Gestão de pessoas

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O IMPACTO DO PROCESSO DEMISSIONAL NOS FUNCIONÁRIOS 
REMANESCENTES 
 
Silvia Cristhina Biasi Mezari – FECEA 
Diego Fernandes Roque – FECEA 
Fabiano Pereira da Silva – FECEA 
Greicy Kelley da Silva – FECEA 
Jaiane Aparecida Pereira – FAFIJAN/UEM 
 
 
RESUMO 
 
Uma demissão pode ser vista como a ruptura entre o elo do colaborador com a empresa. Sabe-
se que este processo apresenta uma forte dose negativa de emoção para o funcionário que está 
saindo da empresa, entretanto acredita-se que os funcionários remanescentes também podem 
apresentar comportamentos diferenciados neste processo. Diante disso, o objetivo do presente 
trabalho é compreender qual o impacto do processo demissional nos funcionários 
remanescentes. Para atingir esse objetivo, foi desenvolvida uma pesquisa de natureza 
qualitativa do tipo descritiva, por meio de quatro entrevistas semiestruturadas com 
funcionários que já passaram por esse processo, tentando evidenciar seus sentimentos. Os 
principais resultados mostram a importância que os colaboradores remanescentes dão ao 
processo de demissão. Eles se preocupam com o próprio desempenho, temem que também 
sejam demitidos. A demissão mexe com os ânimos da organização como um todo, esse 
processo causa grande tensão e pode gerar diversos conflitos organizacionais, como a 
sobrecarga de trabalho, o sentimento de desconfiança do funcionário em relação à postura e 
decisões da administração, e até mesmo desmotivação. 
 
Palavras-chave: Processo demissional. Impacto da demissão. Relacionamento 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
Saciar as necessidades dos consumidores no mundo globalizado em que se vive hoje 
tem exigido cada dia mais das empresas. As pessoas estão mais seletivas e as empresas 
precisam atender a demanda com o menor custo possível. Conforme Maximiano (1992), uma 
organização se refere à junção de esforços individuais que tem como objetivo realizar metas 
coletivas, propósitos que não seriam possíveis de se realizar individualmente. O empregado, 
atualmente chamado de colaborador, é aquele que efetivamente põe em prática as atividades 
realizadas pela organização, é quem dá dinamismo a ela, é quem colabora diretamente para o 
alcance da missão empresarial. 
As organizações são constituídas de pessoas e dependem muito delas para atingir 
seus objetivos e cumprir suas missões. Por outro lado, para as pessoas, as organizações 
constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo 
de tempo, esforço e conflito (CHIAVENATO, 1999). 
A partir dessa relação entre a empresa e seus colaboradores, cria-se um vínculo de 
confiança e responsabilidade de um para com o outro. A organização deve se esforçar para 
que nessa relação ambas as partes saiam ganhando. Além disso, deve-se considerar a 
convivência entre os colaboradores dentro do ambiente empresarial, os quais se tornam 
companheiros de trabalho, dependem uns dos outros no serviço e chegam a criar laços 
afetivos que, algumas vezes, podem até ser levados para fora do trabalho. 
Uma demissão pode ser vista como a quebra desse elo, quando se trata da ruptura 
entre colaborador e empresa. O ser humano se sente útil quando trabalha, quando percebe que 
uma estrutura depende dele para cumprir sua missão, e isso se perde diante de um processo 
demissional, a pessoa se vê desmotivada e sem objetivos. 
A maioria dos funcionários que são demitidos de uma empresa enfrenta uma forte 
dose negativa de emoção. Entretanto, os funcionários remanescentes podem também 
experimentar sentimentos controversos. Partindo desse pressuposto, identificou-se a seguinte 
problemática: Qual o impacto do processo demissional para os funcionários remanescentes? 
Diante disso, o objetivo do presente trabalho é compreender qual o impacto do processo 
demissional nos funcionários remanescentes. 
Para atingir o objetivo proposto, o trabalho apresenta a fundamentação teórica, 
seguida da metodologia da pesquisa, a apresentação e discussão dos resultados e as 
considerações finais. 
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
A fundamentação teórica abordou em primeiro lugar, discussões sobre a relação 
entre as pessoas e as organizações. Em seguida, apresentou-se o processo demissional. 
 
2.1 A RELAÇÃO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 
 
Antes, a relação entre pessoas e organizações era reconhecida como antagônica e 
conflitante. Acreditava-se que as metas das empresas eram incompatíveis com as das pessoas, 
mas as organizações são constituídas por elas e dependem delas para alcançar seus objetivos e 
suas missões. Desse modo, constatou-se que, “se a organização quer alcançar seus objetivos 
da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que 
também estas atinjam seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 5). 
Atualmente, as organizações estão tornando mais amplos seus conceitos de visão e 
atuação estratégica. A realização completa do processo produtivo depende da contribuição 
conjunta de diversos parceiros, cada um colaborando com algum recurso. Para Chiavenato 
(1999, p. 5) “cada um dos parceiros da organização contribui com algo, na expectativa de 
obter um retorno pela sua contribuição. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os 
parceiros mais importantes”. Chiavenato (1999) define o empregado como o parceiro mais 
íntimo da organização, sendo sua principal função dar dinamismo e vida a ela. 
Para Chiavenato (1999, p. 8): 
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – 
como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, 
etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como 
salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. 
Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno 
razoável. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e 
organizações. 
Farias (2007, p. 25) caracteriza o indivíduo como alguém que “trabalha para realizar 
suas necessidades sociais e psíquicas, sejam elas de sobrevivência, realização, sublimação ou 
outras”. No entanto, em seu trabalho, o indivíduo cria vínculos, os quais compõem as relações 
sociais e afetivas e está efetivamente ligada a subjetividade do ser humano. 
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Segundo Dejours (2000), o ser humano possui necessidades que vão além das 
fisiológicas, desse modo o trabalho representa, além de um meio de prover seu sustento, um 
ambiente de integração com outras pessoas e grupos, proporcionando reconhecimento 
enquanto ser social. 
Schirato (2000, p. 130) conclui que: 
A auto categorização do indivíduo, enquanto integrante do grupo em 
que trabalha, estabelece-se por meio de sentimentos de vinculação e 
diferenciação e desligar-se do trabalho, e consequentemente do grupo, 
representa uma ruptura desse processo. Sendo assim, a demissão não 
constitui um fato isolado, senão uma interrupção nessa construção 
psicológica decorrente da associação trabalho e identidade. 
Neste contexto, argumenta-se que a relação entre empresa e funcionário envolve 
trocas muito intrínsecas, além da ligação econômica que caracteriza esse relacionamento. 
Além disso, as relações entre os funcionários também são caracterizadas por vínculos 
profundos, pois eles convivem grande parte do dia nesse ambiente, no qual se criam 
relacionamentos de afeto e amizade. Portanto, quando ocorre o desligamento, dependendo do 
processo demissional, os sentimentos podem ser muito profundos tanto nos funcionários 
demitidos, quanto naqueles remanescentes. Esse assunto foi discutido no próximo tópico. 
 
2.2 O PROCESSO DEMISSIONALO processo demissional pode ocorrer de várias formas e por vários motivos. Pode ser 
uma demissão por justa causa, sem justa causa ou então por pedido de dispensa. Pode ocorrer 
por falta de resultado do trabalho esperado, ou seja, por baixo grau de desempenho do 
funcionário ou também por um excepcional índice de desempenho, que está além do que a 
empresa realmente precisa. 
A falta de competência técnica também gera demissão, pois a ausência de 
conhecimentos dos processos pode atrasar os resultados da organização. A má relação 
interpessoal com os demais colaboradores, seja com o superior ou com a própria organização, 
influencia na decisão de demitir alguém, pois o eficiente desenvolvimento das atividades 
depende de um bom relacionamento da equipe. 
Para Lacombe (2011), a demissão é um processo traumático tanto para o demitido, 
quanto para quem está demitindo, assim como causa reflexos nos empregados que continuam 
na empresa. 
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De acordo com Robbins (2003), as pessoas demitidas e as que continuam 
trabalhando experimentam sentimentos parecidos de frustração, ansiedade e perda. As pessoas 
demitidas procuram seguir em frente e recomeçar, esquecendo o trauma. Isso não acontece 
com os funcionários remanescentes. 
Segundo Robbins (2003, p. 154): 
Provavelmente eles sofrerão da síndrome do sobrevivente de 
demissão. Os sintomas incluem insegurança no trabalho, percepções 
de injustiça, depressão, estresse devido a maior carga de trabalho, 
medo de mudanças, perda de fidelidade e comprometimento, redução 
no perfil de riscos e na motivação, falta de vontade de fazer algo além 
do mínimo requerido, de não estar sendo bem informado e a perda de 
confiança na alta administração. 
Para Caldas (2000, p.85), “o agravamento pode ser ainda maior se houver sobrecarga 
de trabalho para os remanescentes, comprometendo o clima organizacional, as relações de 
trabalho e até mesmo a qualidade dos produtos”. 
Macedo (1994) destaca a necessidade que a empresa tem de fortalecer sua identidade 
perante o público interno após o processo de demissão, evitando efeitos negativos no 
ambiente interno como: baixa na produtividade, sentimentos não tratados, animosidade, entre 
outros. Lacombe (2011) aponta que, após uma demissão, a empresa deve atentar-se à imagem 
do ambiente interno e à lealdade e comprometimento dos que permanecem. 
Por outro lado, os processos demissionais mais bem conduzidos, podem diminuir o 
sofrimento dos funcionários, dentre eles, cortes rápidos e claros, fornecendo informações, 
sendo honesto e autêntico nas comunicações (ROBBINS, 2003). Sendo assim, observa-se a 
possibilidade de diminuir processos deficitários que tragam malefícios aos colaboradores, 
dependendo da condução que a organização fará neste quesito. 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
O presente trabalho trata-se de uma pesquisa de caráter qualitativo, a qual, segundo 
Honorato (2004, p. 97), “proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema”. 
Para Michel (2005), nesse método de pesquisa a verdade não se comprova numericamente, 
mas convence na forma da experimentação empírica, a partir de análise feita de forma 
detalhada, abrangente, bem como na argumentação lógica das ideias. 
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Em relação ao tipo da pesquisa, ela é de caráter exploratório que, segundo Gil (2002, 
p. 41) tem por objetivo “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a 
torná-lo mais explícito”. A pesquisa também apresenta caráter descritivo, o qual tem por 
objetivo, descrever as características de certa população ou fenômeno, ou ainda estabelecer 
relações entre determinadas variáveis, “são incluídas neste grupo as pesquisas que têm por 
objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma população” (GIL, 2002, p. 42). No 
levantamento descritivo o pesquisador procura conhecer e interpretar a realidade, sem, 
contudo, nela interferir para modificá-la (RUDIO, 2000). 
Com relação aos procedimentos técnicos, foi realizada uma pesquisa de campo com 
quatro funcionários de empresas diferentes que se enquadram nos objetivos da pesquisa, ou 
seja, eles são profissionais remanescentes de empresas que passaram por processos 
demissionais no último ano. 
Para coleta dos dados, foram aplicadas entrevistas semiestruturadas com os 
participantes da pesquisa. Os entrevistados foram denominados respectivamente (E1), (E2), 
(E3) e (E4), conforme a ordem de data da entrevista. Eles foram informados dos objetivos da 
pesquisa e a adesão foi voluntária. Contudo, optou-se por assegurar o anonimato dos mesmos. 
As entrevistas foram realizadas em novembro de 2011. 
A entrevista ficou estruturada em quatro partes. A primeira parte procurou conhecer 
sobre o cargo ocupado e como era a relação de trabalho na empresa. A segunda parte visava à 
descoberta da proximidade entre funcionários de diferentes níveis hierárquicos e sobre a 
comunicação dentro das organizações. A terceira parte estava relacionada à como era feito o 
processo demissional e o seu impacto no respondente. Por fim, a quarta parte indagava sobre 
o respondente, idade, estado civil, formação e renda. 
As entrevistas foram analisadas por meio da técnica de análise de conteúdo, que, de 
acordo com Minayo (2008, p. 303), “diz respeito a técnicas de pesquisa que permitam tornar 
replicáveis e válidas inferências sobre dados de um determinado contexto, por meio de 
procedimentos especializados e científicos”. 
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
 
Visando identificar o perfil dos participantes da pesquisa, o quadro 1 apresenta uma 
visão geral de cada um deles. 
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ENTREVISTADO PERFIL FORMAÇÃO TEMPO DE 
SERVIÇO NA 
EMPRESA 
ATUAL 
E1 Homem, 57 anos, casado, 3 
filhos, única fonte de renda 
familiar 
Ensino 
fundamental 
15 anos 
E2 Mulher, 20 anos, solteira, sem 
filhos, complementa a renda 
familiar 
Superior 
incompleto 
1 ano e 8 meses 
E3 Mulher, 26 anos, solteira, 1 
filho, complementa renda 
familiar 
Superior 
completo 
1 ano e 2 meses 
E4 Homem, 39 anos, casado, 3 
filhos, esposa e filho 
complementam a renda 
familiar 
Ensino 
superior 
3 meses 
Quadro 1: Perfil dos Entrevistados 
Fonte: Baseado nos dados da pesquisa 
 
Foram entrevistados dois homens e duas mulheres. Todos já vivenciaram um 
processo demissional, seja diretamente sendo demitidos ou demitindo alguém, ou ainda vendo 
alguém ser demitido, experimentando sentimentos antagônicos, devido à dificuldade em 
separar o emocional do racional. 
Nota-se que, entre os entrevistados, a maioria não é a única fonte de renda da família. 
Somente (E1) é responsável por manter a estrutura financeira da casa e ele é o que está há 
mais tempo no mesmo emprego. Ele também é o único que não possui formação superior. Os 
outros entrevistados estão cursando ou já concluíram algum curso superior, o que demonstra 
interesse em busca de conhecimento profissional. 
Quanto às experiências em processos demissionais, percebe-se que há muita 
dificuldade nesse processo, tanto para quem demite quanto para quem é demitido. Quando se 
é responsável pela demissão de alguém existe dificuldade, pois apesar de ser uma decisão 
acertada e analisada, no momento de comunicar ao funcionário que ele está sendo demitido e 
expor os motivos que levaram a esta decisão, os sentimentos se intensificam, como afirma 
(E3) que já efetuou esse papel na empresa. 
A sensação é de que você pode estar fazendo a coisa mais certa do 
mundo, mas também pode estar fazendo a coisa mais errada do 
mundo, porque você não pensa na pessoa só como um funcionário, 
mas também que é uma mãe ou um pai de família que conta com 
aquele salário todo mês (E3).8 
 
O colaborador que não participa do processo demissional também sente quando o 
mesmo ocorre. Todos os entrevistados já viram alguém ser demitido e sentiram insegurança 
em relação a sua estabilidade na empresa. Eles também demonstram se entristecer em perder 
um companheiro de trabalho ou ainda mudaram sua visão em relação à empresa. O 
respondente (E1) relatou que certa demissão de um parceiro de trabalho “ajudou a mudar a 
visão, a ter mais responsabilidade no falar e fazer as coisas”. A entrevistada (E2) se 
surpreendeu com uma situação em que achava que era injusta certa demissão, mas que 
entendeu posteriormente e reconheceu que não percebia os males causados por aquele 
funcionário, segundo (E2) “para o meu setor a pessoa era eficiente, mas depois eu percebi as 
falhas que ela cometia em outras atividades”. 
Todos os entrevistados afirmaram perceber os impactos causados nos funcionários 
remanescentes quando da ocorrência de uma demissão. Eles concordaram que a mesma cria 
um clima de tensão e que a primeira sensação que existe nesse momento é de pena da pessoa 
demitida, o que muitas vezes pode camuflar as verdadeiras razões para a demissão ter 
acontecido, mas afirmaram também que esse sentimento não permanece por muito tempo, 
pois dá lugar a outros mais realistas e profissionais, os quais descomplicam a situação, pois a 
rotina da empresa tem que continuar. 
Dois entrevistados (E2) e (E4) lembraram que, diante da saída de algum funcionário, 
as atividades continuam e os remanescentes ficam sobrecarregados e que o ritmo de trabalho 
se altera temporariamente. A participante (E2) relatou que na empresa onde ela trabalha, um 
setor depende do serviço de outro setor e que, quando um funcionário foi demitido, ela teve 
que ir atrás de tudo o que ele fazia e fazer horas extras para dar conta de todo o serviço. 
Entretanto essa alteração na rotina acaba aos poucos, podendo acontecer mais rápida ou 
lentamente dependendo da importância do funcionário que não está mais presente. 
Percebe-se também que a relação mantida com os gestores e a liberdade que cada um 
tem pra expor suas ideias e opiniões é importante para manter a integridade da empresa após 
um processo demissional. Verificou-se que esse momento também serve para reafirmar ou 
não a cultura da organização. Se os funcionários conhecem bem os processos organizacionais, 
a gerência e os demais colaboradores, eles se sentem aptos a analisar o processo de demissão, 
concordando ou não com os argumentos de quem demitiu o que torna ainda mais forte o 
vínculo que o remanescente tem com a empresa. 
Esse momento também foi considerado importante pelos entrevistados, pois, 
unanimemente, eles veem a demissão como um processo de autoanálise, de pensar se o 
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serviço que estão fazendo está bom, se dá pra ser melhor, se eles precisam mudar ou não de 
atitudes e ações. Sendo considerado também um momento de insegurança em relação ao 
próprio trabalho, o que gera um esforço maior por parte do trabalhador para evitar as falhas. 
Outro fator importante, destacado por todos os entrevistados, foi a maneira como é 
feita a demissão. O modo de agir do setor de Recursos Humanos e ainda a falta que um RH 
bem estruturado faz na organização. Para os respondentes E1, E2 e E4, apresentar os motivos 
da demissão de um colega é essencial para manter o bom desempenho das atividades. É um 
sentimento de importância, de valorização dos remanescentes diante da quebra de um vínculo, 
pois eles se acostumam com determinada pessoa, com seu jeito, suas atitudes e de repente ela 
não está mais lá e ninguém sabe o verdadeiro motivo. 
 Nota-se que a influência que um processo demissional tem sobre os 
funcionários de uma organização é altíssima e que os remanescentes sentem-se aflitos diante 
de tal processo, mas mesmo com essa sensação ruim, uma empresa bem estruturada não 
obterá grandes perdas se manter uma relação verdadeira com seus funcionários. 
 Os remanescentes entrevistados concordaram que os primeiros sentimentos que 
são expressos durante e após uma demissão na empresa são os de tristeza, insatisfação, 
impotência, insegurança, o medo de estar cometendo erros e a dificuldade de separar a razão 
da emoção. Portanto, deve-se tentar minimizar esses processos. 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com base no objetivo do trabalho de compreender qual o impacto do processo 
demissional nos funcionários remanescentes, chega-se a algumas importantes considerações. 
Em primeiro lugar, destaca-se a importância que os remanescentes dão ao processo de 
demissão. Eles se preocupam com o próprio desempenho, temem que também sejam 
demitidos. 
A demissão mexe com os ânimos da organização como um todo, esse processo causa 
grande tensão e pode gerar diversos conflitos organizacionais, como a sobrecarga de trabalho, 
o sentimento de desconfiança do funcionário em relação à postura e decisões da 
administração, e até mesmo desmotivação. 
Da análise dos resultados obtidos através das entrevistas confirmou-se a existência de 
um vínculo entre a organização e o funcionário, formado pela interdependência entre ambos, 
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de modo que o sucesso da organização depende da satisfação e sucesso pessoal do 
funcionário, e vice versa. 
Ficou evidente também que as relações de trabalho atualmente são diferentes do que 
ocorria no passado. O trabalho já não é considerado um fardo, mas algo essencial ao ser 
humano que, além de suprir as necessidades fisiológicas, tem o papel de integrar o indivíduo a 
sociedade. Esta nova relação entre empresa e funcionário exige maior atenção e mudanças em 
algumas posturas organizacionais. Para que a organização atinja seus objetivos é necessário 
que ela compreenda que a participação de seus funcionários, hoje chamados colaboradores, é 
fator determinante, e manter um ambiente de trabalho harmônico que possibilite o 
desenvolvimento destes funcionários e criar uma relação de confiança com eles é 
fundamental. 
Vista a importância deste vínculo surge a preocupação de que prejuízos possam 
surgir com a quebra no relacionamento. Por esse motivo, o momento da demissão pode ser 
usado como uma ferramenta administrativa e convertido em uma oportunidade para deixar 
evidente aos funcionários a cultura da organização e o perfil que ela espera dos mesmos. 
Enfim, abordar o processo demissional com a importância que este exige pode ser 
um aliado para preservar o relacionamento do funcionário com a empresa e garantir o 
desenvolvimento e sucesso de ambos. 
 
REFERÊNCIAS 
 
CALDAS, M. P. Demissão: causas, efeitos e alternativas para empresa e indivíduo. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
DEJOURS, C. A banalização da injustiça social. Rio de Janeiro: FGV, 2000. 
 
FARIA, J. H. Análise crítica das teorias e práticas organizacionais. São Paulo: Atlas, 
2007. 
 
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
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HONORATO, G. Conhecendo o marketing. Barueri, SP: Manole, 2004. 
 
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011. 
 
MACEDO, G. B. Outplacement: a arte e a ciência da recolocação. São Paulo: Maltese, 1994. 
 
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1992. 
 
MICHEL, M. H. Metodologia e pesquisa científica em ciências. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
MINAYO, M. C. S. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 11. ed. São 
Paulo: Hucitec, 2008. 
 
ROBBINS, S. P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2003. 
 
RUDIO, F. V. Introdução ao projetode pesquisa científica. 28. ed. Petrópolis: Vozes, 
2000. 
 
SCHIRATO, M. R. O Feitiço das organizações: sistemas imaginários. São Paulo: Atlas, 
2000.