Respostas capítulo 8 GPS

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Exercícios capítulo 8 Gestão de Pessoas 
Matheus Felipe da Silva 
1. A avaliação é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa – ou 
de uma equipe – em função das atividades que desenvolve, das metas e dos 
resultados a serem alcançados, das competências que oferece e do potencial de 
desenvolvimento. 
2. Resultados, desempenho, competências e fatores críticos de sucesso, que são os 
aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida no 
desempenho e nos resultados. 
3. Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: Por que 
avaliar o desempenho? Qual é o desempenho que deve ser avaliado? Como 
avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Quando 
avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho? 
4. A avaliação do desempenho proporciona o julgamento sistemático para justificar 
aumentos salariais, promoções, transferências e demissões de funcionários. Ela 
também proporciona conhecimento a respeito dos resultados do desempenho e 
das atitudes e competências. E permite que cada colaborador saiba exatamente 
quais são seus pontos fortes e pontos fracos. Esta avaliação permite que cada 
colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor, 
assim melhora a autopercepção e a percepção do entorno social. A avaliação 
proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de 
desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas e ainda 
oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer 
aconselhamento e orientação aos colaboradores. 
 
5. Elas desenvolvem uma estratégia exclusiva para satisfazer as necessidades dos 
clientes de tal maneira que conseguem conquistar a lealdade e a fidelidade dos 
consumidores. Possuem uma alta administração comprometida com a 
qualidade, estabelecem padrões elevados, possuem sistemas para monitorar o 
desempenho dos serviços, para atender as reclamações dos consumidores e 
buscam a satisfação do colaborador tanto quanto dos clientes. 
 
6. As organizações utilizam diferentes formas a respeito de quem deve avaliar o 
desempenho da pessoa. Podemos citar algumas como Autoavaliação do 
desempenho, em que a própria pessoa avalia seu desempenho, Gerente ou líder 
em que quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente, com a 
assessoria da área de gestão de pessoas (GP) que estabelece os meios e os 
critérios para que a avaliação possa acontecer, Avaliação interativa onde nessa 
alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto 
o colaborador avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo 
gerente, pela Equipe de trabalho, Avaliação 360 graus em que a avaliação do 
desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm 
alguma interação com o avaliado, Avaliação para cima que permite que a equipe 
avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe 
alcançar seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e 
ajudar a melhorar resultados. Comissão de avaliação do desempenho trata-se 
de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente 
interessadas no desempenho dos colaboradores. Órgão de gestão de pessoas, 
nessa alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela 
avaliação do desempenho das pessoas da organização. 
 
 
7. É a avaliação de desempenho em que o gerente, os colegas e pares, 
subordinados, clientes internos e externos, fornecedores, enfim, todas as 
pessoas ao redor do avaliado o avaliam em uma abrangência de 360 graus. A 
avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações 
vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar adaptabilidade e 
ajustamento do funcionário às várias demandas que ele recebe de seu ambiente 
de trabalho ou de seus parceiros. 
 
8. Considero a avaliação de RH fechada quanto a diferentes visões e perspectivas, 
considero que ela só se encontrará em empresas que ainda possuem uma visão 
arcaica de avaliação de desempenho. 
 
 
9. É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os 
fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. 
Os fatores de avaliação são os critérios relevantes ou parâmetros básicos para 
avaliar o desempenho dos funcionários. 
 
10. Vantagens: Facilidade de planejamento e construção do instrumento de 
avaliação. Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização. Visão gráfica e 
global dos fatores de avaliação envolvidos. Facilidade na comparação dos 
resultados de vários funcionários. Proporciona fácil retroação de dados ao 
avaliado. Limitações: Superficialidade e subjetividade na avaliação do 
desempenho. Produz efeito de generalização, ou seja, se o avaliado recebe 
"bom" em um fator, provavelmente receberá "bom" em todos os demais fatores. 
Categorização e homogeneização das características individuais. Limitação dos 
fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. Rigidez e reducionismo 
no processo de avaliação. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
Avalia apenas o desempenho passado. 
 
11. O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por 
meio de blocos de frases descritivas que focalizam certos aspectos do 
comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O 
avaliador escolhe forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que 
mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Ou então, escolhe a frase que mais 
representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. 
 
12. Vantagens: Evita o efeito de generalização na avaliação. Tira a influência pessoal 
do avaliador, isto é, tira a subjetividade. Não requer treinamento dos avaliadores 
para a aplicação. Limitações: Complexidade no planejamento e na construção do 
instrumento. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. Não 
provoca retroação de dados, nem permite comparações. Técnica pouco 
conclusiva a respeito dos resultados. Nenhuma participação ativa do avaliado. 
 
13. Este método requer entrevistas entre o especialista em avaliação com os 
gerentes para, em conjunto, avaliar o desempenho dos funcionários. A partir da 
entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada 
funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de 
avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das 
providências e acompanhamento dos resultados 
 
14. Vantagens: Envolve responsabilidade do gerente que avalia e função do staff na 
avaliação do desempenho. Permite planejamento de ações para o futuro. 
Enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de resultados. Proporciona 
profundidade na avaliação do desempenho. Permite relação proveitosa entre 
gerente de linha e especialista de staff. Limitações: Custo operacional elevado 
por exigir a assessoria de especialista. Processo de avaliação lento e demorado. 
Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação quanto nas providências. 
 
15. Este método se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que 
representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente 
negativos (fracasso) 
 
16. É um método baseado em uma relação de fatores de avaliação (checklists) a 
respeito de cada funcionário. A lista de verificação funciona como uma espécie 
de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um 
funcionário. 
 
17. Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho apresentam aspectos 
ultrapassados e negativos. Geralmente são burocratizados, rotineiros e 
repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. Além 
do mais, são autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim, e não 
como meio. Falta-lhes liberdade de forma e conteúdo. 
 
18. Com a limitação dos métodos antigos de avaliação de desempenho as 
organizações estão em busca de soluções. Estão surgindo novosmétodos de 
avaliação do desempenho que se caracterizam pela colocação totalmente nova 
do assunto: autoavaliação e autodireção das pessoas, maior participação do 
funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no 
futuro e na melhora do desempenho. 
 
19. Será um sistema de administração do desempenho no qual participam 
ativamente o colaborador e o seu gerente. Esse sistema adota o 
relacionamento intenso e a visão proativa através de uma administração por 
objetivos mais humana e produtiva. 
 
20. Refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma 
avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm 
alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o 
superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, 
os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma 
abrangência de 360 graus. 
 
21. Os objetivos são conjuntamente formulados entre o colaborador e seu gerente 
pela negociação para chegar a um consenso. Os objetivos são consensuais, e 
não impostos de cima para baixo. A superação dos objetivos deve trazer 
benefício para a organização e proporcionar participação direta do avaliado 
nesse benefício, como prêmio ou esquema de remuneração variável. 
 
22. Muita informação de retorno e, sobretudo, suporte de comunicação para 
reduzir dissonâncias e incrementar consistências, ou seja, o funcionário precisa 
ter a clara percepção e a noção de como está indo para poder avaliar seu 
esforço/resultado e tirar suas conclusões. O gerente deve ajudá-lo neste 
aspecto e garantir uma avaliação interativa e dinâmica. 
 
23. Os padrões de desempenho da General Eletric são calcados em padrões de 
lucratividade pelos quais a GE pretende gerar lucro em determinado período, 
em padrões de posição no mercado pelos quais a GE procura manter 
determinada participação no total de vendas em um mercado específico em 
relação aos concorrentes, em padrões de produtividade pelos quais a GE 
mostra como os vários segmentos da organização devem produzir com foco na 
produtividade, em padrões de liderança no produto pelos quais a GE quer 
assumir uma posição de liderança na inovação de produto, em padrões de 
desenvolvimento de pessoal pelos quais a GE indica o tipo de programa de 
treinamento que os funcionários devem desenvolver, em padrões de atitudes 
dos funcionários pelos quais a GE indica os tipos de atitudes que os seus 
gerentes devem desenvolver com seus subordinados, em padrões de 
responsabilidade social pelos quais a GE indica o nível e os tipos de 
contribuições que a empresa pretende fazer com a sociedade, e em padrões 
refletindo a balança entre objetivos de curto e longo prazos de forma que a GE 
reconhece que os objetivos de curto prazo aumentam a probabilidade de 
alcançar os objetivos de longo prazo. Já na American Airlines estabelece três 
padrões específicos para desempenho do pessoal operacional nos aeroportos 
de todo o mundo: Pontualidade de 95% nos horários programados de saída e 
chegada dos voos. Possíveis atrasos de voos não devem ultrapassar 15 minutos. 
Espera de menos de 5 minutos para 85% dos passageiros no atendimento do 
check-in nos aeroportos. 
 
 
24. As aplicações da avaliação de desempenho são diversas e podemos citar 
algumas como: Processos de agregar pessoas: a avaliação funciona como 
insumo para o inventário de habilidades, para construção do banco de talentos 
e para o planejamento de GP. Processos de aplicar pessoas: proporciona 
informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com cargos, 
tarefas e competências. Processos de recompensar pessoas: indica se as 
pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Processos 
de desenvolver pessoas: indica os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais 
são os colaboradores que requerem treinamento e quais são os resultados dos 
programas de treinamento. Processos de manter pessoas: indica o 
desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas. Processos de monitorar 
pessoas: proporciona retroação às pessoas a respeito do desempenho e das 
potencialidades de desenvolvimento. 
 
25. Na avaliação de gerentes da Firestone podemos observar questões como a 
supervisão direta dos colaboradores e, por meio destes, outros funcionários, ou 
seja, dirigem atividades, programas de trabalho e seguem os resultados de 
vendas e produtividade. Também avaliam as vendas da loja individualmente 
por funcionário, seguem o progresso de cada funcionário no alcance das cotas 
e determinam e tomam as ações necessárias para ajudá-los a alcançarem as 
metas e fazem reuniões com vendedores para determinar a eficácia de seus 
contatos, razões para falta de progresso e ajudam no fechamento de vendas e 
asseguram negócios adicionais, verificam a satisfação dos clientes e procuram 
assegurar as vendas para cada um deles. Eles reveem os registros de rotação de 
estoques, determinam passos corretivos necessários e tomam a ação 
apropriada. Investigam queixas de clientes, fazendo ajustamentos ou tomando 
as ações corretivas necessárias para a satisfação do cliente. preparam cartas ao 
gerente regional sobre o progresso da loja, planos de vendas, resultados 
alcançados, condições de mercado etc. Com isso temos uma visão geral das 
muitas funções dos gerentes e como elas estão relacionadas ao processo de 
avaliação constante.