LIVRO   UNIDADE III – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
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LIVRO UNIDADE III – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Unidade III
5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental:
como adequar os elementos estruturais às condições ambientais encontradas e aos objetivos da
empresa? Ou, em outras palavras, como definir o projeto organizacional visando obter a máxima
eficiência administrativa?

De fato, ao longo dos anos pôde‑se observar uma grande evolução na visão da estrutura
organizacional paralelamente ao desenvolvimento das teorias administrativas. Oliveira (2006) apresenta
uma interessante comparação entre as teorias da administração e a contribuição que elas deram para a
estrutura organizacional como um todo (ver quadro 2).

Quadro 2 – Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional

Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional

Administração
científica

Frederick
Taylor 1903

Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou as atitudes
dos trabalhadores melhorando a produtividade.

Henry Ford Início do século XX Estudou a especialização dos trabalhadores.

Henri Fayol Década de 1910

Estabeleceu as atividades do processo administrativo
(planejamento, organização, comando, coordenação e
controle).

Definiu o papel do dirigente.

Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das
empresas.

Estabeleceu os primórdios da autoridade e da
responsabilidade.

Consolidou as unidades de comando e de direção.

Analisou a questão da centralização e da descentralização.

Estruturou a cadeia de comando.

Incentivou o espírito de equipe.

Burocracia Max Weber Década de 1920

Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou
políticas – são as mais produtivas.

Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e
políticas).

Relações
humanas Elton Mayo Década de 1930

Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos
relacionamentos com os empregados melhora a
produtividade.

A média administração deve otimizar a ligação entre a alta
e a baixa administração.

Os trabalhos em equipes são importantes.

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Pensamento
sistêmico

Ludwig Von
Bertalanfy

Final da
década de 1930

Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de
suas partes de forma interligada.

Possivelmente foi a mais forte contribuição para toda a
moderna análise da departamentalização das empresas.

Administração
por objetivos Peter Drucker 1955

Consolidou a administração voltada para resultados e com
avaliação do desempenho das pessoas.

Aprendizagem
organizacional Peter Senge

Meados da
década de 1970

As empresas devem aprender a lidar com a mudança
contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura
organizacional.

Administração
virtual Década de 1990

Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das
empresas.

Administração
do conhecimento

Início do
século XXI

Corresponde ao principal aspecto da evolução das
estruturações organizacionais.

Fonte: Oliveira, 2006.

Considerando todas essas contribuições e as particularidades que diferenciam umas organizações
das outras, um administrador desavisado poderia ser levado a pensar que poderia ser definida uma
infinidade de configurações. Entretanto, a prática aponta para uma situação diversa. Mintzberg (2003)
afirma que somente algumas configurações devem ser consideradas. Na sequência, vamos abordar
cada uma dessas configurações, mas, por motivos de melhor compreensão, as dividiremos em grupos:
tradicionais, emergentes e novas perspectivas.

Desenhando boas estruturas

O projeto organizacional sempre envolve desafios e riscos, pois muito do desempenho
da organização reside na sua adequação às condições ambientais. Sobral; Peci (2008)
apresentam uma série de nove testes1 que serviriam para guiar os projetos das empresas.
Ela se baseia em trabalho de Goold; Campbell (2002):

Teste da vantagem do mercado: o projeto estrutural direciona suficiente atenção
gerencial para as fontes de vantagem competitiva em cada mercado?

Teste da vantagem da holding: o projeto estrutural auxilia a holding ou empresa‑mãe a
adicionar valor à organização?

Teste das pessoas: o projeto estrutural reflete as forças, fraquezas e motivações das
pessoas?

Teste da viabilidade: foram levadas em conta todas as restrições que podem impedir a
implantação do projeto?

1 Sobral & Peci (2008) omitem um dos testes, razão pela qual fiz a tradução a partir do original de Goold &
Campbell (2002).

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Teste das culturas específicas: o projeto estrutural protege unidades que necessitam
distinguir suas culturas?

Teste das dificuldades de coordenação: o projeto estrutural fornece soluções de
coordenação para o relacionamento direto entre as unidades, a fim de solucionarem
problemas sem a intervenção da administração superior?

Teste da redundância na hierarquia: o projeto estrutural possui excessivos níveis
hierárquicos e unidades?

Teste de accountability: o projeto estrutural suporta controles efetivos?

Teste da flexibilidade: o projeto estrutural facilita o desenvolvimento de novas estratégias
e proporciona a flexibilidade necessária para adaptar‑se às mudanças?

Fonte: Goold; Campbell (2002), tradução minha.

5.1 Estruturas tradicionais

Esse conjunto de configurações corresponde a uma evolução natural das organizações à
medida que crescem em tamanho e complexidade. Segundo Sobral; Peci (2008), a maioria das
organizações apresenta inicialmente uma estrutura funcional. Com o aumento da complexidade
de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma
divisional. Havendo uma expressiva expansão da atuação territorial, pode‑se adotar uma forma
geográfica. Por fim, se a atuação exigir o foco em mais de uma dimensão, como produto e
geografia, adota‑se a forma matricial.

5.1.1. Estrutura funcional

A estrutura funcional é a opção mais lógica e convencional, já que utiliza a função organizacional –
consequência direta da especialização do trabalho – como critério de agrupamento. Engenharia, produção,
marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento são exemplos típicos de departamentos
funcionais. Ao aproximar os especialistas, por meio de tarefas, conhecimento e habilidades afins,
permite‑se uma grande economia de escala, reduz‑se a ocorrência de cargos duplicados e permite‑se
conforto social pela reunião de “iguais”, ou seja, de pessoas que falam a “mesma língua” (ROBBINS;
DECENZO, 2004).

Uma das deficiências geralmente observadas é a tendência de segregação entre os departamentos,
o que faz perder o sentido de unidade e o foco nas metas funcionais. O quadro 3 apresenta um
levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional.

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Quadro 3 – Pontos fortes e fracos da estrutura funcional

Pontos fortes Pontos fracos

• Permite economias de escala nos departamentos
funcionais.

• Permite um maior desenvolvimento de habilidades e
conhecimento.

• Facilita atingir as metas funcionais.

• É mais indicada para uma organização com poucos
produtos.

• Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é
lento.

• A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia.

• A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade
de comunicação interdepartamental.