unidade 7

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Administração 
de Pessoal
1ª edição
2017
Administração de Pessoal
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7Unidade 7
Desenvolvimento de Pessoal
Para iniciar seus estudos
Convidamos você a participar ativamente desta unidade, na qual trata-
remos sobre os conceitos de Administração de Pessoal, desde o capaci-
tar até desenvolver as pessoas. Junto a isso, veremos casos e exemplos 
importantes e atuais destas situações na prática das empresas.
Objetivos de Aprendizagem
Compreender o funcionamento do Desenvolvimento Pessoal, especial-
mente neste capítulo, visa:
• Acompanhar as pessoas, de forma a controlar seu desempenho;
• Apontar os processos utilizados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento das pessoas dentro e fora das empresas.
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Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
1 Crescimento pessoal
Qual a importância de desenvolvermos as pessoas? Antes de responder a essa questão, leia e reflita sobre este 
provérbio chinês: “Se queres colher em três anos, planta trigo; se queres colher em dez anos, planta uma árvore; 
mas, se queres colher para sempre, desenvolve o homem”. Com base nesses dizeres, podemos afirmar que desen-
volver pessoas é garantir a sustentabilidade tanto da empresa como do indivíduo e, mais do que isto, assegurar 
a empregabilidade e a competitividade.
Marras (2009, p. 146) refere-se a treinamento como “[...] um processo de assimilação cultural a curto prazo, que 
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de 
tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Nesse sentido, Chiavenato (2009, p. 362) acrescenta que “[...] desen-
volver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e 
destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem”. Desenvolver é, acima de tudo, um “enriquecimento da 
personalidade humana”.
O desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progressão gradativa na organização. O Desen-
volvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança organizacional fundamentada na pesquisa e ação, 
na alteração das atitudes dos trabalhadores e também na modificação da direção a ser seguida pela empresa.
Para tanto, ele utiliza algumas técnicas: treinamento da sensitividade, Análise Transacional (AT), desenvolvimento 
de equipes, consultoria de procedimentos, reunião de confrontação e retroação de dados (feedback). Chiave-
nato (2009) registra, ainda, que há três estratos de processos para o desenvolvimento de pessoas: treinamento, 
desenvolvimento de pessoas e Desenvolvimento Organizacional (DO). Estudaremos, a seguir, cada uma destas 
formas de processos, iniciando com o treinamento.
2 Programa de Treinamento
Antigamente, o treinamento era visto como um instrumento de ajustamento da pessoa ao cargo. Mas, recen-
temente, ele é entendido como uma forma de fazer crescer as competências dos indivíduos nas organizações. 
Nesse sentido, Marras (2009, p. 145) confere ao treinamento uma característica de “[...] estado de mudança no 
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador”. 
Chiavenato (2009) salienta que, quando a pessoa é preparada para desempenhar de forma adequada as suas 
funções, o treinamento torna-se uma fonte de lucratividade, possibilitando aos empregados colaborarem efeti-
vamente com os resultados do negócio, ao mesmo tempo em que engrandecem o seu capital intelectual. Assim, 
nas organizações, o treinamento deve ser instituído como um esforço contínuo e ininterrupto, voltado para a 
melhoria dos atributos dos ocupantes dos cargos, mesmo que já apresentem uma excelente performance, bem 
como para um upgrade na sua produtividade.
Vinculado a isso, Marras (2009) dispõe uma lista de objetivos relacionados ao treinamento:
• Específicos: formação profissional (grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão), espe-
cialização (conhecimento ou prática específica) e reciclagem (atualização de conceitos, conhecimentos 
ou práticas de trabalho);
• Genéricos: aumento direto da produtividade (propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas e 
corretas), aumento direto da qualidade (fornece o conhecimento ao trabalhador sobre aquilo que é bem-
-feito), incentivo motivacional (estimular o funcionário a ser mais eficaz e eficiente), otimização pessoal e 
organizacional (crescimento profissional, projeção social, alavancagem de melhoria econômica), atendi-
mento de exigências das mudanças (transformações tecnológicas, de processos, comportamentais etc.).
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Para atingirmos os objetivos de um treinamento, é crucial fazer um planejamento das suas ações. Na Figura 1, 
destacamos alguns aspectos aí envolvidos.
Figura 1 – Programa de Treinamento.
Quem deve ser treinado
Como treinar
Em que treinar
Por quem
Onde treinar
Quando treinar 
Para que treinar
Treinando ou instruendos
Métodos de treinamento ou 
recursos instrucionais
Assunto ou conteúdo do
treinamento
Instrutor ou treinador
Local do treinamento
Época ou horário de treinamento
Objetivos do treinamento
Fonte: Chiavenato (2009, p. 376).
Identificados os ingredientes da programação de treinamento, é hora de estruturá-lo. Para isso, Chiavenato 
(2009, p. 368) enuncia quatro etapas:
• Diagnóstico: levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas ou satisfei-
tas, as quais podem ser passadas, presentes ou futuras;
• Desenho: elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas;
• Implementação: execução e condução do programa de treinamento;
• Avaliação: verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Marras (2009) afirma que a primeira etapa é que dá subsídio ao plano de treinamento, pois nela podemos iden-
tificar quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido. Entretanto, para que seja eficaz, o autor atesta que a 
segunda etapa deve ser desmembrada em oito fases, como mostra a figura a seguir.
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Figura 2 – Fases do Treinamento.
Prescrição do treinamento
Dá os detalhes dos objetivos, comportamento final 
e teste, e análise das tarefas.
Análise do assunto
Desenvolve um conjunto de regras, uma lista dos 
pontos de aprendizagem.
Planejamento das táticas de ensino
Determina as estruturas de ensino e as táticas 
apropriadas.
Redação de um rascunho do curso
Uma cópia barata do rascunho do curso que possa 
ser facilmente alterada.
Teste com pessoas
Um teste do curso com treinamentos típicos. O 
curso está em julgamento.
Revisão do curso
Continuar a revisão e o reteste até seja alcançado 
um padrão aceitável.
Produção e instalação do curso
Versão final do curso juntamente com a 
administração e a manutenção.
Validação do curso
Determina a assimilação conseguida em termos de 
resultados práticos.
Diferença entre pré-teste e pós-teste
Fonte: Marras (2009, p. 156).
Somente após a demarcação de todos os elementos do desenho do treinamento é que iniciamos a aplicação 
prática. Por último, fazemos a aferição dos resultados alcançados comparados àqueles que foram traçados e 
esperados pela empresa. Marras (2009) lista algumas das inúmeras técnicas que são comumente empregadas 
pelas corporações no treinamento:
•	 Aula expositiva: o instrutor fala a um grupo sobre os conhecimentos necessários;
•	 Estudo de caso: o instrutor solicita aos treinandos a análise escrita de um case 
(caso-problema); 
•	 Dramatização: o treinando representa um papel, como um ator, orientado pelo seu 
instrutor;
•	 Workshop: exploram-se em grupo soluções de problemas práticos rotineiros; 
•	 Brainstorming (tempestade de ideias): estimula a criatividade e a rapidez de racio-
cínio dos treinandos; 
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• Simulação: instrumento utilizado para treinar operações técnicas específicas, a exemplo de máquinas, 
equipamentos, veículos (automóveis, aviões etc.). Por meio dessa técnica, é possível verificar a habilidade 
motora e/ou visual dos treinandos e suas reações às situações propostas; 
• Painel: especialistas em determinado assunto apresentam e discutem um tema para os treinandos; 
• Simpósio: é uma técnica com mesmo formato do painel, mas apresentada mais formalmente. Além disso, 
os expositores se apresentam individualmente, e cada qual apresenta um viés do tema central; 
• Palestra: um especialista apresenta aos treinandos a sua opinião ou o seu conhecimento acerca do tema 
de sua especialidade ou para o qual ele foi convidado a falar. Permite aos treinandos conhecer e debater 
com o palestrante detalhes do tema;
• Conferência: é como a palestra, com a diferença de ser mais formal.
Chiavenato (2009) faz um agrupamento dessas técnicas em forma de classificação quanto ao uso, ao tempo 
(época) e ao local, conforme podemos visualizar na Figura 3.
Figura 3 – Classificação das técnicas de treinamento.
Técnicas de
treinamento
Quanto
ao uso
Quanto
ao tempo
(época)
Quanto
ao local
Orientadas
para o
conteúdo
Orientadas
para o
processo
Mistas
(conteúdo
e processo)
Antes do
ingresso
na empresa
Após o
ingresso
na empresa
No local
de trabalho
Fora do local
de trabalho
Leitura, instrução
programada, instrução assistida
por computador
Dramatização, treinamento da
sensitividade, desenvolvimento
de grupos
Estudo de casos, jogos e
simulações, conferências
e várias técnicas on-the-job
Programa de indução ou
de integração à empresa
Treinamento no local (em serviço)
ou fora de local de trabalho
(fora de serviço)
Treinamento de tarefas, rodizio de
cargos, enriquecimento de cargos
Aulas, filmes, painéis, casos,
dramatização, debates
Fonte: Chiavenato (2009, p. 380).
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As organizações investem cada vez mais no aprendizado de seus colaboradores. Com isto, vem despontando a 
educação corporativa que, conforme Chiavenato (2009, p. 388), “[...] é um modelo diferente do treinamento tra-
dicional”, pois faz uso das tecnologias da informação, colocando em evidência o desenvolvimento das pessoas. 
Sobre esse assunto, trataremos no tópico a seguir. 
Para saber mais sobre educação corporativa, leia a monografia “Educação corporativa: uma 
nova abordagem de treinamento e desenvolvimento”, escrita por Viviane Batista da Silva 
Amaral. Disponível em: <http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/r200043.
pdf>. Acesso em: 25 abr. 2017. 
3 Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento
Chiavenato (2009) diz que existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Ele explica 
que, enquanto o treinamento se atém ao presente, o desenvolvimento mira no futuro. Ou seja, o treinamento é 
orientado ao cargo atual buscando melhorar o desempenho imediato. O desenvolvimento, por usa vez, é dirigido 
aos cargos a serem ocupados futuramente. Ambos constituem processo de aprendizagem e visam à modificação 
do comportamento das pessoas por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, compe-
tências e destrezas (CHIAVENATO, 2009).
Diante disto, podemos afirmar que o desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progres-
são gradativa na organização. Com base em Chiavenato (2009, p. 415), citamos, a seguir, as principais ferramen-
tas empregadas pelas empresas para o desenvolvimento de carreira. 
• Centros de avaliação: proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreen-
são de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e realísti-
cos;
• Testes psicológicos: servem para ajudar os colaboradores a compreender melhor seus interesses, compe-
tências e habilidades;
• Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa para o desenvolvimento de carreira;
• Projeções de promoções: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus cola-
boradores, cujas projeções ajudam os colaboradores a melhorar seus conhecimentos e experiências;
• Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas na 
medida em que estas se tornam vagas. Os colaboradores recebem novos encargos para prepará-los para 
assumir crescentes responsabilidades. 
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Um dos modos de desenvolvimento de carreira que mais vem sendo praticado pelas corporações bem-sucedidas 
são os programas de trainees. Chiavenato (2009, p. 418) aponta-os como
uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de carreira profissional, uma vez que os 
treinandos são posicionados, após a sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos 
já avançados ao longo da carreira da empresa.
Os participantes de um programa de trainee fazem um estágio planejado, recebem treinamento de altos exe-
cutivos da empresa, participam ativamente de várias atividades e são rigorosamente monitorados e avaliados 
quanto ao seu desempenho. Esses programas, além de capacitarem as pessoas para exercer funções estratégi-
cas, tornam-nas membros aptos para encararem possíveis mudanças organizacionais, assunto que abordaremos 
na seção seguinte. 
4 Desenvolvimento Organizacional (DO)
O Desenvolvimento Organizacional, para Chiavenato (2009, p. 419), “[...] é uma abordagem de mudança organi-
zacional” com base na pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos trabalhadores e também na modificação da 
direção a ser seguida pela empresa. O DO faz uso de um processo dinâmico, o qual é apresentado na figura a seguir.
Figura 4 – Fases do processo de Desenvolvimento Organizacional.
Processo de DO
Diagnóstico Intervenção Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
Processo de mudança
Obter e analisar dados 
sobre a situação e 
definir objetivos de 
mudança
Buscar ação 
colaborativa para 
implementar a 
mudança desejada
Acompanhamento 
para apoiar e 
reforçar a mudança
Fonte: Chiavenato (2009, p. 421).
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Podemos perceber, na figura, que o DO é um ciclo em que há o reconhecimento da necessidade de mudança 
(descongelamento), a mudança em si e o recongelamento, que corresponde à estabilização da nova situação. 
Para tanto, o DO adota uma variedade de técnicas, dentre as quais Chiavenato (2009) indica:
• Treinamento da sensitividade: é o mesmo que sensibilização e consiste em aumentar a sensibilidade das 
pessoas em relação às suas habilidades e às dificuldades de relacionamento interpessoal por meio de 
grupos de treinamento;
• Análise Transacional (AT): corresponde ao autodiagnóstico das relações interpessoais por meio de qual-
quer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os demais; 
• Desenvolvimento de equipes: mudança de comportamento por meio da crítica mútua entre várias pes-
soas de diferentes níveis, procurando um ponto de encontro em que a cooperação seja mais proveitosa; 
• Consultoria de procedimentos: a equipe é coordenada por um consultor que auxilia no desenvolvimento 
do senso de unidade entre os membros; 
• Reunião de confrontação: o consultor interno ou externo ajuda os grupos antagônicos em conflito por 
meio da autoavaliação e da própria avaliação;
• Retroação de dados (feedback): atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma 
pessoa é percebida ou visualizada pelas outras.
Para finalizar, ressaltamos que, embora cada organização empregue a técnica que lhe convém, na verdade, qual-
quer união de esforços para modificar a empresa como um todo por intermédioda mudança de mentalidade das 
pessoas pode ser considerada Desenvolvimento Organizacional.
RECONGELAMENTO: incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que 
ele se torne a nova norma. DESCONGELAMENTO: abdicação do padrão atual de compor-
tamento em favor de um novo padrão. Fonte: <http://www.dgz.org.br/fev07/Art_04.htm>. 
Glossário
5 Orientação das pessoas
O primeiro passo para a aplicação dos indivíduos na organização é o direcionamento, que é o caminho a ser 
seguido dentro da empresa. Conforme Chiavenato (2009), a orientação das pessoas corresponde a posicioná-las 
em suas atividades e esclarecê-las do papel que cada uma deve desempenhar, enfatizando a sua importância e 
contribuição para os objetivos organizacionais.
Quando as pessoas ingressam na empresa, precisam saber para onde devem conduzir as suas atividades e esfor-
ços. Chiavenato (2009, p. 172) reporta que “[...] imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações, esta-
belecer metas e resultados a cumprir são algumas providências orientadoras que a organização deve oferecer 
aos seus funcionários”.
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Após vencer o processo seletivo, os novos empregados são admitidos e passam a ocupar os cargos. Contudo, 
antes que eles comecem a executar suas tarefas, é imprescindível integrá-los ao contexto de trabalho, esclare-
cendo a filosofia do ambiente e repassando as suas práticas, por meio de uma socialização. 
Existem inúmeras formas de integrar os novos colaboradores às empresas. Aprenda mais sobre 
o assunto, acessando <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/584_Estrategias%20
de%20Socializacao.pdf>, a fim de ampliar seu conhecimento através da leitura de “Estratégias 
de socialização: a forma mais eficaz para integração entre indivíduo e organização”. 
A socialização, como destaca Chiavenato (2009, p. 181), é “[...] o modo pelo qual a organização procura marcar 
no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organização”. Isto significa que 
o recém-integrante da empresa deve abrir mão de certo grau de sua liberdade para seguir os preceitos internos, 
concordando em obedecer a um horário, em executar dada atividade e em atender às ordens de seu chefe ime-
diato. Enquanto isso, o atual colaborador busca na corporação um local de satisfação e alcance de suas metas 
individuais. Portanto, de um lado, há a socialização e, do outro, a personalização. Dito de outra forma, ocorre um 
ajustamento recíproco e bidirecional, em que cada parte age sobre a outra. Chiavenato (2009) menciona que os 
métodos de socialização mais utilizados são:
• Processo seletivo: as entrevistas contam com a participação dos futuros colegas de trabalho e são exi-
bidas todas as informações relativas à empresa, de forma que o próprio indivíduo veja, com seus olhos, 
como ela funciona e como os membros que nela convivem se comportam; 
• Conteúdo do cargo: o novo participante recebe tarefas capazes de lhe proporcionarem sucesso no início 
de sua carreira para, depois, receber outras gradativamente mais complicadas e crescentemente desa-
fiadoras; 
• Supervisor como tutor: o novo colaborador liga-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na 
empresa, que o acompanhará e orientará durante o período inicial na empresa; 
• Equipe de trabalho: a integração do novo colaborador é atribuída a um grupo de pessoas da empresa com a 
finalidade de exercer influência sobre o comportamento do indivíduo, incluindo-o em um ambiente social; 
• Programa de integração: chamado também de programa de indução, tem por finalidade fazer com que 
o novo participante aprenda e incorpore os valores, normas e padrões de comportamento que a empresa 
considera imprescindíveis para um bom desempenho em seus quadros.
Dentre os métodos citados, o programa de integração é o mais aplicado por ser formal e intensivo e também porque 
visa a familiarizar os novos colaboradores com a linguagem usual da empresa e com a modelagem do trabalho. 
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PRECEITO: orientação, prescrição, indicação. Fonte: <http://www.aulete. com.br/preceito>. 
Acesso em: 25 abr. 2017.
RECÍPROCO: que se verifica ou se realiza entre os elementos referentes a dois lados (duas 
pessoas, dois lados, dois grupos etc.); (ação recíproca); bilateral. Fonte: <http://www.aulete. 
com.br/recíproco>. Aceso em: 25 abr. 2017. 
Glossário
6 Higiene no trabalho
Chiavenato (2009) cita que a saúde física se relaciona à ação da higiene na organização. Isto envolve aspec-
tos ligados à exposição do indivíduo a agentes externos, como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e 
equipamentos. A saúde mental, por sua vez, se refere às condições psicológicas e sociológicas que agem sobre 
o comportamento dos funcionários, as quais devem evitar impactos emocionais. Dessa forma, a empresa que 
estiver preocupada em reter os seus talentos humanos deve atuar tanto na prevenção quanto na correção de 
práticas que abarquem a higiene, a saúde e a segurança do empregado, de forma a lhe proporcionar qualidade 
de vida no trabalho.
Corroborando essa ideia, Marras (2009) afirma que o processo de manter pessoas é um dos mais importantes da 
Gestão de Pessoas (GP), afinal, por meio dele é possível cuidar da vida dos seres humanos. Esse autor também 
acrescenta que, além da higiene, da saúde e da segurança, é preciso dar atenção também à medicina no trabalho 
e notar que a higiene no trabalho está diretamente vinculada à proteção da saúde do funcionário.
Chiavenato (2009, p. 473) conceitua higiene no trabalho como “[...] um conjunto de normas e procedimentos 
que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às 
tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas”. Ou seja, higiene é a ligação entre corpo e trabalho. 
Assim, os gerentes devem ter prudência com os seus subordinados, pois de que adianta ter profissionais compe-
tentes, mas enfermos, deprimidos e com baixa autoestima? 
Para tornar o ambiente saudável, Chiavenato (2009) dá algumas dicas:
• Assegure-se de que as pessoas respirem ar fresco;
• Evite materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas; 
• Proporcione um ambiente livre de fumaça; 
• Adote dutos limpos e secos; 
• Preste atenção às queixas das pessoas;
• Proporcione equipamentos adequados.
Outros pontos que, muitas vezes, são ignorados, mas que merecem destaque são: a limpeza do ambiente, a ilu-
minação, o conforto etc.
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O que mais pode afetar o astral das pessoas em um ambiente de trabalho? Que aspectos 
influenciam na harmonia desse ambiente? 
Ainda de acordo com o autor, podemos considerar que os principais itens do programa de higiene no trabalho se 
relacionam com:
• O ambiente físico, que abrange luminosidade adequada a cada tipo de atividade, ventilação, manuten-
ção de níveis adequados de temperatura, remoção de ruídos e ambiente aconchegante; 
• O ambiente psicológico, em que importam os relacionamentos humanos, a motivação, o estilo de gerên-
cia participativo, a eliminação de possíveis fontes de estresse e o envolvimento pessoal e emocional; 
• A ergonomia, que se refere às mesas e instalações ajustadas ao tamanho dos funcionários e às ferramen-
tas que diminuem a necessidade de esforço físico; 
• A saúde ocupacional, que se trata da assistência médica preventiva. 
Dentre as questões vinculadas à saúde ocupacional, Marras (2009, p. 222) nos relata que “[...] a partir de 30 de 
dezembro de 1994, em concordância com a Portaria nº 24/94, toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um 
Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO)”. O intuito desse programa é resguardar a saúde 
dos colaboradores por meiode assistência médica especializada, chamada de medicina no trabalho. É sobre esse 
assunto que tratamos a seguir. Acompanhe!
7 Medicina no trabalho
As organizações são obrigadas, por lei, a avaliar constantemente os empregados por meio de exames médicos. 
Marras (2009, p. 222) indica algumas classificações para esses exames:
• Exames admissionais: realizados após o processo seletivo, toda vez que um novo empregado é admitido 
nos quadros da empresa como efetivo;
• Exames demissionais: são aqueles que os médicos do trabalho realizam nos trabalhadores que deixam 
a empresa (demitidos ou demissionários), objetivando registrar as condições de saúde no momento do 
desligamento;
• Exames de retorno ao trabalho: quando um trabalhador se afasta por 30 dias ou mais dias por motivo 
de saúde deve ser submetido a essa avaliação médica, independentemente do motivo do afastamento 
(doença, acidente, parto etc.);
• Mudança de cargo: alterando-se os cargos ou as funções do trabalhador, esse deverá ser submetido a 
exames clínicos anualmente, ou em intervalos menores, a critério do médico responsável ou sob exigên-
cia de CCT ou órgão oficial. Em geral, trabalhadores com menos de 18 anos e mais de 45 devem realizar 
exames anuais. Entre 19 e 45, a frequência é a cada dois anos;
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• Exames complementares: são exames que os trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos mais 
graves devem realizar, por exemplo, a cada semestre; e avaliações realizadas em ocasiões especiais 
quando se quer conhecer e combater surtos específicos ou monitorar determinados agentes presentes 
no ambiente de trabalho.
Figura 5 – Médico do trabalho
Fonte: https://pt.123rf.com/search.php?word=m%E9dico+do+trabalho&start=100&t_word=medico%20work&t_lang=
pt&imgtype=2&oriSearch=medicina%20no%20trabalho&searchopts=&itemsperpage=100&mediapopup=38965574 
ID: 38965574
A medicina no trabalho também é responsável por diagnosticar doenças que são adquiridas na empresa, em 
função do exercício do funcionário no cargo. A essas doenças Marras (2009) dá o nome de Distúrbio Osteomus-
cular Relacionado ao Trabalho (DORT). Um exemplo de patologia proveniente do DORT é a Lesão por Exercício 
Repetitivo (LER) que, hoje, acomete várias categorias profissionais.
Além disso, quando um indivíduo é contrariado ou pressionado por chefes e colegas, há uma predisposição ao 
estresse. Chiavenato (2009, p. 473) conceitua essa situação como “[...] um conjunto de reações físicas, químicas 
e mentais de uma pessoa decorrente de estímulo ou estressores que existem no ambiente”. Você já deve cogitar 
que podemos aliviar o estresse no ambiente organizacional de várias maneiras, não é? Construindo relações ami-
gáveis, apoiando os esforços dos colaboradores, reconhecendo e recompensando os indivíduos e estabelecendo 
condições seguras de trabalho são alguns exemplos. Exploraremos melhor que condições são essas no próximo 
tópico. Acompanhe! 
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Administração de Pessoal | Unidade 7 - Desenvolvimento de Pessoal
PATOLOGIA: desvio, em relação ao que é considerado normal, do ponto de vista anatômico 
ou fisiológico, que caracteriza ou constitui uma doença. 
Glossário
8 Segurança no trabalho
A segurança no trabalho está associada às medidas preventivas relacionadas a acidentes, incêndios e roubos. 
Você sabe o que causa um acidente de trabalho? Para Marras (2009, p. 211), existem dois fatores básicos:
• Condição insegura: é a situação que provoca o acidente – uma escada quebrada ou em más condições 
de uso, uma pilha de material em desequilíbrio, um ferro pontiagudo em direção à passagem, falta de 
equipamento de proteção individual etc.;
• Ato inseguro: considera-se ato inseguro aquele provocado pelo trabalhador (um movimento errado, uma 
atitude impensada, irrefletida etc.), causando um acidente. É responsável por aproximadamente 90 por 
cento dos acidentes de trabalho e os principais motivos que levam a ele são excesso de confiança, can-
saço, preocupação, falta de experiência e inadaptação ao trabalho.
Observe que o acidente de trabalho é um acontecimento involuntário. Marras (2009) ressalta, ainda, que pode 
provocar o afastamento do funcionário devido a ferimentos e incapacidades. Nesse caso, o trabalhador deve ser 
submetido a tratamento de recuperação e, na pior das hipóteses, um acidente de trabalho pode até ocasionar a 
morte de um funcionário.
Você sabia que o Brasil é o quarto país em número de acidentes fatais no trabalho? Para saber mais sobre esse 
assunto, leia a matéria da Rede Brasil Atual intitulada “Brasil é o quarto país em número de acidentes fatais no 
trabalho” (CONSULTOR, 2014). Portanto, é crucial que tomemos precauções, buscando eliminar as condições 
inseguras e reduzir os atos inseguros, sendo necessário mapear as áreas de riscos, criar consciência de segurança 
na empresa e analisar profundamente os relatórios de acidente. Dessa forma, é possível levantar evidências sobre 
os principais motivos e, assim, evitar novos fatos.
A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente equipamentos de proteção aos colaboradores, a fim 
de protegê-los de possíveis acidentes. Marras (2009, p. 213) informa que “EPI é a sigla que identifica o equipa-
mento de proteção individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho”. A figura 
a seguir mostra alguns EPIs.
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Figura 6 – EPI (Equipamento de Proteção Individual). 
Fonte: Marras (2009, p. 214).
Como você pode ver, é essencial implementar ações de qualidade de vida no trabalho. Carvalho e Nascimento (2012) 
afirmam que a baixa produtividade no desempenho do colaborador ocorre por ele não gozar de boa saúde e não gos-
tar do ambiente onde trabalha. Diante dessa constatação, trataremos melhor desse assunto no próximo tópico.
IMPLEMENTAR Executar, colocar em prática (plano, projeto). 
Glossário
9 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) implica diretamente na produtividade individual e grupal.
O Modelo de QVT de Walton é um dos modelos de QVT mais utilizados pelas organizações para identificar a 
capacidade de os membros da empresa satisfazerem suas necessidades pessoais por meio do trabalho. Vamos 
conhecê-lo melhor? 
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Chiavenato (2009, p. 489) declara que esse modelo é apoiado em oito critérios que afetam a QVT, a saber:
• Compensação justa e adequada: equilíbrio entre as remunerações dentro e fora da organização;
• Condições de segurança e saúde no trabalho: jornada de trabalho, ambiente físico e bem-estar;
• Utilização e desenvolvimento de capacidades: oportunidades que o colaborador tem de aplicar seus 
conhecimentos e aptidões;
• Oportunidade de crescimento contínuo e seguro: oportunidades que a empresa oferece ao colaborador 
com vistas a seu crescimento e desenvolvimento pessoal, bem como sua estabilidade no trabalho;
• Integração social na organização: propõe a ausência de diferenças entre os trabalhadores e a cooperação 
entre colegas e diz respeito à eliminação de barreiras hierárquicas acentuadas, coesão social e igualdade de 
oportunidades, a partir da inexistência de preconceitos e relacionamento marcado pelo auxílio recíproco;
• Constitucionalismo: garantia dos direitos e deveres do ser humano dentro de uma empresa;
• Trabalho e espaço total de vida: mensura o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional do colaborador;
• Relevância social da vida no trabalho: enfatiza a percepção do colaborador quanto às ações da organiza-
ção referente ao meio ambiente, ao atendimento das necessidades sociais, ao relacionamento ético com 
os empregados e à qualidade dos serviços prestados.
Por intermédio desse modelo, é possível queidentifiquemos o grau de satisfação das pessoas no ambiente 
organizacional. A partir daí, podemos criar programas voltados à retenção dos colaboradores com base nas suas 
expectativas e necessidades.
Contribua com suas ideias no fórum! Sua colaboração é muito importante! 
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Considerações finais
Nesta unidade, compreendemos que:
• Desenvolver pessoas é enriquecê-las de personalidade humana; 
• Os processos de desenvolver pessoas abarcam treinamento, 
desenvolvimento e Desenvolvimento Organizacional (DO); 
• Treinamento é um estado de mudança no conjunto de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalha-
dor;
• A empresa que se preocupa em reter os seus talentos humanos 
deve atuar tanto na prevenção quanto na correção de práticas 
que abarquem a higiene, a saúde e a segurança do empregado, 
de forma a proporcionar qualidade de vida no trabalho.
Referências bibliográficas
19
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CONSULTORIA Jurídica. Brasil é o quarto país em número de aciden-
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