8. Caso de recrutamento

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A N Á L ISE D O PR O C ESSO D E R E C RU T A M E N T O E SE L E Ç Ã O D A E MPR ESA 
G A N G C O M É R C I O D O V EST U Á RI O L T D A N AS L OJAS D E PO R T O A L E G R E 
 
Aluno: Mayer Bronover Neto 
Orientador: Prof. Jorge Luiz Moraes Doval 
 
R ESU M O 
 
Este artigo tem como objetivo principal averiguar se o processo de recrutamento e seleção da 
empresa Gang Comércio do Vestuário Ltda, em se tratando das lojas de Porto Alegre, resulta 
na absorção de colaboradores com o perfil desejado. Por sua vez, o artigo embasou-se em 
referenciais teóricos focando no histórico das relações de trabalho, dos recursos humanos, da 
gestão de pessoas e em recrutamento e seleção. A metodologia aplicada baseou-se em 
pesquisa quali-quantitativa, tendo por método o estudo de caso e envolvendo a coleta de 
dados às técnicas de observação direta do processo estudado, pesquisa documental e 
questionários qualitativos. Quanto aos resultados, foram descritos o processo de recrutamento, 
o processo de seleção e o perfil de candidato desejado pela empresa além de verificar a 
eficiência do processo estudado e identificar os seus fatores críticos. Conclui-se que o 
processo de recrutamento e seleção adotado pela empresa é eficaz, pois prospecta pessoas 
com o perfil desejado, mas não pode ser considerado eficiente, pois além dos custos 
envolvidos diretamente, demanda demasiado tempo das profissionais responsáveis pelo 
recrutamento e seleção na empresa. Por fim são vistas as limitações do estudo, apresentadas 
propostas de melhorias e são sugeridas novas pesquisas. 
 
PALAVRAS-CHAVE: recrutamento; seleção; Recursos Humanos; Gang; processo. 
 
IN T R O DU Ç Ã O 
 
 A concorrência na busca por profissionais no comércio varejista de Porto Alegre é 
acirrada, visto que, se consideramos apenas os shoppings centers onde a Gang concentra suas 
filiais, existem 1.422 lojas concorrendo direta e indiretamente com a empresa. 
 Como a maior parte da mão-de-obra empregada nas lojas da rede não exige dos 
candidatos experiências anteriores, a Gang compete diretamente com grandes redes de 
supermercados e de fast foods no recrutamento e seleção de pessoas que buscam o seu 
primeiro emprego. 
 Nesse cenário competitivo, é essencial que as empresas encontrem formas de 
selecionar profissionais que melhor atendam suas necessidades. Deste problema resulta a 
seguinte questão: o processo de recrutamento e seleção pode resultar na contratação de 
profissionais detentores do perfil adequado ao desejado pela empresa? 
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Sendo assim, este artigo tem como objetivo geral analisar se o processo de 
recrutamento e seleção das lojas de Porto Alegre da empresa Gang Comércio do Vestuário 
Ltda resulta na prospecção de profissionais com o perfil desejado pela empresa. Têm-se ainda 
os objetivos específicos de descrever todo o processo de recrutamento e seleção das lojas de 
Porto Alegre; descrever o perfil desejável do candidato para as vagas oferecidas no processo 
estudado; verificar a eficiência do processo pesquisado; identificar fatores críticos do processo 
em questão; propor melhorias que possam contribuir para o aperfeiçoamento do processo 
objeto deste estudo. 
A realização desta pesquisa se justifica pela relevância do tema ao campo de estudos 
da administração, uma vez que o mercado de mão-de-obra se modifica e dinamiza na mesma 
velocidade em que também o faz o mercado de trabalho. Aliás, em se tratando do setor de 
comércio varejista, entender como o processo de recrutamento e seleção pode ser 
aperfeiçoado é sempre um desafio, em razão de o mesmo se caracterizar predominantemente 
por uma alta rotatividade de funcionários, baixa qualificação dos candidatos a emprego e alto 
grau de exigência e pressão por resultados nas vendas. Ainda, há o interesse profissional do 
autor deste estudo em compreender melhor o processo em questão, como forma de qualificar 
sua atuação junto à empresa. 
 
1 F UND A M E N T A Ç Ã O T E Ó RI C A 
 
 A seguir é apresentada a fundamentação teórica, onde serão expostos o histórico das 
relações de trabalho, dos Recursos Humanos e gestão de pessoas além do processo de 
recrutamento e seleção nas organizações. 
 
1.1 RELAÇÕES DE TRABALHO 
 
 No início do século XX, os trabalhadores eram considerados tão somente como mão-
de-REUD��6HJXQGR�&KLDYHQDWR��������S������³QR�LQtFLR�GR�VpFXOR�;;��+HQU\�)RUG��R�LQYHQWRU�
GD�IiEULFD�PRGHUQD��UHFODPDYD�µ3RU�TXH�p�TXH�WRGD�YH]�TXH�HX�VROLFLWR�XP�SDU�GH�EUDoRV�YRFrV�
me trazem um ser humano junto?¶�1DTXHOD�pSRFD, Ford queria apenas mão-de-REUD´� 
 Não havia nenhuma preocupação com as condições de trabalho, higiene e segurança, 
tampouco leis que assegurassem direitos aos empregados, como jornada de trabalho e 
intervalos, férias, remuneração adequada, horas-extras entre outros. A única preocupação dos 
empresários era com os resultados da organização. 
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Para o empresário, o trabalhador era tão-somente um instrumento a mais na busca 
dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa 
saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam 
estender-se em até 18 horas diárias. (MARRAS, 2009, p. 22) 
 
 Foi nesse contexto, através do engenheiro americano Frederick W. Taylor e do francês 
Henry Fayol, que surgiu a escola de administração científica ou escola clássica. 
 De acordo com Gil (2006, p.18) a administração científica tinha como objetivo 
SULQFLSDO�³SURSRUFLRQDU�IXndamentação científica as atividades administrativas, substituindo a 
improvisação e o empiULVPR´� 
Segundo Andrade e Amboni (2009), o taylorismo era caracterizado pelo estudo dos 
tempos e movimentos visando uma maior eficiência no trabalho. Os estudos de Taylor foram 
publicados nos livros Shop management (1903) e Os princípios da administração científica 
(1906). 
Conforme Motta (apud Marras, 2009, p.22), o perfil da administração científica é 
apresentado no quadro 1 abaixo: 
 
Concepção da 
organização 
Relações 
administração 
empregados 
Sistema de 
incentivos 
Concepção da 
natureza humana Resultados 
Organização formal Identidade de interesses 
Incentivos 
monetários Homo Economicus Máximos 
Quadro 1: Perfil da administração científica 
Fonte: Marras (2009, p.22) 
 
 A motivação na administração científica e na teoria clássica estava centrada no homo 
economicus, ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e 
materiais. (ANDRADE; AMBONI, 2009, p.103) 
Esse cenário desfavorável aos trabalhadores começa a tomar novos rumos no início da 
década de 20, com os resultados obtidos no experimento de Hawthorne. 
Conforme Maximiano (2009, p.213) sobre o experimento de Hawthorne: 
 
O experimento foi realizado no período de 1927 a 1933 e fez parte de um programa 
mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, e que durou até 1947. 
Esse experimento fez nascer a chamada escola das relações humanas, porque 
demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual 
estão as relações com os colegas e administradores. 
 
 O objetivo original do experimento não era compreender as relações individuais 
existentes entre os colegas e para com os administradores. Segundo Maximiano (2009) a 
finalidade era explicar qual a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos 
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empregados. 
Para Gil (2006, p.19), ³2�PRYLPHQWR� GH� YDORUizar as relações humanas no trabalho 
surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e 
VRFLDLV�QD�SURGXWLYLGDGH´� 
 De acordo com Andrade e Amboni (2009), a partir da experiência de Hawthorne, e 
consequentemente da escola das relações humanas, o trabalhador deixou de ser consideradoum homo economicus para ser considerado um homo social, que não é apenas motivado por 
recompensas econômicas, mas também por recompensas simbólicas, sociais e não materiais. 
 O experimento de Hawthorne pode ser considerado um marco, pois a partir dele, 
paulatinamente, as pessoas começaram a ter seu valor reconhecido dentro das organizações. 
 Sendo assim, criou-se a necessidade de gerir o capital humano da empresa. 
 
1.2 OS RECURSOS HUMANOS E A GESTÃO DE PESSOAS 
 
 As tarefas executadas e a importância dos Recursos Humanos (RH) nas organizações 
evoluíram ao longo dos anos. 
 Dependendo do autor consultado, a divisão das etapas ou fases pela qual o RH se 
desenvolveu é divergente. 
 Para Chiavenato (1999), o histórico da gestão de pessoas, e consequentemente dos 
Recursos Humanos, pode ser dividida em três etapas distintas: pessoal/relações industriais, 
recursos humanos e gestão de pessoas. O quadro 2 abaixo mostra as características marcantes 
de cada etapa. 
 
 
Caracter ísticas 
Relações Industr iais 
(De 1900 a 1950) 
Administração de 
Recursos Humanos 
(De 1950 a 1990) 
Gestão de Pessoas 
(Após 1990) 
Formato de T rabalho 
Centralização total das 
operações no órgão de 
RH. 
Responsabilidade de 
linha e função de staff. 
Descentralização rumo 
aos gerentes e suas 
equipes 
Nível de A tuação Burocratizada e operacional. Rotina. 
Departamentalizada e 
tática. 
Focalizada global e 
estratégica no negócio. 
Comando de Ação 
Decisões vindas da 
cúpula da organização e 
ações centralizadas no 
órgão de RH. 
Decisões vindas da 
cúpula da área e ações 
centralizadas no órgão de 
RH. 
Decisões e ações do 
gerente e de sua equipe 
de trabalho. 
Tipo de A tividade 
Execução de serviços 
especializados. 
Centralização e 
isolamento da área. 
Consultoria interna e 
prestação de serviços 
especializados. 
Consultoria interna. 
Descentralização e 
compartilhamento. 
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Principais A tividades 
Admissão, demissão, 
controle de frequência, 
legislação do trabalho, 
disciplina, relações 
sindicais, ordem. 
Recrutamento, seleção, 
treinamento, 
administração de salários, 
benefícios, higiene e 
segurança, relações 
sindicais. 
Como os gerentes e suas 
equipes podem escolher, 
treinar, liderar, motivar, 
avaliar e recompensar os 
seus participantes. 
M issão da Á rea 
Vigilância, coerção, 
coação, punições. 
Confinamento social das 
pessoas. 
Atrair e manter os 
melhores funcionários. 
Criar a melhor empresa e 
a melhor qualidade de 
trabalho. 
Quadro 2: Histórico da gestão de pessoas 
Fonte: Chiavenato (1999, p.35) 
 
Já para Tose (apud Marras, 2009), a gestão de pessoas é dividida em cinco fases 
evolutivas conforme gráfico apresentado abaixo: 
 
Estratégica 
 
 1985 a atual 
 
Administrativa 
 
 
 1965 a 1985 
 
 
Tecnicista 
 
 
 1950 a 1965 
 
 
Legal 
 1930 a 1950 
 Contábil 
 Antes de 1930 
 
 Gráfico 1: Fases evolutivas da gestão de pessoas 
 Fonte: Marras (2009, p.26) 
 
 Fase contábil ± WDPEpP� FRQKHFLGD� FRPR� ³SUp-histórica´, onde os trabalhadores são 
considerados apenas como mão-de-obra e se faz necessário a contabilização de suas entradas 
e saídas. 
 Fase Legal ± com o surgimento das leis trabalhistas através da CLT (Consolidação das 
Leis do Trabalho), fez-se necessária a criação da figura do chefe de pessoal, em substituição 
aos chefes de produção, pois estes detinham o conhecimento da nova legislação. 
 Fase Tecnicista ± implantou-se no Brasil o modelo americano de gestão de pessoas. 
Com a implantação das indústrias automobilísticas no Brasil, surge a figura do Gerente de 
Relações Industriais (GRI). Foram agregadas ao setor as funções de treinar, recrutar, 
selecionar, gerir cargos, salários, benefícios, higiene e segurança. Houve um grande avanço 
nas relações entre trabalho e capital. 
 Fase Administrativa ou Sindicalista ± houve uma revolução nas relações entre capital e 
trabalho, proporcionada pelos trabalhadores através do movimento sindical. O GRI foi 
substituído pelo Gerente de Recursos Humanos (GRH), pois com essa mudança pretendia-se 
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transferir a ênfase em rotinas operacionais e burocráticas para as relações humanas, voltadas 
para os indivíduos e suas relações com a sociedade. 
 Fase Estratégica ± de acordo com Albuquerque (apud Marras, 2009), nesta fase houve 
a introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento 
estratégico central das organizações. As preocupações em longo prazo com os trabalhadores 
começaram a surgir. O cargo de GRH é elevado de uma posição gerencial, de terceiro escalão, 
ainda no nível tático, para o nível de diretoria, considerado estratégico nas empresas. 
 Ao analisar os históricos é possível constatar que, no início do século XX, o 
departamento executava tarefas apenas burocráticas, de controle sobre os empregados. 
 
7XGR�FRPHoRX�FRP�D�QHFHVVLGDGH�GH� µFRQWDELOL]DU¶ os registros dos trabalhadores, 
com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de 
pagamento ou de desconto. Tal qual se faz hoje. Nesse campo pouco ou nada 
mudou. (MARRAS, 2009, p.21) 
 
 Atualmente, os Recursos Humanos além de englobarem os subsistemas de 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, benefícios, departamento de pessoal, 
entre outros, devem exercer uma função de consultoria para os gestores de outras áreas da 
empresa. 
 
1.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
 O subsistema de RH, denominado de recrutamento e seleção, é considerado vital em 
uma organização, pois é dele a tarefa de agregar ao quadro funcional colaboradores 
capacitados para laborar na empresa. 
Para Carvalho, Passos e Saraiva (2008) como as empresas são sistemas abertos, ou 
seja, com entradas (recursos financeiros, materiais, informacionais entre outros) e saídas de 
produtos e serviços, o processo de recrutamento e seleção deve ser adequado para que as 
organizações atinjam seus objetivos. 
 Ao compararmos as organizações, observa-se que a tarefa de recrutar e selecionar 
pessoas não são exatamente iguais, porque tudo depende de alguns fatores tais como a cultura 
organizacional, o planejamento estratégico e os custos envolvidos. 
 
1.4 RECRUTAMENTO 
 
 Sobre a definição de recrutamento, os autores têm conceitos complementares. 
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Para França (2009, p.29), ³O recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de 
XPD�YDJD�TXH�HVWi�HP�DEHUWR´. Já para Milkovich e Boudreau (2000, p.162), ³5HFUXWDPHQWR�p�
o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão 
HVFROKLGRV�DOJXQV�SRVWHULRUPHQWH�VHUHP�FRQWUDWDGRV�SDUD�R�HPSUHJR´�� 
De acordo com Marras (2009, p.69), a finalidade de recrutamento pode ser definida 
FRPR� ³D� FDSWDomR� GH� UHFXUVRV� KXPDQRV� LQWHUQD� H� H[WHUQDPHQWH� j� RUJDQL]DomR�� REMHWLYDQGR�
municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da 
HPSUHVD´� 
 &KLDYHQDWR��������S�����DILUPD�TXH�R�UHFUXWDPHQWR�³p�XP�SURFHVVR�GH�GXDV�PmRV��HOH�
comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos 
SDUD�R�SURFHVVR�VHOHWLYR´� 
 
1.4.1 O processo de recrutamento 
 
O processo de recrutamento varia de acordo com os procedimentos adotados por cada 
empresa. Entretanto, este processo inicia-se quando do pedido formal por parte de uma área 
da organização, porque o subsistema de recrutamento não tem autonomia para recrutar sem a 
devida solicitação. 
 
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do 
processo depende da decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamentonão tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida 
tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga preenchida. 
(CHIAVENATO, 2009, p.74) 
 
 Para Marras (2009), os fatores que desencadeiam a abertura de um processo de 
recrutamento e seleção são: 
 Rotatividade (turnover) ± corresponde a quantidade de funcionários desligados em um 
determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. Pode-se medir esse 
índice com base em toda a empresa ou em apenas um setor ou área. Convém observar que o 
turnover também pode ser calculado tomando por base somente os demitidos, somente os 
demissionários ou ambos. 
 Aumento de quadro planejado ± ocorre quando a organização mantém um programa 
de planejamento global onde, por meio da administração de RH, dispõe de um orçamento 
(budget) de efetivos para ações e intenções previamente planejadas tais como: aumento de 
produção, abertura de novas praças, criação de uma nova área, mudanças de maquinário, etc. 
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Esse budget geralmente leva em conta um período determinado, geralmente um ano. 
 Aumento de quadro circunstancial ± é utilizado quando variáveis que não podem ser 
controladas ocorrem e devem ser solucionadas imediatamente, de forma emergencial como, 
por exemplo, mudanças repentinas no mercado e concorrência. Geralmente ocorrem em 
empresas de pequeno porte. 
 Segundo França (2009), existem duas formas básicas de recrutamento: interno, quando 
o candidato já trabalha na empresa e disponibiliza-se para trocar de função, e externo, quando 
se busca, no mercado do trabalho, candidatos sem vínculos com a empresa. 
 
1.4.2 Recrutamento interno 
 
 Conforme definição dada por Milkovich e Boudreau (2000, p.158, grifo do autor), ³2�
recrutamento e a seleção internos referem-se à movimentação dos empregados entre 
GLIHUHQWHV�SRVLo}HV�GHQWUR�GD�RUJDQL]DomR´� 
 De acordo com Carvalho, Passos e Saraiva (2008), essa movimentação pode dar-se de 
duas formas: verticalmente, por promoção ou horizontalmente, por transferência de setor/área. 
Para Chiavenato (2009), inclui-se, além das já citadas, a promoção diagonal, quando ocorre 
uma promoção concomitante com uma transferência. 
Para complementar, França (2009) cita mais uma forma de transferência horizontal, 
chamada de remanejamento de pessoal, quando o funcionário é mantido no mesmo nível, mas 
é preparado para ter uma visão geral da área, podendo atuar em qualquer atividade, visando 
subir na hierarquia. 
 Para a divulgação das vagas em aberto, a empresa deve utilizar os meios de 
comunicação com os colaboradores que tiver disponíveis. É importante que as características 
da ocupação a ser preenchida sejam claras e transparentes e que os responsáveis pelo 
recrutamento estejam disponíveis para sanar qualquer dúvida que venha a aparecer. 
 Como todos os processos, o recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. 
No quadro 3 é apresentado o comparativo com os aspectos do recrutamento interno conforme 
Sobral e Peci (2008, p.336): 
 
Vantagens 
x É um processo mais rápido e econômico. 
x Aproveita o investimento da organização em treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
x Atua como fonte de motivação dos funcionários e estimula a lealdade. 
x Evita riscos de inadequação cultural de trabalhadores externos a organização. 
x Reduz a incerteza quanto a potencial, o desempenho e o perfil do candidato. 
x Desenvolve um espírito de competição saudável entre os membros organizacionais. 
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Desvantagens 
x Pode gerar conflito e frustração aos candidatos excluídos. 
x Inibe a mudança e a inovação na organização. 
x Pode encorajar a complacência entre os trabalhadores que presumem que o tempo de serviço assegura a 
promoção. 
x Limita as escolhas aos trabalhadores atuais da organização. 
x Apesar da rapidez do processo, obriga a substituição do trabalhador escolhido, o que pode atrasar a 
efetivação da mudança de cargo. 
 Quadro 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno 
 Fonte: Sobral e Peci (2008, p.336) 
 
1.4.3 Recrutamento externo 
 
 De acordo com Sobral e Peci (2008, p.336, grifo do autor), ³2�recrutamento externo, 
[...], ocorre quando a organização abre o processo de recrutamento a candidatos externos à 
RUJDQL]DomR´� $�GHILQLomR�GH�UHFUXWDPHQWR�H[WHUQR�SDUD�0DUUDV��������S�����³e�R�SURFHVVR�GH�
captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma 
necessidade da empresa no seu quadro de efetivRV´� 
Para que a empresa tenha sucesso em seu recrutamento externo é imprescindível 
utilizar as fontes de recrutamento disponíveis. 
 Porém, para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p.79), as condições do mercado de 
trabalho podem ajudar a determinar as fontes externas de recrutamento: 
 
Durante períodos de alto desemprego, as organizações podem manter a oferta 
adequada de candidatos qualificados apenas de currículos não solicitados recebidos. 
Um mercado de trabalho escasso, com baixo desemprego, pode forçar o empregador 
a anunciar amplamente e/ou buscar auxílio de emprego locais. 
 
 São várias as fontes externas de recrutamento. Para Marras (2009), as fontes essas são: 
banco de dados interno, indicações de funcionários, cartazes internos e externos (muito eficaz 
na construção civil), entidades diversas, consultorias de outplacement (empresas 
especializadas em recolocar profissionais que serão desligados de seus empregos) e 
replacement (empresas de recolocação de profissionais), agência de emprego, consultorias 
em recrutamento e seleção, headhunter (profissionais especializados em recolocar, 
geralmente, altos executivos) e mídia (jornais de grande circulação, revistas, etc.). 
 Assim como o interno, o recrutamento externo apresenta vantagens e desvantagens, e 
são de acordo com Sobral e Peci (2008, p.336): 
 
Vantagens 
x Permite renovar o quadro de competências da organização. 
x 7UD]�µVDQJXH�QRYR¶��QRYDV�LGpLDV��QRYD�YLVmR�H�HQHUJLD�UHYLWDOL]DGRUD�j�RUJDQL]DomR� 
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x Propicia a ampliação do conhecimento sobre o mercado e a oferta de mão-de-obra. 
x Aproveita os conhecimentos e experiências adquiridos anteriormente pelos candidatos. 
x Pode aumentar a visibilidade da organização, projetando uma imagem de renovação. 
Desvantagens 
x É um processo mais demorado e mais caro. 
x Apresenta alguns riscos de incompatibilidade entre o candidato e a organização. 
x Pode gerar desmotivação e desconfiança nos trabalhadores atuais. 
x Os resultados são imprevisíveis. 
x Pode ter impacto na política de remunerações da organização. 
 Quadro 4: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo 
 Fonte: Sobral e Peci (2008, p.337) 
 
1.4.4 Recrutamento misto 
 
 É o tipo de recrutamento que envolve o recrutamento interno e externo. Segundo 
Carvalho, Passos e Saraiva (2008) o recrutamento misto pode ser arriscado, como por 
exemplo, em uma dinâmica de grupo, onde os profissionais da empresa que podem sentir-se 
ameaçados pela experiência do grupo externo e os candidatos externos podem sentir-se 
discriminados, pois os recrutadores já possuem um grau de relacionamento com os 
funcionários da organização. 
 Quando a empresa utilizar os dois tipos de recrutamento, é recomendável iniciar com o 
recrutamento interno e, se não for encontrado o perfil desejado, busca-se no mercado o 
profissional para preencher a vaga. 
 
2.5 SELEÇÃO 
 
 Após ser realizado o recrutamento, chega o momento de selecionar entre os candidatos 
o mais adequado para a vaga em aberto. Para tanto, é importante primeiramente conceituar 
seleção. 
A definição de seleção de pessoal para Marras (2009, p.79): 
 
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH 
[Administração de Recursos Humanos], que tempor finalidade escolher, sob 
metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, 
para o atendimento das necessidades internas da empresa. 
 
 De acordo com França (2009, p.34), ³$ seleção é a escolha do(s) candidato(s) mais 
adequado(s) para a organização dentre os candidatos recrutados, por meio de vários 
LQVWUXPHQWRV�GH�DQiOLVH��DYDOLDomR�H�FRPSDUDomR�GH�GDGRV´� 
 
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2.5.1 O processo de seleção 
 
 Na visão de Marras (2009), todo o processo de seleção baseia-se na análise 
comparativa de dois campos: das exigências do cargo e das características do candidato. 
 
Exigências do cargo Caracter ísticas dos candidatos 
São as características que o cargo exige do 
profissional em termos de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para o bom 
desempenho das funções. 
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que cada candidato possui para 
desempenhar suas tarefas. 
Quadro 5: Análise comparativa do processo de seleção de pessoal 
Fonte: França (2009, p.79) 
 
 Seguindo a mesma linha de raciocínio, Chiavenato (2009, p.106) afirma que a seleção 
de pessoas soluciona dois problemas básicos: 
 
Adequação da pessoa ao cargo e vice-versa ou adequação das competências 
individuais da pessoa às competências organizacionais desejadas pela empresa; 
Eficiência e satisfação da pessoa no cargo ou fornecimento das competências 
desejadas pela empresa. 
 
 O ideal para a empresa é encontrar o candidato que tenha entre suas competências e 
seus conhecimentos, habilidades e atitudes, aquele que se encaixa perfeitamente nas 
exigências do cargo. Entretanto, nem sempre as organizações conseguem atingir plenamente 
esta meta. Sendo assim, seleciona-se o candidato mais próximo do que se deseja, procurando 
adequá-lo à função que será exercida. 
 O processo de seleção pode variar de acordo com a empresa. Contudo, para 
Schermerhorn Júnior (2007), Stoner e Freeman (1999) e DeCenzo e Robbins (2001), um 
processo típico de seleção é descrito em basicamente sete etapas: 
 Formulários de inscrição: onde a pessoa se candidata formalmente à vaga, além de 
fornecer referências para a futura entrevista. Geralmente um currículo pessoal é anexado ao 
formulário. 
 Entrevistas de triagem inicial: oportunidade para o entrevistador e o candidato se 
conhecerem, permitindo rapidamente uma avaliação mútua. 
 Testes de emprego: normalmente são usados para identificar características como 
inteligência, aptidões, interesses e personalidade. 
 Investigação da vida pregressa: é a etapa onde se busca balizar as informações 
passadas pelo candidato como, por exemplo, referências de empregos anteriores. 
 Entrevista de seleção aprofundada: após eliminar alguns candidatos nas etapas 
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anteriores, entrevista-se mais profundamente os escolhidos. É também a oportunidade de o 
candidato saber mais sobre a empresa. 
 Exame médico: para ver se a pessoa está apta para exercer a função que lhe for 
designada. 
 Oferta de emprego: se aprovado em todas as etapas, é hora de assumir a vaga em 
aberto. 
 As etapas do processo de seleção descritas foram retiradas de livros escritos com base 
na escola de administração norte-americana. Entretanto, analisando os autores brasileiros 
Marras (2009), Chiavenato (2009) e França (2009), a estrutura é basicamente a mesma. 
 
2 PR O C E DI M E N T OS M E T O D O L Ó G I C OS 
 
 De acordo com os objetivos propostos neste artigo, foi analisado o processo de 
recrutamento e seleção das lojas de Porto Alegre da empresa Gang Comércio do Vestuário 
Ltda. As lojas de Porto Alegre foram escolhidas, pois os processos destas passam 
necessariamente pelas profissionais responsáveis pelo subsistema de recrutamento e seleção 
localizado na administração central da empresa. 
Desse modo, este artigo abrange uma pesquisa quali-quantitativa, utilizando-se do 
método do estudo de caso, envolvendo três técnicas de coleta de dados, divididas em duas 
fases. A primeira fase consistiu-se na observação direta do processo estudado e, em uma 
segunda fase na pesquisa documental e questionários qualitativos. 
 O método de observação empregado foi o GHILQLGR�FRPR�³não participante´, conforme 
GHILQHP�&HUYR�H�%HUYLDQ��������S������³TXDQGR�R�REVHUYDGRU��GHOLEHUDGDPHQWH��VH�PDQWpP�QD�
posição de observador e de expectador, evitando se envolver ou deixar-se levar com o objeto 
GD�REVHUYDomR´� 
 Sendo assim, observou-se, em várias oportunidades durante a realização deste artigo, 
todo o processo de recrutamento e seleção realizado na sede administrativa da empresa, sem 
nele interferir ou participar. 
 A pesquisa documental foi realizada através de relatórios quantitativos diretamente da 
base de dados dos colaboradores da empresa, além de informações compiladas por uma das 
responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção da organização. Esse método de 
pesquisa, de acordo com Foster (apud Roesch, 1999), permite que se tenha uma visão de 
dentro da organização, pois os documentos tem valor em si mesmo por representarem 
estruturas e sistemas internos da empresa. 
13 
  
Os questionários aplicados na pesquisa são definidos por Gil (2010, p.122) como em 
IRUPD�GH�TXHVW}HV�DEHUWDV�RQGH�³VROLFLWD-se aos respondentes para que ofereçam suas próprias 
UHVSRVWDV´� 
 As sete perguntas, de igual teor, foram enviadas via e-mail para as duas recrutadoras 
responsáveis pelo recrutamento e seleção dos colaboradores das lojas de Porto Alegre, a fim 
de complementar os métodos de observação direta não participante e a pesquisa documental. 
 Os dados qualitativos, provenientes da observação e de questionários, foram 
analisados a partir de seu conteúdo e significado, considerando os objetivos propostos pelo 
presente estudo. Os dados quantitativos foram analisados de forma comparativa e descritiva, 
de forma a possibilitar uma descrição mais detalhada do processo estudado. 
 
3 C A R A C T E RI Z A Ç Ã O D A E MPR ESA 
 
 A empresa Gang Comércio do Vestuário Ltda foi fundada no ano de 1976 com a 
abertura de uma loja na galeria Malcon, localizada no centro de Porto Alegre. Inicialmente, 
vendia multimarcas, mas logo passou a trabalhar apenas D�PDUFD�/HYL¶V, tendo como slogan 
³*DQJ��R�UHLQR�GD�/HYL¶V´� 
 Atualmente, a empresa comercializa moda voltada para o público jovem, com roupas 
de marca própria. Não possui fábrica, mas o desenvolvimento de suas coleções é feito na 
empresa. 
 Conta, além da administração e do centro de distribuição, com 32 lojas ou filiais, 
distribuídas por todo o Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Em Porto Alegre, conta com 10 
lojas sendo uma para venda direta aos revendedores autorizados, conhecida como Pronta 
Entrega, duas de rua, localizadas na Av. Otávio Rocha e Av. Osvaldo Aranha (Bom Fim), e 
sete nos seguintes shoppings centers: Iguatemi, Bourbon Assis Brasil, Total, Praia de Belas, 
Bourbon Ipiranga, Lindóia e BarraShoppingSul. 
 O quadro de funcionários contabilizou 308 colaboradores no último dia do mês de 
maio de 2011. O setor de Recursos Humanos conta com quatro profissionais generalistas, 
sendo que dois são diretamente responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção. 
 Conforme os conceitos de Chiavenato (1999), o RH da empresa exerce atividades 
típicas das três etapas de gestão de pessoas, pois concentra a parte burocrática e operacional 
na folha de pagamento, é responsável pelos subsistemas como recrutamento, seleção, 
administração de benefícios e ainda atua prestando consultoria interna para toda a 
organização, no que tange a melhor forma de gerir as pessoas. 
14 
  
4 R ESU L T A D OS 
 
4.1 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO 
 
O conceito de recrutamento dado por França (2009) pode definir outilizado pela 
Gang, ou seja, o processo de recrutamento inicia-se quando uma vaga é aberta. 
Os motivos pelos quais a empresa abre vagas são os mesmos apresentados por Marras 
(2009): turnover, aumento de quadro planejado e circunstancial. 
Comumente, as vagas abertas são decorrentes do turnover de empregados. 
Ocasionalmente, a Gang efetua um aumento de quadro circunstancial quando o colaborador se 
afasta por um determinado tempo, em torno de 30 dias ou mais, seja por licença médica, seja 
por licença maternidade. 
Já em épocas sazonais, como o Natal, o quadro de funcionários é temporariamente 
aumentando a partir do mês de novembro, ocasionando um aumento de quadro planejado, 
onde são contratados profissionais para laborar nas lojas durante um curto período de tempo, 
entre 15 e 45 dias, para atender à alta demanda de consumo. 
 Os cargos que competem às lojas da rede são apresentados no organograma abaixo: 
 
 
Organograma 1: Cargos das lojas da rede 
Fonte: Dados da pesquisa (2011) 
 
 Cada filial tem o quadro ideal de colaboradores definido de acordo com o seu porte 
(estrutura física) e faturamento. As escalas de faturamento variam entre 1 (maior) e 7 (menor). 
As lojas de Porto Alegre estão classificadas conforme demonstrado no quadro abaixo: 
15 
  
Loja C lassif. Quadro ideal Loja C lassif. Quadro ideal 
O távio Rocha Fatur. 1 21 Total Fatur. 3 07 
Iguatemi Fatur. 2 15 Lindóia Fatur. 4 08 
Praia de Belas Fatur. 2 12 B. Assis Brasil Fatur. 5 05 
B. Ipiranga Fatur. 3 10 Bom F im Fatur. 7 07 
Barra Fatur. 3 10 Pronta Entrega N/C 05 
 Quadro 6: Classificação das filiais de acordo com o faturamento 
 Fonte: Dados da pesquisa (2011) 
 
 A loja da Pronta Entrega não integra a mesma classificação porque não atende 
diretamente ao público e não serve ao propósito de estudo deste artigo. 
Observa-se que a loja do Bom Fim conta com mais funcionários em comparação com 
a filial do Bourbon Assis Brasil, mesmo que seu faturamento seja menor que o desta. Essa 
³GLVWRUomR´�VH�GHYH�DR�IDWR�GH�D�ORMD�GR�%RP�)LP�WHU�XPD�HVWUXWXUD�ItVLFD�PDLRU��R�TXH�JHUD�D�
necessidade de mais colaboradores. 
 O quadro ideal é analisado no início de cada ano, tomando-se por base as vendas de 
janeiro a novembro do ano anterior. Exclui-se dezembro por ser um mês sazonal. Caso seja 
necessário, possível e aprovado pela diretoria da Gang, pode-se aumentar ou diminuir o 
quadro ideal. 
 Aberta a vaga, inicia-se o processo de recrutamento, que pode ser tanto interno quanto 
externo. 
 Na Gang, o processo interno de recrutamento e seleção engloba a definição dada por 
Milkovich e Boudreau (2000), pois compreende a movimentação dos colaboradores entre 
diferentes posições na empresa. 
Nas lojas, para realizar o recrutamento interno, utiliza-se principalmente um 
LQIRUPDWLYR�� GHQRPLQDGR� SHOD� HPSUHVD� FRPR� ³FRPXQLFD´� onde constam determinações e 
informações diversas, gerados por todos os departamentos da administração, o qual deve ser 
lido diariamente por todos os empregados da empresa. 
 A Gang utiliza internamente o recrutamento e seleção para promover oportunidades de 
crescimento dentro da organização, ou seja, inicialmente se busca talentos na empresa para 
depois ir prospectar no mercado. 
Em geral, as vagas operacionais preenchidas internamente, referem-se a funcionários 
da própria loja que buscam ascender profissionalmente como, por exemplo, um estoquista 
com bom perfil para as vendas que se candidata ou é indicado pelo seu gestor para exercer 
uma vaga em aberto de vendedor JR. Esse tipo de movimentação é descrita por Carvalho, 
Passos e Saraiva (2008) como vertical por promoção. Se o gestor da filial aprovar, apenas 
16 
  
comunica ao RH, que terá que abrir o processo de recrutamento para a vaga que o colaborador 
promovido deixou. 
 Para as vagas de gestão, é frequente a utilização de colaboradores, pois estes já estão 
integrados à cultura da empresa. O RH, com a anuência do gerente ou coordenador de loja, 
entra em contato com os funcionários com mais tempo de casa, que ao longo do tempo vêm se 
revelando com qualificações técnicas e comportamentais para assumir em cargo de liderança 
e os convida para o processo de recrutamento e seleção internos. 
Todo o processo é conduzido diretamente pela gerência de Recursos Humanos que 
entrevista individualmente os colaboradores selecionados e define quem ocupará a vaga. 
 É comum nesses casos ocorrer, segundo Chiavenato (2009), a promoção diagonal 
onde o colaborador é promovido para exercer o cargo em uma loja que não a sua de origem. 
 Quando não é possível recrutar internamente, parte-se para a prospecção no mercado 
de trabalho onde os conceitos dos autores Sobral e Peci (2008) e Marras (2009) são utilizados, 
ou seja, o processo de recrutamento é aberto para pessoas externas à organização com o 
objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. 
Marras (2009) ainda descreve várias formas de recrutamento, que também são postas 
em prática pela organização. 
A divulgação externa de vagas é feita através de banners colocados nas lojas da rede, 
sites de divulgação de vagas e cartazes colocados em escolas técnicas, de ensino médio, 
faculdades, administração dos shoppings centers. No período natalino, é colocado anúncio em 
um jornal de grande circulação, para que os interessados inscrevam-se no site para suprir a 
necessidade sazonal da empresa. 
A forma mais utilizada de prospecção é através do cadastro que os candidatos fazem 
no site da empresa: www.gang.com.br/trabalhe-conosco. Esse cadastro também é utilizado 
SDUD� TXH� D� *DQJ� PDQWHQKD� XP� ³EDQFR� GH� WDOHQWRV´� FRPSRVWR� SRU� SHVVRDV� UHFUXWDGDV� H�
selecionadas que porventura não possam ser imediatamente aproveitadas. 
O candidato também pode ser indicado por um colaborador, deixar seu currículo 
diretamente nas lojas e administração central ou eventualmente ser recrutado através de redes 
sociais, como o Facebook e o Twitter. 
 Para cargos de gerente e coordenador de loja, todo o processo externo de recrutamento 
e seleção é feito diretamente pela gerência de Recursos Humanos, sendo utilizadas formas 
complementares de prospecção como: consultorias de outplacement e replacement, 
headhunters, agências e sites de emprego. 
 O recrutamento para vagas operacionais pode ser realizado de duas formas. A mais 
17 
  
comumente utilizada, é feita diretamente pelo RH onde as responsáveis pelo processo entram 
em contato com os possíveis candidatos, via telefone ou e-mail, marcando uma data e hora 
para que compareçam na sede administrativa da empresa, iniciando-se o processo de seleção. 
 O recrutamento também pode ser realizado diretamente nas lojas de Porto Alegre. 
Neste caso o gerente faz uma entrevista prévia e encaminha o candidato aos Recursos 
Humanos para o processo de seleção, que continuará o processo diretamente na etapa de 
entrevista individual com a recrutadora. 
Nas outras filiais, (interior do RS e no estado de SC) o gestor da loja faz todo o 
processo, do recrutamento à seleção, e comunica ao RH a sua escolha. Posteriormente envia a 
documentação pertinente para cadastro na folha de pagamento. 
 
4.2 O PROCESSO DE SELEÇÃO 
 
As etapas do processo de seleção externa são muito semelhantes àquelas apresentadas 
por Schermerhorn Júnior (2007), Stoner e Freeman (1999) e DeCenzo e Robbins (2001) 
conforme demonstrado no fluxograma abaixo: 
 
 
 Fluxograma 1: Processo simplificado de seleção externa para cargos operacionais. 
 Fonte: Dados da pesquisa (2011) 
18 
  
As dinâmicas de grupo raramente são utilizadas na entrevista coletiva para cargos 
operacionais. Eventualmente, realizam-se simulações de venda de produtos,para aferir se o 
candidato possui características compatíveis com o perfil desejado pela empresa. A vida 
pregressa também é averiguada. 
 
4.3 O PERFIL PARA CONTRATAÇÃO 
 
 O público alvo da Gang é jovem, tem entre 13 e 22 anos, e a empresa busca ao recrutar 
possíveis colaboradores identificação entre o público interno e externo. 
Sendo assim, em se tratando de cargos operacionais, a empresa prioriza o 
recrutamento de jovens, geralmente com idade entre 16 e 22 anos, tendo já completado ou 
pelo menos estar cursando o ensino médio. Não é exigido (mas é desejável) ter experiências 
anteriores, de preferência na área do comércio. 
Outras características o perfil desejado são apresentadas no quadro abaixo: 
 
Perfil dese jado pela Gang 
x Identificado com a marca Gang; 
x Boa apresentação; 
x Pró-ativo 
x Dinâmico; 
x Comunicativo; 
x Simpático. 
x Responsável; 
x Persuasivo. 
x Comprometido; 
x Ambicioso; 
x Que goste de trabalhar com público e em equipe; 
x Que tenha bom relacionamento interpessoal. 
Quadro 7: Perfil básico do candidato a uma vaga em loja. 
Fonte: Dados da pesquisa (2011) 
 
Para cargos de gestão, dificilmente a empresa prospecta profissionais externos para as 
lojas de Porto AleJUH��GDQGR�WRWDO�SULRULGDGH�SDUD�DV�³SUDWDV�GD�FDVD´��&DVR�VHMD�QHFHVViULR��R�
candidato deve ter, além das qualidades do quadro acima, ensino superior completo ou 
cursando, idade a partir de 22 anos, experiências anteriores no comércio, preferencialmente 
em cargos de gestão além de capacidade de liderar. 
 
4.4 A EFICIÊNCIA DO PROCESSO 
 
O tempo para preenchimento das vagas em aberto é em média 11 dias úteis, do 
recrutamento ao início das atividades na loja, o que, segundo as entrevistadas está na média 
do mercado. 
Segundo dados fornecidos pela empresa, compreendendo o período entre 01 de janeiro 
19 
  
de 2011 e 10 de junho de 2011, pode-se comparar o processo de recrutamento e seleção da 
Gang a um funil, conforme figura abaixo: 
 
 
Figura 1: Funil do processo de recrutamento e seleção nas lojas de Porto Alegre 
Fonte: Dados da pesquisa (2011) 
 
 Dos candidatos selecionados, nem todos ocuparão vagas em aberto na organização, 
pois será necessário averiguar: a disponibilidade de horário do candidato (se este for 
estudante) com o horário que a empresa necessita do seu trabalho; se o perfil da vaga condiz 
com a do candidato e ainda se a localização da loja é compatível com o trajeto ³casa x 
trabalho´, observando-se o custo do vale transporte. Os candidatos não selecionados por 
DOJXP�GHVVHV�PRWLYRV�� WHP�VHXV�FXUUtFXORV�HQYLDGRV�SDUD�R�³EDQFR�GH�WDOHQWRV´�SDUD�IXWXUDV�
oportunidades. 
 Foram contratados 116 novos colaboradores para trabalhar nas filiais de Porto Alegre, 
DSyV�R�SURFHVVR�GR�³IXQLO´� se consideramos o período entre 01 de janeiro de 2010 e 31 de 
outubro de 2010, onde não ocorre aumento de quadro planejado para o período natalino. O 
gráfico 2 mostra as porcentagens de desligamentos realizados pela empresa e a pedido dos 
colaboradores além de quantos continuam ativos: 
 
 
 Gráfico 2: Movimentação de colaboradores 
 Fonte: Dados da pesquisa (2011) 
20 
  
 O gráfico 3, apresenta a forma de desligamento e o tempo de permanência dos 53 
colaboradores (45,69%) que pediram demissão: 
 
 
Gráfico 3: Forma de desligamento dos colaboradores demissionários 
Fonte: Dados da pesquisa (2011) 
 
 O gráfico 4, apresenta a forma de desligamento e o tempo de permanência dos 35 
colaboradores (30,17%) demitidos pela empresa: 
 
 
Gráfico 4: Forma de desligamento dos colaboradores demitidos pela empresa 
Fonte: Dados da pesquisa (2011) 
 
Segundo a empresa, a média histórica de permanência dos empregados nas lojas é de 8 
meses. 
Os motivos mais frequentes pelos quais a empresa demite os funcionários são: 
absenteísmo, improdutividade e dificuldade de relacionamento com os colegas. Em se 
tratando de pedidos de demissão: jornada de trabalho (de segunda a domingo), horário 
incompatível com os estudos, salário, condições de trabalho (passam muito tempo em pé) e 
aquecimento do mercado de trabalho. 
 O turnover elevado é, historicamente, uma característica da Gang, principalmente por 
se trabalhar com jovens nos seus primeiros empregos, não tendo a empresa dados sobre o 
21 
  
impacto dessem alto turnover sobre seus resultados. 
 
4.5 FATORES CRÍTICOS 
 
 Os fatores críticos, que facilitam ou dificultam a captação e posterior manutenção de 
pessoas, são apresentados no quadro abaixo: 
 
Fatores positivos 
x Grande visibilidade e reconhecimento que a marca Gang tem no mercado; 
x Elevado número de candidatos para recrutamento; 
x Não há necessidade de experiência anterior; 
x Ambiente de loja descontraído; 
x Equipe jovem; 
x Plano de carreira; 
x Oportunidade de trabalhar com o público. 
Fatores Negativos 
x Muitos candidatos não comparecem ao processo seletivo; 
x Aquecimento do mercado, com muitas oportunidades no mercado; 
x Jornada de trabalho que inclui fins de semana; 
x Público muito jovem, que ainda mora com os pais e não necessita trabalhar para sua subsistência; 
x Imaturidade, falta de comprometimento, querem aproveitar a juventude; 
x Salário inicial dos cargos operacionais corresponde ao piso do comércio de Porto Alegre (R$ 668,00); 
x Nem todos conseguem trabalhar diretamente com o público. 
 Quadro 8: Fatores críticos 
 Fonte: Dados da pesquisa (2011) 
 
C O N C L USÃ O 
 
 Tomando como base o objetivo geral dessa pesquisa, pode-se concluir que a empresa 
Gang Comércio do Vestuário Ltda através de seu processo de recrutamento e seleção é eficaz 
no que diz respeito a prospectar novos colaboradores com o perfil desejado nas lojas 
localizadas em Porto Alegre. 
 Todavia, o processo não pode ser considerado eficiente, pois demanda o recrutamento 
de muitos candidatos para que poucos sejam selecionados. Com isso, além dos custos 
diretamente envolvidos, dispende-se muito do tempo das recrutadoras, que poderiam usar esse 
mesmo tempo, por exemplo, para aperfeiçoar políticas de retenção, tentando-se assim reduzir 
a elevada evasão de funcionários. 
 A limitação preponderante deste estudo foi não englobar as lojas do interior do RS e 
de SC, pois os custos envolvidos em deslocamentos e o tempo necessário para efetuar a 
observação in loco seriam demasiados. Outra limitação encontrava-se na coleta de dados para 
a pesquisa documental, que não se apresentavam na forma necessária, tendo que ser 
22 
  
compilados manualmente pelo aluno. 
Contudo, pela experiência em Recursos Humanos e pelo tempo que o pesquisador 
labora na empresa estudada, é possível afirmar que, fossem levadas em conta todas as lojas da 
rede, o resultado seria igualmente eficaz. Entretanto a eficiência seria maior, pois 
principalmente nas menores cidades do interior do RS, a oferta para jovens que buscam o 
primeiro emprego não é tão elevada quanto na capital, sendo reduzida a quantidade de pessoas 
recrutadas para que se selecione a ideal. 
Quanto a propostas de melhorias, a mais significativa seria a capacitação dos gerentes 
de Porto Alegre, para que se sintam preparados para recrutar e selecionar diretamente na sua 
loja, inclusive prospectando candidatos no entorno como, por exemplo, em escolas de ensino 
médio e técnico, tal qual fazem os gerentes de outras cidades, assim complementando e 
agilizando o processo executado pelo RH. 
As redes sociais, como Twitter e Facebook podem ser mais bem aproveitadas no 
processo estudado, com a criação de perfis exclusivos para esse fim, pois os existentes são 
utilizados pela área de Marketing da empresa. 
Como sugestões de pesquisas, inicialmente é indicada uma no mesmo estilo queesta, 
mas com todas as lojas da rede para que as melhores práticas sejam adotadas e as 
descontinuidades corrigidas. Consequentemente, pode ser estudado o impacto do turnover 
elevado nos resultados da empresa em conjunto com um projeto para retenção de 
colaboradores além de um levantamento com as necessidades de treinamento e 
desenvolvimento para capacitação dos gerentes, no que tange o recrutamento e seleção. 
 Por fim, considera-se que o presente estudo foi proveitoso, tendo sido possível ao 
pesquisador atingir satisfatoriamente as respostas dos objetivos inicialmente definidos. 
 
R E F E R Ê N C I AS B IB L I O G R Á F I C AS 
 
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