AD e GC_Aula 04_Responsabilidades e benefícios da avaliação de desempenho

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Avaliação de Desempenho e Gestão de Carreira
AULA 04
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Objetivos da aula:
Verificar papéis e responsabilidades pela avaliação de desempenho;
Verificar os benefícios da avaliação do desempenho.
INTRODUÇÃO
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Antes de iniciarmos, precisamos entender que papel em uma organização.
 Um papel é um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. 
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Garantir a implantação de dispositivos de avaliação que gerem resultados efetivos.
Pesquisar, definir, desenvolver e implantar a avaliação, assumindo como base as competências.
Geralmente é o gestor direto que assume um papel de relevância nesse contexto.
Realizar sua autoavaliação.
Quem deve avaliar?
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As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho. 
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Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras atribuem a avaliação de desempenho à equipe, principalmente quando estão estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas.
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Outras ainda adotam um processo circular de 360° na avaliação. Por outro lado, há organizações que centralizam o processo de avaliação em uma comissão central. Há outras em que o órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação.
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AUTOAVALIAÇÃO
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Na autoavaliação, o próprio avaliado é quem se avalia pelo mesmo instrumento utilizado pelo seu gestor ou por outros avaliadores, quando são usadas múltiplas fontes de avaliação. Essa avaliação é feita previamente antes da entrevista de desempenho.
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No momento em que o gestor se dispõe a dar um feedback ao avaliado, as duas avaliações são discutidas e podem ou não ser aceitas pelo avaliado. Caso haja uma não aceitação, acontecerá uma discussão e um posterior consenso. Algumas vezes, esse consenso não ocorre e o avaliado é convidado a expressão a discordância em local próprio no instrumento de avaliação.
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Tradicionalmente, o gestor era o único responsável pela avaliação de desempenho do seu subordinado (liderado). Esse tipo de avaliação perdurou por longos anos, recebendo muitas críticas no que diz respeito à subjetividade do processo. O gestor despreparado, por exemplo, poderá avaliar de acordo com sua simpatia ou antipatia pelo avaliado, levando em conta uma impressão geral criada por seu processo perceptivo.
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Vantagens da autoavaliação:
Trata-se de uma prática saudável, uma vez que leva avaliado a fazer uma análise cuidadosa do seu desempenho, facilitando dessa forma a aceitação do feedback dado pelo avaliado, além de ser uma oportunidade para o autoconhecimento.
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Importante:
Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas. Avaliar quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e pontos fracos, as potencialidades e fragilidades e, com isso, o que reforçar e como melhorar os resultados pessoais.
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GESTOR
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Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação para acontecer.
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Essa avaliação sofreu por muito tempo críticas pela sua subjetividade. O gestor despreparado, por exemplo, poderá avaliar de acordo com sua simpatia ou antipatia pelo avaliado, levando em conta a impressão geral criada por seu processo perceptivo. Da mesma forma, pode ocorrer complacência ou, ao contrário, um rigor exagerado em relação à utilização do instrumento de avaliação. 
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GESTOR E AVALIADO
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Trata-se da avaliação em que os atores são o gestor e o subordinado. Ela é feita dessa maneira para envolver ainda mais o avaliado no processo de avaliação.
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O envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nessa alternativa, o gestor funciona como elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o desempenho em função da retroação fornecida pelo gestor. 
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O gestor fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.
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EQUIPE DE TRABALHO
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Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um dos seus membros e programa com cada um as providências necessárias para sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar. 
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AVALIAÇÃO PARA CIMA
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Constitui uma faceta, é o outro lado da moeda, uma vez que permite que a equipe avalie o seu gestor, como ele proporcionou os meios e os recursos para equipe alcançar seus objetivos e como o gestor poderia incrementar a eficácia da equipe e a ajudar a melhorar seus resultados. 
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Trata-se de um olhar importante na avaliação, já que o subordinado está em constante contato com seu gestor, o que lhe permite observar de perto o seu desempenho.
O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa. 
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A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. 
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AVALIAÇÃO 360°
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Trata-se de uma avaliação por múltiplas fontes.É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas, os pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. 
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Como os feedbacks virão de várias fontes, o processo se torna mais confiável, diminuindo consideravelmente o fator subjetivo que está mais presente quando a avaliação é feita apenas por uma pessoa.
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Uma outra vantagem decorre do fato de que, quando as pessoas recebem feedbacks de seus superiores, colegas e subordinados, elas passam a compreender como seus comportamentos afetam as outras pessoas e percebem a necessidade de mudar alguns de seus comportamentos. 
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Entre as desvantagens desse modelo, temos:
Ter um custo mais elevado;
Demanda mais tempo para ser administrado;
Ocupa profissionais diversos ao longo da estrutura organizacional.
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COMISSÃO DE AVALIAÇÃO
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Há organizações que utilizam uma comissão para avaliar desempenho de determinados grupos de cargos (geralmente aqueles que envolvem supervisão). Em muitos casos, a avaliação é feita de forma tradicional, seja pelo gestor ou por múltiplas fontes, e em seguida, seus resultados são discutidos pela comissão de avaliação. 
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A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros transitórios. Os membros permanentes (como presidente da organização ou seu representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do desempenho) participam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção e equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da constância do sistema.
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A comissão de avaliação pode ter como objetivos, o plano de sucessão e carreira das pessoas que estão sendo avaliadas. Essa comissão servirá para confirmar o potencial dos envolvidos observando-os ao longo do trabalho de avaliação. 
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A comissão poderá ainda auxiliar a área de gestão de pessoas na identificação de programascorporativos destinados a suprir necessidades de desenvolvimento apontadas pelo comitê, e pode também dar subsídios para aplicação de remuneração variável.
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ÓRGÃO 
DE RH
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Nessa alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da organização. 
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Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que está sendo abandonada, pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático. 
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Benefícios da Avaliação de Desempenho
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Um programa de avaliação do desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido traz benefícios a curto, médio e longo prazo. Os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade.
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BENEFÍCIOS PARA O GERENTE
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Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade.
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Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados.
Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a avaliação do desempenho como um sistema objetivo e como está seu desempenho, através desse sistema.
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BENEFÍCIOS PARA O SUBORDINADO
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Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários.
Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
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Conhece as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio – subordinado – deve tomar por conta própria (auto-correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).
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Faz autoavaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole. 
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BENEFÍCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO
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Avalia seu potencial humano a curto, médio e longo prazo e define qual a contribuição de cada empregado.
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Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona os empregados com condições de promoção ou transferências.
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Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulado a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
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Questões para reflexão
Você se auto-avalia? Com que frequência?
Você traça um plano de ação com base na sua autoavaliação?
Você, como gestor, estaria capacitado para mediar uma avaliação de desempenho?
REFERÊNCIAS 
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
MARRAS, Jean Pierre. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.