Material Estratégia Organizacional

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Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
Parceiros para Excelência - PAEX
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Profa. Isabel Lara Crego
2010
“Nenhum vento sopra a favor
de quem não sabe para onde ir.”
Sêneca
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Negócio
Vantagem
competitiva
Stakeholders
Estratégia Lucro
Harbir Singh -
Wharton School
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“Todas as empresas precisam passar por esse processo de
desenvolvimento de estratégia. Qualquer empresa sem
estratégia corre o risco de se transformar numa folha seca
que se move ao capricho dos ventos da concorrência. A
longo prazo, a única forma de prosperar é compreender de
que forma ela pode ser diferente das outras empresas.”
Michael Porter
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• É a busca permanente de vantagens competitivas sustentáveis...
• ... obtidas por um processo constante de monitoramento e análise
do ambiente externo e interno, que leva ...
• ... ao exercício de opções excludentes, a um comprometimento de
recursos e a um posicionamento diferenciado no mercado...
• ... à constante definição e redefinição do propósito da organização
em termos da missão, visão, objetivos a longo prazo, os programas
de ação e os recursos disponíveis ou mobilizáveis...
• ... ao desenvolvimento de competências distintivas...
• ... nos negócios em que a empresa está ou deveria estar atuando...
• ... visando à criação de valor para os grupos de interesse da
empresa (stakeholders).
O QUE É ESTRATÉGIA?
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O melhor lugar para
se trabalhar
A melhor oferta
O maior retorno
sobre o investimento
A 
criação
de
valor
Proprietários
Empregados
C
lie
n
te
s
Sociedade
A empresa 
socialmente 
responsável
A empresa 
ecologicamente 
correta
Parceiros, etc.
Órgãos 
reguladores
A CRIAÇÃO DE VALOR PARA OS STAKEHOLDERS
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A CRIAÇÃO DE VALOR
• Maximizar a criação de valor.
• Sustentar a criação de valor no longo prazo.
• Otimizar a distribuição do valor criado entre:
▫ os acionistas;
▫ os clientes;
▫ o pessoal;
▫ os outros stakeholders.
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O CONCEITO DE VALOR PARA O CLIENTE E PARA A EMPRESA
C = Custo 
unitário total
C
V - P = Satisfação do cliente
P - C = Margem de lucro do 
negócio (valor para o 
acionista)
V - P
V = Valor percebido pelo 
cliente (trade-off entre 
vantagens e sacrifícios)
P - C
P = Preço (dado 
pelo mercado) 
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O CONCEITO DE ESTRATÉGIA
• ESTRATÉGIA é a arte de criar e capturar valor no
mercado...
• ESTRATÉGIA é conquistar uma posição que cria um
diferencial sustentável.
“... desempenhar atividades diferentes dos concorrentes ou 
as mesmas atividades de modo diferente...” 
Fonte: PORTER, 1996.
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PASSOS PARA DEFINIR A PROPOSIÇÃO DE VALOR
• Identifique o grupo de clientes que você deseja alcançar.
• Descubra quais são as suas expectativas e
necessidades.
• Analise as ofertas concorrentes e/ou substitutas.
• Defina o valor que você está disposto a entregar e a que
preço.
• Defina as formas de captura do valor.
• Assegure-se de que a sua oferta cria valor para os
stakeholders.
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• Restaurantes
• Estética arquitetônica
• Lounges
• Tamanho do quarto
• Recepcionista
• Móveis no quarto
• Qualidade da cama
• Higiene
• Silêncio do quarto
• Preço
Nível relativo
Baixo Alto
1 estrela
Formule 1
2 estrelas
TRAÇANDO A CURVA DE VALOR 
HOTEL FORMULE 1 
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A ORIGEM DO VALOR CRIADO
A CRIAÇÃO DE VALOR PROVÉM:
• da estrutura do setor econômico (industry);
• das características próprias da empresa.
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ESTRATÉGIA COMO
PLANO
PRETEXTO
PADRÃO
POSIÇÃO
PERSPECTIVA
Henry Mintzberg
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POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
X
PARCERIAS
QUALIDADE
REENGENHARIA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
TERCEIRIZAÇÃO
VANTAGENS
COMPETITIVAS
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TRAJETÓRIA DE
SUCESSO SEM
PARALELO
NENHUMA
DEFASAGEM ENTRE
AS EXPECTATIVAS
E O DESEMPENHO
SATISFAÇÃO COM
O DESEMPENHO
ATUAL
ACÚMULO DE
RECURSOS
ABUNDANTES
VISÃO DE QUE
OS RECURSOS
VENCERÃO
A CRIATIVIDADE
É SUBSTITUÍDA
PELOS RECURSOS
SISTEMA DE
NEGÓCIOS
OTIMIZADO
RECEITAS
PROFUNDAMENTE
DELINEADAS
VULNERABILIDADE
ÀS NOVAS
REGRAS
SUCESSO
CONFIRMA
A ESTRATÉGIA
IMPULSO É
CONFUNDIDO
COM LIDERANÇA
INCAPACIDADE
DE “REINVENTAR”
A LIDERANÇA
INCAPACIDADE DE LIVRAR-SE
DO PASSADO!
INCAPACIDADE DE INVENTAR
O FUTURO!
Fonte: HAMEL; PRAHALAD. Competindo pelo futuro.
POR QUE AS GRANDES EMPRESAS FRACASSAM?
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REENGENHARIA
DE PROCESSOS
E MELHORIA
CONTÍNUA
A BUSCA DA
COMPETITIVIDADE
REESTRUTURAÇÃO
DO PORTFÓLIO
E DOWNSIZING
REINVENÇÃO DOS
SETORES E REGENERAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS
MENOR MELHOR DIFERENTE
A BUSCA DA COMPETITIVIDADE
Fonte: HAMEL; PRAHALAD. Competindo pelo futuro.
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• Corporativa – Em que setores/negócios deveremos
estar?
• Negócio ou competitiva – Como devemos competir
dentro de um setor determinado?
• Funcional – Como cada função/atividade deve contribuir
para o conjunto?
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
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Estratégia de Negócios
Estratégia 
Corporativa
Em que negócios 
deveríamos estar?
• Especialização/foco ou diversificação
• Carteira de negócios
• Identidade corporativa e sinergias
• Governança
• Alocação dos investimentos
• Competências centrais
Responsabilidade dos 
dirigentes e gerentes 
de nível corporativo
UN 1
(Unidade de
Negócios)
UN 2
(Unidade de
Negócios)
UN 3
(Unidade de
Negócios)
Responsabilidade dos 
gerentes gerais em 
nível de negócio
Estratégia
Competitiva
• Liderança de custos
• Diferenciação
• Posicionamento
Estratégia Funcional
Finanças Rec. Hum. ProduçãoMarketing
Responsabilidade dos 
gerentes funcionais
Estratégia Funcional
• Integração entre
as áreas
• Contribuição para a 
estratégia global
Operações
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NUMA EMPRESA DIVERSIFICADA
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Processo interativo por meio do qual as estratégias são
criadas, analisadas e implementadas, via proposições de
valor.
Fonte: MACEDO-SOARES, 2002.
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Propósitos 
Empresariais
1
Opções 
Estratégicas
4
Análise do 
Ambiente 
Externo
2
Análise do 
Ambiente 
Interno
3
IMPLEMENTAÇÃO E
CONTROLE 
ESTRATÉGICO
5
GESTÃO ESTRATÉGICA – O MODELO
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Após assistir ao trechodo filme Com o Dinheiro dos Outros,
discutir em grupo:
1. Que opções estratégicas estão sendo apresentadas aos
acionistas da New England Wires and Cables?
2. Quais fatores contribuíram para que a organização
chegasse a essa situação?
3. Em qual proposta seu grupo votaria? Por quê?
4. Reflexões para levar para o seu dia a dia...
ATIVIDADE 1 – ANÁLISE DE FILME
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Propósitos 
Empresariais
1
Estratégia
Competitiva
4
Ambiente 
Externo
2
Ambiente 
Interno
3
Implementação 
e Controle
5
• Missão
• Visão
• Valores
• Negócios
• Vantagens 
Competitivas
• FCS
• Cadeia de Valor
• Competências 
Essenciais
• Excelência Operacional
• Liderança de Produtos
• Diferenciação
• Intimidade com o Cliente
• Objetivos/Metas/Projetos
• Balanced Scorecard
• Mudança Organizacional
• Macroambiente
• Ambiente Setorial
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO 
ESTRATÉGICA
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• MISSÃO
• VISÃO
• VALORES
• NEGÓCIO
PROPÓSITOS EMPRESARIAIS
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• Evidencia a finalidade ou a razão de ser da
organização em um ambiente, situando o ramo de
atuação sem miopia, de forma objetiva e atemporal.
• Representa os desejos ou necessidades que
satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou
utiliza seus serviços.
MISSÃO
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• Natura: Promover o bem estar bem.
• Cimento: Prover os fundamentos para o futuro da
sociedade.
• Cimento: Simplificar a vida das pessoas.
• Colégio: Formar bons cristãos e virtuosos cidadãos.
• Hospital: Promover a saúde e o conhecimento, com
excelência e responsabilidade social.
MISSÃO DA EMPRESA – EXEMPLOS
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A Visão de Futuro visa à busca do crescimento e à perpetuação
da empresa, através de um processo de motivação e
envolvimento de todos os colaboradores.
VISÃO DE FUTURO
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• Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou
nenhuma explicação.
• Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço
heroico.
• Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a
estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam
antes que ela seja alcançada.
• Deve ser coerente com a ideologia principal da empresa e
com sua missão.
James Collins e Jerry Porras
LINHAS MESTRAS DA VISÃO
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• Coca-Cola – Liderar mercado mundial de “colas”. Ter
uma Coca-Cola onde houver uma pessoa no mundo.
• Honda – Ser o “número 1” em termos de satisfação dos
clientes no mundo.
• Shell – Manter posição competitiva, em nível mundial,
em relação aos seus concorrentes.
• Toshiba – Ter a preferência dos clientes, em nível
mundial, com relação a seus concorrentes.
VISÃO DE FUTURO – EXEMPLOS
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• Henry Ford – “Vamos democratizar o automóvel”.
• Philips Morris – “Vencer a RJ Reynolds Tobacco
Company e passar a ser a primeira empresa do ramo”.
• Sony – “Mudar a imagem mundial de baixa qualidade
dos produtos japoneses”.
• SAS – “Queremos ser a melhor empresa aérea do
mundo para viajantes a negócios”.
VISÃO DE FUTURO
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• Conjunto de crenças e/ou princípios compartilhados
pelos indivíduos sobre o que é central, distinto e
duradouro na organização.
• Conjunto de características que distinguem uma
organização de outra. Baseia-se na cultura
organizacional, na sua história, no perfil e na
personalidade dos dirigentes, no imaginário coletivo, no
tipo de poder e de negócio. Sua coerência depende da
sintonia entre as imagens interna e externa da
organização.
VALORES
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• Elevação da cultura japonesa e do status nacional.
• Ser pioneira – não seguir outros.
• Fazer o impossível.
• Estímulo à habilidade individual e à criatividade.
SONY – EXEMPLO DE VALORES
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• Inovação.
• Respeito à iniciativa individual.
• Comunicação intensa.
• Informalidade.
• Tolerância com os erros.
• Relação estreita com os clientes.
3M – EXEMPLO DE VALORES
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• Honestidade
• Humildade
• Humanidade
• Harmonia
• Humor
CVRD – CÓDIGO DE ÉTICA
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ARMAZEM MARTINS
IDEOLOGIA CENTRAL
• Inovação
• Ética
• Lealdade
• Humildade
• Justiça
• Fazer com amor
• Transparência
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NATURA – PROPÓSITOS EMPRESARIAIS
• Missão: Promover o bem estar bem.
• Negócio: Cosméticos, higiene e perfumaria.
• Visão: Ser uma marca de expressão mundial identificada com a
comunidade das pessoas que se comprometem com a
construção de um mundo melhor...
• Valores:
▫ Busca permanente pelo aperfeiçoamento
▫ Compromisso com a verdade
▫ Busca legítima pela beleza, liberta de preconceitos e
manipulação
▫ Contribuição para a evolução da sociedade e seu
desenvolvimento sustentável
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• Orientação específica quanto à atividade desenvolvida; aquilo
que é explorado para atender as necessidades do cliente.
• Consiste na relação produto/mercado.
• Meio através do qual se pode buscar atingir a missão.
NEGÓCIO
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Transporte 
ferroviário
Transporte 
de cargas
Logística
Energia elétrica
Energia
Desenvolvimento 
econômico e 
social
NEGÓCIO – EXEMPLOS
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• Especialização x Diversificação
Outros exemplos:
• Alianças estratégicas
• Fusões e aquisições
• Internacionalização
• Responsabilidade Social
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
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ALTA
BAIXA
TAXA DE
CRESCIMENTO
(USO DE CAIXA)
ALTA BAIXA
Parcela relativa de mercado
(Geração de caixa)
10 1,0 0,1
ESTRELA
PONTO DE 
INTERROGAÇÃO
CÃOVACA 
LEITEIRA
FLUXO DE CAIXA
+ OU -
MODESTO
FLUXO DE CAIXA
NEGATIVO
FLUXO DE CAIXA
+ OU -
MODESTO
GRANDE FLUXO 
DE CAIXA
POSITIVO
MATRIZ ESTRATÉGICA DO BCG
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• Macroambiente
• Ambiente setorial
• Ambiente local
• Ambiente empresarial
Econômico 
Político
Social
Tecnológico
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
AMBIENTE EXTERNO
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Macroambiente
Ambiente
Organizacional
TECNOLÓGICO
DEMOGRÁFICO
CULTURAL
ECONÔMICO
MEIO
AMBIENTE
POLÍTICO
SOCIAL
Clientes
Concorrentes
Governo
Entidades 
de classe
Fornecedores
Imprensa
ORGANIZAÇÃO
Fonte: TAVARES, 1991. (Adaptação) 
AMBIENTE EXTERNO
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Modo particular para cada organização de perceber as
variáveis de cada segmento ambiental, julgar sua
relevância para a organização, interpretaro
comportamento das variáveis consideradas relevantes,
analisar as implicações para a organização e tomar
decisões motivadas por tais implicações.
Djalma Rebouças
ANÁLISE AMBIENTAL
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1.
2.
3.
4.
5.
Tendências Ameaças Oportunidades
ATIVIDADE: ANÁLISE MACROAMBIENTAL
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MACROVARIÁVEL
EVOLUÇÃO 
PROVÁVEL
IMPACTO POSSÍVEL
OPORTUNIDADE 
E/OU AMEAÇA
Combustível – Energia A guerra deverá elevar o
preço do barril
temporariamente acima de 40
dólares no decorrer de 2003,
abandonando o patamar de
20 a 30 dólares verificado em
2002.
A alta dos preços durante a 
maior parte do ano pode fazer 
abortar a recuperação mundial 
da economia. Aumento 
significativo nos custos de 
transporte e manutenção da 
frota.
Utilização de gás natural e
energias alternativas, pois a
demanda de energia vem
crescendo rapidamente.
Tecnologia da informação Os gastos com tecnologia de
informação voltam a ganhar
fôlego. Espera-se um
crescimento anual de longo
prazo de 5 a 10%. Além do
preço baixo, os fabricantes
terão de lidar com a
comoditização.
Com a queda dos preços do
hardware, os softwares,
serviços e consultoria sairão
em busca do dinheiro.
Uma das poucas áreas de
crescimento para os
investimentos de capital de
risco será o setor de
segurança de redes. Em
2003, haverá cerca de 75 mil
ataques digitais a redes
corporativas em todo o
mundo.
Economia É pouco provável que o Brasil 
mergulhe em uma crise 
semelhante à da Argentina. O 
novo governo se dedicará à 
disciplina fiscal, a um regime 
de câmbio flutuante, metas de 
inflação e pagamento da 
dívida.
Perspectiva econômica é
mais positiva para 2003. Com
o abrandamento de taxas de
juros, o consumo privado e os
investimentos aumentarão.
As exportações crescerão
ajudadas por uma taxa de
câmbio competitiva.
ANÁLISE DAS MACROVARIÁVEIS
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• Mercados globais críticos
• Diferentes atributos culturais e institucionais
• Blocos regionais
Segmento global
• Tecnologias de comunicação e 
informação
• Internet
• Grau de inovação nos produtos
• Grau de inovação nos processos
• Investimentos em P&D privados e governamentais
Segmento tecnológico
• Preocupação com o meio ambiente
• Preferências religiosas 
• Atitudes culturais de consumo
• Participação da mulher no trabalho
• Diversidade no trabalho
• Nível de educação dos trabalhadores
• Ética de trabalho
Segmento sociocultural
• Legislação trabalhista
• Quadro político-institucional
• Grau de intervenção do governo
• Legislação fiscal e tributária
• Códigos comerciais
• Desregulamentação
• Política governamental com relação ao capital
Segmento político/legal
• Taxa de poupança
• Taxas de investimento
• Produto Interno Bruto
• Distribuição de renda
• Taxas de inflação
• Taxas de juros
• Déficits comerciais
Segmento econômico
• Distribuição etária
• Distribuição étnica 
• Tamanho da população
• Estrutura etária
Segmento demográfico
O AMBIENTE GERAL: SEGMENTOS E ELEMENTOS
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TENDÊNCIA – Força que determina o movimento de um
fenômeno, num sentido específico.
AMEAÇAS – Forças temporárias provenientes do ambiente
externo, que criam obstáculos à ação
estratégica da empresa, mas que poderão ser
evitadas ou minimizadas, desde que
conhecidas e trabalhadas em tempo hábil.
OPORTUNIDADES – Forças temporárias provenientes do ambiente 
externo, que podem favorecer a ação 
estratégica da empresa, desde que conhecidas 
e aproveitadas satisfatoriamente enquanto 
perdurarem.
ANÁLISE AMBIENTAL – CONCEITOS
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MODELO DAS “CINCO FORÇAS”
Análise da indústria em que opera ou quer operar um negócio
POTENCIAIS
ENTRANTES
RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES
SUBSTITUTOS
CLIENTESFORNECEDORES
Poder de
barganha
Poder de
barganha
Ameaça de novos
entrantes
Ameaça de produtos/ 
serviços substitutos
Fonte: PORTER, 1980.
AVALIAÇÃO AMBIENTAL
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A – CONCORRENTES NO SETOR
O grau de rivalidade se intensifica quando:
• concorrentes são numerosos;
• o setor está “estagnado” (sem crescimento);
• os custos fixos são altos em relação ao valor adicionado;
• há ausência de diferenciação e/ou custos de troca para o
comprador;
• os “degraus” de aumento de capacidade são necessariamente altos;
• há diversidade comportamental entre concorrentes;
• há disposição (por alguns concorrentes) em correr riscos elevados;
• existem altas barreiras de saída.
MODELO DAS CINCO FORÇAS
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
B – CLIENTES
O grupo de clientes é poderoso quando:
• é concentrado ou compra grandes volumes em relação às vendas
do fornecedor;
• os produtos que compra do setor representam uma parcela
significativa dos seus custos/compras;
• os produtos que compra do setor não têm diferenciação;
• enfrenta poucos custos de troca;
• tem lucros baixos;
• ostenta ameaça de integração para trás;
• o produto não pesa na qualidade dos produtos ou serviços
produzidos;
• é muito bem informado.
MODELO DAS CINCO FORÇAS
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C – FORNECEDORES
O grupo de fornecedores é poderoso quando:
• poucas empresas dominam o setor ou a concentração é maior do
que a existente no setor para o qual vendem;
• não está obrigado a lutar contra produtos substitutos para vender ao
setor;
• o setor não é um cliente importante;
• os produtos dos fornecedores são um insumo importante para o
comprador;
• os produtos dos fornecedores são diferenciados ou apresentam
custos de troca;
• os fornecedores ostentam uma ameaça de integração para frente.
MODELO DAS CINCO FORÇAS
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D – PRODUTOS SUBSTITUTOS
Ameaças
• Produtos que possam desempenhar as mesmas funções que as do
seu setor.
• Substitutos limitam os retornos potenciais de um setor.
Substitutos mais importantes
• Preços mais competitivos que os do setor.
• São produzidos por empresas que tenham altos lucros.
• Surgem a partir de inovações tecnológicas.
• Mudanças em custos relativos e qualidade.
MODELO DAS CINCO FORÇAS
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E – ENTRANTES
Ameaças
• Novas empresas com desejo de conquistar fatias do mercado.
• Perda de lucratividade.
• Depende das barreiras de entrada.
Barreiras de entrada
• Economias de escala.
• Diferenciação de produto.
• Necessidade de capital.
• Custos de troca.
• Acesso aos canais de distribuição.
• Ação governamental.
• Outras desvantagens de custo.
MODELO DAS CINCO FORÇAS
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1. Caracterize os principais participantes de cada Força Competitiva,
para melhor visualização do setor a ser analisado.
2. Analise a situação de cada Força, sob a ótica dos concorrentes
diretos.
3. Qual a força mais poderosa? Por quê?
4. Atualmente, o setor pode ser considerado atrativo, maduro ou em
declínio? Justifique.
5. Quais mudanças podem ser vislumbradas no setor, a médio prazo?
6. Identifique algumas Ameaças e Oportunidades provenientes das
mesmas Forças.
7. Seu negócio possui uma posição cômoda nesse setor? Explique.
8. Dê sugestõesde Ações Estratégicas para melhorar ainda mais a
posição do negócio nesse setor.
ATIVIDADE 2 – ANÁLISE DO SETOR
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ATRATIVIDADE DO SETOR
• Rentabilidade potencial
• Crescimento esperado
• Oportunidades/ameaças
VANTAGEM COMPETITIVA 
DA EMPRESA
• Participação no mercado
• Competências diferenciais
• Forças/Fraquezas
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
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MARGEM DAS VENDAS 
LUCRO LÍQUIDO AJUSTADO DEPOIS DO IMPOSTO DE RENDA SOBRE VENDAS – EM %
Fonte: EXAME - Melhores e maiores, 2009.
2004 2005 2006 2007 2008
1. Atacado 1,5 1,7 1,0 1,1 1,1
2. Auto-Indústria 5,0 3,2 4,2 4,5 3.3
3. Bens de Capital 3,2 4,8 5,0 5,4 3,0
4. Bens de Consumo 2,4 3,4 2,1 2,6 1,3
5. Eletroeletrônico 0,1 2,4 3,6 3,0 0,1
6. Energia 5,3 6,2 6,0 8,3 6,8
7. Farmacêutico 4,1 8,1 8,4 4,6 5,0
8. Indústria da Construção 6,1 5,8 4,0 6,6 5,7
9. Indústria Digital 2,6 2,8 3,6 2,5 2,2
10. Mineração 22,1 19,5 23,4 20,7 21,8
11. Papel e Celulose 6,2 4,0 7,5 5,2 2,8
12. Química e Petroquímica 6,7 3,9 2,7 4,0 1,7
13. Serviços 5,2 4,9 6,0 4,3 4,4
14. Siderurgia e Metalurgia 11,2 9,2 9,9 10,0 6,2
15. Telecomunicações 4,1 2,8 0,7 3,6 5,2
16. Têxtil 2,8 3,6 4,2 2,6 4,7
17. Transporte 4,3 2,4 2,8 4,5 5,0
18. Varejo 1,4 1,5 0,7 1,1 1,2
4,2 3,7 4,1 4,4 3,9
 Setores
 Mediana dos Setores
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RENTABILIDADE
(RETORNO DO INVESTIMENTO OBTIDO NO ANO – EM %)
Varejo
Americanas 37,2
Renner 17,8
Drogasil 7,9
Média (21) 7,7
Autoindústria
Suspensys 39,5
Mahle 11,4
Magneti Marelli
Cofap
3,4
Média (11) 11,4
Transporte
TAG 25,5
TBG 4,9
TAM -301,0
Média (10) 7,2
Papel e celulose
Santher 36,5
International 
Paper
-2,7
Aracruz -320,7
Média (10) -2,5
Fonte: EXAME - Melhores e maiores, 2009.
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VANTAGENS
COMPETITIVAS
FATORES
CRÍTICOS DE
SUCESSO
CADEIA 
DE
VALOR
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
AMBIENTE INTERNO
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• Atributos que diferenciam a organização de seus
concorrentes.
• Aspectos que evidenciam como a organização é
percebida e se destaca em seu setor.
• Define-se a vantagem competitiva sob o ponto de vista
do consumidor, tendo-se como referência a
concorrência.
• Baseia-se em recursos raros, difíceis de se imitarem e
não substituíveis.
VANTAGEM COMPETITIVA
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• Capacidades, recursos e trunfos que uma empresa,
necessariamente, deve possuir para ter sucesso em um
negócio determinado.
• Sua identificação advém da análise do contexto
competitivo.
• O grau relativo do domínio dos Fatores Críticos de
Sucesso nos permitirá avaliar a posição competitiva do
negócio.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
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FATORES CRÍTICOS 
DE SUCESSO
1 - Posição no 
mercado
2 - Custos de 
fornecimento, 
produção e 
comercialização
3 - Imagem
4 - Domínio 
tecnológico
5 - Rentabilidade
35
20
10
20 
15
4
2
5
1 
3
5
4
5
3 
4
1
3
2
4 
1
2
3
3
2 
2
PONDERAÇÃO
CONCORRENTES
NOSSO 
NEGÓCIO A B C
POSIÇÃO 
COMPETITIVA
100% 295 425 210 230
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
CADEIA PRODUTIVA E CADEIA DE VALOR
Fontes
Fornece-
dores
Distribui-
dores
Varejistas
Consumi-
dores
finais
Cadeia
produtiva
completa
Vendas/
Marketing
Empresa
Limites da empresa
A Empresa
P&D Compras
Logística
interna
Produção
Logística
externa
Serviços
pós-
venda
Cadeia de 
valor
Atividades Internas
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
Desenvolvi-
mento de
tecnologia
Projeto de
produtos e
serviços
Operações e
Logística
Marketing Distribuição Serviço
Custo incorrido Valor adicionado
• Avaliar o valor agregado em cada etapa da cadeia.
• Identificar as etapas em que é possível alavancar mais
valor.
• Identificar as etapas possivelmente terceirizáveis.
A CADEIA GENÉRICA DE VALORES
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
Desenvolvimento 
de tecnologia
Projeto de
produtos e
serviços
Operações 
e Logística
Marketing Distribuição Serviço
• Fontes 
proprietárias
• Sofisticação e 
funcionalidade
• Patentes
• Tecnologias de 
produto e 
processo
• Função
• Características
• Qualidade
• Conveniência 
• Integração
• Matérias-
primas
• Capacidade
• Supply Chain 
Management
• Gestão de 
risco
• Operações de 
crédito
• Preços
• Publicidade/ 
promoção
• Força de 
vendas
• Embalagens
• Marca
• Canais
• Integração
• Estoques
• Armazenagem
• Transporte
• Garantias
• Velocidade e 
efetividade do 
atendimento
• Preços
Adaptado de: McKinsey
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Infraestrutura da empresa
Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento tecnológico
Fornecimentos
Logística de 
saída
Operações
A
ti
v
id
a
d
e
s
 d
e
 a
p
o
io
Logística de 
entrada
Serviços
pós-venda
Marketing
e vendas
Michael Porter
M
A
R
G
E
M
Atividades primárias
CADEIA DE VALOR
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RELAÇÕES ENTRE CADEIAS DE VALOR
CLIENTE DO 
COMPRADOR
NEGÓCIO
COMPRADOR
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERA-
ÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
& VENDAS
SERVIÇO
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERA-
ÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
& VENDAS
SERVIÇO
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERA-
ÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
& VENDAS
SERVIÇO
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Sistemas de 
informação centrados 
nos custos
Poucos níveis 
gerenciais, visando 
reduzir os custos de 
overhead
Práticas de planejamento 
simples para reduzir 
custos
Políticas consistentes 
voltadas à reducão dos 
custos de turn-over
Treinamento intensivo e eficaz voltado 
à melhoria de produtividade e 
eficiência dos colaboradores
Tecnologias de produção 
fáceis de se operarem
Investimentos em tecnologias para 
reduzir custos associados com os 
processos de fabricação
Sistemas e procedimentos para 
encontrar as matérias-primas e 
suprimentos de menor custo (com 
qualidade aceitável)
Processos de avaliação frequentes 
para monitorar a performance dos 
fornecedores
Sistemas 
altamente 
eficientes 
capazes de ligar 
os produtos dos 
fornecedores 
com os 
processos 
produtivos da 
empresa
Uso das 
economias de 
escala para reduzir 
os custos de 
produção
Construção de 
instalações de 
produção 
eficientes
Uma escala de 
entregas capaz 
de reduzir os 
custos
Seleção das 
modalidades de 
transporte de 
baixo custo
Uma força de 
vendas pequena 
e altamente 
treinada
Preços 
capazes de 
gerar volumes 
de vendassignificativos
Instalações 
eficientes dos 
produtos 
visando reduzir 
a frequencia e 
severidade das 
chamadas de 
manutenção
Infraestrutura 
da empresa
Gestão de RH
Desenvolvimento 
de Tecnologia
Suprimentos
Logística de entrada Operações Logística de 
entrega
Vendas e 
marketing
Serviços
EXEMPLO DE CADEIA DE VALOR
Estratégia de Custo
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• Desagrega a empresa em atividades de relevância
estratégica para que se possam compreender o
comportamento dos custos e as fontes potenciais de
diferenciação.
• Difere dentro de uma mesma indústria, refletindo as
histórias, estratégias e o sucesso na implementação. É
uma fonte em potencial de vantagem competitiva – VC.
Fonte: PORTER, 1985.
CADEIA DE VALORES
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• As atividades de valor são os blocos de construção
distintos da VC. O modo como cada atividade é
executada determinará se uma empresa tem custo alto
ou baixo em relação à concorrência. Também irá
determinar sua contribuição para as necessidades do
comprador e, assim, para a diferenciação.
Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe 
as diferenças que determinam a VC.
CADEIA DE VALORES
Fonte: PORTER, 1985.
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Serviço de 
bordo limitado 
Rotas curtas, 
ponto a ponto, 
cidades médias e 
aeroportos 
secundários
Preços de 
passagens 
muito baixos
Utilização 
intensiva da 
frota
Produtividade 
da equipe de 
terra 
Partidas 
frequentes e 
no horário
Sem 
refeições
Sem 
transferência 
de bagagem
Sem 
conexões 
com outras 
cias.
Frota 
padrão 
de 737
“Southwest, 
a menor 
tarifa”
Uso 
limitado de 
agentes
Máquinas 
automáticas 
de bilhetes
Turn-
around
de 15 
minutos
Sem 
marcação 
de 
lugares
Sistemas 
alavancados 
de 
incentivos
Acordos 
sindicais 
flexíveis
Participação 
acionária dos 
empregados
ARQUITETURA ESTRATÉGICA DA SOUTHWEST
Fonte: PORTER, 1998. (Adaptação)
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Conjunto de habilidades, conhecimentos e tecnologias,
desenvolvido em toda a organização, ao longo de sua
história, para gerar benefícios aos clientes.
COMPETÊNCIA ESSENCIAL
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• Possuir valor percebido pelo cliente.
• Ser fator de diferenciação entre concorrentes.
• Possibilitar capacidade de expansão.
• Estar presente em toda a organização.
Hamel & Prahalad
CONDIÇÕES PARA SER CONSIDERADA UMA “COMPETÊNCIA ESSENCIAL”
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CRITÉRIOS PARA DEFINIR SE UMA COMPETÊNCIA É ESSENCIAL
• Valor: A competência em questão cria valor para a firma,
explorando as oportunidades ou neutralizando as ameaças
no ambiente externo?
• Raridade: A competência em questão é controlada apenas
por uma ou poucas empresas?
• De imitação custosa: A competência em questão é de difícil
imitação?
• Insubstituível: A competência em questão não tem
equivalentes estratégicos?
• Extensibilidade: A competência em questão pode ser
alavancada a outros produtos/mercados?
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
Produtos/serviços
Benefícios
Competências
básicas
• Carros
• Motos
• Economia de 
combustível
• Aceleração 
instantânea
• Fácil rotação
• Menos ruído 
e vibração
• Fabricação 
de melhores 
motores e 
transmissões
PERCEPÇÃO DO CLIENTE
Isabel Lara Crego
COMPETÊNCIA BÁSICA
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Folhas e frutas
Produtos e serviços
Ramos
Áreas essenciais de negócios
(core businesses)
Raízes
Conhecimentos/Recursos
Tecnologias/Comerciais/Gerenciais
Tronco
Conjunto único de competências
estratégicas (competências essenciais/
competências centrais)
O “BONSAI” DAS COMPETÊNCIAS
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TIPOS DE COMPETÊNCIAS
• Competências básicas: Aquelas que adicionam valor, mas que não são
raras e podem ser facilmente imitadas.
• Competências essenciais: Acrescentam valor, são raras, e dificilmente
imitadas ou substituídas.
• Competências centrais: Adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas
ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.
Competências 
básicas
Competências 
essenciais
Competências 
centrais
Importância estratégica
Baixa Elevada
Competências 
para entrar 
no jogo
Competências para 
ganhar o jogo em vários 
setores
Competências para 
ganhar o jogo dentro de 
um setor específico
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
• Reputação.
• Marcas e patentes.
• Descobertas tecnológicas.
• Processos e plantas de baixo custo.
• Alta qualidade e performance de produtos.
• Ativos especializados bem configurados.
• Canais de relacionamento.
• Conhecimento sobre segmentos/consumidores/região.
• Competências e capacidades distintivas.
• Posição de produto/mercado.
PORTFÓLIO DE PRODUTOS/NEGÓCIOS PORTFÓLIO DE COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DAS EMPRESAS
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
• Treinar as pessoas para desempenhar novas
habilidades que deverão ser continuamente melhoradas.
• Alimentar e sustentar as competências através de sua
utilização, desdobramento e reconfiguração contínua.
• Romper barreiras funcionais e hierárquicas para melhor
reunir grupos de pessoas.
• Criar um senso comunitário para troca de informações e
conhecimentos.
Hamel & Prahalad
FATORES CONDICIONANTES AO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
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1. Identifique a Estratégia Competitiva da Tramontina.
2. Quais são as Vantagens Competitivas da Tramontina?
Discuta a contribuição dessas Vantagens para o desempenho
da organização.
3. Associe cada uma delas à sua origem conceitual: se FCS,
Cadeia de Valor ou Competência Essencial.
4. Sugira novas aplicações dessas Vantagens Competitivas à
Tramontina. Como tirar maior proveito desses diferenciais no
sentido de aumentar a criação de valor?
ATIVIDADE 3 – VANTAGENS COMPETITIVAS DA TRAMONTINA
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
MATRIZ SWOT
Exemplos de empresa produtora de máquinas de lavar
Oportunidades:
1. Mercosul e mercados da AL
2. Indicadores demográficos favorecem 
qualidade
3. Novos canais de distribuição 
(superiores)
4. Aumento do poder aquisitivo das 
classes C e D devido ao Plano Real
5. Aparecimento de novas necessidades 
(pequenos espaços)
Ameaças:
1. Crédito complicado pelos altos 
juros
2. Novos concorrentes entrando no 
segmento da empresa
3. Concorrentes tradicionais 
internacionais fortes nos 
segmentos tradicionais
4. Crescimento do mercado é lento 
no Brasil
5. Ritmo de inovação de produtos 
Forças:
1. Cultura de qualidade da empresa
2. Alta administração 
profissionalizada e competente 
3. Boa gestão da renda de 
fornecedores
4. Funcionários motivados e 
competentes
5. Gestão e controle de custos
• Aumentar o grau de penetração nos 
segmentos de menor renda (02, 03, 04, 
f5, f1)
• Expandir os esforços e canais (03, f6, 
f2)
• Continuar na linha de redução de 
custos e melhoria de qualidade (02, 04, 
f1, f5, f3)
• Aumentar a capacidade de produção 
(01, 03, f2, f4)
• Reforçar a imagemde custo 
performance associado à marca e à 
qualidade dos produtos (A2, A3, f1, 
f3, f5)
• Disseminar a imagem de best buy, 
boa qualidade pelos menores preços 
(A2, f1, f5)
• Diversidade em linhas 
complementares (A4, f2, f4, f5)
Franquezas:
1. Baixa experiência internacional 
2. P&D orientado para processos
3. Escala incompatível com os 
grandes players
4. Dificuldade de acesso a 
financiamento com juros 
compatíveis
5. Baixo investimento em tecnologia 
de produtos
• Desenvolver as competências de 
comercialização internacional (01, f1)
• Ingressar com produtos para 
consumidores de menor renda (05, f2, 
f3)
• Abandonar a linha de produtos 
sofisticados (A3, F3, F4, F5)
• Vender a participação na empresa 
de componentes X (A5, F4)
• Vender a empresa (A2, A3, A4, f1, 
f3, f4)
Fatores
externos
Fatores
internos
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MATRIZ SWOT
Estratégia de Turnaround:
Desenvolver os pontos
fracos para aproveitar oportunidades
Estratégia Defensiva:
Desinvestir e extrair o
máximo do negócio
Estratégia de Diversificação:
Estratégia de aproveitar as
competências atuais para entrar
em novos negócios
Estratégia Agressiva:
Alavancar os pontos fortes
para tirar partido das
oportunidades
Predominância de
Ameaças Importantes
Predominância de
oportunidades importantes
Pontos
Fracos
Críticos
Pontos
Fortes
Críticos
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
• MATRIZ PRODUTO/MERCADO
• ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
• DISCIPLINAS DE VALOR
• MODELO DELTA
Liderança de custo
Diferenciação
Enfoque
Excelência operacional
Liderança de produto
Intimidade com cliente
Penetração de mercado
Desenvolvimento de 
produto
Desenvolvimento do 
mercado
Diversificação
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
Produto
Cliente
Lock in
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
1. Informações básicas sobre a empresa.
2. Estratégia Competitiva.
3. Práticas que suportam essa Estratégia.
4. Exemplos de Vantagens Competitivas.
5. Exemplos de outros negócios com essa mesma Estratégia.
6. Discussão sobre a Estratégia de seus negócios.
ATIVIDADE 4 – ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
Penetração
de mercado
Desenvolvimento
de produtos
Desenvolvimento
de mercado Diversificação
Produtos 
atuais
Produtos 
novos
M
e
rc
a
d
o
s
a
tu
a
is
M
e
rc
a
d
o
s
n
o
v
o
s
Matriz Produto/Mercado de Ansoff
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
Liderança de 
Custo
Diferenciação
Enfoque no 
Custo
Enfoque na 
Diferenciação
Alvo 
amplo
Alvo 
estreito
E
S
C
O
P
O
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
Fonte: PORTER, Michael. Vantagem competitiva.
Custo mais baixo Diferenciação
VANTAGEM COMPETITIVA
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
Excelência Operacional
• Produtos bons 
• Uniformidade
• Melhor preço
• Facilidade de compra
• Grande demanda
•
• Operações
padronizadas
• Processos simplificados 
e otimizados
• Automatização
• Decisões centralizadas
• Sistemas integrados, 
confiáveis e rápidos
• Cultura premia a 
eficiência
Liderança de Produto
• O melhor produto
• Inovação constante
• Agilidade no 
lançamento
• Superação de produtos
• Criação de 
necessidades
• Foco nos processos de 
invenção
• Estrutura flexível
• Sistemas voltados para 
resultados
• Recompensa ao 
sucesso
• Cultura encoraja a 
criatividade
• Abertura a novas ideias
Intimidade com o cliente
• O cliente define o 
produto
• Necessidades únicas
• Relacionamento e 
conhecimento
• Melhor solução
•
• Gerenciamento de 
resultados
• Processos essenciais
• Autonomia
• Sistemas voltados para 
o cliente
• Cultura do 
relacionamento
Estratégias
Atributos
Modelo 
Operacional
Treacy & Wiersema
DISCIPLINAS DE VALOR
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
INTERSEÇÃO DOS TRÊS MODELOS ESTRATÉGICOS 
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO
PORTERMODELO DELTA
LOCK IN
MELHOR 
PRODUTO
SOLUÇÃO 
PRODUTO 
BASEADO 
EM CUSTO
TREACY E 
WIERSEMA
OPERACIONAL 
INTIMIDADE COM 
O CLIENTE PRODUTO
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
• BALANCED SCORECARD – Indicadores de desempenho equilibrados
Objetivos
Metas
Projetos
Estrutura
Cultura
Sistemas
Alvo
Período
Responsável
Recursos
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Esforço integrado de toda a organização em definir e atingir o
seu futuro desejado. Pressupõe um foco permanente no futuro,
no ambiente externo e nos resultados concretos a serem
alcançados de forma compartilhada.
Fonte: HAMEL; PRAHALAD, 1995.
Organização dos esforços e recursos organizacionais, no sentido
de priorizar as mudanças necessárias à implementação da
Estratégia.
Isabel Lara 
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
 
A Estratégia do Aumento 
Receita 
“Melhorar a estabilidade ampliando as 
 fontes de receita a partir dos clientes 
 atuais ”. 
A Estratégia da Produtividade 
“Melhorar a eficiência operacional 
 transferindo os clientes para canais de 
 distribuição mais rentáveis”. 
Melhorar os 
lucros 
Ampliar o Mix 
de Receita 
Melhorar a 
Eficiência 
Operacional 
Aumentar a Confiança dos 
Clientes em Nossa 
 Orientação Financeira 
Aumentar a Satisfação do 
Cliente Através de um 
Desempenho de 
Qualidade Superior 
Conhecer os 
Segmentos 
 de Clientes 
Desenvolver 
Novos 
Produtos 
Efetuar a 
 Venda 
Cruzada da 
Linha Prod. 
Mudar para 
o Canal 
Adequado 
Minimizar 
os 
Problemas 
Prestar 
Atendimento 
Rápido 
Aumentar a 
Produtividade 
dos Func. 
Ter Acesso a 
Informações 
Estratégicas 
Alinhar as 
Metas 
Pessoais 
Desenvolver 
Habilidades 
Estratégicas 
Perspectiva 
financeira 
Perspectiva 
dos Clientes 
Perspectiva 
Interna 
Perspectiva 
de Aprendizado 
e Crescimento 
Robert Kaplan e 
G. David Norton
BALANCED SCORECARD – EXEMPLO
Posicionamento
Vetor
Estratégico
Vetor
Estratégico
Vetor
Estratégico
Econômico/Financeiro
Mercado/Imagem
Qualidade para o cliente
Tecnologia/Processo
Patrimônio
Humano
Diretrizes
Projetos/Ações
Cronograma
Orçamento
Indicadores
Metas
Benchmarking
+
Controle/Competências/Consequências
ARQUITETURA DA ESTRATÉGIA
Campos de resultado
Objetivos
D
e
s
d
o
b
ra
m
e
n
to
E
s
tr
a
té
g
ic
o
Formulação
estratégica
Missão Visão Valores
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
MAPA ESTRATÉGICO 
Aumentar o 
valor do negócio Aumentar a
lucratividade
Aumentar o
faturamento
Reduzir o custo
de overhead
Reduzir o custo
financeiro
Aumentar as vendas
para novos clientes
Aumentar a
satisfação dos
clientes
Aumentar as 
vendas
para o setor de
petróleo
Aumentar a
conversão de
propostas
Aumentar a
produtividade
Utilizar novas
tecnologias
Aumentar a
satisfação dos
funcionáriosAumentar a
capacitação
dos líderesMelhorar a
comunicação
interna
Aumentar a
recompra
Aumentar a
capacitação
operacional
F
IN
A
N
Ç
A
S
C
L
IE
N
T
E
S
P
R
O
C
E
S
S
O
S
 
IN
T
E
R
N
O
S
A
P
R
E
N
D
IZ
A
G
E
M
 
E
 C
R
E
S
C
IM
E
N
T
O
Aumentar o
market share
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
Estratégia 
bem-sucedida
IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA
Objetivos de 
longo prazo.
Simples e 
compartilhados
Profunda 
compreensão do 
ambiente competitivo
Alocação objetiva
de recursos
ELEMENTOS COMUNS NAS ESTRATÉGIAS BEM-SUCEDIDAS
Fonte: GRAND, Robert, 2005.
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
ESTRATÉGIA
ESTRUTURA
IDENTIDADE
PROCESSO 
DECISÓRIO
ÊNFASES:
• Inter-relações
• Equilíbrio
• Consistência
• Flexibilidade
Georges Blanc
Departamento de Estratégia e Política
Empresarial HEC - ISA - Paris - França
STRATEGOR – MODELO CONCEITUAL