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PMBoK CESPE 2010 – Prof. Walter Cunha 
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CESPE/ SERPRO2010 
A respeito do Guia PMBoK, 4ª Edição, que reúne um corpo de conhecimentos aceitos 
internacionalmente para o gerenciamento de projetos, julguem os itens a seguir: 
51. Um gerente de projetos deve ter, entre outras habilidades interpessoais, 
consciência política e cultural (political and cultural awareness). 
52. O Grupo de processos de iniciação refere-se à definição e refinamentos de metas, 
selecionando os melhores caminhos para atingir os objetivos de negócio que 
determinam e existência do projeto. 
53. Na edição em questão do referido guia, de acordo com a ordem de execução no 
projeto, os projetos de planejamento são divididos em duas categorias: os básicos e 
facilitadores. 
54. Para organizar o escopo de todo o projeto, os trabalhos entregues pela equipe são 
decompostos em uma estrutura hierárquica denominada estrutura analítica do projeto 
(work breakdown structure). 
55. As entradas, as ferramentas e as técnicas, bem como as saídas dos processos que 
integram cada área do conhecimento, estão descritas no PMBoK com o auxílio do 
diagrama de fluxo de dados. 
56. O método de gerenciamento de valor agregado pode ser utilizado para controle de 
custos do projeto, pois integra as medidas as medidas de escopo, custos e cronograma 
para auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e medir o desempenho e o progresso 
do projeto. 
 
CESPE/ ANEEL2010 
Quanto ao gerenciamento de projetos, julgue os itens a seguir conforme o PMBOK. 
93 Na terceira edição do guia PMBOK, encontram-se os termos pacotes de trabalho, atividades 
e (ou) atividades do cronograma. Nessa edição, não se emprega o termo tarefa. 
94 Plano de gerenciamento do escopo do projeto, declaração do escopo do projeto e estrutura 
analítica do projeto são ações que fazem parte da linha de base do escopo no gerenciamento 
do escopo do projeto. 
95 O custo e o cronograma do projeto não podem ser finalizados sem a conclusão do 
gerenciamento de riscos. 
CESPE/TCU2010 
183 Se a estrutura organizacional da referida empresa for funcional, os seus gerentes de 
projeto devem ter pouca autoridade. 
184 Considerando que estejam envolvidas 40 pessoas na primeira fase do projeto e 25, na 
segunda, a diferença no número de canais de comunicação entre as duas fases é de 455. 
185 Suponha-se que, ao longo da execução do projeto, o presidente da empresa seja 
informado da necessidade de estabelecer procedimento de correção de urgência, atividade 
não considerada no planejamento do projeto, e que solicite ao gerente do projeto a inclusão 
dessa atividade. Nessa situação, o gerente do projeto deve negar esse pedido. 
CESPE/TCU2010 
Considerando o corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos da 4.ª edição do 
PMBOK, julgue os itens seguintes. 
182 As fases de um projeto são divisões desse projeto, sendo que o trabalho em cada uma 
delas tem foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso, geralmente cada fase requer 
organização e habilidades específicas. 
183 Na estrutura organizacional funcional clássica, o orçamento de um projeto é controlado 
pelo gerente funcional da empresa e não pelo gerente do projeto. 
184 Um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO) são orientados por objetivos 
diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO é a de fornecer suporte ao gerenciamento 
de projetos, não cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto. 
 
Julgue os itens que se seguem com relação à 4.ª edição do PMBOK. 
82 A estimativa análoga, também denominada estimativa topdown, pode ser usada para 
prever o custo e o tempo de um projeto e leva em consideração informações do histórico de 
projetos semelhantes e anteriores. 
83 Programas são grupos de projetos relacionados e um projeto, seja ele qual for, será parte 
de um programa. 
84 Em uma organização do tipo matricial forte, os gerentes de projeto têm o mais alto nível de 
autoridade e poder. 
 
Acerca de processos e áreas de conhecimento da 4.a edição do PMBOK, julgue os itens 
seguintes. 
85 A área de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto abrange os seguintes 
processos: coletar os requisitos, definir o escopo, desenvolver o cronograma, verificar escopo 
e controlar o escopo. 
86 Os grupos de processos de planejamento e de monitoramento e controle servem como 
entrada de um para o outro reciprocamente. 
87 A probabilidade de ocorrências de risco e suas consequências são avaliadas pelo processo 
realizar a análise qualitativa de riscos, com o uso da atribuição de probabilidades numéricas. 
88 As quatro possibilidades de término de projeto são absorção, integração, esgotamento e 
extinção. 
89 Os riscos desconhecidos podem representar uma ameaça ou uma oportunidade, por isso, o 
gerente de projeto deve manter reserva dos seus recursos para controlá-los quando 
necessário. 
90 Opinião especializada, auditorias de aquisições, acordos negociados e sistema de 
gerenciamento de registros são recursos e técnicas empregados no processo encerrar as 
aquisições. 
 
GABARITO 
CESPE/ SERPRO2010 
51 – C 
52 – E 
53 – E 
54 – C 
55 – E 
56 – C 
ANEEL/2010 
93 – C 
94 – E 
95 – C 
 
CESPE/TCU2007 
183 – C 
184 – E 
185 – E 
 
CESPE/TCU2010 
182 – C 
183 – C 
184 – E 
 
CESPE/MPU 2010 
82 – C 
83 – E 
84 – E 
85 – E 
86 – E 
87 – C 
88 – E 
89 – C 
90 – E