Recrutamento e Seleção

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APRESENTAÇÃO 3
RECRUTAMENTO DE PESSOAS 4
PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO 4
TIPOS DE RECRUTAMENTO 5
RECRUTAMENTO INTERNO 6
RECRUTAMENTO EXTERNO 10
RECRUTAMENTO MISTO 16
SELECIONANDO PESSOAS 17
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO 20
ANÁLISE DOS CURRÍCULOS 21
ENTREVISTA 22
TESTES ESCRITOS 26
TESTES PRÁTICOS 28
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO 29
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 30
TESTES PSICOLÓGICOS 31
ATITUDES FAVORÁVEIS DO SELECIONADOR 34
LAUDO TÉCNICO 35
QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS NA AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA DE CANDIDATOS 35
BIBLIOGRAFIA 39
SUMÁRIO
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PROFª ANA VANESSA
APRESENTAÇÃO
Atrair e agregar talentos significa pensar nas atividades presentes e operações da empresa, mas 
principalmente no seu futuro e destino. 
O Recrutamento e Seleção de Pessoal é um instrumento de importância fundamental para uma 
organização. 
Quando bem conduzido, este processo traz benefícios tanto para o empregador quanto para o 
candidato a ser admitido.
Uma área de Recrutamento e Seleção que atua de forma estratégica pode, a partir do entendimento 
do plano estratégico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, 
antecipadamente, as demandas em relação ao preenchimento de vagas.
Para Chiavenato (1991), o recrutamento e a seleção de pessoal devem ser tomados como duas 
fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. 
A tarefa básica do recrutamento é a divulgação, chamada, incremento de entrada (input). Na 
seleção o objetivo da atividade é a realização de uma escolha, ocorrendo a filtragem da entrada 
(input); existem nesta fase a classificação dos candidatos mais adequados aos cargos existentes 
na organização.
Nesta aula nos dedicaremos ao estudo dos conceitos concernentes ao processo de recrutar 
pessoas, tema bastante recorrente nos editais de concursos para grandes empresas e órgãos 
federais. 
Ana Vanessa Neves
Editora-chefe | Concursos PSI
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RECRUTAMENTO & SELEÇÃO
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Milkovich e Boudreau (2000) conceituam recrutamento como o processo de identificação e 
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente 
serem contratados para o emprego.
Chiavenato (1991; 2006) define recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos 
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. 
Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um 
número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos imediatos de atrair 
candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Todo processo de 
recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização quanto à 
contratação de novos profissionais (Marras, 2002). 
Essa necessidade que se origina por motivos diversos, é expressa ou emitida formalmente, pelo 
‘requisitante’ da área – responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento 
ou seção –, através de um documento denominado Requisição de Pessoal (RP).
O órgão de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços 
especializados. Uma vez que tenha sido autorizado o preenchimento de um cargo, o passo 
seguinte é formar um grupo de candidatos.
Spector (2002) considera que um desafio constante para muitas organizações é conseguir 
candidatos para as vagas disponíveis. Para poder contratar pessoas qualificadas, uma organização 
precisa ter um grande número de possíveis funcionários, a fim de poder escolher entre eles.
O processo de recrutamento possibilita à organização dispor de um número de candidatos 
superior à quantidade de vagas a serem preenchidas. Segundo Chapman (1996), embora seja 
desgastante em termos de tempo, quanto maior o número de candidatos entrevistados, mais 
seletiva poderá ser a sua contratação.
PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases 
(Chiavenato, 2010):
1. O que a organização pr ecisa em termos de pessoas.
2. O que o mercado de RH pode oferecer.
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3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
Etapas do processo de recrutamento:
1. Pesquisa interna das necessidades;
2. Pesquisa externa do mercado;
3. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.
O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser 
desenvolvido. A fim de melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos 
requisitos que a organização exigirá dos candidatos, são necessários dois tipos de pesquisa: a 
pesquisa externa e a interna:
Pesquisa externa – corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de 
segmentá-lo para facilitar suas análises;
Pesquisa interna – corresponde a pesquisa sobre as necessidades da organização em relação 
aos recursos humanos e quais políticas que a organização pretende adotar em relação ao seu 
pessoal.
TIPOS DE RECRUTAMENTO
O processo de recrutamento consiste em um conjunto de procedimentos que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos na organização. Para 
ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer 
adequadamente o processo de seleção. As especificações do cargo (que tipo de pessoa deve 
ser contratada para preenchê-lo) devem nortear o planejamento do processo de recrutamento, 
determinando a escolha de suas fontes.
O processo de recrutamento divide-se em várias etapas, e começa com a emissão da requisição 
de candidatos. O órgão de recrutamento (staff) escolhe os meios, e estes são relacionados em 
três processos:
 ƒ Os processos de recrutamento interno – promoção ou transferência de pessoas;
 ƒ Os processos de recrutamento externo – candidatos externos a organização, busca no 
mercado de trabalho;
 ƒ Os processos mistos – candidatos da própria empresa e no mercado externo –, no sentido 
de obter as maiores vantagens no processo, impetrando os melhores candidatos, o capital 
humano da organização.
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RECRUTAMENTO & SELEÇÃO
Na figura 1 estão apresentadas sistematicamente as características do recrutamento interno e 
externo.
Figura 1. Diferenças entre os tipos de recrutamento
RECRUTAMENTO INTERNO
Em muitas organizações, quando surge uma vaga, antes de contratar ou recrutar candidatos 
externos, é conduzida uma pesquisa interna na busca do profissional capacitado para 
preenchimento da vaga disponível.
O recrutamento interno ocorre intramuros na empresa, através de remanejamento dos recursos 
RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Preenchimento 
de vagas e 
oportunidades pelos 
próprios funcionários.
Recrutamento 
dos candidatos 
dentro do quadro 
de funcionários da 
própria organização.
Candidatos 
conhecidos pela 
organização, tendo 
sido aprovados 
em seleção 
anterior, treinados 
e avaliados quanto 
ao desempenho.
Oferta de carreira 
e oportunidades 
aos próprios 
colaboradores, 
que têm chance 
de desenvolver 
sua carreira 
profissional na 
própria organização.
Oferta de 
oportunidades ao 
mercado, cujos 
candidatos externos 
podem disputá-las.
Candidatos 
desconhecidos pela 
organização, exigindo 
testes e avaliações 
para preenchimento 
das oportunidades.
Preferência por 
candidatos externos, 
recrutados no mercado 
de recursos humanos.
Preenchimento de 
vagas e oportunidades 
efetuado pela admissão 
de candidatos externos, 
que são selecionado 
para ingressar na 
organização. 
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humanos existentes na organização (Castro, 1995), mais especificamente através da promoção, 
transferência e/ou plano de carreira – movimentação vertical, horizontal e diagonal (Braga, Lima 
e Neves, 2011). Chiavenato (1995) ensina que o recrutamento interno é um processamento (ou 
transformação) de recursos humanos.
Segundo Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importância, 
quando aplicada com transparência, apresentando uma política de aproveitamento adequada e 
alinhada aos objetivos da organização. Para tanto, torna-se imperativa a elaboração das diretrizes 
que descrevam os propósitos e objetivos do empregador no recrutamento.
Vantagens do Recrutamento Interno
Banov (2010) ensina que o recrutamento interno tem como vantagens a (1) economicidade, devido 
ao fato de a divulgação ser feita dentro da própria empresa; (2) a adequação dos candidatos à cultura 
organizacional, pois já estão adaptados a ela; (3) maior rapidez no processo; (4) estabelecimento 
de uma relação positiva entre empregado e organização, pois ao fazer o recrutamento interno, 
oportuniza mudança aos seus colaboradores.
Segundo Gil (2001), o processo de recrutamento e seleção interna é uma importante ferramenta 
utilizada para motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional 
e agregar qualidade nos produtos e serviços da organização.
As vantagens e desvantagens de cada tipo de recrutamento é, sem dúvida, o tópico 
mais comum em questões de concursos nesta área e certamente garantirá um ponto à 
maioria dos candidatos. FIQUE ATENTO!
O processo de recrutamento interno, de certa forma, incentiva uma competição sadia entre os 
funcionários. Os mesmos procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possível 
elevação de cargo e salário. Neste contexto, devemos lembrar o ensinamento de
Boudreau e Milkovich (2000), segundo o qual, as carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta 
para o desenvolvimento de futuros talentos, habilidades e valores – recursos estes altamente 
valiosos para as organizações contemporâneas.
Para Chiavenato (2008), o recrutamento interno aproveita melhor o potencial humano da 
organização, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, incentiva 
a permanência e fidelidade dos funcionários na organização, aumenta a probabilidade de uma 
melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos, custa financeiramente menos do que 
fazer recrutamento externo.
Outra vantagem do recrutamento interno, é que ele apresenta um índice de validade e segurança 
bem maior do que o recrutamento externo, devido ao fato de o empregado já ser conhecido na 
ATENÇÃO! 
8 EDITORA CONCURSOS PSI
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organização.
Estes são os aspectos positivos envolvidos no processo de recrutamento interno, sendo 
fundamental estar atento às características da organização, à sua cultura e às políticas internas 
(Gil, 2001). No Quadro 1 são apresentadas sinteticamente as diversas vantagens do recrutamento 
interno.
 ƒ Mais rápido e econômico;
 ƒ Maior índice de valide e segurança;
 ƒ Fonte de motivação para os empregados;
 ƒ Aproveitamento dos investimentos da empresa em treinamento de pessoal;
 ƒ Desenvolve espírito de competição entre o pessoal;
 ƒ Aproveita melhor o potencial humano da organização;
 ƒ Motiva e encoraja o desenvolvimento o desenvolvimento profissional dos 
atuais funcionários;
 ƒ Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
 ƒ Ideal para situações de pouca mudança ambiental;
 ƒ Não requer socialização organizacional de novos membros;
 ƒ Aumenta a probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem 
conhecidos.
Quadro 1: Vantagens do Recrutamento Interno
As decisões tomadas durante o processo de recrutamento interno podem proporcionar excelentes 
oportunidades de agregar valor, ou enormes riscos, dependendo da forma como essas decisões 
forem tomadas. Elas precisam estar integradas a outras atividades de Gestão de Pessoas para ter 
eficácia. 
Desvantagens do Recrutamento Interno
Segundo Braga, Lima e Neves (2011) as desvantagens do recrutamento interno podem ser notadas 
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no cotidiano da organização através do (a):
   Princípio de Peter – o funcionário que é promovido pela sua competência, mas mostra 
baixo desempenho/ estacionamento na nova função e a empresa não tem como retorná-lo 
à posição anterior;
   Restrição à política e diretriz organizacional – funcionários passam a raciocinar dentro dos 
padrões daquela cultura e perde a criatividade e inovação por conviver apenas com aqueles 
problemas organizacionais,
   Geração de conflito de interesses,
   Conservadorismo e impedimento de entrada de novas ideias.
Além das desvantagens descritas anteriormente, no recrutamento interno ocorre uma maior 
exigência quanto às condições dos empregados, no intuito de que estes venham a exercer as 
funções de um cargo acima, e os mesmos nem sempre se encontram aptos para isso.
Cabe sinalizar ainda que, a recorrência do recrutamento interno pode vir a bloquear a entrada de 
novas ideias, expectativas e experiências, funcionando como um sistema de reciclagem contínua 
(Chiavenato, 2008).
No quadro 2 apresentamos um síntese das principais desvantagens do recrutamento interno.
Quadro 2: Desvantagens do Recrutamento Interno
Ao optar pelo recrutamento interno é necessário verificar os resultados de testes de seleção 
anterior, as avaliações de desempenho do candidato, a coerência com o plano de carreira, 
confronto de descrição de cargos (atual e o pretendido) que influenciará na decisão quanto a este 
tipo de recrutamento.
10 EDITORA CONCURSOS PSI
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RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo caracteriza-se como sendo uma série de atividades que visam atrair 
um conjunto de candidatos qualificados, que estão fora da organização, e que se submeterão ao 
processo de Seleção de Pessoal, a fim de ingressarem na organização (Chiavenato, 2008).
A apresentação de candidatos pelos funcionários tem sido uma forma de Recrutamento Externo 
pelo baixo custo, alto rendimento e rapidez. Incentivos são feitos aos funcionários para que estes 
recomendem as vagas às pessoas conhecidas. Destaque-se que não se caracteriza uma indicação, 
mas apenas uma forma de divulgação externa, apesar de ser feita por alguém da comunidade 
organizacional.
Segundo Chiavenato (2010), quando uma organização adota uma política de recrutamento externo 
subentende-se que: 
 ƒ Possui uma rotatividade de pessoal excessiva (turnover); 
 ƒ Não acredita em seu pessoal, por não mantê-lo capacitado; 
 ƒ Necessite ampliar o número de colaboradores devido a uma grande expansão em seus 
negócios. 
Porém, veremos que nem sempre o recrutamento externo é menos favorável que o recrutamento 
interno.
O recrutamento externo busca atrair candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em 
outras organizações. Devido à amplitude do Mercado de Recursos Humanos, muitas vezes, o 
recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, tais como: anúncios em 
jornais e revistas, agências de recrutamento, cartazes, apresentação de candidatos por indicação, 
e consulta ao arquivo e banco de currículos da própria empresa, conforme pode ser visto no 
quadro 3:
Quadro 3: Técnicas de recrutamento externo
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As características das principais técnicas de recrutamento externo são (Chiavenato, 2008):
 ƒ Consulta aos arquivos de candidatos
O órgão de recrutamento deve manter um sistema de arquivamento contendo o currículo ou 
proposta de emprego dos candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram 
escolhidos em recrutamentos anteriores. 
Este arquivo pode ser organizado por cargo ou área de atividade, dependendo da tipologia de 
cargos utilizada na organização.
Independentemente do sistema adotado, é interessante catalogar os candidatos por ordem 
alfabética, considerando- se o sexo, a faixa de idade e outras qualificações importantes, facilitando 
a triagem destes documentos.
O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que visa garantir sempre um 
estoque de candidatos para qualquer eventualidade futura, devendo a empresa deve manter-
se sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, a 
qualquer tempo, mesmo que não haja cargos vagos no momento.
A organização deve estimular a vinda espontânea dos candidatos, recebê-los e, se possível, 
manter contatos eventuais com os mesmos, a fim de não perder a atratividade e o interesse. Deve-
se considerar que esse é o sistema de recrutamento de menor custo e que, quando funciona, 
demanda um prazo de tempo reduzido.
 ƒ Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa
Caracteriza-se por ser um sistema de recrutamento de baixo custo, que demanda um prazo 
de tempo reduzido e possui alto rendimento. A organização que estimula seus funcionários a 
apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um veículo dos mais eficientes e de 
amplo espectro de cobertura, porque o veículo vai ao candidato através do funcionário.
O colaborador, ao recomendar amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto à organização e 
ao apresentado. Muitas vezes, a depender da forma como o processo é conduzido, o colaborador 
torna-se espontaneamente corresponsável junto à empresa pela admissão. A apresentação de 
candidatos pelos funcionários reforça a organização informal e lhe possibilita cooperar com a 
organização formal.
 ƒ Cartazes ou anúncios na portaria da empresa
Nesta técnica o instrumento de divulgação é estático e o candidato necessariamente tem que 
ir até ele, tomando a iniciativa. Caracteriza-se por ser um sistema de baixo custo, porém seu 
rendimento e rapidez nos resultados dependem de fatores diversos como a localização da 
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empresa, proximidade das fontes de recrutamento, visualização fácil dos cartazes e anúncios, 
estar próximo a lugares em que haja circulação de pessoas, facilidade de acesso.
É um sistema utilizado para cargos de baixo nível.
 ƒ Contatos com sindicatos e associações de classe
Esta técnica serve mais como estratégia de apoio ou esquema residual do que como estratégia 
principal, pois não apresenta o mesmo rendimento dos sistemas já apresentados.
No entanto, tem a vantagem de envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem 
elevação de custos.
 ƒ Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, 
centros de integração empresa – escola.
Está técnica é utilizada para divulgar as oportunidades oferecidas pela organização.
Algumas organizações desenvolvem este sistema continuamente, mesmo quando não há vagas 
no momento, como propaganda institucional para intensificar a apresentação de candidatos. 
Muitas organizações desenvolvem programas de recrutamento com alto teor de material de 
comunicação com as instituições citadas.
 ƒ Conferências e palestras em universidades e escolas
Através desta técnica busca-se promover a organização e criar uma atitude favorável, relatando o 
que é a organização, quais são seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que 
oferece, através de recursos audiovisuais (filmes, slides etc.).
 ƒ Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em termos de cooperação 
mútua
Em alguns casos, esses contatos inter-empresas chegam a formar cooperativas de recrutamento 
ou órgãos de recrutamento financiados por um grupo de empresas que têm uma amplitude de 
ação maior do que se fossem tomados isoladamente.
 ƒ Viagens de recrutamento em outras localidades.
Quando o mercado de recursos humanos local foi bastante explorado, algumas organizações 
optam pela busca de candidatos em outras cidades ou localidades. 
Para tanto, profissionais do órgão de recrutamento efetuam viagens, instalando-se em algum 
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hotel, fazendo promoções pelo rádio e pela imprensa local. 
Os candidatos recrutados devem transferir-se para a cidade onde a empresa está situada, através 
de uma série de benefícios e garantias, após um período de experiência.
 ƒ Anúncios em jornais e revistas
O anúncio de jornal é considerado uma das técnicas de recrutamento mais eficientes. Tem como 
característica ser mais quantitativo do que qualitativo, pois se dirige a um público geral abrangido 
pelo veículo e sua discriminação depende do grau de seletividade que se pretende aplicar. 
 ƒ Agências de recrutamento
Grande número de empresas especializadas em recrutamento de pessoal tem surgido a fim de 
atender às necessidades de recursos humanos das pequenas, médias ou grandes organizações. 
O recrutamento através de agência é um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores 
tempo e rendimento. 
Algumas destas agências especializam-se no recrutamento de pessoal de alto, médio ou baixo 
níveis, ou em pessoal de vendas, bancos, mão-de-obra industrial ou em carreiras específicas (p. 
ex. engenheiros, secretárias).
 ƒ Recrutamento on line
As organizações têm utilizado cada dia mais a Internet para recrutar talentos e reduzir os custos 
dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do 
recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. 
A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grande quantidade de 
dados, permitindo que a organização tenha acesso a novos candidatos de maneira ágil, cômoda e 
econômica, e oportunizando que o candidato concorra a um maior número de vagas no mercado 
de trabalho – nacional e internacional – mesmo estando em sua casa.
 ƒ Programas de trainees
Diversas organizações desenvolvem programas de trainees para recrutar, selecionar e capacitar 
jovens advindos de universidades a fim de que venham a ocupar posições gerenciais ou altamente 
técnicas em seus quadros após o período de estágio programado.
O período de recrutamento para programas de trainees ocorre no final ou no início de cada 
ano. O número de trainees selecionados varia de acordo com as necessidades futuras de cada 
organização.
14 EDITORA CONCURSOS PSI
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Em geral, são utilizadas várias técnicas de recrutamento simultaneamente. Fatores como custo e 
tempo são decisivos na escolha da técnica ou do instrumento mais indicado para o recrutamento 
externo. Quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da 
técnica de recrutamento a ser aplicada. 
Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização 
pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.
 ƒ Vantagens do Recrutamento Externo
Braga, Lima e neves (2011) apresentam como vantagens do recrutamento externo: 
(1) entrada de novas competências; 
(2) renovação e enriquecimento do RH; 
(3) aproveitamento do treinamento fornecido por outros. 
Mazon e Trevizan (2000) citam como vantagens do recrutamento externo: 
1) Criação de novas ideias e melhoramentos; 
2) Aumento do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organização atual; 
3) Redução dos custos de desenvolvimentode pessoal, pois a pessoa contratada do merca-
do já está teoricamente qualificada.
As vantagens do recrutamento externo estão sistematicamente apresentadas no quadro 4.
VANTAGENS
 ƒ Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;
 ƒ Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado 
por outras empresas ou pelos próprios candidatos;
 ƒ Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades;
 ƒ Aumenta o capital intelectual por incluir novos conhecimentos;
 ƒ Renova a cultura organizacional;
 ƒ Enriquece com novas aspirações, incentiva a interação da organização com o mercado;
 ƒ Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital. 
Quadro 4: Vantagens do recrutamento externo
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 ƒ Desvantagens do Recrutamento Externo
As desvantagens do recrutamento externo são de ordem temporal (demora), econômica (gasto 
financeiro), de segurança (desconhecimento do pessoal externo), além de poder gerar frustração 
interna ou até afetar a política salarial da empresa (Braga, Lima e Neves, 2011).
RECRUTAMENTO EXTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Adição de novos talentos, habilidades e 
expectativas ao quadro da organização.
Fonte de desmotivação para os atuais 
colaboradores da organização.
Enriquecimento do patrimônio humano, 
através da aquisição de novos talentos e 
habilidades.
Redução da finalidade dos colaboradores 
ao oferecer oportunidades a estranhos.
Aumento do capital intelectual através da 
inclusão de conhecimentos e habilidades.
Custos operacionais para a realização 
do processo seletivo.
Renovação e enriquecimento da cultura 
organizacional.
Necessidade da realização de sistemas 
de socialização organizacional para os 
novos colaboradores.
Incentivo à integração da organização com 
o mercado de recursos humanos.
Maiores custos, tempo e insegurança 
que o recrutamento interno.
Enriquecimento intenso e rápido do capital 
humano da organização.
Figura 2: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
Chiavenato (2010) apresenta como desvantagens do recrutamento externo: 
1) Maior custo; 
2) Margem de erro é maior; 
3) Maior tempo de adaptação; 
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4) Pode trazer atitudes que não estão de acordo com a cultura da organização; 
5) Dificuldade de adequação entre empregado e organização (cultura, hábitos, etc.), havendo 
a necessidade de um período maior de ajustamento; 
6) Menor comprometimento dos empregados antigos que se sentem desvalorizados no de-
sempenho de suas funções e não se esforçam para melhorar seu desempenho.
RECRUTAMENTO MISTO
Chiavenato (1995) afirma que uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um 
recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário 
muda de posição, automaticamente um cargo ficará vago.
Em face às vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma solução eclética 
tem sido preferida pela maioria das organizações: o recrutamento misto, ou seja, aquele que se 
utiliza do interno e do externo, simultaneamente ou um após o outro (Braga, Lima e Neves, 2011), 
conforme as seguintes características:
 ƒ Interno-externo: possui uma ênfase na segurança e por isso é feito uma busca na empresa 
para posteriormente ser feito uma busca externa.
 ƒ Externo-Interno: a ênfase é na experiência profissional. Portanto, busca-se no mercado 
alguém com a competência pretendida, caso não encontre, faz-se um recrutamento interno 
e depois treina os mesmos após a seleção.
 ƒ Interno-Externo simultâneo: apresenta uma ênfase no preenchimento das vagas.
Para tanto, oferece as vagas tanto no mercado quanto na empresa, simultaneamente.
Para Chiavenato (2008) existem três tipos de recrutamento misto:
1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo 
não apresente resultados desejáveis.
A empresa prefere a entrada de recursos humanos à sua transformação, ou seja, precisa de 
pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando 
candidatos externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não considerando inicialmente os 
critérios sobre as qualificações necessárias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não 
apresente resultados desejáveis.
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A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades existentes, não havendo 
candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, ao mesmo tempo.
O processo de recrutamento é a ocasião em que a empresa deve ter maturidade e boas técnicas 
e instrumentos de gerenciamento para identificar desvios e redirecionar ações estratégicas para 
atingir os resultados (Braga, Lima e Neves, 2011).
SELECIONANDO PESSOAS
O recrutamento e a seleção de pessoas devem ser compreendidos como duas fases de um 
mesmo processo, isto é, a introdução de recursos humanos na organização.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-
la como uma comparação entre duas variáveis: de 
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido 
(requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de 
outro lado, o perfil das características dos candidatos 
que se apresentam para disputá-lo. 
O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às 
necessidades da organização (Chiavenato, 1991), analisando as características tanto do indivíduo 
quanto do trabalho e identificando as pessoas com probabilidades de serem bem sucedidas no 
cargo (Castro, 1995; Spector, 2002).
A base para a seleção de pessoas é um sistema de comparação e de escolha (decisão), que deve 
apoiar-se em um padrão ou critério para obter validade. 
O padrão é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido; conhecimento 
este que, conforme vimos, pode ser adquirido através da descrição e análise do cargo. 
Assim, as técnicas de seleção de pessoal devem variar conforme o nível ocupado pelo cargo na 
hierarquia da estrutura organizacional, nível que normalmente é preestabelecido na descrição e 
especificação do cargo (Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2001).
Gil (2001) destaca que existem diversos procedimentos adequados para identificar as características 
pessoais de cada candidato, com vistas a possibilitar a seleção dos mais aptos. 
Esses procedimentos – as técnicas de seleção – permitem o conhecimento não apenas das 
habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu comportamento no cargo a ser 
ocupado.
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Deve-se destacar que o órgão de seleção não tem poder para impor ao órgão requisitante a 
aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Cabe-lhe apenas a prestação 
de um serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção e recomendando o candidato ao 
cargo. 
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre responsabilidade de linha (chefe ou 
gerente) ou função de staff (prestação de serviço do órgão especializado) (Chiavenato, 2010).
Enquanto processo de decisão, a seleção de pessoal admite três modelos de comportamento 
(Chiavenato, 2008; 1991):
   Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um 
só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Ou seja, o 
candidato deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.
   Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. 
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende 
preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado 
do processo,porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
   Modelo de classificação – É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários 
candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado 
com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. 
Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se 
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende 
preencher, até se esgotarem os cargos vacantes, advindo daí a denominação de classificação. 
Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas 
um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.
O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de candidato, ou seja, a organização 
não o considera como voltado apenas para determinado e único cargo, mas como um candidato 
da organização que será posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais. 
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Figura 3: Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos
Assim, dois requisitos se colocam na base de todo programa de classificação:
 ƒ Técnicas de seleção capazes de proporcionar informações relacionadas com os vários 
tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários cargos.
 ƒ Modelos de seleção que permitam o ganho máximo nas decisões sobre candidatos ou 
simplesmente padrões quantitativos de resultados.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção quanto ao 
aproveitamento de candidatos, à eficiência dos processos (por envolver a totalidade de cargos 
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vacantes a serem preenchidos) e à redução dos custos envolvidos (por evitar duplicidade de 
despesas com o processo).
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Conforme vimos, as informações que o órgão de seleção recebe a respeito dos cargos e de seus 
ocupantes são transformadas em uma ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica, 
que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no 
cargo considerado. A partir das informações constantes nesta ficha, o órgão de seleção pode 
estabelecer as técnicas de seleção adequadas ao caso.
Em geral, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso. Cada técnica auxilia as 
demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato. As técnicas escolhidas 
deverão representar o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo.
TÉCNICAS:
 ƒ Entrevistas de seleção
 | Dirigidas: com roteiros preestabelecidos
 | Não dirigidas: sem roteiro ou livres
 ƒ Provas de conhecimentos ou de capacidade
 | Gerais: 
De cultura geral
De línguas
 | Específicas:
De cultura profissional
De conhecimentos técnicos
 ƒ Testes Psicométricos
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 | De aptidões:
Gerais
Especificas
 ƒ Testes de Personalidade
 | Expressivos
Exemplo: Palográfico
 | Projetivos
Exemplos: TAT, HTP, Rorschach
 | Inventários
De motivação
De frustração
De interesses
 ƒ Técnicas de Simulação
 | Psicodrama
 | Dramatização
ANÁLISE DOS CURRÍCULOS
Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de informações. A apresentação de um 
currículo bem elaborado, sem dúvida, pode tornar este documento uma ferramenta estratégica à 
disposição do candidato a um posto de trabalho (Burguete, Miguélez e Dávila, 1999).
Weiss (2001) considera que a leitura do currículo representa mais do que examinar a experiência 
profissional do candidato e sua formação. Ela ajudará a tomar decisões e formular perguntas 
ao candidato. No entanto, na maioria dos casos, as informações constantes no currículo são 
insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato (Gil,2001). Por isso, convém combinar 
seu uso com o de outras técnicas, como a entrevista, por exemplo.
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Na busca do melhor aproveitamento da análise de um currículo, recomenda-se atenção aos 
detalhes que possibilitem identificar sinais de:
 ƒ Competência profissional – para identificar este item, convém considerar os motivos 
alegados para mudança de emprego. E também se, após cada mudança, houve melhora de 
posição;
 ƒ Desejo de permanência no emprego e de seguir carreira – convém atentar para os períodos 
vazios entre os empregos. Muitas vezes um período longo entre um emprego e outro 
demonstra a presença de instabilidade. Alguns candidatos não apresentam a cronologia de 
seus currículos, podendo indicar uma maneira de ocultar estes períodos vazios;
 ƒ Experiência prática – muitos dos currículos apresentam abundância de qualificações, 
mas que pouco contribuem para a prática efetiva. Descrições extensas de cursos realizados 
nem sempre se mostram úteis para identificação de experiência na área. Uma seção muito 
extensa de dados pessoais também pode indicar pouca experiência;
 ƒ Vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios – convém verificar se as responsabilidades 
descritas vão além das requeridas pelos cargos que o candidato ocupou;
 ƒ Orientação para os lucros e melhoria de desempenho – não é muito fácil obter sinais dessa 
natureza. Todavia, pela maneira com que o candidato descreve as atividades desenvolvidas, 
suas responsabilidades e expectativas, pode-se obter alguns indicadores dessa orientação.
Os currículos devem ser analisados criteriosamente. Não convém lê-los todos de uma vez, visto 
que depois de certa quantidade fica difícil assimilar bem as informações. Para facilitar a decisão, 
convém agrupar os currículos em três pilhas: “prováveis”, “com possibilidade” e “sem possibilidade”. 
Quando a pilha dos “com possibilidade” estiver muito maior do que a dos “prováveis”, recomenda-
se rever os critérios e proceder à nova análise dos currículos.
ENTREVISTA
Bueno (1995) afirma que entrevistar é dialogar, trocar informações, entender o ponto de vista do 
outro, é se comunicar, ou seja, compreender e ser compreendido, influenciar e ser influenciado. 
O tema entrevista é um dos tópicos mais concursáveis. Aprofunde um pouco 
mais o estudo deste tema, buscando principalmente identificar os tipos de entrevista.
A entrevista pode ser considerada como uma amostra do comportamento interpessoal, pois 
ATENÇÃO! 
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através das atitudes do candidato diante do entrevistador pode-se perceber a maneira como 
comunica-se e relaciona-se com as pessoas (Spector, 2002).
A entrevista é considerada um dos mais úteis instrumentos disponíveis para a seleção de pessoal 
(Gil, 2001), pois permite colher dados e informações dos candidatos a emprego que subsidiam a 
avaliação do processo seletivo (Marras, 2002), destacando-se por ser a técnica de seleção que 
mais influencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou não de um candidato a emprego 
(Chiavenato, 1991).
Em virtude de sua flexibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado 
para a obtenção de dados em profundidade. Ela tanto pode ser utilizada de maneira exclusiva 
como para complementação de dados obtidos mediante outros procedimentos.
É preciso diferenciar a entrevista psicológica da entrevista de seleção feita pelo psicólogo.
Estas têm objetivos diferentes que são exigidos em provas de concursos. A abordagem clínica 
da entrevista psicológica é uma das características que se pode destacar, sendo diferente da 
entrevista de seleção. 
A entrevista psicológica investiga o nível pessoal, o padrão comportamental, de forma ampla, 
enquanto a entrevista de seleção pode ser focada nas relações interpessoais no trabalho, nas 
competências laborais, ou seja, é situacional.
Porém, as perguntasda entrevista de seleção não precisam ser apenas baseadas no âmbito laboral, 
pois pelo padrão comportamental também se prevê reações dentro dos papéis organizacionais.
Outra definição importante é a diferença entre a entrevista de seleção e a entrevista de triagem. A 
entrevista de triagem é realizada no recrutamento e utilizada para mapear o perfil profissional do 
candidato e excluir aqueles que não apresentam os pré-requisitos mínimos do cargo vago (Braga, 
Lima e Neves, 2011; Chiavenato, 2002). 
É uma entrevista mais superficial, diferente das outras anteriores, geralmente feita pelo órgão de 
recrutamento e seleção ou pelo gerente e sua equipe.
Tipos de entrevista quanto à metodologia
Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser estruturada ou não estruturada 
(Marras, 2002):
 ƒ Entrevista Estruturada – É a entrevista cujo processo baseia-se num método previamente 
planejado do ‘que’ e ‘como’ fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Esse método prevê 
todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada 
e sistemática, permitindo que o entrevistador recolha as mesmas informações de cada um 
dos entrevistados (Spector, 2002).
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 ƒ Entrevista não estruturada – É aquela que não segue um padrão predeterminado ou 
não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais. É muito mais uma 
conversa entre o entrevistador e o entrevistado, na qual a natureza da interação entre duas 
pessoas determina a maior parte do que é abordado (Spector, 2002).
Tipos de entrevista quanto ao formato das questões
Chiavenato (2008) propõe que as entrevistas podem ser classificadas em quatro tipos, quanto ao 
formato das questões e das respostas requeridas, a saber:
 ƒ Entrevista totalmente padronizada – É a entrevista estruturada, fechada ou direta, com 
roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas 
e previamente elaboradas. As questões estandardizadas podem assumir uma variedade de 
formas, como escolha múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação 
de formas.
A vantagem deste tipo de entrevista reside no fato de que o entrevistador não precisa se preocupar 
quanto aos assuntos que irá pesquisar junto ao candidato, nem com sua sequência, pois todos 
eles já estão preparados de antemão.
Este é o tipo da entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores. 
Em muitas organizações, o pedido de emprego (ou solicitação de emprego) que é preenchido 
pelo candidato serve de base e sequência para conduzir a entrevista padronizada.
 ƒ Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões – As perguntas são 
previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto é, resposta livre. 
O entrevistador recebe uma listagem (check-list) de assuntos a questionar e colhe as respostas 
ou informações do candidato. O pedido de emprego funciona bem como listagem de itens para 
entrevistar candidatos de forma padronizada.
 ƒ Entrevista diretiva – Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. Aplicada 
apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador precisa 
saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de 
resposta ou informação requerida.
 ƒ Entrevista não diretiva – Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. 
São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas, exploratórias, informais etc. 
São entrevistas totalmente livres e cuja sequência e orientação ficam a cargo de cada 
entrevistador.
São criticadas por sua baixa consistência devido ao fato de não terem um roteiro ou itinerário 
preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha na linha de menor resistência ou da 
extensão de assuntos, sem se preocupar com a sequência, mas com o nível de profundidade que 
a entrevista pode permitir. O entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir despercebidamente 
alguns assuntos ou informações.
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As entrevistas não diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na sequência do processo 
seletivo, são os entrevistadores finais.
Apesar de suas vantagens, a entrevista apresenta diversas limitações: 
(1) requer muito tempo para aplicação; 
(2) é dispendiosa do ponto de vista financeiro; 
(3) dificulta o registro das informações e 
(4) é muito afetada pela subjetividade do entrevistador.
O problema da subjetividade constitui, sem dúvida, a mais séria limitação da entrevista, pois a sua 
eficácia depende da competência técnica do entrevistador. 
A avaliação que o entrevistador faz do candidato está sujeita ao seu quadro de referência pessoal, 
o que dificulta a obtenção de dados uniformes.
Preparação da entrevista (Chiavenato, 2008):
 ƒ Os objetivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela.
 ƒ O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objetivos.
 ƒ Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar.
 ƒ O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar.
 ƒ O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características 
pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
Esta preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar e comparar 
a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais do candidato.
Processamento da entrevista
Da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as 
informações que o candidato necessita para tomar suas decisões. 
Parte considerável da entrevista deve consistir em prestar ao candidato informações sobre 
a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem 
favorável e positiva e reforçar seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos – o material e o formal –, que 
são intimamente relacionados:
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   Conteúdo da entrevista – Constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de informações 
que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional, 
situação familiar, condição socioeconômica, seus conhecimentos e interesses, aspirações 
pessoais etc. Todas essas informações constam do Pedido de Emprego ou do curriculum vitae 
preenchido pelo candidato e que são esclarecidas e aprofundadas pela entrevista.
   Comportamento do candidato – Constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o 
candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau 
de agressividade, assertividade, suas motivações e ambições etc. O que se pretende nesse 
aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato, independentemente de 
suas qualificações profissionais.
A entrevista deve ser tão objetiva quanto possível para que com certo tempo despendido se possa 
obter razoável panorama a respeito de cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente 
e este varia de candidato para candidato.
Encerramento da entrevista
O entrevistador deve sinalizar claramente o fim da entrevista, sobretudo proporcionando ao 
entrevistado algum tipo de informação quanto à ação futura, como será contatado para saber o 
resultado ou quais serão os desdobramentos desse contato.
Avaliação do candidato
A avaliação do candidato deve ser realizada logo que o entrevistado deixar a sala, enquanto os 
detalhes estão frescos na memória do entrevistador. Certas decisões devem ser tomadas em 
relação ao candidato: 
1. Se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista;
2. Qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam a mesma vaga;
3. Seuma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o término de todas as 
entrevistas com os demais candidatos.
TESTES ESCRITOS
Recomenda-se a utilização de testes escritos para o preenchimento de cargos para os quais se 
requer conhecimentos específicos, bem como determinadas habilidades, como, por exemplo, a 
de redação. Os testes escritos podem assumir diferentes modalidades, como dissertações, testes 
com perguntas abertas, testes com perguntas fechadas.
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Gil (2001) recomenda a utilização de testes escritos para o preenchimento de cargos para os quais 
se requer conhecimentos específicos, bem como determinadas habilidades, como, por exemplo, 
a de redação. O autor supracitado orienta que a escolha da modalidade de teste, bem como a 
definição de seu conteúdo, deve levar em consideração o perfil do cargo.
Deve-se evitar o uso de “pacotes”, e dos testes de caráter acadêmico, porque, embora servindo 
para selecionar pessoas competentes, não garantem a escolha dos melhores candidatos para o 
cargo em questão.
Segundo Limongi-França e Arellano (2002), os testes escritos podem ser gerais ou específicos. 
As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos para avaliar objetivamente os 
conhecimentos e habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou do exercício profissional 
(Chiavenato, 2008). 
Conforme vimos na figura 5, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser 
categorizadas em dois tipos, conforme seu conteúdo: (1) gerais – sobre cultura geral ou línguas; 
(2) específicas – sobre cultura profissional ou de conhecimentos técnicos.
 ƒ Provas gerais – são as provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de 
conhecimento.
 ƒ Provas específicas – são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos 
diretamente relacionados ao cargo em referência. Se o cargo é de químico de produção, por 
exemplo, a prova de conhecimentos específicos versará exclusivamente sobre os assuntos 
dessa especialidade.
Outro aspecto a ser considerado na elaboração dos testes escritos é o da “universalidade” 
das questões. Estas devem ser passíveis de serem respondidas não apenas por candidatos 
que conheçam a realidade da organização. Devem avaliar o conhecimento geral pretendido 
do candidato para a vaga em questão e ser formuladas de modo a não possibilitar múltiplas 
interpretações.
Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas
   Provas tradicionais – são as do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois 
não exigem planejamento. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem 
respostas longas, explicativas e demoradas.
Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam apenas uma pequena extensão do 
campo de conhecimentos. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas 
dissertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas nas escolas em provas 
bimestrais ou semestrais.
   Provas objetivas – são as provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação 
e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas - também denominadas testes - envolvem 
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um cuidadoso planejamento para transformar as perguntas ou questões na forma de itens de 
testes.
Os principais tipos de itens de testes são:
 | Testes de alternativas simples (certo-errado, sim-não etc.), com 50% de probabilidade 
de acerto ao acaso.
 | Testes de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para preencher).
 | Testes de múltipla escolha (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para cada pergunta 
para reduzir a probabilidade de acerto ao acaso).
 | Testes de ordenação ou conjugação de pares (como vários países numerados de um 
lado e várias capitais colocadas ao acaso do outro lado).
Os testes permitem medir extensão e abrangência de conhecimentos e facilitam tanto sua 
aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que também é rápida, fácil e objetiva).
 | Provas mistas – são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como itens 
em forma de testes.
Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas
 ƒ Orais – são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.
Funcionam como uma entrevista, mas apenas com perguntas verbais específicas objetivando 
apenas respostas verbais específicas.
 ƒ Escritas – são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. 
São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para aferir 
conhecimentos adquiridos.
 ƒ Realização – são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de 
maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitação, de 
desenho, de manobra de um veículo ou usinagem de uma peça.
TESTES PRÁTICOS
Os testes práticos são utilizados, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática 
de trabalho (Marras, 2002). São muito importantes para os cargos de natureza operacional ou 
relacionados à produção, onde se confere ênfase especial aos aspectos psicomotores.
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As técnicas que exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e participem 
ativamente delas. Por se tratar de atividades que envolvem atuação e muitas vezes simulações de 
uma circunstância profissional, o controle por parte do candidato fica diminuído e os resultados 
podem ser mais visíveis e espontâneos (Limongi-França e Arellano, 2002).
Os testes práticos devem ser preparados e acompanhados pelo requisitante ou por profissional 
por ele designado, que possua qualificação suficiente para tal, sendo pouco provável que possam 
ser aplicados adequadamente por profissional da área de seleção de pessoal. 
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO
As técnicas de simulação buscam analisar o sujeito em uma situação grupal com a finalidade de 
aproximá-lo o máximo possível da dimensão real (Braga, Lima e Neves, 2011).
Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – contexto 
dramático - no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e 
analisar o mais proximamente do real (Chiavenato, 2008). 
São feitas dramatizações de cenas específicas, em que a pessoa assume um papel (role playing) e 
são observados as atitudes e comportamentos dos candidatos. As técnicas de simulação podem 
ser classificadas em:
 ƒ Provas situacionais – relacionadas às tarefas do cargo.
 ƒ Dinâmica de grupo – envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relacionadas ou 
não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem 
observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.;
 ƒ Psicodrama – tem como base a expressão da personalidade através de um papel social 
atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões 
desse papel. Como se trata de uma representação, o candidato é livre para expressar 
sentimentos, valores e emoções.
Segundo Chiavenato (2008), as técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica 
de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral 
de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de 
comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra ou outras pessoas. Estabelece 
vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos.
Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio 
esquema de comportamento. Braga, Lima e Neves (2011) destacam que as técnicas de simulação 
devem ser conduzidas pelo psicólogo.
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SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Em um mundocada vez mais competitivo, pessoas e organizações buscam melhores qualificações 
e resultados, necessitando, para tanto, desenvolver suas competências. A organização que não 
cuidar de suas competências essenciais e específicas poderá fracassar ou desaparecer na mesma 
velocidade em que as mudanças ocorrem hoje em dia.
A competência das organizações é a soma das competências de suas pessoas. Por isso, as 
organizações tendem a buscar métodos mais humanos de seleção.
Segundo Silva (2005), para que haja uma política de gestão por competências inserida na 
organização é necessário que todas as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas 
pelas competências relativas à empresa e a cada função ou atividade.
Recrutamento e Seleção apresentam-se como a porta de entrada da organização, portanto, é 
preciso reestruturar esse processo para que os novos funcionários que ingressem sejam alinhados 
ao modelo de gestão utilizado.
O alinhamento das políticas de provisão com o modelo de gestão pode tornar mais fácil e 
concreta a busca por novos profissionais, uma vez que as competências necessárias estão 
previamente estabelecidas para cada função, bem como o que é necessário para manter-se e 
obter crescimento dentro da organização, devendo o profissional de Recrutamento e Seleção 
conhecer a necessidade organizacional para o cargo, identificar as competências dos candidatos 
e saber avaliar o quanto ele será aproveitado.
Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleção, como aplicações de testes técnicos e 
comportamentais, entrevista de seleção por competências e avaliações psicológicas para que se 
possa traçar o perfil do candidato e ter a máxima clareza sobre o mesmo.
A seleção por competências tem como benefícios a objetividade e o foco que outras metodologias 
de seleção não oferecem. Destacaremos outras destas suas vantagens:
 | Seleção feita com mais foco;
 | Processo sistemático que permite mais objetividade;
 | Maior facilidade para prever o desempenho futuro;
 | Maior garantia de uma contratação de sucesso;
 | Boa adequação do profissional à organização e à atividade a ser desempenhada;
 | Turnover mais baixo e melhora na produtividade;
 | Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes;
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 | Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores;
 | Reduz consideravelmente o número de mentiras contadas por candidatos, pois de-
vem citar um fato que realmente ocorreu;
 | Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback 
para o candidato, fortalece a parceria entre área requisitante e área de seleção;
 | Aumenta a credibilidade da área de seleção junto aos seus clientes requisitantes;
 | A área de seleção faz um marketing positivo da organização junto aos candidatos, pas-
sando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.
TESTES PSICOLÓGICOS
O teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de operações mentais ou 
manuais, de escolhas ou de lápis-papel, sendo geralmente utilizado para servir de base para 
melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação 
profissional, de diagnóstico de personalidade etc. (Chiavenato, 2008).
Marras (2002) destaca que os testes psicológicos são instrumentos que permitem ao psicólogo 
prospectar, mensurar e avaliar características específicas dos indivíduos. 
Os resultados dos testes são comparados com padrões de amostras de pesquisas anteriores e 
analisados a partir de percentis (Braga, Lima e Neves, 2011). 
Os testes devem apresentar duas importantes características, que as entrevistas não conseguem 
alcançar, a saber:
   Validade – é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se 
pretende medir. 
Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da 
pessoa no cargo.
   Precisão – capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações 
na mesma pessoa. 
Um teste é considerado preciso quando, após ser aplicado várias vezes em uma mesma 
pessoa, apresenta o menor desvio-padrão ao redor da média dos vários resultados obtidos. 
Um teste apresenta pouca precisão quando os vários resultados obtidos em uma mesma pessoa 
são diferentes e dispersos.
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Os testes psicológicos são instrumentos muito úteis para identificar as aptidões dos candidatos. 
Podem ser utilizadas para avaliação do desenvolvimento mental, das aptidões (Inato), habilidades 
específicas (capacidade adquirida: raciocínio verbal, raciocínio abstrato, raciocínio mecânico), 
potencial intelectual dos candidatos, bem como de seus traços de personalidade (Gil, 2001).
Os testes de personalidade podem ser objetivos (inventários) ou subjetivos (projetivos, expressivos). 
Estes analisam traços da personalidade, como temperamento e caráter. Para exemplificar, temos 
o HTP, Teste Z, MBTI, IFP, Quati, Pfister (Braga, Lima e Neves, 2011).
Godoy e Noronha (2005) enfatizam a necessidade de os testes psicológicos serem adequadamente 
utilizados, respeitando-se todos os parâmetros éticos e metodológicos exigidos à sua aplicação, 
sem representar um único meio de avaliação do candidato. Os testes psicológicos precisam ser 
validados e recomendados pelo Conselho Federal de Psicologia (CFP).
O teste psicológico pode ser definido como uma medida objetiva e padronizada de uma amostra 
do comportamento do indivíduo, tendo como função essencial a mensuração das diferenças ou 
mesmo as semelhanças entre indivíduos, ou entre as reações do mesmo indivíduo em diferentes 
momentos (Resolução CFP Nº 007/2009).
Os testes não são necessariamente de uso obrigatório para a realização de avaliações psicológicas, 
mas, quando se precisa de material fidedigno, passível de reaplicação, que permita conclusões 
confiáveis em curto tempo, para tomada de decisões, é preciso dispor de outros recursos além da 
entrevista, ainda que seja para comprovar alguma característica do examinando.
A fim de alcançar seu objetivo, o teste psicológico deve ser articulado a um construto psicológico 
(fundamentação teórica) e este construto precisa estar vinculado a aspectos importantes da vida 
psíquica das pessoas (fundamentação empírica) (Tavares, 2003). 
Para ser utilizado adequadamente, o teste deve ser normatizado, precisa ter evidências empíricas 
de validade e precisão, devendo necessariamente oferecer instruções para aplicação.
O psicólogo deve seguir todas as recomendações contidas nos manuais dos testes, bem como 
atualizações divulgadas, para garantir a qualidade técnica do trabalho. A forma de aplicação faz 
parte da normatização de um teste. Deste modo, a validade do teste requer, necessariamente, 
a adequada aplicação. Cabe ao psicólogo observar se os testes são originais e se estão em 
condições de uso.
A avaliação psicológica deve ser fundamentada em instrumentos aprovados pelo CFP e requer 
profissionais de Psicologia que sejam competentes para sua aplicação e avaliação. 
A fim de assegurar a qualidade destes procedimentos, esses profissionais devem ser qualificados 
e treinados em teoria e prática para a realização de avaliações psicológicas. 
Na aplicação de qualquer instrumento de avaliação psicológica, devem ser observadas as 
seguintes recomendações imprescindíveis:
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   Aplicar os testes de forma clara e objetiva, transmitindo tranquilidade e evitando acentuar 
a ansiedade situacional típica do processo de avaliação psicológica;
   Seguir, rigorosamente, as instruções do manual sem, entretanto, assumir uma postura 
estereotipada e rígida. Para tanto, cabe ao psicólogo apresentar domínio das normas de 
aplicação;
   Pessoas com deficiênciasdevem ser avaliadas de forma compatível com suas limitações.
Classificação quanto aos tipos de medidas de avaliação psicológica
Os testes psicológicos são procedimentos sistemáticos de observação e registro de amostras 
de comportamentos e respostas de indivíduos, com o objetivo de descrever e/ou mensurar 
características e processos psicológicos, segundo padrões definidos pela construção dos 
instrumentos (Anache e Corrêa, 2010). 
As áreas de emoção/afeto, cognição/inteligência, motivação, personalidade, psicomotricidade, 
atenção, memória, percepção, têm sido tradicionalmente avaliadas com maior frequência, nas 
suas mais diversas formas de expressão.
Através da aplicação dos testes psicológicos, é possível medir o comportamento do mesmo 
indivíduo em diferentes ocasiões (medida intra-individual) ou as diferenças existentes, quanto à 
determinada característica, entre diversos sujeitos (medida interindividual).
Classificação quanto ao método
   Psicométricos – quanto ao método de construção do instrumento: são adotados 
procedimentos estatísticos para sua construção e elaboração dos dados. Quanto ao método 
de coleta de dados: são propostas tarefas padronizadas e usada a técnica da escolha forçada, 
escalas em que o sujeito deve simplesmente marcar suas respostas; o resultado obtido é um 
número ou medida. Os resultados originam um cálculo e o resultado do cálculo para cada 
sujeito é comparado com uma tabela do resultado para a população em geral. 
Exemplos de testes psicométricos: Inventário Fatorial da Personalidade (IFP) e o Questionário de 
Saúde Geral (QSG).
   Projetivos – são os testes que fazem uso da projeção, ou seja, aqueles que permitem que 
a pessoa expresse algum aspecto da sua história ou da sua personalidade, mesmo que não 
perceba isso. Estas técnicas seguem normas qualitativas. O resultado se expressa através 
de uma tipologia. Por terem uma avaliação qualitativa, seus elementos (itens de teste) não 
podem ser medidos em separado. O diagnóstico é estabelecido por meio da constância de 
certas características avaliadas no teste como um todo. 
Exemplos de testes expressivos: Teste da Casa-Árvore-Pessoa (HTP), Teste de Apercepção 
Temática (TAT), Rorschach.
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Classificação quanto ao modo de aplicação
   Individual – aquele que exige apenas a presença de um examinador e um examinando, 
não se podendo aplicá-lo a um grupo de sujeitos simultaneamente. Suas instruções são 
complexas, exigindo maior treino por parte do aplicador, principalmente no que diz respeito à 
coleta das informações não-verbais expressas pelo candidato. 
Exemplos: TAT, Rorschach, PMK.
   Coletiva – não exige um contato tão direto entre examinador-examinando. São mais simples 
e qualquer pessoa, com um pequeno treino, pode administrá-los. Por isso são realizados em 
grupo, apresentando como vantagem a economia de tempo. 
Exemplo: Baterias de Aptidões.
   Autoadmistração – são os testes que possuem instruções na capa, não determinam 
tempo e dispensam a presença de um aplicador, devido à facilidade de execução. Podem ser 
aplicados coletivamente ou mesmo de forma individual, desde que adaptados às exigências 
da situação.
Classificação quanto ao construto ou atributo medido
   Testes de aproveitamento – medem o grau de eficiência na realização de uma tarefa 
aprendida. O objetivo é medir, objetivamente, o conhecimento que o indivíduo adquiriu sobre 
algo, em relação ao seu grupo.
   Testes de aptidão – medem o “potencial” do indivíduo para aprender ou realizar uma tarefa.
As realizações dos testes de aptidão refletem influências acumulativas de numerosas experiências 
da vida diária. Subdividem-se em testes de aptidão específica ou testes de aptidão especial.
   Testes de personalidade – medem as características mais ou menos constantes da 
personalidade propriamente dita, que não se referem aos aspectos cognitivos da conduta.
Exemplos: estabilidade emocional, atitude, interesse, sociabilidade.
ATITUDES FAVORÁVEIS DO SELECIONADOR
Conforme temos visto no decorrer do estudo deste tema, todo cargo tem um perfil compatível 
com ele e não seria diferente com o selecionador. Este precisa ser discreto, ético, identificar no 
processo quais são seus preconceitos para que estes não interfiram no resultado. 
Ser o mais profissional possível, utilizando testes válidos, métodos adequados à seleção, dar 
feedbacks para os não aptos aos cargos explicando motivos da rejeição. 
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Deve evitar perguntas do tipo “armadilha” e extrair respostas narrativas do candidato. O papel 
do psicólogo tem sido também fundamental para um bom resultado na seleção (Braga, Lima e 
Neves, 2011).
LAUDO TÉCNICO
Ao final da seleção é elaborado um laudo técnico do candidato, sintético, onde consta se o mesmo 
é apto ou não a desenvolver o trabalho específico na empresa. São ressaltadas características 
pessoais que podem influenciar no ambiente laboral. 
Aspectos da liderança, trabalho em grupo, motivação, capacidade de resolução de problemas e 
relacionamento interpessoal são exemplos de dimensões avaliadas e pontuadas no laudo. 
Sendo assim, questões de ordem pessoal, que não irão interferir no poder de decisão são 
desnecessárias para a confecção do laudo (Braga, Lima e Neves, 2011).
QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS NA AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA DE CANDIDATOS
O posicionamento do Conselho Federal de Psicologia (CFP) torna evidente que as atividades 
desenvolvidas pelo psicólogo devem ser respaldadas por técnicas de comprovada confiabilidade e 
eficácia, fundamentadas por um corpo conceitual consistente e em acordo com a regulamentação 
legal vigente no país. 
Deste modo, ao desenvolver atividades de avaliação psicológica, o psicólogo precisa conhecer 
os parâmetros estabelecidos pelo Conselho Federal de Psicologia e se orientar por eles em seu 
exercício profissional (Lima, 2012).
O foco da atenção durante o processo de avaliação psicológica deve estar na pessoa examinada 
e não exclusivamente em torno do instrumento de avaliação. 
A conduta do psicólogo deve buscar compreender os possíveis efeitos intervenientes que 
repercutem na qualidade e validade dos dados, tais como o cansaço, os problemas na cooperação 
e a distorção consciente e intencional das respostas. Caso contrário, corre-se um risco considerável 
de se encontrarem resultados inválidos (Tavares, 2003).
A seguir apresentaremos esquematicamente os pontos fundamentais das principais resoluções 
do Conselho Federal de Psicologia quanto ao uso de testes psicológicos e mais especificamente 
à sua aplicação em processos seletivos.
Resolução CFP Nº 001 / 2002 – Regulamenta a Avaliação Psicológica em Concurso Público e 
processos seletivos da mesma natureza.
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 ƒ A avaliação psicológica para fins de seleção de candidatos é um processo, realizado 
mediante o emprego de um conjunto de procedimentos objetivos e científicos, que permite 
identificar aspectos psicológicos do candidato para fins de prognóstico do desempenho das 
atividades relativas ao cargo pretendido;
 ƒ Para proceder à avaliação referida para fins de seleção de candidatos, o psicólogo deverá 
utilizar métodos e técnicas psicológicas que possuam características e normas obtidas 
por meio de procedimentos psicológicos reconhecidos pela comunidade científica como 
adequados para instrumentos dessa natureza;
 ƒ Optando pelo uso de testes psicológicos, o psicólogo deverá utilizar testes validados em 
nível nacional, aprovados pelo CFP que garantam a precisão dos diagnósticos individuais 
obtidos pelos candidatos;
 ƒ O psicólogo deve seguir sempre a recomendação atualizada dos manuais técnicos 
adotados, a respeito dos procedimentos de aplicação e avaliação quantitativa e qualitativa;
 ƒ É dever do psicólogoutilizar testes selecionados a partir do perfil profissiográfico do cargo 
pretendido;
 ƒ É necessário que o psicólogo inclua nos instrumentos de avaliação, técnicas capazes, 
minimamente, de aferir características tais como inteligência, funções cognitivas, habilidades 
específicas e personalidade;
 ƒ O psicólogo deve realizar a análise conjunta de todas as técnicas utilizadas, a partir 
dos resultados de cada instrumento, relacionando-as ao perfil do cargo e aos fatores 
restritivos para a profissão, considerando a capacidade do candidato para utilizar as funções 
psicológicas necessárias ao desempenho do cargo;
 ƒ É dever do psicólogo declarar-se impedido de avaliar candidatos com os quais tenha 
relação que possa interferir na avaliação.
RESOLUÇÃO CFP N.º 002/2003 – Define e regulamenta o uso, a elaboração e a comercialização de 
testes psicológicos e revoga a Resolução CFP n° 025/2001 (Alterada pelas Resoluções 006/2004 
e 005/2012)
 ƒ Os Testes Psicológicos são instrumentos de avaliação ou mensuração de características 
psicológicas, constituindo-se um método ou técnica de uso privativo do psicólogo;
 ƒ Os testes psicológicos são procedimentos sistemáticos de observação e registro de 
amostras de comportamentos e respostas de indivíduos com o objetivo de descrever e/
ou mensurar características e processos psicológicos, compreendidos tradicionalmente nas 
áreas:
Emoção/afeto, cognição/inteligência, motivação, personalidade, psicomotricidade, atenção, 
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memória, percepção, dentre outras, nas suas mais diversas formas de expressão, segundo 
padrões definidos pela construção dos instrumentos.
 ƒ Para que possam ser reconhecidos como testes psicológicos em condições de uso 
deverão atender aos requisitos técnicos e científicos, definidos no anexo da Resolução CFP 
n.° 002/2003, e aos seguintes requisitos éticos e de defesa dos direitos humanos:
I. Considerar os princípios e artigos previstos no Código de Ética Profissional dos Psicólogos;
II. Considerar a perspectiva da integralidade dos fenômenos sociais, multifatoriais, culturais 
e historicamente construídos;
III. Considerar os determinantes socioeconômicos que interferem nas relações de trabalho 
e no processo de exclusão social e desemprego.
 ƒ É considerada falta ética, conforme disposto na alínea c do Art. 1º e na alínea m do Art. 2º 
do Código de Ética Profissional do Psicólogo, a utilização de testes psicológicos que não 
constam na relação de testes aprovados pelo CFP, salvo os casos de pesquisa;
 ƒ O psicólogo que utiliza testes psicológicos como instrumento de trabalho deve observar as 
informações contidas nos respectivos manuais e buscar informações adicionais para maior 
qualificação no aspecto técnico operacional do uso do instrumento, sobre a fundamentação 
teórica referente ao construto avaliado, sobre pesquisas recentes realizadas com o teste, 
além de conhecimentos de Psicometria e Estatística;
RESOLUÇÃO CFP N.º 007/2003 – Institui o Manual de Elaboração de Documentos Escritos 
produzidos pelo psicólogo, decorrentes de avaliação psicológica e revoga a Resolução CFP º 
17/2002.
 ƒ O psicólogo, na elaboração de seus documentos, deverá adotar como princípios 
norteadores as técnicas da linguagem escrita e os princípios éticos, técnicos e científicos da 
profissão;
 ƒ O documento deve considerar a natureza dinâmica, não definitiva e não cristalizada 
do seu objeto de estudo.
 ƒ Os psicólogos, ao produzirem documentos escritos, devem se basear exclusivamente 
nos instrumentais técnicos que se configuram como métodos e técnicas psicológicas 
para a coleta de dados, estudos e interpretações de informações a respeito da pessoa 
ou grupo atendidos;
Exemplo de métodos e técnicas psicológicas: entrevistas, testes, observações, dinâmicas de 
grupo, escuta, intervenções verbais.
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RECOMENDAÇÕES FINAIS
Recrutamento e Seleção tem sido o tema mais exigido em concursos públicos na área de Gestão 
de Pessoas. A bibliografia recomendada para este assunto é composta basicamente por livros de 
Administração de RH/ Gestão de Pessoas, destacando-se os de Chiavenato.
LEMBRE: Nas questões de Recursos Humanos/ Gestão de Pessoas, o enfoque não é nas 
questões psicológicas e sim em processos organizacionais.
As vantagens e desvantagens de cada tipo de recrutamento é, sem dúvida, o tópico mais comum 
em questões de concursos nesta área e certamente garantirá um ponto à maioria dos candidatos. 
Quanto aos outros tópicos, recomenda-se que o concursando busque aprofundar um pouco mais 
o estudo sobre entrevistas, principalmente buscando diferenciar seus tipos.
Destaca-se ainda a questão da aplicação de testes psicológicos. A análise de dezenas de questões 
de concursos tem permitido identificar que as bancas organizadoras, em geral, não estão 
preocupadas em saber se os candidatos conhecem as especificidades dos testes psicológicos; 
seu interesse maior parece estar em saber se o candidato consegue identificar a adequação do 
teste escolhido aos requisitos do cargo. 
ATENÇÃO! 
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BIBLIOGRAFIA
ANACHE, A.A. & CORRÊA, F.B. As políticas do Conselho Federal de Psicologia para a avaliação 
psicológica. Em: Conselho Federal de Psicologia. Avaliação Psicológica: Diretrizes na 
Regulamentação da Profissão. Brasília: CFP, 2010.
BARNARD, C I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
BUENO, J.H. Manual do Selecionador de Pessoal – Do Planejamento à Ação. 2 ed. São Paulo: LTr, 
1995.
BURGUETE, J.L V; MIGUELEZ, M. P. G.; DAVILA, J.A M. Marketing de Recursos Humanos. 1 ed. Rio 
Grande do Sul: Editora Ulbra, 1999.
CASTRO, J.L. Atribuições do sistema de administração de pessoal: instrumentos e procedimentos. 
Projeto Gerus Brasília: Fundação Nacional de Saúde, 1995.
CHAPMAN, E.N. Relações Humanas na Empresa – Desenvolvendo Habilidades Interpessoais. 1 
ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1996.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª 
edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 7.ed. Barueri,SP: Manole, 
2009.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos na Empresa: Planejamento, Recrutamento, Seleção de 
Pessoal. 2 ed. São Paulo: Atlas S.A, 1991.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital Humano das organizações. 8.ed.São Paulo: Atlas, 
2008.
FISHER, A.L.; DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C. Gestão de pessoas: práticas modernas e transformação 
nas organizações. Progep FIA. – São Paulo: Atlas, 2010.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. 2 ed. São Paulo: Atlas S.A., 2001.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 
2002.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: 
Futura – 3ª ed., 2000.
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MILKOVICH, G.T; BOUDREAU, J.W. Administração de Recursos Humanos. 8 ed. São Paulo: Atlas 
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SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 2 ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2002.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.C.P.; FORTUNA, A.A.M. Gestão com as pessoas: Uma abordagem 
aplicada às estratégias de negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
TAVARES, M. Validade clínica. Psico-USF, 8(2), 125-136, 2003.
WEISS, D. Entrevista de Seleção – Como conduzi-la com êxito. 1 ed. São Paulo: Editora Nobel, 
2001.
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