Just In Time O impacto provocado pela sua implantação

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“Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que
fazemos para mudarmos o que somos”. Eduardo Galleano.
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A meu Pai, Francisco Romualdo de Souza, que ajudou a
alimentar a realização deste sonho, por acreditar no meu
potencial, mesmo quando não me achava capaz de superar as
dificuldades impostas pela vida e que, infelizmente, não está
mais aqui para vê-lo realizado.
 
A minha esposa, Sueli Urtiga, que abriu mão do seu
crescimento profissional, para cuidar da educação de nossos
filhos, fazendo com que meus sonhos fossem realizados.
 
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O AUTOR
 
O desejo de escrever este livro vem desde 2005, quando
terminei o mestrado em Engenharia de Produção, onde além de
receber o incentivo da banca examinadora para transformá-lo num
livro e, finalmente, concretizou-se pelo interesse recente
mostrado pelas indústrias da nossa região.
O interesse pela influência de novas tecnologias nas
organizações é estudado por autores das mais diversas áreas
(como a sociologia do trabalho, psicologia social, organizações e
gestão e engenharia de produção). Dentre esses, pode-se
destacar, ANTUNES (1989), RUAS et al. (1989) e SELEME &
ANTUNES (1990).
Entretanto, na maioria dos casos, esses estudos restringem-se a
poucas variáveis estruturais e processuais, bem como a
determinadas tecnologias. De maneira geral, o impacto das
inovações tecnológicas, quer seja analisado pela ótica estrutural,
quer pela comportamental, busca o entendimento dos efeitos
deste tipo especial de mudança sobre a estrutura e o
funcionamento da organização.
Neste contexto, esta pesquisa visa aprofundar os
conhecimentos existentes na área, utilizando-se de enfoque
estrutural para analisar detalhadamente a relação entre as
variáveis: inovação tecnológica e controle organizacional.
Destaca-se que a escolha do sistema just-in-time, enquanto
tipo de inovação organizacional adotado no setor de costura de
calçados, advém do fato de que se tem caracterizado, na prática,
como uma das formas mais abrangentes e efetivas de
modernização do setor. Como enfatiza Prochnik (1990), o sistema
just-in-time vem conseguindo solucionar uma série de problemas
clássicos no setor, preparando-o para confrontar e, mesmo,
superar os concorrentes internacionais, que despertaram há mais
tempo para a evolução da tecnologia calçadista.
O controle, por sua vez, tem sido estudado com ênfase pelos
teóricos marxistas e neomarxistas, enquanto categoria de análise
vinculada à questão poder/autoridade (Faria, 1985, p. 47-48).
Todavia, as modificações no controle provocadas pela adoção de
inovação organizacional como o sistema just-in-time, são ainda
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pouco estudadas.
A utilização de novos paradigmas apresenta-se como estratégia
adotada pela empresa estudada. Assim, torna-se relevante o
objetivo de verificar o impacto que o sistema just-in-time provoca
no controle organizacional e, conseqüentemente, as interferências
que isto irá provocar na estrutura da organização.
Na prática, espera-se que o presente livro possa oferecer
subsídios aos níveis gerenciais e produtivos não só da empresa
estudada, sobre o impacto que a adoção de inovação
organizacional como o just-in-time provoca no sistema de
controle. Desta forma, pretende-se gerar feedback sobre o modo
como o sistema de controle se apresenta após a implantação do
just-in-time, levantando e sistematizando informações para
eventuais futuras mudanças.
Este livro apresenta os resultados da adaptação do sistema de
produção Just-in-Time, na configuração do sistema de controle
organizacional de uma indústria calçadista, que possibilitou
analisar em detalhes os controles sobre o processo produtivo,
controle de qualidade, bem como sobre as pessoas. Esse desafio
da introdução do Just-in-Time é a única forma pela qual a
indústria ocidental pode sobreviver. Isso significará mudanças para
todas as empresas - mudanças drásticas. Como uma pessoa
doente, algumas empresas podem não sobreviver à operação, mas
sem ela a perspectiva é a de uma morte lenta.
O título deste livro, Just in Time: O impacto provocado pela
sua implantação, relaciona-se com o objetivo negocial de
redução, e eventual eliminação, de estoque; um objetivo cuja
descrição, na verdade, esconde seu real valor, que é muito maior.
Através de uma avaliação longitudinal, foram focalizados os
momentos anterior e posterior à introdução do Just-in-Time no
setor de costura de uma fábrica satélite do grupo Alpargatas. Os
resultados obtidos apontam para a ocorrência de uma série de
alterações no sistema de controle organizacional, como a
intensificação dos controles sobre as pessoas, a modificação dos
mecanismos do controle de qualidade e, por último, a diminuição
dos níveis hierárquicos, paralelamente ao aumento da amplitude
de controle dos supervisores, no nível operacional.
 
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AGRADECIMENTOS
 
A pesquisa na qual este livro está baseado abrange um período
de 13 anos, onde trabalhei na Alpargatas. Nesse período, conheci
e trabalhei com muitas pessoas, cada uma das quais deu sua
contribuição a minha experiência, de uma ou de outra forma.
Listá-Ios poderia correr o risco de ser injusto com alguém, assim,
espero que aqueles que não foram mencionados me perdoem e
saibam que não foram esquecidos.
Gostaria de fazer um agradecimento especial a minha esposa,
cuja paciência e apoio a minha obsessão a meu trabalho tornou
tudo possível.
Também gostaria de agradecer especialmente ao Dr. Paulo
Ghinato, que, nos meus últimos anos de Alpargatas, proporcionou-
me a amplitude e profundidade de conhecimentos necessários
para me possibilitar colocar os conceitos em prática. Devo incluir
também o pessoal das fábricas satélites, os supervisores: Marco
Túlio, Isabel, Leandro, Murilo, Belinda, Heraldo, Cleiton, e suas
equipes de colaboradores, que sem eles o projeto não teria sido
posto em prática.
Finalmente, meus colegas da Unidade Acadêmica de
Engenharia de Produção da UFCG, aos amigos e colegas de
profissão pelas trocas de experiências, pelas discussões em grupo,
pelo incentivo e caminhada em conjunto.
 
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1.INTRODUÇÃO
 
No Brasil, até pouco tempo, as empresas industriais não se
preocupavam com a competição internacional pelo mercado
interno em função das restrições protecionistas às importações.
Hoje, com a gradual derrubada das barreiras alfandegárias, aquele
panorama mudou. De cerveja a automóveis, os produtos
importados já competem com os nacionais pelo mercado interno,
estabelecendo novas bases para a competição.
Nas primeiras décadas da Revolução Industrial, a produção
dava-se de forma praticamente artesanal. O mercado encontrava-
se praticamente inexplorado, em franca expansão. O grande
aumento de produtividade conseguido com a produção
mecanizada em substituição ao artesanato, garantia posição
extremamente confortável às empresas emergentes.
A partir da segunda década do século XX, com o advento da
administração científica de Taylor e da linha de produção Ford, a
lógica da produção capitalista modificou-se, havendo enormes
melhorias na produtividade industrial, devido principalmente à
especialização do trabalho, a padronização dos produtos e de
peças. Isto foi conseguido porque a demanda do mercado era
superior à produção e, assim, os produtos padronizados e similares
encontravam consumidores receptivos àqueles itens.
Gradativamente, a produção não vem mais sendo efetuada em
linhas rígidas, passando a necessitar de flexibilidade para a
introdução de novos modelos e freqüentes alterações nos
produtos. Outra restrição imposta pela competição é a da redução
contínua dos preços de venda, significando que as imperfeições e
ineficiências têm que ser sistematicamente reduzidas.
Desta maneira, a situação que se apresenta atualmente para a
indústria calçadista é de um mercado competitivo, com produtos
de baixo preço, boa qualidade,com modificações de projeto,
curta vida útil e muitos modelos diferentes à escolha do cliente.
Para lograr êxito neste tipo de mercado, a empresa precisa
produzir eficientemente, tornando-se empresa de “fabricação
classe universal”.
O efetivo controle das atividades produtivas é condição
indispensável para que qualquer empresa possa competir em
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igualdade de condições com seus concorrentes hoje em dia. Sem
este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho
de suas atividades e de intervir rapidamente para a correção e
melhoria dos processos, a empresa estará em desvantagem frente
à competição mais eficiente. Visando superar esta dificuldade,
pode-se fazer comparação entre o sistema produtivo de uma
empresa moderna e o de uma empresa tradicional, para se ter
idéia das mudanças ocorridas em busca da competitividade.
Enquanto a empresa tradicional calçadista não necessitava de
aprimoramento contínuo da eficiência (pois o mercado com menos
concorrência absorvia as ineficiências e suportava preços
razoavelmente altos), uma das principais preocupações da
empresa moderna é a da busca incessante pela melhoria da
produtividade e eficiência. Desta forma, a produção da empresa
deve ser feita de maneira a evitar - ao máximo - ineficiências
decorrentes de má qualidade, trabalhos improdutivos etc. As
atividades que não colaboram efetivamente à agregação de valor
ao produto devem ser reduzidas sistemática e continuamente, da
mesma maneira que não se pode tolerar qualquer tipo de perda no
processo produtivo.
Na realidade, a prática de mudança ainda é pouco conhecida.
Embora se esteja já no início do terceiro milênio, muitas
organizações – tanto brasileiras quanto mundiais – ainda adotam
modelos clássicos de produção, considerados atualmente
ultrapassados e retrógrados. Ocorre é que, boa parte das
empresas encara as mudanças como assunto difícil, vago,
desconhecido, árido, complexo e incerto. Terreno movediço e
perigoso.
Algumas não conseguem entrar em programa consistente de
mudanças, por não terem idéia nítida de como implementá-lo de
forma estruturada e bem sucedida. As organizações, ainda que de
forma despercebida, insistem em se comportar como sistema
imunológico, que é contrário, além de eliminar qualquer corpo
estranho em seu funcionamento diário.
Na administração chamada clássica – início do século – ainda
não se dava ênfase ao ambiente, ou seja, as organizações eram
tratadas como sistemas fechados e sua permanência no mercado
era traçada por variáveis estáveis. Conseqüentemente, os
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estudiosos da época não se preocupavam com a adaptação das
organizações à novos cenários.
Nas organizações contemporâneas, contudo, o elevado número
de contingências exige uma gama elevada de respostas. Fatos que
fazem com que estruturas mais flexíveis e ações criativas ganhem
força e importância. Como salienta Morgan (1996, p. 61),
organizações que possuem aspecto mecanicista têm, também,
maior dificuldade em se adaptarem a situações não previstas, pois
são organizadas de forma a atingir objetivos pré-estabelecidos e
não para atuarem num contexto de mudanças. Contudo,
atualmente, mesmo estas organizações se vêem obrigadas a se
adaptarem.
Historicamente, o modelo organizacional significava estrutura
organizacional. Hoje, significa realinhamento da estrutura, dos
processos de gerenciamento, dos sistemas de informação, de
recompensa, de pessoal e de outros elementos da organização na
estratégia empresarial, como ressalta GALBRAITH (1995, p. 201).
Surpreendente, é a multiplicidade de nomenclaturas e de
modismos que proliferam na administração. Raras são as ocasiões
em que uma teoria se torna realmente revolucionária. Na maior
parte das vezes, os administradores, criativos e desejosos de
comunicarem suas experiências, inventam nomes novos para
velhas coisas e, muitas vezes, retrocedem na história da
administração, voltando a conceitos “tayloristas”.
Ao longo dos anos 80, as empresas buscavam vantagem
competitiva por meio da introdução de iniciativas de aumento de
produtividade, qualidade total e serviços ao cliente.
Normalmente, essas iniciativas ficavam a cargo da cúpula
administrativa. Conquanto hajam conseguido alguns progressos, na
maior parte do tempo ficavam desapontadas com os resultados. Os
progressos levaram mais à sobrevivência do que a qualquer
vantagem concreta; produtividade, qualidade e bom atendimento
ao cliente são necessidades competitivas e não vantagens, daí a
razão de muitas empresas terem introduzido essas iniciativas e
obterem poucos progressos.
Sendo assim, observa-se crescente necessidade de estruturas
organizacionais “enxutas” e flexíveis como base para se obter
vantagem competitiva. Para tanto, é necessário que se procure
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entender todo o contexto em que se desenvolveram culturas de
Produção Enxuta, para permitir que se desenvolva uma
sistemática que assegure sua implantação, não somente como
cópia, ou moda, mas como ferramenta de mudança.
Em função da existência dessa acirrada competitividade
durante as últimas décadas, as empresas do mundo e em especial,
as do Brasil, na busca por vantagem competitiva, repensaram a
localização de suas atividades produtivas. A empresa estudada
passou, então, a ver que as regiões menos desenvolvidas
representavam a oportunidade para redução de seus custos.
Neste contexto, a empresa estudada transferiu as unidades
fabris localizadas na região Sul e Sudeste para a região Nordeste
em busca de melhores e maiores incentivos fiscais e de mão-de-
obra barata, visando maior produtividade, especificamente em
relação à redução dos custos de manufatura. Este fenômeno
propiciou a transferência de tecnologias modernas de suas
matrizes para as novas empresas nordestinas, tanto de sistema de
produção quanto de equipamentos e técnicas de manufaturas
(UNE & PROCHNIK, 1999, p. 41).
 
1.1. Visão Geral do JIT
A principal meta do JIT é o atingimento de “estoque zero”,
confinado não apenas dentro de uma só empresa, mas através de
toda uma cadeia de suprimentos. Mesmo para atingir sucesso
parcial, é necessário pensar longe, além da finalidade do controle
de estoque por si só, contemplando virtualmente todos os
aspectos do controle gerencial. Por exemplo, se as questões “Por
que, afinal, mantemos estoque?” ou “Por que temos estoques
intermediários em vez de apenas produto sendo efetivamente
processado em cada instante?” forem consideradas em
profundidade, uma larga faixa de causas independentes
torna-se evidente, das quais cada uma pode ser pormenorizada
em faixas mais e mais largas de subcausas ou detalhes.
Como ilustração, consideremos o problema de estoque de
matéria-prima. Ele pode ser mantido pela imprevisibilidade da
qualidade dos fornecedores. Análise posterior pode mostrar que
muitos fornecedores são utilizados, cada um dos quais possuindo
seus próprios problemas. Em um caso, as especificações dos
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materiais podem ter sido de qualidade duvidosa. Em outros,
podem evidenciar-se dificuldades na capacidade de manter-se
dentro das tolerâncias etc. Essas deficiências vão em si mesmas,
conduzir a outros aspectos indesejáveis. Além disso, as entregas
podem ser irregulares, ou as quantidades entregues podem
apresentar variância do solicitado.
Matéria-prima pode ser mantida, também, por razões internas,
como falta de esmeradas previsões de demanda, quebra de
equipamento, perdas relacionadas à qualidade dos produtos, e
uma série de outras causas, todas fora do escopo do departamento
de controle de materiais, e vão requerer considerável colaboração
cruzada de diversas funções, antes que possam ser feitas
melhorias.
A partir disso, é óbvio que o JIT não é um objetivo facilmente
atingível. De fato, muitos gerentes altamente competentes
inclinar-se-iam a crer que devido o controle de estoque ser um
alvo óbvio para redução de capital empregado, restaria pequena
oportunidadepara melhoramentos. Eles podem crer também que,
devido a décadas de aplicação dos conceitos da “administração
científica”, já se teria encontrado o ponto no qual o custo de
qualquer melhoramento adicional superaria significativamente os
benefícios. A probabilidade é de que eles estariam errados. A
experiência sugere que poucas empresas não japonesas teriam ao
menos arranhadas a superfície do que é, ao final, possível extrair
da aplicação intensiva das técnicas descritas neste livro.
Para a maioria das empresas, mesmo aquelas com história de
rigorosa aplicação de técnicas de administração científica pelo
mais competente dos especialistas, foi possível atingir reduções
sem precedentes nos níveis de estoque, material em processo e
estoque de produtos acabados. Essas reduções de estoque serão
acompanhadas de melhorias suficientemente grandes na qualidade
e na produção, para resultar em reduções de custos sem
precedentes. Empresas que recentemente começaram a atingir
esses resultados provavelmente representarão severa concorrência
para outras menos avançadas.
Através da diligente aplicação das técnicas e conceitos
descritos, é possível, ao final, atingir uma redução nos custos, à
primeira vista impossível, da ordem de 20 a 60% das receitas com
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vendas, e um aumento na fatia de mercado, além daquele nível
passível de atingir pela maioria dos outros meios.
Mesmo que esta abordagem atinja apenas mera fração destes
reclamos, a relação custo-benefício superará oportunidades rivais
para investimento, frequentemente por ordens de grandeza de
diferença.
Uma causa principal do alto nível de material em processo é
encontrada no refugo e retrabalho de determinado componente
essencial. Isso efetivamente segurou a produção do produto, e
causou um acúmulo de estoque de componentes relacionados.
 
1.2. Objetivos da Pesquisa
Com este livro pretende-se atingir os seguintes objetivos:
Verificar o impacto provocado pela adoção do sistema JIT em
termos de controle, mudança e estrutura organizacional, no
processo de costura de uma indústria de calçados esportivos.
Identificar como se processa a interação dos elementos que
compõem a área de decisão da empresa;
Estabelecer uma análise comparativa entre os princípios que
norteiam o sistema de produção convencional predominante nas
empresas de calçados e o sistema de produção just-in-time;
Avaliar o resultado do processo de mudança dentro do setor de
costura, sob a ótica da excelência produtiva, com base nos
princípios do sistema just-in-time.
Proporcionar uma base de pesquisa para estudantes da ciência
do gerenciamento.
Há alguns pontos-chave a serem lembrados.
1. Just-in-Time não é um termo de jargão para um novo
conceito. Ele representa uma meta. Esta meta é a total
eliminação dos estoques, a manutenção de mínimo material em
processo; ele é monitorado por uma constante redução do assim
chamado capital de giro.
2. Não é somente um acréscimo ao estilo de administração
existente. O JIT só pode ser atingido através de uma mudança
fundamental no pensamento gerencial e nos valores da cultura
industrial.
3. Empresas que estão na vanguarda do uso do JIT atingiram
tantas vantagens que todas as normas tradicionais sobre estoque,
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material em processo, qualidade e confiabilidade têm que ser
postas de lado antes que se possa fazer qualquer movimento para
vencer a lacuna para a implementação do JIT.
4. O JIT é apenas um elemento ou uma meta resultante de um
conceito que pode conjugar os esforços de todos na empresa para
trabalhar no sentido de tornar sua empresa a melhor em seu
ramo.
5. Mesmo que progressos consideráveis sejam feitos no sentido
de se chegar ao JIT, ele é uma meta de longo prazo. Tanto quanto
o “defeito zero”, o objetivo final é desejável, mas é uma meta a
ser seguida sem a perspectiva de ser alcançado, o fundamental é
o conceito de que todas as regras anteriores serão postas de lado
e o melhoramento, ainda que pequeno, será sempre possível.
Para indústrias acostumadas a trabalhar com margens estreitas
e grande rotatividade de estoque, os efeitos econômicos até
mesmo de uma pequena fração de ponto percentual nos níveis de
estoque são bastante óbvios. Mesmo para tais empresas – talvez
particularmente para tais empresas – ganhos realmente
substanciais poderão ainda ser possíveis com a aplicação dos
conceitos relacionados ao JIT.
 
1.3. A Gênesis do Problema
Qualquer trabalho de pesquisa parte de algum tipo de
problema, o que implica em definir-se o que é um problema.
Segundo Gil (1991, p.52), “uma acepção bastante corrente
identifica problema como a questão que dá margem à hesitação
ou perplexidade, por difícil de explicar ou resolver. Outra acepção
identifica problema como algo que provoca desequilíbrio, mal-
estar, sofrimento ou constrangimento às pessoas. Contudo, na
acepção científica, problema é qualquer questão não solvida e
que é objeto de discussão em qualquer domínio do
conhecimento”.
A década de 90 trouxe mudança ao ambiente competitivo do
setor calçadista no país. A abertura da economia brasileira levou a
indústria de calçados a enfrentar um período de fechamento de
empresas, eliminação de postos de trabalho e demanda por
proteção contra as concorrências externas, baseadas em calçados
baratos, com destaque para os da China. O mesmo ocorreu com os
17
curtumes nacionais. A partir de meados da década, ambos os
setores modernizaram-se e buscaram diversificar mercados
(SANTOS et al., 2002).
Os mesmos autores apontam o Brasil como um dos maiores
produtores de calçados do mundo, mas que ainda exporta pouco.
Para garantir maior participação no mercado mundial de calçados
e competir com países como China, Hong Kong, Vietnã e
Indonésia, que se destacam pelo baixo custo de produção, ou
Itália, conhecida pela alta qualidade e design, será preciso utilizar
as novas tecnologias de processo e organização.
Ao se introduzir as mudanças propostas no sistema produtivo,
exige-se também que a empresa trabalhe essa mudança na parte
organizacional. Em termos gerenciais, a utilização da filosofia JIT
tem proporcionado retornos satisfatórios e melhores condições de
competição no mercado internacional para empresas de vários
ramos industriais. Teoricamente, essa filosofia de produção pode
ser aplicada em qualquer parte do mundo, objetivando
principalmente produção sem estoques, produção de fluxo
contínuo, aumento da qualidade e a eliminação de desperdícios
(CORREIA & GIANESI, 1996, p.56).
Já as mudanças gerenciais, igualmente necessárias,
possibilitam nova configuração estrutural que aproxime mais o
planejamento da execução, na busca da melhoria dos padrões de
eficiência e efetividade.
 
1.4. Metodologia de Desenvolvimento da Pesquisa
Para operacionalizar os objetivos deste trabalho, a
metodologia utilizada, abordou os itens que formam o
embasamento da pesquisa, tais como: a natureza e a classificação
da pesquisa, a área de atuação e da localização, o universo e a
amostra, a definição das variáveis, bem como as técnicas
metodológicas. A caracterização da pesquisa está embasada em:
a) Quanto ao método, a pesquisa é do tipo exploratória,
através da utilização do método do estudo de caso. Neste estudo,
propõe-se analisar o impacto do sistema de produção Just-in-Time
no setor de costura de uma fábrica de calçados, com
fundamentação obtida a partir da análise bibliográfica de dados
que caracterizem o sistema, desenvolvida ao longo do capítulo 2 e
18
de seu confronto com a realidade da empresa estudada.
b) Quanto à natureza a abordagem da pesquisa é do tipo
qualitativa, embora a análise do setor estudado, seja feita
também, a partir de dados quantitativos, obtidos na coleta de
dados, que foram utilizados apenas como referência. Na visão de
Richardson (1989, p.29), a pesquisa qualitativa difere do
quantitativo, pois não emprega instrumental estatístico como basedo processo de análise do problema. Este tipo de pesquisa
qualitativa pode “descrever a complexidade de determinado
problema, analisar a interação de certas variáveis, permitindo
maior nível de profundidade, bem como o entendimento das
particularidades do comportamento dos indivíduos”.
c) Quanto aos fins, esta pesquisa se caracteriza como descritiva
e exploratória. Trata-se de pesquisa descritiva, porque se tenta
descrever os impactos que foram gerados pela implantação do
Sistema JIT, no setor de costura de uma empresa de calçados,
localizada no município de Massaranduba – PB, a partir dos dados
e informações coletadas. Segundo Martins (1994), a pesquisa
descritiva tem como objetivo a descrição das caracteristicas de
determinada população ou fenômeno, bem como o
estabelecimento de relações entre variáveis e fatos.
d) Quanto aos meios, dentre os diversos métodos empregados
na pesquisa, o estudo de caso foi o que mais se adequou a seus
objetivos. Segundo Mattar (1993), o estudo de caso “é uma forma
de aprofundar o conhecimento de problemas não suficientemente
definidos. Pode envolver exame de registros existentes,
observação de acontecimentos, entrevistas estruturadas e não
estruturadas etc.”. Dentre as inovações organizacionais
existentes, analisar-se-á o impacto do Just-in-Time no sistema de
controle organizacional, enquanto atributo estrutural.
Levando-se em consideração as diversas fábricas de calçados
existentes no país e, as peculiaridades de cada uma, decidiu-se
por concentrar o estudo numa única unidade que recentemente
implantou a mudança de sistema empurrado para o sistema
puxado, permitindo, assim, o estudo mais detalhado e um maior
aprofundamento dos métodos de administração e de produção.
A empresa objeto do estudo encontra-se localizada na Paraíba,
mais especificamente, no município de Massaranduba, cidade que
19
dista a 100 Km da capital, João Pessoa. É uma das sete unidades
descentralizadas, responsáveis cada uma por parte do processo
produtivo, a saber: Corte (uma planta fabril, localizada em João
Pessoa); Costura (cinco plantas fabris, localizadas nas cidades de
Massaranduba, Serra Redonda, Ingá, Mogeiro e Itabaiana); e
Montagem (uma planta fabril, localizada em Santa Rita). Nas sete
unidades tem-se um total de aproximadamente 2000 (dois mil)
funcionários, sendo 1700 (mil e setecentos) de MOD e 300
(trezentos) de MOI. Na empresa objeto deste estudo, a quantidade
de mão-de-obra é de cerca de 224 funcionários.
Em princípio, foi escolhida a fábrica satélite localizada na
cidade de Massaranduba, por ter a produção do maior número de
artigos esportivos (11 artigos ao todo) e o maior número de Mão-
de-Obra Direta (MOD).
Três fatores foram decisivos para a escolha da Fábrica Satélite
de Massaranduba. Primeiro, porque, não há contratação de MOD
há mais de um ano, e pelo fato da rotatividade ser zero,
facilitando para a implantação dos conceitos do modelo de
Produção Enxuta. Segundo, porque a Alpargatas entrou em rápido
processo de modernização para a Produção Enxuta, tornando-se
um caso interessante para ser acompanhado. Terceiro, devido à
grande facilidade de acesso da Alpargatas a todos os executivos,
tornando viável a execução da pesquisa, em razão da
proximidade.
Na presente pesquisa, conforme caracterização anteriormente
feita, propõe-se realizar um estudo de caso, em uma única
empresa, do ramo industrial, de manufatura, que utiliza
intensivamente mão-de-obra e portanto se classifica como
empresa de grande porte (acima de 500 empregados) fabricante
de calçados esportivos em grande volume.
O desenvolvimento da pesquisa se embasa em:
a) Pesquisa bibliográfica, constituída de fontes secundárias, foi
efetuada uma coleta de informações relacionadas ao tema,
através de publicações disponíveis e tornadas públicas, tais como:
livros, publicações avulsas, boletins, revistas, teses etc.
b) A pesquisa documental, constituída de fontes primárias
(documentos escritos ou não) foi realizada consultando-se
arquivos e publicações de instituições públicas (IBGE, BNDES,
20
SICTCT/PB etc.) e privadas (sindicato e associação de fabricantes
de calçados, FIEP, SEBRAE etc.).
c) Na pesquisa de Campo foi aplicada a técnica de entrevista
do tipo padronizada, porém, com algumas perguntas abertas. O
objetivo das perguntas padronizadas foi o de facilitar a tabulação
dos dados, enquanto que as perguntas abertas buscaram obter a
opinião do entrevistado sobre determinado assunto de interesse.
As entrevistas foram realizadas diretamente com os gerentes de
setor e supervisores de produção, com a finalidade de se obter
informações completas sobre o impacto gerado pela implantação
do JIT.
Os dados necessários ao desenvolvimento da pesquisa são
secundários, ou seja, referem-se àqueles já disponíveis através de
relatórios e indicadores, tendo sido disponibilizados pela própria
indústria estudada.
Na realização desta pesquisa, foram utilizadas duas técnicas:
observação in-loco e entrevistas. Na técnica da observação in-
loco, verificou-se os impactos gerados no processo de costura de
calçados pela implantação do Sistema de Produção Just-in-Time
em toda a cadeia de valor do setor estudado.
Quanto a técnica de entrevista, foi utilizado o
formulário/roteiro de entrevista, aplicado aos principais Gerentes
de setores da empresa estudada (Engenharia Industrial, PCP, RH,
Administração e Manutenção), os Supervisores de produção e
também aos integrantes da célula de produção que dispõem das
informações sobre o assunto objeto do estudo.
A ênfase do estudo foi sobre as variáveis: gestão da produção,
inovação tecnológica, mudança organizacional e paradigma de
gestão. O estudo foi seccional com avaliação longitudinal, pois foi
realizada uma comparação da situação em dois momentos
temporais, coletando-se informações dos integrantes da população
sobre a situação anterior e posterior à implantação do just-in-
time, onde foi verificado o impacto gerado por esta inovação
sobre a organização. O nível de análise foi o organizacional e as
unidades de análises foram as células de produção.
Na concepção de Lakatos e Marconi (1996), as variáveis se
constituem no primeiro nível de operacionalização de uma
construção teórica. Martins (1994), por seu turno, alerta que é
21
necessário que o pesquisador descubra para cada variável, o nível
de especificação; o nível de mensuração; e a posição que a
variável ocupa em determinada relação.
Neste estudo, por se tratar de uma pesquisa qualitativa, a
coleta de dados foi feita de forma direta extensiva, tendo como
instrumentos um roteiro de entrevista com 92 questões,
compostas em sua maioria por perguntas fechadas e roteiro de
observação, focalizando os aspectos relevantes para o trabalho,
disponíveis na íntegra nos Apêndices A e B, respectivamente.
O Instrumento utilizado para realizar a observação in-loco foi
um roteiro de observações, focalizando as variáveis de
investigação que estão apresentadas no Quadro 1 a seguir,
mostrando sua definição com seus respectivos indicadores.
 
A técnica de coleta utilizada neste estudo, os dados primários
foram coletados através de entrevistas semi-estruturadas,
aplicadas ao grupo de gerentes da organização, possibilitando
liberdade e espontaneidade ao entrevistado para declarar as
informações (Triviños, 1987, p.146), e permitindo, ainda, “amplo
campo de interrogativas”, com algumas perguntas objetivas.
Após a coleta dos dados e informações, através de
questionários e roteiro de observação, realizados de acordo com
22
os procedimentos indicados, estes foram elaborados e
classificados de forma sistemática. Na seleção, foi feito um exame
minucioso dos dados, a fim de detectar erros ou falhas, evitando
informações confusas, distorcidas, incompletas e que pudessem
prejudicar o resultado da pesquisa. Os dados tabulados foram
expostos em tabelas para facilitar sua interpretação.Como esta pesquisa é de natureza qualitativa. Portanto, na
fase de interpretação e análise dos dados, procurou-se dar
significado mais amplo às respostas, vinculando-as tanto à
fundamentação teórica como a outros conhecimentos. A
interpretação correta dos dados significa a exposição do
verdadeiro significado do material apresentado, em relação aos
objetivos propostos e ao tema.
Na primeira etapa foram entrevistados: os gerentes dos
departamentos de engenharia industrial, PCP, recursos humanos,
administração e manutenção. Na segunda foram entrevistados o
gerente de produção da área, os supervisores de produção e os
integrantes da célula de produção.
A partir das informações coletadas, além da comparação do
quadro teórico, foi realizada a análise de conteúdo, referente às
colocações feitas pelos entrevistados.
A análise quantitativa dos dados foi realizada estatisticamente
através de tabelas de distribuição de freqüência.
Na análise qualitativa foi utilizada, basicamente, a análise
documental para o estudo das entrevistas, questionários e
documentos organizacionais. Tal técnica destaca-se como
pertinente, uma vez que objetiva “identificar informações
factuais nos documentos a partir de questões ou hipóteses de
interesse” (CAULLEY apud LUDKE & ANDRÉ, 1986, p.38).
 
1.5. A Importância da Pesquisa
O interesse pela influência de novas tecnologias nas
organizações é estudado por autores das mais diversas áreas
(como a sociologia do trabalho, psicologia social, organizações e
gestão e engenharia de produção). Dentre esses, pode-se
destacar, ANTUNES (1989), RUAS et al. (1989) e SELEME &
ANTUNES (1990).
Entretanto, na maioria dos casos, esses estudos restringem-se a
23
poucas variáveis estruturais e processuais, bem como a
determinadas tecnologias. De maneira geral, o impacto das
inovações tecnológicas, quer seja analisado pela ótica estrutural,
quer pela comportamental, busca o entendimento dos efeitos
deste tipo especial de mudança sobre a estrutura e o
funcionamento da organização.
Neste contexto, esta pesquisa visa aprofundar os
conhecimentos existentes na área, utilizando-se de enfoque
estrutural para analisar detalhadamente a relação entre as
variáveis: inovação tecnológica e controle organizacional.
Destaca-se que a escolha do sistema just-in-time, enquanto
tipo de inovação organizacional adotado no setor de costura de
calçados, advém do fato de que se tem caracterizado, na prática,
como uma das formas mais abrangentes e efetivas de
modernização do setor. Como enfatiza Prochnik (1990), o sistema
just-in-time vem conseguindo solucionar uma série de problemas
clássicos no setor, preparando-o para confrontar e, mesmo,
superar os concorrentes internacionais, que despertaram há mais
tempo para a evolução da tecnologia calçadista.
O controle, por sua vez, tem sido estudado com ênfase pelos
teóricos marxistas e neomarxistas, enquanto categoria de análise
vinculada à questão poder/autoridade (Faria, 1985, p. 47-48).
Todavia, as modificações no controle provocadas pela adoção de
inovação organizacional como o sistema just-in-time, são ainda
pouco estudadas.
A utilização de novos paradigmas apresenta-se como estratégia
adotada pela empresa estudada. Assim, torna-se relevante o
objetivo de verificar o impacto que o sistema just-in-time provoca
no controle organizacional e, conseqüentemente, as interferências
que isto irá provocar na estrutura da organização.
Na prática, espera-se que o presente trabalho possa oferecer
subsídios aos níveis gerenciais e produtivos da empresa estudada,
sobre o impacto que a adoção de inovação organizacional como o
just-in-time provoca no sistema de controle. Desta forma,
pretende-se gerar feedback sobre o modo como o sistema de
controle se apresenta após a implantação do just-in-time,
levantando e sistematizando informações para eventuais futuras
mudanças.
24
 
1.6. Estrutura da Pesquisa
Além deste capítulo introdutório, este livro está estruturado
em mais três capítulos que abordam aspectos relacionados ao
objeto do estudo que se deseja investigar.
O capítulo dois estabelece conceitos básicos relacionados com
o tema objeto do trabalho de pesquisa que foi desenvolvido,
envolvendo mudanças e controle organizacionais. Em seguida,
aborda os sistemas de produção, e finalmente, destaca a indústria
de calçados na Paraíba.
O capítulo três aborda os resultados da pesquisa em dois
tópicos. O primeiro trata das características gerais da fábrica, e o
segundo apresenta a interpretação dos dados e a análise dos
resultados, focalizando todos os itens elencados nos instrumentos
de coleta, questionário e roteiro de observação do trabalho.
O capítulo quatro apresentada as conclusões acerca deste
trabalho, reportando-se aos seus objetivos e a metodologia
proposta. Em seguida foram apresentadas as recomendações para
trabalhos futuros.
 
1.7. Limitações da Pesquisa
Embora o método do estudo de caso, adotado nesta pesquisa,
permita o aprofundamento da análise com intensivo exame das
variáveis e seus indicadores correspondentes a Alpargatas, este
tipo de estudo impossibilita a generalização das conclusões
obtidas para outras organizações. Apesar disso, desde que
mantidos os cuidados com a proporção da organização, suas
características básicas e de setor, poderá vir a ser utilizado como
referencial em outros trabalhos da mesma linha.
Destaca-se, ainda, a dificuldade de se obter informações sobre
a situação anterior ao just-in-time, pois conquanto o processo de
implantação tenha sido iniciado há alguns anos, somente agora se
encontra em vias de conclusão.
 
 
25
26
2.PRINCÍPIOS BÁSICOS
 
Este capítulo estabelece conceitos básicos relacionados com o
tema objeto do trabalho de pesquisa desenvolvida, envolvendo
mudanças e controle organizacionais. Em seguida, aborda os
sistemas de produção, e, finalmente, destaca a indústria de
calçados na Paraíba.
 
2.1. Mudança Organizacional
As organizações inserem-se em ambientes que passam por
constantes alterações em períodos diferenciados (Stoner, 1985, p.
258). Essas mudanças ambientais de velocidade e amplitude
distintas, por não serem controladas pela organização, acabam
provocando pressões, muitas vezes interferindo em sua estrutura e
funcionamento.
Segundo Hall (1984, p. 49), as empresas que operam num
ambiente mais estático e imutável, exibem estruturas e processos
internos diferentes das que trabalham num ambiente incerto e
dinâmico. Na verdade, as constantes mudanças ocorridas nos
ambientes competitivos, “há demanda maior de controle e
coordenação”, e, à medida que a competitividade se reduz, os
projetos de mudanças tornam-se “mais freqüentes no projeto dos
produtos, nos processos de produção e no número de produtos”.
Quando a competitividade atinge níveis tais que ameaçam a
sobrevivência da organização, esta tem de concentrar suas forças
em não perder seu espaço.
Desta forma, o controle é muitas vezes reforçado, havendo
aumento dos relatórios e comunicações formais. À medida que a
concorrência atinge nível mais equilibrado, cria-se espaço no qual
se torna possível realizar outras atividades, além daquelas ligadas
à solução das situações criadas pela turbulência ambiental, ou
seja, no momento em que o ambiente apresenta turbulência
reduzida, as organizações encontram-se em nova condição de
mudança.
Como resultante das pressões ambientais e ações
organizacionais, surgem mudanças de diversas formas. Essas
mudanças são alterações no modo como a atividade é realizada,
na maneira como as pessoas agem, na tecnologia, enfim,
27
alterações que podem resultar em novas configurações
organizacionais.
Assim, a pressão de fatores externos, tais como o surgimento
de novas tecnologias, a abertura de novos mercados, os incentivos
governamentais ou alterações na legislação, exercem influência
sobre as organizações, obrigando-as a ajustarem-seàs novas
conformações do ambiente (Rattner, 1983, p.71). Por isso, as
organizações, para adaptar seus atributos (tarefas, pessoal,
tecnologia) às pressões ambientais, implementam novas
estratégias de solução das dificuldades internas.
Na prática, para fazer frente à concorrência internacional e,
tornar as exportações brasileiras competitivas, faz-se necessária a
modernização tecnológica das indústrias nacionais.
Em relação às pressões ambientais, Hall (1984, p.148), sugere
que a mudança organizacional traga “alteração e transformação
da forma organizacional, de modo a sobreviver melhor no
ambiente”. Como tal, a mudança caracteriza-se pela necessidade
de realinhamento da organização para manter, por exemplo, sua
posição no mercado, ou aproveitar uma oportunidade de lançar-se
à frente de seus concorrentes.
Por outro lado, a origem interna da mudança pode resultar de
problemas e de novas estratégias estabelecidas. Os primeiros
caracterizam-se pelo questionamento nos diversos níveis
organizacionais dos conflitos e dificuldades surgidas no decorrer
do trabalho. Por sua vez, a adoção de novas estratégias pode, por
exemplo, visar à consolidação ou ao crescimento organizacional.
As mudanças organizacionais podem ser não-programadas ou
programadas. As não-programadas ocorrem quando há necessidade
de adaptação às variações não previstas no ambiente em que a
organização está inserida, ou quando surge uma oportunidade ou
ameaça, freqüentemente de natureza externa. Internamente, as
mudanças não-programadas podem ter origem nos problemas e
conflitos que surgem inesperadamente.
As mudanças programadas, por sua vez, desenvolvem-se
quando há planejamento para sua implantação, ou seja, resultam
de “decisões deliberadas dos profissionais em colaboração com as
coalizões de poder organizacional para efetuarem melhorias nos
sistemas, por meio da aplicação hábil de conhecimento científico”
28
(LIPITT, WATSON & WESLEY apud CHAMPION - 1979, p.212).
Através do planejamento da mudança, criam-se condições para
definir as possíveis etapas do processo e, numa análise
antecipada, levantar seus prováveis efeitos. Dessa forma, o
objetivo do planejamento é fornecer as condições necessárias
para que o processo de mudança ocorra, bem como definir sua
amplitude e efeito. O planejamento da mudança visa à redução
das forças contrárias, proporcionando o impulso às forças pró-
mudança.
O processo de mudança não define ocorrência simples, e pode
enfrentar diversas barreiras. Como destaca Kaufman (apud Hall,
1984, p.149), a mudança não é “boa ou ruim, progressista ou
conservadora, benéfica ou prejudicial”. Em alguns casos, pode
encontrar resistências tanto dos escalões inferiores, por se
sentirem ameaçados, quanto dos níveis superiores, por temerem
restrição ou perda de poder. Para evitar estes e outros tipos de
obstáculos, tornam-se necessárias diferentes estratégias que
objetivem a redução dos possíveis conflitos.
Eliminar as resistências internas da organização pode exigir
diversos tipos de ações, tais como a re-educação e o
aperfeiçoamento das comunicações, maior participação e
envolvimento e, até mesmo, um processo de manipulação e
cooptação, ou coação explícita e implícita.
 
2.2. Inovação Tecnológica de Processo
As tecnologias de processos compreendem as máquinas,
equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar
materiais, informações e consumidores de forma a agregar valores
e atingir os objetivos estratégicos da produção. Máquinas de fax,
computadores, telefones móveis, ordenhadeiras mecânicas, robôs,
aparelhos de radiologia, colheitadeiras combinadas, aviões, retro
projetores, scanners de reconhecimento de caracteres ópticos,
máquinas-ferramentas e máquinas de lavagem de carros, são
todos exemplos de tecnologia de processo. Todas as operações
usam tecnologias de processos, mesmo as de trabalho humano
mais intensivo. Pode ser somente um telefone, mas ajuda a
processar seus recursos transformados e, fazendo isso, adiciona
valor.
29
Hall (1984, p. 149), argumenta, ainda, que as mudanças
organizacionais já conhecidas ou utilizadas pela organização em
períodos anteriores podem ser, no momento presente, adotadas
em nova situação. Podem-se adotar, também, alterações
classificadas como inéditas, ainda não experimentadas na
organização. Esses tipos de mudança são chamados pelo autor de
inovações.
As inovações abrangem um leque de modificações
organizacionais, cujo objetivo final está, freqüentemente,
relacionado à melhoria de desempenho organizacional e ao
aperfeiçoamento das atividades envolvidas no trabalho. De acordo
com Prestes Motta (1976, p.12), “a inovação compõe-se da
geração, aceitação e implementação de idéias novas no meio
organizacional”, as quais, quando trabalhadas e utilizadas
convenientemente, auxiliam a sobrevivência e o desenvolvimento
da organização.
Pode-se entender, ainda, o processo de inovação como o
“desenvolvimento e a implementação de novas idéias pelas
pessoas que, durante certo tempo, empenham-se em transações
com outras dentro de um contexto institucional” (Van de Ven,
1986, p.591). O autor destaca, também, as idéias, as pessoas, o
contexto institucional e a estrutura, como elementos que podem
facilitar ou dificultar o desenvolvimento das inovações e o
esclarecimento de seu processo.
Segundo Cerqueira Neto (1985, p.104), a inovação constitui-se
no ato de “trabalhar, buscando um processo completo que
permita reconhecer uma necessidade, identificar uma nova
solução (usualmente através da pesquisa aplicada) e desenvolver
um processo, produto ou serviço, economicamente atraente”.
Existem diferentes classificações para as inovações, algumas
mais genéricas, outras mais específicas. As inovações podem
caracterizar-se por sua amplitude e sua intensidade. No primeiro
caso, encontram-se as inovações do tipo global ou setorizado.
Aquelas que afetam determinada área da organização são
classificadas como setorizadas. Por outro lado, as inovações
globais atingem uma hierarquia organizacional, ou grande parte
dela, devido à abrangência de seus efeitos, que se alastram para
as demais áreas.
30
A segunda característica, a intensidade da inovação, refere-se
ao impacto que provoca nas características organizacionais, ou
seja, se ocorre gradativamente ou rapidamente no tempo,
podendo ser apresentada como parcial ou total. As inovações
parciais tendem a ocorrer com maior freqüência, pois seu efeito
funciona como forma de ajuste, de realinhamento da organização
para alcançar seus objetivos. Esse tipo de inovação é planejado
para ajustes num ambiente estável ou em transformação. Por
outro lado, as inovações totais resultam de modificações
organizacionais, como os avanços tecnológicos que alteram
rapidamente os métodos, as atividades, ocorrendo geralmente em
períodos de turbulência temporária.
Damanpour et al. (1989, p.588), propõem determinada
tipologia para as inovações, classificando-as como administrativas
e técnicas. Para melhor compreensão dessa tipologia, faz-se
necessário esclarecer primeiramente que o componente
administrativo é formado pelo conjunto de normas e
procedimentos que norteiam os papéis que os indivíduos assumem
dentro da organização, bem como as regras que definem seu
funcionamento. Assim, o componente administrativo atua nas
funções de planejamento, coordenação e controle burocrático.
Após esse esclarecimento, pode-se retornar à classificação, para
os quais as inovações administrativas “incidem sobre o
componente administrativo e afetam seus membros e as relações
existentes entre eles, isto é, o sistema social, os procedimentos,
os papéis, as regras etc”.
As inovações técnicas são “aquelas que ocorrem no
componente operacional e afetam o sistema técnico de uma
organização (...) e que consistem de equipamentos e métodos de
operação usados para transformar informações ou materiais não
trabalhados em produtosou serviços” (Damanpour et al., 1989,
p.588). A inovação técnica é aquela que exige processo de
reformatação e redefinição de responsabilidade e métodos,
tornando-os apropriados para a execução das atividades
organizacionais.
Para Diaz (1988, p.27), essas inovações técnicas, por outro
lado, são parte de um processo maior, que o autor define como
processo de modernização tecnológica, e outros autores definem
31
como inovação tecnológica.
Van de Ven (1986, p, 591), por sua vez, classifica as inovações
em administrativas e tecnológicas, entendendo que as inovações
administrativas se referem aos novos procedimentos, políticas e
formas organizacionais. O autor entende as inovações tecnológicas
como aquelas representadas por novas tecnologias, produtos e
serviços. Ampliando esse conceito, Kimberley & Evanisko (apud
Damanpour et al., 1989, p.588), por sua vez, sugerem que a
inovação tecnológica está relacionada com a “adoção de nova
idéia pertencente à novo produto ou novos elementos num
processo de produção organizacional ou operações de serviço”.
Nessa mesma linha, Machline (1978, p.57), define inovação
tecnológica como “qualquer alteração efetuada no produto, no
processo ou no equipamento produtivo, que se constitua em
novidade técnica para a empresa, ainda que já divulgada e
difundida no setor”.
De acordo com Cerqueira Neto (1985, p.104), o processo de
inovação tecnológica é formado pelo desenvolvimento e a
comercialização de “novas tecnologias embutidas ou não em
processos, produtos ou serviços colocados à disposição dos
mercados”.
Segundo o autor, “para uma inovação tecnológica obter
sucesso, é necessária uma estruturação adequada, além de outros
fatores, entre os quais a aquisição de novos conhecimentos, mão-
de-obra bem treinada e pessoas criativas”.
Diaz (1988, p.33), apresenta as mudanças tecnológicas (o autor
usa indiscriminadamente os conceitos de mudança, modernização
e inovação referindo-se sempre ao mesmo fenômeno) em três
níveis:
1º Nível: alteração na tecnologia do produto, que passa a ter
qualidade diferenciada;
2º Nível: mudanças na tecnologia do processo, que ocorrem via
adaptação do processo produtivo às novas tecnologias, tais como
microeletrônica e equipamentos eletromecânicos;
3º Nível: modificações na “engenharia produtiva e no
planejamento/controle da produção”.
Este terceiro nível de mudança tecnológica é visível, por
exemplo, no caso das empresas que adotam, além dos
32
equipamentos automatizados, novas formas de organização do
processo produtivo, como o just-in-time.
De acordo com Diaz (1988, p. 33), o Brasil segue a tendência
mundial com relação ao processo de mudanças tecnológicas, onde
as inovações organizacionais e tecnológicas ocorrem em momentos
simultâneos, ou seja, não há priorização, nem relação de causa-
efeito, entre estes tipos de inovações.
Assim, os fatores que interferem no processo de inovação
tecnológica podem agir sobre áreas como marketing, compras,
engenharia de projeto, manufatura do produto, supervisão,
inspeção, testes de desempenho, despacho para clientes,
instalação e assistência técnica.
De acordo com Burach (apud Marsh & Manari, 1981, p.34), os
sistemas em que essas inovações são adotadas são chamados pelo
autor de sistemas tecnológicos e se caracterizam por influenciar
“a organização de pessoal, a alocação de funções e
responsabilidades, design do sistema de controle organizacional e
o modelo de atividades gerenciais”.
Champion (1979, p.242), destaca alguns desses elementos
processuais e estruturais que podem sofrer alterações devido à
adoção de inovação tecnológica, tais como:
a) Tomada de decisão;
b) Quantidade de níveis de supervisão;
c) Tipo de supervisão;
d) Coordenação entre as tarefas de trabalho;
e) Segurança na função;
f) Status da função.
Complementando, o autor acrescenta, ainda, algumas
alterações que podem ocorrer devido às inovações tecnológicas,
como o horário de trabalho, a desativação dos grupos informais, as
modificações na forma e qualidade da supervisão, no conteúdo do
cargo, na percepção dos empregados quanto à segurança no cargo
e o desempenho mínimo aceitável.
 
2.3. Inovação Tecnológica de Gestão
2.3.1. Gestão de Pessoas
As empresas buscam cada vez mais alcançar produtos de
qualidade, com boa penetração de mercado e com clientes
33
satisfeitos e fiéis. Dentre as estratégias usadas para se chegar a
esse objetivo, destaca-se a motivação, que age como fator
diferenciador e competitivo. Equipe motivada,
conseqüentemente, produtos melhores.
Nessa busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas
a se comprometerem mais com a organização, as quais devem ser
identificadas e conhecidas pela liderança. Uma vez conhecidas as
forças de comportamento humano relacionadas ao gerenciamento
para a qualidade, caberá ao líder examinar como essas forças
dificultam ou promovem a obtenção da alta qualidade,
estabelecendo as ações gerenciais precisas para canalizar essas
forças comportamentais em direções construtivas. (JURAN, 1990,
p. 11).
Sabe-se que a motivação das pessoas exerce relação direta na
excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações.
As várias correntes acerca do comportamento do homem
organizacional demonstra particular estratégia de comportamento
individual e grupal; é o norteador da maneira de agir da
organização que se defronta com os indivíduos que consigo
colaboram e interagem. A questão fundamental é descobrir como
os fatores motivacionais contribuem para a excelência da
qualidade de produtos e serviços.
A motivação vem da importância que cada um dá a seu
trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse
trabalho e como cada pessoa busca seu próprio referencial de
auto-estima e de auto-identidade.
Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and
Persosnality apresentou uma teoria segundo a qual as
necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância e
influenciação. O homem faz o que faz por causa de suas
necessidades e enumera estas necessidades de forma hierárquica,
conhecida como a pirâmide de Maslow: “necessidade de auto-
realização, necessidade de estima, necessidades sociais,
necessidade de segurança e necessidades fisiológicas”.
Dessa forma, houve mudança nas organizações quanto à visão
das pessoas: antes elas eram vistas simplesmente como recursos,
dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos
para a execução de tarefas no sentido de alcançar objetivos
34
organizacionais; hoje mudou a visão das pessoas como criaturas,
dotadas de características próprias, de personalidade, aspirações,
valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais.
Pessoas que fazem parte da organização significam talentos que
precisam ser desenvolvidos e mantidos, representam o capital
intelectual que movimenta a organização na direção determinada.
A gestão de pessoas baseia-se no fato de que, o desempenho
de uma organização depende fortemente da contribuição das
pessoas que a compõem e a forma como as pessoas estão
organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas
num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados.
E, ainda, como estão estruturados e organizados os membros da
força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e
liberdade de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação
mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado.
As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a
contribuir ao máximo possível de seus esforços em benefício da
empresa, tentando levá-las a produzir melhores resultados. Dispor
de uma equipe motivada não é tarefa das mais fáceis; não há
fórmula mágica para motivar, por isso é necessário combinar uma
série de atitudes essenciais ao comportamento humano e que
possam trazer motivação aos trabalhadores e estimulá-los a
contribuir com qualidade para os melhores resultadosde suas
empresas.
O papel da liderança (diretor, gerente, chefe etc.) na
motivação dos colaboradores nas organizações modernas é
bastante significativo. Liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana à consecução de objetivos específicos.
Os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum:
são disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado
com a aparência, sabem lidar com as pessoas e lideram seu
pessoal sem nenhuma pressão. São leais às equipes e demonstram
confiança nas pessoas, deixando que cumpram com suas tarefas
sem interferência. Conduzem a organização num clima saudável,
gerando os melhores resultados.
O estilo de liderança tem muita influência no alcance da
excelência da qualidade; deve haver trato pessoal com os
35
colaboradores e clientes; coordenação no envolvimento de toda a
equipe nas sugestões, na definição de objetivos e metas. É preciso
dar oportunidade às pessoas para que digam o que pensam; as
pessoas devem participar do processo. O progresso deve ser
reconhecido. Os elogios não devem ser economizados, mas devem
ser sinceros, fazendo com que as pessoas sintam que deram
realmente sua contribuição de valor.
Os fatores motivacionais têm contribuição direta com a
qualidade de vida das pessoas e com a qualidade de produtos; é a
força motriz que impulsiona a participação do colaborador e
desenvolve o compromisso duradouro com responsabilidade, bem
como um relacionamento frutífero e produtivo, satisfazendo os
interesses de ambas as partes, organização e indivíduo.
Há correlação imediata entre os índices favoráveis de clima
interno e a saúde dos resultados empresariais. Ou seja, os fatores
motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos,
serviços e qualidade de vida dentro das organizações; uma pessoa
motivada, além de gerar qualidade, produz clima de trabalho em
que as pessoas se sintam bem e haja interação social na equipe.
Nesta pesquisa, a análise realizada restringir-se-á ao controle
enquanto elemento organizacional, pois nos processos de mudança
através da introdução de uma inovação tecnológica, o controle
tende a ser alterado, passando por uma série de ajustes, a fim de
se adequar à nova configuração organizacional.
A inovação a ser estudada é o just-in-time, devido ao destaque
que esta forma de reorganizar o processo de trabalho vem
conquistando dentro do meio empresarial; No entanto, os efeitos
do just-in-time no controle organizacional até a presente data
foram objeto de estudo de poucas pesquisas.
Assim, pretende-se discutir a seguir, a temática do controle
organizacional, para verificar adiante, o efeito do just-in-time na
configuração dos sistemas de controle organizacional.
 
2.4. Controle Organizacional
O controle organizacional representa uma forma de
intervenção na realidade, por indivíduos ou grupos, a fim de
ajustar e garantir seus interesses e os da organização. Ocorre em
diferentes níveis, tornando-se uma constante em decorrência de
36
suas várias formas e utilidades na gestão organizacional.
O controle é um atributo que possibilita à organização o
alcance de seus objetivos, ao viabilizar, por exemplo, o
cumprimento dos padrões de conduta das atividades. Além disso,
auxilia a promover ajustes quando há desvios organizacionais.
Através dele, as organizações procuram garantir que as atividades
planejadas sejam efetivamente operacionalizadas. Nesta
perspectiva, o controle visa o alcance geral das finalidades
organizacionais, ou, como descreve Litterer (1977, p.271), visa
“manter a organização numa condição em que possa funcionar
adequadamente”.
Pode-se entender o controle como processo de “direção e
integração dos esforços necessários para atingir um fim” (Litterer,
1977, p.271), composto por mecanismos de feedback que agem
para garantir o desempenho e otimizar o fluxo dos recursos
(MOCKLER Apud STONER e FREEMAN, 1999, p. 440).
Segundo Silva (1984, p.34), controle “é o ato de medir as
realizações e de verificar se as mesmas se realizam conforme foi
planejado, implantado, comandado e coordenado”. Já Koontz & o
´Donnell (1981, p.453), definem o controle como:
“A função administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho das atividades dos subordinados, a fim de assegurar
que os objetivos empresariais e os planos idealizados para atingi-
los estão sendo realizados. É, portanto, a função através da qual
todo administrador, de presidente ao mestre, se certifica de que
aquilo que está sendo feito corresponde ao que se pretendia
fazer”.
A estrutura de controle organizacional compõe-se da
distribuição de padrões utilizados pela organização para dominar o
desempenho e conferir se as quantidades e qualidades dos meios
estão de acordo com especificações de eficiência. Para o autor, a
estrutura de controle distingue-se, assim, como atributo
estrutural e, por isso, sofre influência direta da própria estrutura
organizacional. Como conseqüências, hierarquizam-se os tipos de
controle existentes.
Quando analisada do ponto de vista do exercício do poder, a
noção de controle torna-se uma das questões principais no
entendimento do fenômeno organizacional porque, na verdade, as
37
organizações são controladas por pessoas e grupos que detêm o
poder, ou seja, a “capacidade de controlar os fins através dos
quais os vastos recursos das grandes organizações são
direcionados” (PERROW, 1986, p.12).
Etzioni (1965) também relaciona o controle à questão do
poder. Os meios de controle, para o autor, classificam-se em
físicos, materiais e simbólicos. A utilização de meios físicos de
controle embasa o poder coercitivo, enquanto os meios materiais
originam o poder utilitário e os simbólicos fornecem as premissas
para o poder normativo.
O controle organizacional pode ainda ser entendido enquanto
controle formal e controle técnico. O controle formal está
relacionado à hierarquia e às regras organizacionais centradas na
estrutura de diferenciação, especialização das tarefas e
mobilidade dos recursos humanos, através de critérios objetivos,
ou seja, à forma burocrática de controle. Em uma organização do
tipo fordista, baseada em instrumentos mecânicos, os
procedimentos “contribuem decisivamente para o controle mais
objetivo do capital sobre o processo de trabalho, tanto pela
regulação da cadência do coletivismo total ou setorial, quanto
pela possibilidade de obter avaliação mais rápida da ´performance
´ do trabalho (RUAS, 1989, p.86).
Esse controle formal-burocrático é baseado em especialização
e padronização eficientes. Essa forma, segundo o autor, apresenta
certas limitações às atividades, inovadoras, porque reduz o espaço
da tomada de decisão, com o intento de fazer com que as
premissas organizacionais sejam seguidas de acordo com o
planejado.
Ouchi (1979), entende as normas como o principal mecanismo
do controle burocrático dos superiores sobre os subordinados,
salientando que podem estar relacionadas tanto aos processos a
serem seguidos, quanto aos padrões que especificam qualidade e
produção.
Assim, através da verificação do cumprimento dos
padrões/normas formalmente estabelecidos numa organização, os
indivíduos são controlados diretamente por seus supervisores, ou
indiretamente por meio de documentos formais, como relatórios
ou quadros de acompanhamento das tarefas efetuadas.
38
De acordo com Burris (1989), o desenvolvimento organizacional
atual encontra-se em nível de complexidade tal, que a
informatização via computador, por exemplo, tem provocado
alterações na relação existente entre o planejamento (concepção)
das atividades a serem executadas e em sua efetiva execução
(ação). No entendimento do autor, essas mudanças podem
contribuir para a alteração do controle técnico, agora implícito no
design dos novos modelos tecnológicos e mecânicos,
estabelecimento, portanto, de novograu de progresso e novas
formas de trabalho. À medida que o controle torna-se intrínseco
ao processo de trabalho, deixa de ser exercido de forma objetiva,
assumindo características subjetivas, podendo levar à sua
negação. Ou seja, os indivíduos, que antes eram constantemente
controlados, passam a não mais serem vigiados concretamente
(objetivamente), passando a serem cobrados apenas pelos
resultados que apresentam em seu trabalho diário.
Antunes (1989, p.09), ao analisar o just-in-time, inovação
tecnológica no processo, argumenta que o sistema, em alguns
momentos, contrapõe-se ao taylorismo, à medida em que “a nível
de chão-de-fábrica rompe, ou no mínimo reduz a separação entre
quem planeja e quem executa (...) do ponto-de-vista
operacional”.
De acordo com essa visão, os trabalhadores têm a possibilidade
de participar em algumas das inovações técnicas adotadas,
contribuindo para a modificação global do processo, continuando
sob responsabilidade da área específica; mas ocorre um avanço
em relação à organização tradicional, onde a gerência se empenha
em “programar e controlar a parcela subjetiva do processo de
trabalho, ou seja, as ações dos trabalhadores relativamente aos
componentes objetivos da produção de máquinas e equipamentos”
(Ruas, 1989, p.26). Com a adoção de inovações no processo de
trabalho, segundo Antunes (1989, p.15), “os trabalhadores apenas
têm liberdade para atuar sobre o já previamente planejado”; sua
autonomia restringe-se a controlar a qualidade da execução.
Os sistemas de controle, por outro lado, podem ser exercidos
tanto sobre os indivíduos, quanto sobre as atividades que os
indivíduos realizam no decorrer do trabalho, através das normas e
padrões a serem seguidos na execução de produtos e serviços. Sua
39
abrangência interfere no grau de autonomia com que o trabalho
pode ser realizado. Esse controle das atividades incide na ação
que vai ser executada, sobre o que está decidido e contido
naquela decisão. A organização influencia ainda seus membros
através das normas e sanções, que determinam a forma de agir do
indivíduo dentro do ambiente de trabalho.
Além disso, os sistemas de controle ocorrem em diferentes
níveis dentro da organização. Segundo Chiavenatto (1982, p.537),
o controle pode ser estratégico, tático e operacional. O controle
estratégico caracteriza-se pela visão geral da organização que o
controle oferece, apresentando de forma genérica e sintética os
aspectos globais que possibilitam à cúpula acompanhar o
desempenho e os resultados das operações que ocorrem,
analisando a organização em sua totalidade como sistema a longo
prazo. São exemplos disso, os demonstrativos financeiros,
contábeis, orçamentos, relatórios de lucros e perdas, análise de
retorno sobre investimento e eficácia organizacional.
Através do controle tático, analisa-se cada unidade
organizacional como um departamento em particular, ou cada
conjunto de recursos isoladamente, o que proporciona maior
detalhamento, direcionando-o a médio prazo. “Suas
características dependem de uma série de circunstâncias que
variam conforme o ambiente em que as empresas operam; a
tecnologia utilizada, a estratégia empresarial adotada, o tamanho
organizacional, a amplitude de controle à disposição de cada
gerente, os objetivos” organizacionais etc. O controle tático
engloba definições de padrões, acompanhamento de resultados e
sua comparação com os padrões estabelecidos, a fim de localizar
os desvios e identificar as ações corretivas. Neste nível, os
controles utilizados podem ser a supervisão, os relatórios e as
técnicas estatísticas, entre outras.
O controle operacional, finalmente, direciona-se para curto
prazo, sendo detalhado e analítico. Este tipo de controle enfoca
cada atividade ou operação em particular, envolvendo
diretamente os supervisores em alguns momentos. Pode-se
encontrá-lo em diversas áreas como produção, recursos humanos,
marketing e finanças. Ocorre, utilizando geralmente padrões
básicos de quantidade, qualidade, tempo e custos. São exemplos
40
de controle, a nível operacional, a linha de montagem (máquinas
e equipamentos) os quadros de produtividade, a automação,
controle de qualidade, de estoques e de pessoal.
Dentro destes níveis, o controle, de acordo com Litterer (1977,
p. 272), pode ocorrer em momentos variados no tempo, tais
como:
a) Pré-controle, que se manifesta através da prevenção ou
eliminação de possíveis ocorrências inadequadas ou indesejáveis;
b) Controle atual, que ocorre quando o próprio empregado ou
máquina [no caso da automação (a automação dos processos, será
discutida detalhadamente no próximo item, 2.5. Sistemas
Gerenciais Tradicionais e JIT)] têm condições de realizar seus
próprios ajustes, visando dar continuidade ao processo em
andamento para alcançar os objetivos definidos;
c) Pós-controle, o qual corresponde à avaliação dos eventos
com o objetivo de investigar se ocorreram de acordo com o
planejado, ou seja, “é uma verificação após o fato”, que permite
informações para avaliar e ajustar os parâmetros do sistema para
mudanças futuras.
O controle organizacional pode ser entendido também, como
sistema de resultados e de funcionamento. O primeiro visa
“verificar se estamos atingindo metas e realizando objetivos”, e
ocorre sobre os fins que são representados pelos objetivos
alcançados (Silva, 1984, p. 34). Essa forma de controle ocorre
através do pós-controle (Litterer, 1977, p. 272), ou controle
posterior, que avalia a operação após sua conclusão por meio de
relatórios, índices ou demonstrativos, gerando informações às
áreas de planejamento. Sua finalidade relaciona-se com a
confirmação dos resultados, sejam positivos ou não, e sua
utilização não possibilita alterações no processo, pois incide sobre
operações já concluídas.
O controle de funcionamento, por outro lado, ocorre “para que
possamos ajustar-nos aos resultados desejados frente a qualquer
eventualidade” Silva (1984, p. 34), e incide sobre os meios
constituídos de recursos (financeiros e técnicos), pessoas,
processos e informações, ou seja, objetiva adequar o
funcionamento da organização às possíveis mudanças ocorridas,
tanto no ambiente, quanto aquelas de origem interna, resultantes
41
de conflitos e dificuldades no processo de trabalho.
O controle de funcionamento pode subdividir-se, em controle
de orientação e controle por etapas. O controle de orientação
ajusta o processo em relação aos planos, antes que as operações
sejam concluídas, a fim de possibilitar a percepção de seus
desvios e alterações, e ocorre com freqüência em linhas de
processo contínuo. O controle por etapas, por sua vez, analisa a
viabilidade de o trabalho passar para a etapa seguinte,
necessitando, para tanto, da aprovação de um controlador. Esta
forma de controle manifesta-se com o controle de qualidade por
lotes de produtos, inspeção na qualidade da matéria-prima, testes
com produtos novos.
De acordo com Sewell (1990, p. 495), “aplicando a hipótese de
que o processo de controle e informação na manufatura
corresponde à estrutura hierárquica que aproxima o comércio e a
manufatura organizacional, é possível formular um modelo do
fluxo de informações e materiais no chão-de-fábrica, o qual
explora o relacionamento dentro do ambiente interno e entre os
ambientes interno e externo”.
Para o autor “dado que o fluxo de controle e informação no
meio da manufatura segue o fluxo de materiais, a natureza
hierárquica do processo de produção e a estrutura informacional
que acompanha, assemelham-se intimamente a uma pirâmide
tridimensional. A pirâmide pode ser dividida em seções que
representam diferentes níveis de controle que refletem o layout
físico e a arquitetura dos negócios da organização”.
A diversificação e a intensificação do controle, bem como suas
ligações com situações de mudança, constituem algumas das
questões organizacionais que têm gerado discussões entrediversos
autores. Hall (1984, p. 148) destaca o controle como um dos
fatores que interferem na adoção de inovações, ao ressaltar que
sua implantação afeta o sistema de controle existente, em razão
da possível interligação desses fatores, os quais, quando
modificados separadamente, afetam os demais em graus variados.
Durante um processo de mudança há redução dos controles,
possibilitando maior autonomia para os envolvidos nas atividades
organizacionais. De acordo com o autor, depois de concluídas as
mudanças, o sistema de controle se amolda à nova situação, a fim
42
de obter o desempenho planejado.
As inovações tecnológicas, discutidas anteriormente, podem
influenciar diferentes atributos estruturais, como formalização e
complexidade, e processos organizacionais, como o decisório e as
comunicações. Inseridos nos processos e atributos estruturais,
encontram-se os sistemas de controle. À medida que ocorre a
implantação de determinada inovação, tal como a automação, a
informática e o just-in-time, por exemplo, há tendência para que
os sistemas de controle existentes amoldem-se às novas
configurações organizacionais, que alguns controles desapareçam
e outros sejam criados. Estas alterações podem ocorrer
diretamente ou através de modificações nos atributos estruturais
e nos processos organizacionais que, por sua vez, influenciam os
sistemas de controle.
O sistema just-in-time tem demonstrado afetar o processo
produtivo e o sistema de controle organizacional, especialmente,
o controle técnico. Com o objetivo de verificar esta interferência
discutem-se, a seguir, alguns pontos do controle organizacional
que possuem ligação com a adoção de inovações tecnológicas,
neste caso, o just-in-time.
 
2.5. Sistemas Gerenciais Tradicionais e JIT
O Just-in-time foi concebido e sua implementação começou
logo após a Segunda Guerra Mundial. Mas, não tinha atraído a
atenção da indústria japonesa até a primeira crise do petróleo, no
outono de 1973. Os gerentes japoneses, acostumados à inflação e
às altas taxas de crescimento, viram-se subitamente confrontados
com o crescimento zero e, forçados a lidar com decréscimos de
produção. Foi durante essa emergência econômica que notaram,
pela primeira vez, os resultados que a Toyota estava conseguindo
com sua implacável perseguição à eliminação do desperdício,
sistema toyota de produção. Foi, então, que começaram a
enfrentar o problema de introduzir o sistema em seus próprios
locais de trabalho.
Em seu aspecto mais básico, pode se tornar o conceito literal
do JIT. – O JIT significa produzir bens e serviços exatamente no
momento em que são necessários – não antes para que não se
transformem em estoque, e igualmente não depois, para que seus
43
clientes não tenham que esperar. Além desse elemento temporal
de JIT, podem-se adicionar as necessidades de qualidade e
eficiência. Possível definição de JIT pode ser a seguinte: “Just-in-
Time é, única e exclusivamente, uma técnica que se utiliza de
várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo, isto
é, uma técnica de gerenciamento, podendo ser aplicada tanto na
área de produção, como em outras áreas da empresa.” (GHINATO,
1996, p. 80).
O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdícios. Alternativamente, para
aqueles que preferem uma definição mais completa: O just-in-
time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdícios. Possibilita a
produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento
apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade
correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de
instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é
dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a
flexibilidade do usuário. É alcançado através da aplicação de
elementos que requerem envolvimento total dos funcionários e
trabalho em equipe. A filosofia-chave do JIT é a simplificação.
Note-se, entretanto, que a primeira definição apresenta os
objetivos do just-in-time, isto é, a adoção da abordagem JIT na
gestão da produção não implicando que os objetivos sejam
atingidos imediatamente. Ao invés disso, descreve a situação, cujo
atingimento à abordagem just-in-time ajuda a conseguir. Contudo,
nenhuma definição de JIT engloba todas as suas implicações para
a gestão de operações. Slack et al. (1999, p. 356), descreve que
existem tantas frases e termos para descrever a abordagem JIT.
Por exemplo:
• Manufatura de fluxo contínuo;
• Manufatura de alto valor agregado;
• Produção sem estoque;
• Produção com pouco estoque;
• Manufatura veloz;
• Manufatura enxuta;
• Processo induzido de resolução de problemas;
• Manufatura de tempo de ciclo reduzido.
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A Filosofia de operações do JIT distingue-se de outras
abordagens de aprimoramento de desempenho de empresas. Três
razões chaves são apontadas, as quais, na verdade, definem o
coração da filosofia JIT. São: eliminação do desperdício,
envolvimento dos funcionários na produção e o esforço de
aprimoramento contínuo.
Nos anos 70 - precisamente na metade da década - formalizou-
se no Japão, a filosofia de administração da produção e de
materiais, denominada de Just-in-time ou sistema de
administração Toyota, cujo objetivo fundamenta-se em fornecer
resposta rápida e flexível, às flutuações de mercado, mediante a
utilização de instrumentos e técnicas que buscam atingir elevado
padrão de qualidade, associadas à significativa redução no custo
do produto e da grande elevação da produtividade.
O JIT é definido, também, como estratégia que confere ênfase
à redução da quantidade de produtos em processo, da matéria-
prima e de produtos acabados, vinculando qualidade,
produtividade e custo, proporcionando, portanto, maior circulação
do capital.
Para Correia & Gianesi (1996, pág. 56), o Just-in-time é muito
mais do que técnica, ou conjunto de técnicas de administração da
produção, sendo considerado como completa “filosofia”, a qual
inclui aspectos de administração de materiais, gestão da
qualidade, arranjo do produto, organização do trabalho e gestão
de recursos humanos.
Definir just-in-time não é uma tarefa simples. Na literatura
especializada encontram-se diversos conceitos, alguns dos quais se
contradizem. Ao comparar a diversidade de conceitos sobre just-
in-time, destaca-se que a amplitude existente pode levar até a
desacordo sobre o tema, devido às inconsistências que se
verificam na maioria dos casos. Podem-se verificar formas diversas
de entendimento sobre o just-in-time. Mesmo em sua essência, se
o just-in-time é uma filosofia de trabalho, um sistema de
organização do processo de trabalho, ou apenas uma técnica, o
consenso parece difícil, tanto no meio acadêmico, quanto no meio
empresarial.
A seguir apresentam-se algumas definições, sem a intenção de
esgotar o assunto, apenas para iniciar a discussão sobre o mesmo.
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Pereira & Crivellari (1991, p. 96), entendem o just-in-time
como “sistema de informações integrado ao controle material e
quantitativo da produção”, que atinge de forma direta a
organização do trabalho.
Segundo as autoras, o just-in-time é um sistema amplo, que
abriga vários subsistemas interligados, os quais, quando em
funcionamento, permitem a produção no tempo e quantidades
certas. Dentre estes subsistemas encontra-se o kanban, que
constitui “novo padrão de controle de informações” (Pereira &
Crivellari, 1991, p. 96). Neste contexto, de acordo com Ferro
(1990, p. 58), o kanban funciona como sistema de informações
que “controla visualmente o volume de produção, previne o
excesso de produção e indica os problemas”, servindo de ligação
entre as seções que o utilizam. Seguindo esta linha, aparecem os
círculos de controle de qualidade (CCQ) e o controle total da
qualidade (TQC) como “estratégias gerenciais de controle do
trabalho”. Assim, numa visão