de projetos 
também exige tomada de decisões ao longo do seu funcionamento. 
b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos. 
Errado. Essa veio do além. Não tem nada a ver dizer que projetos 
SRVVXHP�SURFHVVRV�³QmR�KXPDQRV´��� 
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão. 
Errado. Em termos de seus processos, eles são avaliados pelos seus 
resultados obtidos,e não pelos erros... 
d) um processo individualizado e prospectivo. 
Errado. Os projetos são elaborados e conduzidos por várias pessoas 
em conjunto, por isso não se pode dizer que eles são individualizados. 
e) um processo interativo e coletivo. 
Certo. Os projetos e sua gestão são caracterizados por vários 
processos que atuam de maneira interativa ao longo de seu funcionamento. 
Além disso, ele não é individual, mas sim coletivo! 
GABARITO: E. 
 
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6. (FCC/ TRF-2ª Região / Analista Judiciário - Área 
Administrativa / 2012) São características do ciclo de 
vida do projeto: 
I. Início do projeto; organização e preparação; execução do 
trabalho do projeto e encerramento do projeto. 
II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem 
um valor máximo na fase de execução e caem na fase de 
finalização do projeto. 
III. A influência das partes interessadas, os riscos e as 
incertezas são maiores durante o início do projeto, reduzindo-se 
ao longo de sua vida. 
IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem 
conforme o projeto se aproxima do término. 
É correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b) II, III e IV. 
c) I, II e III. 
d) III e IV. 
e) I, III e IV. 
Comentário: 
Vamos analisar cada uma das afirmativas, sobre o ciclo de vida dos 
projetos: 
São características do ciclo de vida do projeto: 
 
I. Início do projeto; organização e preparação; 
execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto. 
Certo. São essas as etapas do ciclo de vida do projeto. 
II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no 
início, atingem um valor máximo na fase de execução e caem 
na fase de finalização do projeto. 
Certo. No início, o custo e uso de pessoal são baixos, sobem e depois 
caem ao final. 
III. A influência das partes interessadas, os riscos e 
as incertezas são maiores durante o início do projeto, 
reduzindo-se ao longo de sua vida. 
Certo. É exatamente isso que acontece! 
IV. Os custos das mudanças e correções de erros 
diminuem conforme o projeto se aproxima do término. 
Errado! Os custos de mudanças e correção de erros são menores no 
início do projeto e aumentam conforme o mesmo vai se aproximando do seu 
término. É o contrário do que a afirmativa disse. 
Assim, estão certos os itens I, II e III. 
GABARITO: C 
 
7. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área 
Administrativa/2011) O ecossistema de gerenciamento 
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de projetos está inserido em um contexto mais amplo, 
regido pelo gerenciamento de programas e de 
a) competências. 
b) atividades. 
c) processos. 
d) propostas. 
e) portfólios. 
Comentário: 
A questão buscou confundir o candidato com essa estória de 
³HFRVVLVWHPD´��(OD�HVWi�IDODQGR�DSHQDV�GRV�GLIHUHQWHV�QtYHLV�Ge gerenciamento 
dos projetos. O próprio comando da questão já dá a dica, falando em projetos 
e programas. Aí você teria que se lembrar do seguinte: 
 
 
Agora é só marcar: PORTFOLIOS! 
GABARITO: E. 
 
8. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2011) Na fase de iniciação de um 
projeto, antes de tudo, deve-se 
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários 
possíveis. 
b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do 
produto a ser entregue. 
c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto. 
d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto. 
e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do 
projeto. 
Comentário: 
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A fase de iniciação dos projetos é aquela na qual se toma a decisão 
sobre o início do projeto ou fase. A única alternativa que está de acordo é a 
letra A. 
GABARITO: A. 
 
9. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área Judiciária/2011) 
José Karisma, gestor de projetos da instituição pública 
ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano de gestão 
estratégica para o período 2011-2013, o projeto Gestão 
de Processos com o objetivo de estruturar o Escritório de 
Processos da instituição. Nessa fase de gestão do 
projeto, definiu que está incluso no projeto a definição 
de metodologia de gestão de processos, capacitação da 
equipe e a contratação de consultoria especializada para 
auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos, 
facilitando a implantação das etapas de mapeamento e 
melhorias, identificação dos itens e medidas de controle 
e padronização dos seus principais processos de 
trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Management 
Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento 
a) do Escopo do projeto. 
b) da Integração do projeto. 
c) da Qualidade do projeto. 
d) dos Riscos do projeto. 
e) das Aquisições do projeto. 
Comentário: 
Trata-se claramente de atividades relacionadas ao gerenciamento do 
escopo do projeto. Vejam só: 
x Gerenciamento do escopo do projeto: está ligado aos processos 
que estabelecem quais os trabalhos que serão realizados no 
projeto, para que apenas os esforços necessários para concluir o 
projeto com sucesso sejam empreendidos, evitando 
desperdícios. Busca definir claramente o que está dentro do 
projeto, para que atividades estranhas não sejam incluídas. 
Inclui os processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; 
criar a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os 
processos citados, o mais importante para concursos é o de 
³FULDU�D�($3´��RX�(VWUXWXUD�$QDOtWLFD�GR�3URMHWR��TXH�VLJQLILFD�D�
subdivisão do escopo (trabalho e entregas) do projeto em 
componentes menores para um gerenciamento mais fácil. 
GABARITO: A. 
 
10. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012) 
Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK 
Guide que são utilizados para organizar e descrever a 
realização do projeto são: 
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a) Análise, Programação, Teste, Implementação e 
Monitoramento. 
b) Levantamento e Classificação de Requisitos, Desenho, 
Programação, Teste e Implementação. 
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementação 
e Teste. 
d) Planejamento, Organização, Projeto, Implementação e 
Acompanhamento. 
e) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e 
Controle e Encerramento. 
Comentário: 
Essa é tranquila, não é?! 
Aqui bastaria que você tivesse memorizado os cinco grupos de 
processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento. 
GABARITO: E. 
 
11. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012) 
No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP 
fazem parte da Área de Conhecimento em Gerenciamento 
a) do Escopo do Projeto. 
b) de Integração do Projeto. 
c) de Controle do Projeto. 
d) dos Riscos do Projeto. 
e) dos Custos do Projeto. 
Comentário: 
Ambos os processos mencionados estão na área de gerenciamento do 
escopo do projeto. Basta memorizar a localização dos vários processos em 
termos de grupos de processos e áreas do conhecimento. 
GABARITO: A. 
 
12. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012) 
No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma é o 
cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem 
várias ferramentas e técnicas para desenvolver o 
cronograma do projeto. Duas dessas técnicas são 
semelhantes e permitem calcular a duração do projeto. A 
primeira usa a duração mais provável, enquanto a 
segunda usa o que se chama de valor esperado (ou 
média ponderada). Trata-se das técnicas 
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted 
Average(TCWA). 
b) Network Critical Paths (NCP) e Technical Calculation 
Weighted Average(TCWA). 
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths 
(NCP). 
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 d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review 
Technique (PERT). 
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network 
Critical Paths (NCP). 
Comentário: 
Pessoal, as técnicas utilizadas para calcular a duração do projeto são 
a PERT e a CPM, conforme mencionado na alternativa D. 
GABARITO: D. 
 
13. (FCC/TJ-RJ/Analista Judiciário - Análise de 
Sistemas/2012) O Project Management Body of 
Knowledge (PMBoK) é um conjunto de práticas em 
gerência de projetos que divide o ciclo de vida do projeto 
em cinco grupos de processos, entre os quais: 
a) Monitoramento e Controle, Execução e Crítica. 
b) Iniciação, Crítica e Execução. 
c) Planejamento, Otimização e Garantia da Qualidade do 
Processo. 
d) Otimização, Planejamento e Encerramento. 
e) Iniciação, Planejamento e Monitoramento e Controle. 
Comentário: 
Mais uma questão que bastava ter decorado os grupos de processos, 
para saber que a única alternativa correta é a letra E. 
GABARITO: E. 
 
14. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário ± Área 
Administrativa/2013) Quanto maior for a maturidade 
dos processos relacionados ao projeto, menor será a 
dificuldade e os riscos de executá-lo. 
Comentário: 
Pessoal! Quanto mais maduros os processos, mais fácil ficarão de ser 
executados, não é?! Então... a dificuldade e os riscos diminuem! 
GABARITO: Certo. 
 
15. (CESPE/TRT-10ª Região/Técnico Judiciário/2013) 
Critérios técnicos de seleção de projetos tais como a 
disponibilidade de capital e de matérias-primas e a 
competência gerencial permitem que a exequibilidade do 
projeto seja determinada em relação aos objetivos 
propostos. 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa. Não há dúvidas de que alguns 
pontos devem ser analisados para que se possa saber se o projeto poderá ser 
executável ou não (exequibilidade) em relação aos seus objetivos. Entre estes 
pontos, a banca fala em: 
x Disponibilidade de capital 
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x Disponibilidade de materiais-primas 
x Competência gerencial 
Todos estes fatores realmente podem ser utilizados para se verificar 
tecnicamente se o projeto pode ou não ser executado, facilitando a seleção dos 
que podem avançar. 
GABARITO: Certo. 
 
16. (CESPE/TJ-AC/ Analista Judiciário ± 
Administração/2012) De acordo com as práticas usuais 
em gerenciamento de projetos, a elaboração do termo de 
abertura, documento que oficializa o início de um 
projeto, compete ao grupo de processo de planejamento. 
Comentário: 
Pessoal! Para resolver esta questão bastava você se lembrar do 
quadro dos processos em cada grupo e área de conhecimento. Ali você veria 
que a elaboração do termo de abertura está no grupo de processos de 
iniciação, e não de planejamento como afirma a questão! 
GABARITO: Errado. 
 
17. (CESPE/TJ-AC/ Analista Judiciário ± 
Administração/2012) De acordo com a estrutura 
analítica do projeto (EAP), divide-se o escopo do projeto 
em partes menores e mais gerenciáveis, no intuito de 
facilitar a gestão. 
Comentário: 
A EAP serve justamente para isto: para dividir o escopo do projeto 
em partes menores, mais detalhadas, para que cada uma delas possa ser 
gerenciada de maneira mais específica, facilitando a gestão. 
GABARITO: Certo. 
 
18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário ± 
Administração/2012) De acordo com o Guia PMBOK, os 
projetos apresentam cinco grupos de processos 
distintos: iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e controle e encerramento. 
Comentário: 
Certo! São exatamente estes os cinco grupos de processos do 
PMBOK! Mais uma vez, se você tiver memorizado claramente todo o quadro de 
processos do gerenciamento de projetos, terá resolvido esta questão muito 
facilmente. 
GABARITO: Certo. 
 
19. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário ± 
Administração/2012) O caminho crítico para execução 
de um projeto é o caminho com duração mais longa. Ele 
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auxilia o gerente de projeto a determinar as atividades 
que requerem mais atenção. 
Comentário: 
O caminho crítico é o caminho de atividades sem folga no projeto, ou 
seja, é o mais longo dos caminhos! 
E para que serve o caminho crítico? Para que o gerente saiba quais 
são as atividades que não podem atrasar. Assim, ele auxilia o gerente a dar 
mais atenção a algumas atividades do que a outras! 
GABARITO: Certo. 
 
20. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário ± 
Administração/2012) A taxa interna de retorno (TIR) e o 
valor presente líquido (VPL) são variáveis financeiras 
essenciais para a análise de projetos, pois propiciam a 
seleção de projetos de maior rentabilidade para a 
empresa. 
Comentário: 
Esta questão trouxe elementos da administração financeira para que 
o candidato visse a associação com a gestão de projetos. 
Para seu conhecimento, a TIR é a taxa de retorno que determinado 
investimento dá. Ela é fundamental para que um investimento possa ser 
comparado com outros. 
O VPL, por sua vez, é um exercício financeiro que consiste na 
identificação do fluxo de caixa