RESUMO-Gestão de projetos

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Gestão de projetos 
 
Projeto e Processo 
Características de projeto: 
1. Temporário. 
2. Produz resultado único. 
3. Elaborado progressivamente. 
4. Valor agregado no final do projeto. 
Programa e Portfólio 
 Portfólio 
o Estratégia da Empresa/ Relacionado pelo objetivo de negócio 
o Engloba Programas e Projetos 
 Programa 
o Engloba Projetos interligados ( Recursos) 
Função de um gerente de projeto 
Função: O gerente de projeto é a pessoa que lidera o time responsável por alcançar os 
objetivos do projeto. 
 Conhecimento 
o Gerenciamento de Projetos 
o PMBOK 
 Desempenho 
 Habilidades pessoais 
o Motivar Equipe 
o Liderança 
o Entender o que atrapalha a equipe 
o Obter sucesso mesmo se a equipe não se reportar a ele mesmo (pro gerente 
Funcional) 
o Conexões Pessoais 
o Comunicação 
o Motivação 
o Tomada de decisão 
o Percepção política e cultural 
o Negociação 
o Gerenciamento de conflitos 
Estrutura Organizacional 
 
 
Funcional 
A autoridade do gerente de projeto e a disponibilidade de recursos para projetos são baixa ou 
nenhuma. Quem cuida do orçamento do projeto é o gerente funcional. O gerente de projetos 
tem dedicação parcial. A equipe administrativa de gerenciamento de projetos tem dedicação 
parcial.
 
 
 
 
Matricial 
As organizações matriciais possuem um modelo que são combinação de características das 
organizações funcionais e projetizadas. São divididas em três tipos: Matricial Fraca, Matricial 
Balanceada, Matricial Forte. 
Matricial Fraca 
 
Matricial Balanceada 
 
 
 
Matricial Forte 
 
 
Projetizada
 
Partes Interessadas 
Importante identificar as partes interessadas no projetos e classificá-las como Positiva ou 
Negativa. 
 Sponsor/Patrocinador 
 Equipe 
 Executivos da empresa 
 Cliente 
 Usuário 
 Vendedores 
 Grupos Organizacionais 
 Gerente Funcional 
Restrições de Projeto 
As restrições de projetos são fatores internos associados ao escopo do projeto que limitam as 
opções da equipe de gerenciamento de projetos. 
 Tempo 
 Orçamento 
 Escopo 
 Recursos 
 Qualidade 
 Riscos 
Ciclo de vida de um projeto 
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. 
Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura genérica de ciclo de vida: 
 Inicio do projeto 
 Organização e preparação 
 Execução do trabalho do projeto 
 Encerramento do projeto 
O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do produto produzido ou 
modificado pelo projeto. Entretanto, o projeto deve levar em consideração a fase atual do 
ciclo de vida do produto. 
Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de um projeto é um 
conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou 
mais entregas. Geralmente as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor 
em algumas situações do projeto. 
Há dois tipos básicos de relações entre as fases: 
Relação Sequencial. A próxima fase só pode começar quando a anterior terminar. Isso reduz a 
natureza de incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma geral. 
 
 
Relação Sobreposta. A próxima fase pode começar antes do termino da anterior. Paralelismo 
pode comprimir o cronograma. Demandar recursos adicionais para suprir a execução paralela 
do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente 
progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior. 
 
Pode haver no mesmo projetos o uso de Sequencial e Sobreposta, porém isso requer uma 
análise sobre que fases existe a possibilidade de empregar essa abordagem e conseguir 
gerenciar essa estrutura. 
 
Ciclos de vida predeterminados: Os ciclos de vida previstos (também conhecidos como ciclos 
de vida inteiramente planejados) são aqueles em que o escopo do projeto, bem como o tempo 
e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o mais cedo possível no ciclo de 
vida do projeto.(Cascata) 
Ciclos de vida iterativos e incrementais: Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles 
em que as fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma 
ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto 
aumenta. (Espiral) 
Ciclos de vida adaptativos: Os ciclos de vida adaptativos (também conhecidos como 
direcionados à mudança ou utilizadores de métodos ágeis) são projetados para reagir a altos 
níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes interessadas. Os métodos adaptativos 
são também iterativos e incrementais, a diferença é que as iterações são muito rápidas 
(geralmente com uma duração de 2 a 4 semanas), com tempo e recursos fixos. Os projetos 
adaptativos geralmente executam vários processos em cada iteração, embora as primeiras 
iterações possam se concentrar mais nas atividades de planejamento. (SCRUM). 
Grupos de Processos 
 Processo de iniciação: Os processos executados para definir um novo projeto ou uma 
nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o 
projeto ou fase. 
 Processo de planejamento: Os processos necessários para definir o escopo do projeto, 
refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para 
os quais o projeto foi criado. 
 Processo de execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no 
plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto. 
 Processo de monitoramento e controle: Os processos exigidos para acompanhar, 
analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas 
nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças 
correspondentes. 
 Processo de encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades 
de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. 
Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos 
Processo de monitoramento e controle é o BACKGROUND para os outros grupos de Processos. 
 
 
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão vinculados pelas saídas que 
produzem. Os grupos de processos são raramente eventos distintos ou que ocorre uma única 
vez; são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um 
processo em geral torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto, 
subprojeto, ou fase do projeto. As entregas a nível de projeto ou subprojeto podem ser 
chamadas de entregas incrementais. O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo 
de processos de execução o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto e, 
à medida que o projeto avança, ele frequentemente cria atualizações no plano de 
gerenciamento e nos documentos do projeto. A Figura 3-2 ilustra como os grupos de processos 
interagem e mostra o nível de sobreposição em diversas ocasiões. Se o projeto estiver dividido 
em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase. 
 
Papel das áreas do conhecimento 
Os 47 processos de gerenciamento identificados no PMBOK são também agrupados em 10 
áreas do conhecimento distintas. Uma área do conhecimento é um conjunto completo de 
conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de 
gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização; 
1. Gerenciamento de integração do projeto 
a. Iniciação 
i. Desenvolver o termo de abertura do projeto 
b. Planejamento 
i. Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto 
c. Execução 
i. Orientare gerenciar o trabalho do projeto 
d. Monitoramento e controle 
i. Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
ii. Realizar o controle integrado de mudanças 
e. Encerramento 
i. Encerrar o projeto ou fase 
2. Gerenciamento do escopo do projeto 
a. Planejamento 
i. Planejar o gerenciamento do escopo 
ii. Coletar os requisitos 
iii. Definir o escopo 
iv. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) 
b. Monitoramento e controle 
i. Validar o escopo 
ii. Controlar o escopo 
3. Gerenciamento de Tempo do projeto 
a. Planejamento 
i. Planejar o gerenciamento do cronograma 
ii. Definir as atividades 
iii. Sequenciar as atividades 
iv. Estimar os recursos das atividades 
v. Estimar as durações das atividades 
vi. Desenvolver o Cronograma 
b. Monitoramento e controle 
i. Controlar o Cronograma 
4. Gerenciamento dos custos do projeto 
a. Planejamento 
i. Planejar o gerenciamento dos custos 
ii. Estimas os custos 
iii. Determinar o orçamento 
b. Monitoramento e controle 
i. Controlar os custos 
5. Gerenciamento da qualidade do projeto 
a. Planejamento 
i. Planejar o gerenciamento de qualidade 
b. Execução 
i. Realizar a garantia da qualidade 
c. Monitoramento e controle 
i. Controlar a qualidade 
6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto 
a. Planejamento 
i. Planejar o gerenciamento de recursos humanos 
b. Execução 
i. Mobilizar a equipe do projeto 
ii. Desenvolver a equipe do projeto 
iii. Gerenciar a equipe do projeto 
7. Gerenciamento das comunicações do projeto 
a. Planejamento 
i. Planejar o gerenciamento de comunicações 
b. Execução 
i. Gerenciar as comunicações 
c. Monitoramento e controle 
i. Controlar as comunicações 
8. Gerenciamento de riscos do projeto 
a. Planejamento 
i. Planejar o gerenciamento de riscos 
ii. Identificar os riscos 
iii. Realizar análise qualitativa dos riscos 
iv. Planejar as respostas aos riscos 
b. Monitoramento e Controle 
i. Controlar os ricos 
9. Gerenciamento das aquisições do projeto 
a. Planejamento 
i. Planejar o gerenciamento de aquisições 
b. Execução 
i. Conduzir as aquisições 
c. Monitoramento e controle 
i. Controlar as aquisições 
d. Encerramento 
i. Encerrar as aquisições 
10. Gerenciamento das partes interessadas do projeto 
a. Iniciação 
i. Identificar partes interessadas 
b. Planejamento 
i. Planejar o gerenciamento das partes interessadas 
c. Execução 
i. Gerenciar o engajamento das partes interessadas 
d. Monitoramento e controle 
i. Controlar o engajamento das partes interessadas 
 
Processo 4.1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 
 
O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um 
projeto e dá ao gerente de projeto a autoridade necessária para aplicar recursos 
organizacionais às atividades do projeto. 
 
 Entradas 
o Especificação do trabalho do projeto (ETP) 
 Necessidade de negócio; 
 Descrição do escopo do produto; 
 Plano estratégico; 
o Business case 
 Descreve as informações necessárias do ponto de vista do negócio, 
para determinar se o projeto justifica ou não o seu investimento. 
 Considerar os riscos dos fatores: 
 Demanda do mercado 
 Necessidade organizacional 
 Solicitação do cliente 
 Avanço tecnológico 
 Um requisito legal (LEI) 
 Impactos ecológicos 
 Necessidade de natureza social 
o Acordos são usados para definir as intenções iniciais do projeto. 
o Fatores ambientais da empresa 
o Ativos de processos organizacionais 
 Ferramentas e técnicas 
o Opinião especializada 
o Técnicas de facilitação: Brainstorming, resolução de conflitos, solução de 
problemas e gerenciamento de reuniões ajudam a equipe e as pessoas a 
realiza as atividades do projeto. 
 Saída 
o Termo de abertura do projeto 
 Finalidade ou justificativa do projeto 
 Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados 
 Requisitos de alto nível 
 Premissas e restrições 
 Descrição de alto nível do projeto e seus limites 
 Risco de alto nível 
 Resumo do cronograma macro 
 Resumo do orçamento 
 Lista de partes interessadas 
 Requisitos para aprovação do projeto 
 Gerente de projetos 
 Lista de autoridade das pessoas que autorizam o projeto 
 
Gerenciamento de Escopo 
 
5.1 Planejar o gerenciamento do Escopo 
Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento do 
escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado. 
 
 
 Entrada 
o Plano de gerenciamento do projeto 
o Termo de abertura do projeto 
o Fatores Ambientais da empresa 
o Ativos de processos 
 Ferramentas e técnicas 
o Opinião especializada 
o Reuniões 
 Saída 
o Plano de gerenciamento de escopo 
 O processo de preparação da especificação detalhada do escopo 
 O processo que habilita a criação do EAP a partir da especificação do 
escopo detalhado 
 O processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada 
 O processo que especifica como será obtida a aceitação formal das 
entregas do projeto concluídas 
 O processo para controlar como solicitações de mudanças na 
especificação do escopo do projeto detalhada serão processadas. 
o Plano de gerenciamento de requisitos 
 Como atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e 
relatadas 
 Atividades de gerenciamento de configuração 
 Processo de priorização de requisitos 
 Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam 
o uso 
 Estrutura de Rastreabilidade que reflita que atributos dos requisitos 
serão capturados na matriz de rastreabilidade 
Coletar requisitos 5.2 
 
 
 
Documento de Requisitos 
 Requisitos de negócios 
o Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento 
o Regras de negócio para a organização executora 
o Os princípios diretrizes da organização 
 Requisitos das partes interessadas 
o Impactos em outras áreas organizacionais 
o Impactos em outras entidades internas ou externas à organização 
o Requisitos de comunicação com as partes interessadas e de relatórios 
 Requisitos de solução 
o Requisitos funcionais e não funcionais 
o Requisitos tecnológicos e de conformidade com padrões 
o Requisitos de suporte e treinamento 
o Requisitos de qualidade 
o Requisitos de relatos 
 Requisitos de projeto 
o Níveis de serviços, desempenho, segurança, conformidade, etc. 
o Critérios de aceitação 
 Requisitos de transição 
 Premissas, dependências e restrições dos requisitos 
Matriz de rastreabilidade de requisitos 
A matriz de rastreabilidade de requisitos é uma tabela que liga os requisitos de produto desde 
as suas origens até as entregas que os satisfazem. 
 Necessidades, oportunidades, metas e objetivos de negócio 
 Objetivos do projeto 
 Escopo do projeto/Entregas da EAP 
 Design do produto 
 Desenvolvimento do produto 
 Estratégia de testes e cenários de testes 
 Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados 
 
Definir o Escopo 5.3 
 
Saída 
 Especificação de Escopo do projeto 
o Descrição do escopo do produto. 
o Critério de aceitação: um conjunto de condições a serem satisfeitas antes da 
aceitação das entregas. 
o Entrega 
o Exclusão do projeto: identifica o que foi excluído do projeto. O que está fora 
do escopo 
o Restrições: fatores internos, externos, que agem como limitador que afeta a 
execução do projeto. 
o Premissas: riscos que se assumem sem base comprovada. “Amanhã não vai 
chover” 
 Atualização nos documentos do projeto 
o Registro das partes interessadas 
o Documentaçãode requisitos 
o Matriz de rastreabilidade de requisitos 
 
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) 
 
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são 
chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as 
atividades onde o trabalho é agendado, tem seu custo estimado, monitorado e controlado. 
Saída 
 
 Linha base do escopo A linha de base do escopo é a versão aprovada de uma 
especificação de escopo do projeto, de uma estrutura analítica do projeto (EAP) e seu 
dicionário da EAP associado, que só pode ser mudada através de procedimentos de 
controle formais, e é usada como uma base de comparação. 
o Especificação do escopo do projeto 
o EAP (WBS) 
o Dicionário EAP 
 
Validar Escopo 5.4 
Validar o escopo é o processo de formalização de aceitação das entregas concluídas do 
projeto. 
 
As entregas verificadas obtidas pelo processo Controlar a qualidade são revisadas com o 
cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e receberam a 
aceitação formal pelo cliente ou patrocinador. 
O processo Validar o escopo é diferente do processo Controlar a qualidade pois o primeiro 
está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto que o controle da 
qualidade se interessa principalmente com a precisão das entregas e o cumprimento dos 
requisitos de qualidade especificados nas entregas. O controle de qualidade normalmente é 
feito antes da validação do escopo, mas os dois processos podem ser executados 
paralelamente. 
Saída 
 Entregas aceitas: Documento formaliza que as entregas estão de acordo com os 
critérios de aceitação tanto para o projeto ou fase. 
 Solicitação de mudança: Documento formaliza que as entregas NÃO estão de acordo 
com os critérios de aceitação, junto com a justificativa. 
 Informação sobre o desempenho do trabalho 
 Atualização nos documentos do projeto 
 
Controlar o Escopo 5.5 
Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do 
escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O 
principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao 
longo de todo o projeto. 
 
Saída 
 Informação sobre o desempenho do trabalho: As informações geradas sobre o 
desempenho do trabalho incluem informações correlacionadas e contextualizadas 
sobre o desempenho do escopo do projeto em comparação à linha de base do escopo. 
 Solicitação de mudança 
 Atualização no plano de gerenciamento do projeto 
 Atualização nos documentos do projeto 
 Atualizações nos ativos de processos organizacionais