Fichamento - Gestão de serviços e endomarketing - Estácio

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM MARKETING 
 
 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
GISELY LIMA MONTEIRO 
 
 
 
 
GESTÃO DE SERVIÇOS E ENDOMARKETING, 
 Tutor: VILMAR ARGOLO CARNEIRO 
 
 
 
Fortaleza, CE 
2019 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso : Starbucks: melhorando o serviço ao cliente 
 
GESTÃO DE SERVIÇOS E ENDOMARKETING 
 Caso Starbucks 
 
 
REFERÊNCIA: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente - 510-P05 – 10 DE JULHO DE 
2006 
 
 
A artigo retrata a forma de como a Starbucks conseguiu crescer tão rápido e como ela 
conseguiu identificar que o atendimento e o serviço prestado ao cliente era uma das coisas 
mais importantes tanto quanto o crescimento lucrativo da empresa. 
 
A ideia da empresa era criar uma rede de cafés que se tornaria o “terceiro lugar” dos clientes 
nos EUA, depois da sua casa e do seu trabalho. Um local que ele pudesse ir para relaxar ou 
apenas para passar o tempo. O grande sucesso se deu na visão empreendedora do Schultz 
quando ele teve a grande sacada de fazer com que a empresa se tornasse a marca que 
possuía o café especial dominante na América do Norte. O que tornava o sucesso ainda mais 
impressionante era o fato de que a empresa não tinha gasto nenhum com publicidade e 
propaganda. 
 
A estratégia utilizada era com o seu mantra “Vivencie o café” que refletia a importância que a 
empresa dava de manter viva a cultura nacional do café. Isso significava que a empresa queria 
criar uma “experiência” em torno do consumo o café para as pessoas. Sobre os parceiros da 
Starbucks, Schultz acreditava que a satisfação dos seus funcionários resultaria na satisfação 
dos seus clientes. Por esse motivo, todos os funcionários eram chamados de parceiros. A 
empresa oferecia ótimos planos de saúde e vários benefícios, fazendo com que a faixa de 
satisfação era de 80 a 90%, um valor bem alto comparado às outras indústrias. A Starbucks 
também possuía uma das taxas de rotatividade de funcionários mais baixas da indústria. A 
empresa encorajava a promoção de seus próprios funcionários. Cerca de 70% dos gerentes 
de loja da empresa eram ex-baristas e cerca de 60% dos gerentes distritais eram ex-gerentes 
de lojas. 
 
A Starbucks acompanhava o desempenho do serviço usando vários sistemas de medição, 
incluindo relatórios mensais e checklists. A ais destacada ferramenta de medição de qualidade 
dos serviços e produtos era do “comprador oculto”. Ele avaliava o atendimento, limpeza, 
qualidade do produto e velocidade do atendimento. 
 
Nos EUA, a Starbucks concorria com várias redes de cafés especiais de pequeno porte, porém 
cada uma tentava se diferenciar com uma maneira diferente, sendo no atendimento ou na 
decoração das lojas. 
 
 
 
 
 
 
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O objetivo geral da empresa era estabelecer a Starbucks como a “marca mais reconhecida e 
respeitada do mundo” e um dos principais propulsores de crescimento da empresa era a 
expansão varejista e a inovação de novos produtos. A estratégia de expansão era abrir lojas 
em novos mercados enquanto concentrava geograficamente lojas em outros já existentes. 
 
Quanto à seleção de novos pontos de vendas, a empresa considerava vários critérios como: 
- Características demográficas da área; 
- Adequação ao perfil típico do consumidor; 
- Nível de consumo de café na área; 
- Intensidade dos concorrentes no mercado local; 
- Disponibilidade de propriedades atraentes. 
 
Uma das inovações em serviços que a empresa lançou foi o Cartão magnético para armazenar 
créditos pré-pagos Starbucks. Clientes com esses cartões tendiam a visitar as lojas duas vezes 
a mais do que os outros clientes que não possuíam o cartão. 
 
Outro fato importante a ser ressaltado é que, apesar da Starbucks possuir muitas lojas e ser 
referência, eles não possuíam um setor estratégico de marketing. O que existia era 3 grupos 
que trabalhavam isoladamente: O grupo de pesquisa de mercado, O grupo de categorias e O 
grupo que desenvolvia planos promocionais trimestrais. Ou seja, esses grupos não 
trabalhavam juntos, e por esse motivo, não existia uma linha estratégica de junção desses 3 
grupos. Quando eles perceberam que isso era uma falha muito grande e que decidiram se 
juntar, eles perceberam que ao longo desse tempo o cliente da empresa havia mudado, e que 
segundo pesquisas, os clientes relatavam que a Starbucks estava mais preocupada em abrir 
mais lojas, do que com a satisfação do cliente. 
 
 
Características: O artigo fala um pouco sobre como a Starbucks cresceu rapidamente e como 
ela conseguiu encantar os clientes no início com o seu atendimento e decoração da loja 
diferenciados. Porém isso foi se perdendo com o tempo, pois a empresa só estava focada em 
crescer mais e mais, e deixaram de se preocupar com a satisfação do cliente. Quando os 3 
grupos de marketing finalmente se uniram, perceberam que os clientes haviam mudado e que 
a empresa estava deixando a desejar na satisfação do cliente. A partir desse momento, eles 
começaram a pensar em estratégias de melhorar no atendimento ao cliente, como por 
exemplo: Contratar mais baristas para diminuir o tempo de espera do cliente para 3 minutos. 
E também começaram a pensar em estratégias de melhorias no atendimento ao cliente junto 
com a ideia de expansão de novas lojas. Ou seja, o novo desafio é unir a satisfação do cliente 
ao lucro. 
 
 
 
 
Local: Biblioteca EAD Estácio.