Controle da Qualidade Total

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Controle da 
Qualidade Total
2
Qualidade = responsabilidade
do pessoal de fábrica.
Lições aprendidadas com os
erros. Tudo documentado. 
Aumento da qualidade = 
aumento dos custos.
Aumento da qualidade
diminui custos e aumenta
fluxo de negócios.
Qualidade focada no 
ambiente interno.
Qualidade focada no cliente. 
Mudanças na visão de Qualidade
PASSADO PRESENTE
Qualidade = Supervisão
rígida.
Pessoas querem
produzir com qualidade.
Qualidade nasce no 
projeto.
Qualidade ocorre desde
o sintoma de 
necessidade até a 
satisfação do cliente.
Mudanças na visão de Qualidade
PASSADO PRESENTE
ATÉ O SÉCULO XVIII
QUALIDADE
CENTRADA NO
ARTESÃO...
......ELE 
• ADQUIRIA MATÉRIA-PRIMA, 
• PROJETAVA E FABRICAVA O PRODUTO
• CONTROLAVA A QUALIDADE
• HOJE: FEIRA-LIVRE; ARTESANATO
O mais antigo automóvel comercial (Itália 1760)
SÉC. XVIII À XIX: Supervisor de produção acumula a 
responsabilidade por: Produção e CQ
1920: QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR:
Baltimore City inspector of capacity 
standards for milk; 1920-1930. 
• Surge a produção em massa e a 
necessidade de peças 
intercambiáveis
• Surge o Inspetor ou Departamento 
de CQ: Responsabilidade Única e 
Exclusiva.
• Atuação Corretiva.
Laboratórios Bell
SHEWHART: Controle de Processo
Início da tendência de controle 
preventivo
DODGE e ROMING: Técnicas de 
Amostragem
Enfoque Corretivo; Elimina-se a 
Inspeção 100%.
Núcleo do Controle de Qualidade Atual
ANOS 20: CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
SHEWHART
1891 - 1967
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
Controle de 
Processo e 
Amostragem 
Estatística
Amostragem 
de Aceitação
0
1
2
3
4
5
6
7
lote 1 lote 2 lote 3 lote 4 lote 5 lote 6 lote 7 lote 8 lote 9 lote 10
% defeitos
LSC
ANOS 40: GRANDE DIFUSÃO DO CONTROLE 
ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
INCENTIVADO PELO 
ESFORÇO BÉLICO 
NA SEGUNDA 
GUERRA MUNDIAL
EUA: Procedimentos 
Científicos de 
Inspeção; Programas 
de Treinamento
Plan
P Planejar
C
Check
Verificar
A
Action
Ação
D
Do
Fazer
ANOS 40: METODOLOGIA PDCA
ANOS 50: GARANTIA DA QUALIDADE
JURAN LANÇA 
QUALITY CONTROL 
HANDBOOK
• EXIGÊNCIA COM RELAÇÃO À 
QUALIDADE
• SURGE A ASQC
• ESPECIALISTAS AMERICANOS 
LEVARAM O CEP AO JAPÃO
• ENFOQUE PREVENTIVO
Iniciou um 
grande 
movimento da 
qualidade no 
Japão
ISHIKAWA
DEMING
JURAN
1954: levaram 
CEP ao Japão
Controle Estatístico de Processos (CEP)
ANOS 50: 
ENFOQUE OCIDENTAL
• Tecnologia
• Sistemas
• Especialistas
• Demonstração
ENFOQUE JAPONÊS
• Gestão e motivação
• Melhoramento Contínuo
• Participação de Todos
• Satisfação do Cliente
ANOS 80: GESTÃO DA QUALIDADE
INGLATERRA
• País mais desenvolvido em 
relação à normalização da 
qualidade: BS-5750 
ANOS 80: RUMO ÀS NORMAS ISO 9000
As normas série ISO 9000 geradas
• por necessidade de normas internacionais da qualidade 
• Com base na BS-5750
INTERNATIONAL ORGANIZATION 
FOR STANDARDIZATION
• 1979: CRIADO O COMITÊ TÉCNICO TC –176 QUALIDADE
• MAIS DE 100 PAÍSES INTEGRAM A ISO
• BRASIL: REPRESENTADO PELO COMITE BRASILEIRO (CB) -25 
DA ABNT.
Acesse: http://www.abntcb25.com.br/
FUNDADA EM 1947 EM GENEBRA – SUIÇA
SISTEMAS DE GESTÃO EXISTENTES NO MUNDO:
TQM - TOTAL QUALITY 
MANAGEMENT
ISO - 9000 - (EUROPA);
CWQC-COMPANY WIDE 
QUALITY CONTROL-(TQM)
SISTEMA DE GESTÃO DIBD – 1998
Origem: Sistema TOYOTA
1- Processo Gestão Sistêmica
2- Processo de Política de 
Longo Prazo
3- Processo de Informação
4- Processo de Planejamento
5- Processo de Gerenciamento
6- Processo de atuação no 
mercado
7- Processo de definição do 
produto
8- Processo produtivo
9- Processo de 
envolvimento
10- Processo de 
Gerenciamento do 
Crescimento do Ser 
Humano
11- Processo de 
Liderança
12- Processo de 
Auditoria e “Shake 
Down”
INTEGRAÇÃO
PLANEJAMENTO
PRODUTO
PESSOAS
AVALIAÇÃO
Capacidade de Integração 
com os demais elementos do 
Sistema
Somente Técnicas 
que geram impactos 
nos resultados
Linguagem do sistema 
Fornece consistência às 
ferramentas 
GESTÂO SISTÊMICA
Daqui Alguns Instantes!!!
7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA 
QUALIDADE
• Ciclo P-D-C-A
• Estrela Decisória
• Brainstorming
• GUT
• Fluxograma
• Diagramas de Causa e Efeito
• Pareto
CONCEITO DE QUALIDADE
- W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no
Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e
aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
-PHILIP B. CROSBY
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se
todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85
a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto,
outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como
os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.
JOSEPH M. JURAN
As principais contribuições de Juran foram na definição e
organização dos custos da qualidade e no enfoque da
qualidade como uma atividade administrativa.
Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do
produto ou serviço à função qualidade, definindo como:
“um conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não
importando em que parte da organização estas atividades são executadas."
Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores
resultado.
Juran propôs uma trilogia de atividades:
-Planejamento da Qualidade;
-Controle da Qualidade;
-Aperfeiçoamento da Qualidade.
A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto
para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade
continuamente
TRILOGIA DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
•DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES
•DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES
•DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS
•DESENVOLVER PROCESSOS
CONTROLE DA QUALIDADE:
COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS
AGIR COM BASE NA DIFERENÇA
APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:
PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA 
Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um
sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as
pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer
suas necessidades, através da prática do controle da
qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo
principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC
vai buscar isto através da satisfação das pessoas.
Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas
afetadas pela sua existência, e como atender suas
necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos
diferentes a empresa interage com consumidores,
acionistas, empregados e por último com a comunidade
na qual está situada.
Excelência Organizacional
– Liderança
– Processos
– Recursos Humanos
– Recursos Tecnológicos
– Recursos de Informação
– Recursos Financeiros
– Recursos Externos
Satisfação dos "Stakeholders"
– Clientes [ ISO 9000 ]
– Funcionários [ISO 18000]
– Acionistas
– Meio Ambiente [ISO 14000]
– Governo
– Comunidade
Gestão pela Qualidade Total GQT
É necessário uma revolução nos processos administrativos da
organização. A empresa deve estar preparada para absorver as
mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela
está inserida de maneira rápida e satisfatória.
A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e
passaa englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa,
necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu
aperfeiçoamento constante.
JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade
deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e
começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa
sendo encarados como problemas de gerenciamento.
CLASSE
MUNDIAL
EXCELÊNCIA
(BENCHMARK)
SINERGIA
( 1 + 1 >> 2 )
COMPETÊNCIA
AUTOMAÇÃO
SIMPLIFICAÇÃO
COMPREENSÃO
CAOS
INOCÊNCIA
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO
CONSCIÊNCIA
CONTROLE
A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA
Produtividade
Produtividade
OUTPUT
INPUT
VALOR PRODUZIDO
VALOR CONSUMIDO
QUALIDADE
CUSTOS
FATURAMENTO
CUSTOS
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”
Deming
• Aumentar a produtividade é produzir cada 
vez mais e/ou melhor com cada vez menos
Competitividade e Sobrevivência
• Informação como Fator de Competitividade
– Captar necessidades do cliente
– Pesquisar e desenvolver novos produtos
– Pesquisar e desenvolver novos processos
– Comercializar
– Dar assistência ao cliente
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Competitividade e Sobrevivência
• “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os 
seus concorrentes”
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade – Preferência do Cliente
Projeto
Perfeito
Fabricação
Perfeita
Segurança 
Do Cliente
Assistência
Perfeita
Entrega
No Prazo
Custo
Baixo
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SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA
E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES
- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA
- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL
- NECESSIDADES DOS CLIENTES
- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL
- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)
- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS
- BENCHMARKINGS
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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DESDOBRAMENTO DA DECISÃO
E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO 
A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA 
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E 
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E
FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O 
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,
CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
- COMUNICAÇÃO INTERNA
- COMUNICAÇÃO EXTERNA 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO
DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO, 
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE
TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de forma
econômica produto ou serviço compatíveis
com as exigências do consumidor
(Normas JIS)
CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produção e assistência
de um produto ou serviço que seja o mais econômico
e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário
(K. Ishikawa)
CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, 
BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE 
Controle da Qualidade Total
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU 
CAUSAS
FINS OU
EFEITOS
SATISFAÇÃO DAS 
PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
Relacionamento 
Causa/Efeito
“Sempre que algo ocorre
(fim, efeito, resultado)
existe sempre um
conjunto de causas
(meios) que podem ter
influenciado”
“Processo é um conjunto
de causas que provoca
um ou mais efeitos”
Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE 
TOTAL
PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE 
(de todos envolvidos)
CLIENTE, VIZINHO
CUSTO 
(final e intermediário)
CLIENTE, ACIONISTA, 
EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA
(condições e indicadores)
CLIENTE
MORAL
(satisfação)
EMPREGADO
SEGURANÇA
(empregados e usuários)
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
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Controle da Qualidade Total Princípios 
Básicos
• Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
• Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
• Ação Orientada Por Prioridades
• Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)
• Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
• Controle da Dispersão (isolar causas)
• Não aceitar ida de defeitos para o cliente
• Prevenção de problemas
• Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
• Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
• Comprometimento da Alta Direção
PROCESSO
FONTE 
BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 
9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que 
transforma insumos (entradas) em produtos 
(saídas).
IDEF – Integration 
Definition for Modeling of 
Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas 
identificadas, que ocorrem em um período de 
tempo e que produzem algum resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas 
que, juntas, criam um resultado de valor para o 
cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho, 
no tempo e no espaço, com um começo, um fim e 
inputs e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy
Seqüências de atividades que são necessárias 
para realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que 
convertem entradas de fornecedores em uma 
saída e adiciona valor às entradas.
Controle de Processo
• Três ações:
– Estabelecer a diretriz de controle
• META + MÉTODOS.
– Manter o nível de controle 
• Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa.
– Alterar a diretriz de controle, se necessário.
C
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7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA 
QUALIDADE
• Ciclo P-D-C-A
• Estrela Decisória
• Brainstorming
• GUT
• Fluxograma
• Diagramas de Causa e Efeito
• Pareto
CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e 
pode ser considerado como o método mais geral para se 
trabalhar com qualidade.
O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato 
para executar os processos.
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, 
predominantemente, para manter e melhorar resultados por 
meio da identificação, observação e análise de problemas, 
bem como para o alcance dasmetas. Auxilia os gestores e 
todos os empregados na tomada de decisão adequada.
O CICLO PDCA NAS MELHORIAS
PLANOA
C D
MANUTENÇÃO
Manutenção do nível
de controle estabelecido
pela diretriz de controle
PLANOA
C D
MELHORIA
Estabelecimento de
uma nova diretriz de
controle da qual decorre
um novo nível de controle
META:
faixa de valores
MÉTODO:
procedimento
padrão
META:
valor definido
MÉTODO:
procedimento 
próprio
QUALIDADE: Um objetivo organizacional
C
A PADRÃO
D
A
C D
PLANO
DC
A PADRÃO
MELHOR
TEMPO
MÉTODO DE
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim.
É muito bom para todos: há que se acostumar a isto. 
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA
A P
C D
1
2
3
4
5
6
7
8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE DO
PROCESSO
PLANO DE
AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
CICLO PDCA PARA MELHORIAS
Definidas as metas
e as ações para
atingir as metas 
(nova diretriz de
controle)
ESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos 
de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa 
ferramenta permitia aos “circulistas” uma 
competente estruturação de ações para solução de 
problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a subida 
até o último degrau (solução do problema) com a 
melhor combinação de eficiência e eficácia.
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores 
de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e 
organizar os 
dados coletados
Passo 4:
• Determinar as 
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis 
soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher 
as soluções a 
serem 
implementadas)
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA7
7
88
66
55
44
33
22
11
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores 
de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e 
organizar os 
dados coletados
Passo 4:
• Determinar as 
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis 
soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher 
as soluções a 
serem 
implementadas)
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA7
7
88
66
55
44
33
22
11
BRAINSTORMING
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica 
de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração 
de idéias que, isoladamente ou associadas, 
estimulem novas idéias e subsídios direcionados à 
solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de 
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
GUT 
Quando não temos dados quantificáveis para 
priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato 
de não se tomar uma ação para solucionar um 
problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário agir para 
evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema poderá 
assumir se a ação não for tomada. 
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a 
cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de 
conhecer os processos. 
Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.
É feito com símbolos padronizados e textos, 
devidamente arrumados para mostrar a 
seqüência lógica dos passos de realização dos 
processos ou das atividades.
Solicita caixa da
Recall
Recebe caixa e
higieniza documentos
Maço será
eliminado?
Sim
Não
Coordenação
DGA
Técnicos de
Arquivo
(Organização)
Analisa assunto do
maço X TTD
Abre caixa e retira
maço
Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Coloca maço na caixa
e lacra
Está
correto?
Não
Sim
F I M
Digitadores
Técnico de
Arquivo
(Eliminação)
Coloca caixa em local
próprio
Retira caixa do local
É amostra?
Não Preenche Planilha de
Eliminação
Coloca maço na caixa
de eliminação
Coloca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha de
Cadastramento
Coloca maço na caixa
Recall
Coloca caixa no local
próprio
Entrega Planilha
Cadast. p/ Digitação
LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/
ação
Coloca carimbo
"Amostragem"
Confere maço
eliminado com Planilha
Acerta Planilha e
devolve maço
1
1
Preenche Controle da
Caixas Eliminadas
Entrega Planilha para
Digitação
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.
Entrega Controle da
Caixas p/ Coorden.
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. 
São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de 
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. 1943
Causas originais, os 
motivadores, os insumos, as 
demais restrições e os 
controles que estamos 
observando
REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto resultante 
da transformação obtida pela 
combinação do conjunto de 
causas originais
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
Defeito no
subsistema
mecânico
Filtro entupido
MOTOR
NÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha no
subsistema
humano
Defeito no
subsistema de
alimentação
Tubulação amassada
Falta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema
elétrico
Bomba defeituosa
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseio
incorreto
MÁQUINA
Equipamentos
contaminados
MÉTODOMATERIAL
Material
contaminado
Processo
contaminador
Garrafa
Água
Tampa
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:
•Máquina;
•Método;
•Material; e
•Mão-de-Obra.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6M
Exemplo Melhoria da Qualidade
PRINCÍPIO DE PARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) 
estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.
- Menos Significa Mais!!! Como Assim?
PRINCÍPIO DE PARETO
- Menos Significa Mais!!! Como Assim?
-Aplicando Método de Pareto na Vida Pessoal!!
O QUÊ
Árvore de 
Processos
Resolver Conflitos
Jurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
Resolver
Conflitos no 1º
Grau
Resolver
Conflitos no 2º
Grau
Resolver
Conflitos no
Orgão Especial
Resolver
Dissídios
Coletivos
Resolver
Dissídios
Individuais
Realizar
Inspeções
Realizar
Correições
Ordinárias
Realizar
Correições
Extraordinárias
Realizar
Correições
Parciais
Baixar Atos e
Provimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar
Nomear e
Lotar
Contratar Obras,
Materiais e
Serviços
Realizar
Manutenção
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Gerir Orçamento,
Contabilidade e
Finanças
Gerenciar
Execução
Orçamentária
Empenhar,
Liquidar e Pagar
Gerir
CustosContabilizar
COMO
Fluxograma
Início
Receber petições
iniciais
Furar todas as
folhas e colocar
bailarina
Numerar todas as
folhas
Carimbar páginas
em branco
Separar cópia da
petição incial e
anexar na
contracapa do
processo
Analisar petição
inicial e
encaminhar
Autuar
Marcar audiência
Extinguir processo
Preparar despacho
Início
As petições iniciais são
recebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
QUEM
Estrutura 
Organiza-
cional
SJU
Judiciária
Tribunal Pleno/
Órgão Especial
Presidência do
TRT/RJ
DGCJ
DCAD
Cad. Proc.
SGC
Gestão Conhecimento
SED
Distribuição
DSEP
Serv.
Processuais
DIDU
Document.
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DSEN
SMP
Material e
Patrimônio
SMO
Material e Obras
DOST
DPAT
DMAT
DMAN
DIOP
DIOB
SOF
DFIN
SRHDSEG
DCOP
DIAP
DLEG
SEVIG
Sede
SEVIG
Niterói
SEVIG
Lavradio DSMI
DAST
DITEL
DLICDPORDIPA
DIAB
CPL
AJU
Assess.Jurídica
SCI
Controle Interno
ACC
Ass. Comunic.
Cerimonial
CGJ
Vice
Ouvidoria
ESACS
SUAEI
SGERAL
DISF
SERCA
MISSÃO
(Para Que)
VISÃO
(Onde)
SERVIÇOS
ANÁLISE CRÍTICA
AUDITORIAS E 
ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS
MEDIÇÃO
Indicador 
Desem-
penho
DOCUMENT.
Norma
A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000
ISO
9000
ISO
9001
ISO
9004
ISO
19011
SISTEMAS 
DE GESTÃO
DA QUALIDADE -
FUNDAMENTOS
E VOCABULÁRIO
SISTEMAS 
DE GESTÃO
DA QUALIDADE -
REQUISITOS
SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE -
DIRETRIZES
PARA MELHORIA
DE DESEMPENHO
DIRETRIZES
SOBRE AUDITORIA
DE SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE
E AMBIENTAL
Gerenciamento do Crescimento do 
Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada
pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e
tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um
eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um
ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma
abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando
satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências
importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e
McGregor.
O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das 
necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um 
comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido 
o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o 
comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:
Segundo Hertzberg
Segundo Mc Gregor 
• Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de
administração: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria
X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a
respeito do comportamento humano (teoria Y).
Pressuposições da 
teoria x
Pressuposições da 
teoria y
As pessoas são preguiçosas e 
indolentes
As pessoas são esforçadas e 
gostam de ter o que fazer 
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão 
natural como brincar ou 
descansar 
As pessoas evitam a 
responsabilidade, a fim de se 
sentirem mais seguras 
As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios 
As pessoas precisam ser 
controladas e dirigidas 
As pessoas podem ser 
automotivadas e autodirigidas 
As pessoas são ingénuas e sem 
iniciativa 
As pessoas são criativas e 
competentes 
• O conceito de crescimento do ser humano está baseado na 
intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de 
valor agregado cada vez mais alto.
– Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao 
invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. 
• Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a 
mente do indivíduo e não somente a força braçal. 
Conceito de Crescimento do Ser 
Humano
Educação e Treinamento
Objetivos
• Desenvolver o raciocínio das pessoas
– Análise e solução dos problemas
• Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
– Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua
• Desenvolver a consciência que a empresa é sua
– Projeto de vida
Pilares da Educação e Treinamento
• Treinamento no Trabalho
• Treinamento em grupo
• Auto-desenvolvimento
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
Gerenciamento pelas 
Diretrizes -GPD 
Gerenciamento 
Funcional (controle da 
Rotina do Trabalho do Dia-
a-Dia)
Gerenciamento 
Interfuncional 
(controle do 
comprometimento da alta 
direção)
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é 
conduzido pela alta administração e tem por objetivo 
direcionar os esforços na gerência da qualidade para a 
concretização da visão de futuro da empresa.
GPD – Estrutura
Presidente
Conselho
Diretor
Chefe Dept
Diretrizes
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Liderança da Empresa
• olhar p/ fora e p/ futuro
• tempo dedicado à busca 
da sobrevivência
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Unidade Gerencial Básica
• “microempresa” com 
autonomia, controle da 
qualidade
• chefe de seção treinado para 
gerenciar, funciona como o 
“presidente” da unidade 
gerencial
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Gerenciamento Interfuncional 
Atividades
• Estabelecimento de diretrizes da alta 
administração
• Desdobramento das diretrizes para cada 
nível gerencial
• Controle das diretrizes desdobradas por cada 
gerente
Gerenciamento Interfuncional 
Desdobramento das Diretrizes
Gerente Projeto
Prestigiar reuso no 
projeto
META
MÉTODO
1. Definir 
padrões para 
reuso de 
componentes 
...
Projetista
Projetar utilizando 
padrões para reuso
META
MÉTODO
1. Design 
patterns 
2. Frameworks ...
Diminuir custos 
desenvolvimento
META
MÉTODO
1. Tentar reusar o 
que foi feito ...
Gerente de 
Desenvolvimento
Gerenciamento Funcional da Rotina 
do Trabalho
• Tornar a Unidade Gerencial Básica numa 
“microempresa” de forma que todos possam 
gerenciar a rotina do seu próprio processo.
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Círculos de 
Controle
Gerenciamento Funcional da Rotina do 
Trabalho – Atividades
• Estabelecer Sistema de Padronização
• Educar e treinar na prática e métodos do “controle” 
da qualidade para manter e melhorar os padrões
Implantação do TQC
Fundamentos da Implantação
Pontos Básicos
• Comprometimento da Alta-administração
• Implantação top-down
• Esforço de Educação e Treinamento
• Acompanhamento de instituição qualificada
Condições Básicas
• Liderança Persistente das chefias
• Educação e Treinamento
Procedimentos Iniciais de Implantação
• Definição da situação atual
• Definição das metas de Sobrevivência
• Definição de Estratégias para atingir as metas
• Definição do Coordenador do TQC
• Definição do Comitê de Implantação do TQC
Organização para Implantação
Presidente
Diretor A Diretor B
Comitê de 
Implantação 
do TQC
Escritório TQC
Escritório CCQ
Subcomitês
Padronização
Tecnologia
Etc.
Sistema de Gerenciamento da 
Implantação do TQC
A P
DC
Definir
metas
Definir os
métodos
Educar e 
Treinar
Executar
e coletar
dados
Verificar
TomarAções 
Corretivas
EXERCÍCIOS
1)Por que, nas últimas décadas, gestão da qualidade se 
tornou tão importante? Considere a evolução do 
conceito da qualidade. Qual a importância da gestão da 
qualidade em sua empresa?
2)Quais as principais contribuições de Juran e Deming? 
Em que aspectos as contribuições desses autores se 
diferenciam e se completam?
3)Como a gestão da qualidade pode contribuir para a 
melhoria de resultados financeiros de sua empresa?
4)Quais são os custos da qualidade? Qual a crítica que 
se faz ao modelo econômico de custo da qualidade?
Referências
• TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003
• Fundação Nacional da Qualidade
– http://www.fnq.org.br
• Uniona Japanese of Scientists and Engineers
– http://www.juse.or.jp/e/
• Associação Brasileira de Controle da Qualidade
– http://www.abcq.org.br
• Instituto de Desenvolvimento Gerencial
– http://www.indg.com.br/
• MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre
• a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994
• ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade. 
• São Paulo: IMC, 1986
• JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da 
• qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1
• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de 
• Janeiro: Bloch, 1992