Indicadores de Desempenho Organizacional

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Indicadores de Desempenho Organizacional 
O que são indicadores de desempenho organizacional?
Os indicadores de desempenho são ferramentas básicas para o gerenciamento do sistema organizacional e as informações que esses indicadores fornecem são fundamentais para o processo de tomada de decisão. O indicador em si, é definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma função estatística, por exemplo) que permite adquirir informações sobre atributos, características e resultados de um serviço, produto, sistema ou processo em específico. Em resumo, eles são uma linguagem matemática que servem de parâmetros de referências para medir a eficiência, eficácia e a efetividade dos processos organizacionais.
Segundo Rummler (1994, p.168), "As medidas sozinhas não mostram absolutamente nada, elas precisam estar agrupadas estrategicamente em um sistema de indicadores de desempenho organizacional para que os gestores da alta administração possam agir de maneira eficiente, e assim, conseguir atingir os objetivos traçados. A definição e utilização dos indicadores pode ser bastante significativa para o sucesso de uma empresa, já que eles podem ser usados como ferramentas da estratégia em diferentes  níveis e departamentos organizacionais. Sendo assim, é imprescindível que a empresa utilize diversos indicadores na busca pela informação, pois o uso de apenas um único indicador não representará o contexto amplo necessário para fomentar uma tomada de decisão eficaz.
Desempenho organizacional e as etapas da avaliação
A principal finalidade do desempenho organizacional é garantir que todos os processos e subprocessos, assim como a organização em si, trabalhem juntos para atingir os resultados pretendidos. O gerenciamento do desempenho trabalha conjuntamente nesse aspecto, tendo seu foco nos resultados e redirecionando os esforços da organização para a efetividade. Em relação processo e etapas da avaliação, utilizaremos a abordagem de Samuel Certo e Paul Peter, que descrevem o processo em três etapas distintas: a medição da característica, a comparação com os objetivos propostos e a ação corretiva ou realimentação. É importante salientar, que todas as etapas estão interligadas e nenhuma delas é mais ou menos importante do que a outra.
Na primeira etapa, a organização precisa definir quais características dos seus subprocessos mais influenciam nos resultados da empresa. No início do processo ocorre a definição/classificação dos indicadores, que deve ser feita para que os resultados representem as características em questão (verificar tópico 4).  Uma vez definido os indicadores, os dados passarão a ser tratados e coletados de forma mais apropriada. É importante que as medições das características (objetivas e subjetivas) sejam feitas da melhor maneira possível (com baixa margem de erros). As medições objetivas podem ser feitas através de simples fórmulas matemáticas, enquanto as medições subjetivas devem ser feitas de forma indireta, como por exemplo, por meio de questionários. É importante ter em mente também, que a medição deve buscar sempre a exatidão das medidas de desempenho, ou seja, eliminar os vícios e aumentar ao máximo a precisão dos indicadores.
Na segunda etapa ocorre a comparação com os objetivos propostos, iniciando desde a definição dos mesmos, da mesma maneira que fora feita a definição dos indicadores de desempenho organizacional. Para o estabelecimento dos objetivos, é fundamental que a organização promova objetivos factíveis, que sejam atingidos através de melhorias nos processos e subprocessos, como também pela utilização de benchmarking (referências comparativas da concorrência). A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois ambos representam o caminho que a organização deve seguir. Por fim, na terceira etapa inicia-se as tratativas de realimentação e as ações corretivas, ou seja, entra em cena a análise crítica do desempenho. É válido lembrar, que somente o estabelecimento de indicadores de desempenho organizacional não irá melhorar o desempenho da empresa, sendo necessário uma avaliação do sistema de desempenho como um todo, principalmente, por parte da administração da qualidade, que irá verificar a adequação do sistema de desempenho com os objetivos propostos e definidos pela organização.
Características dos indicadores e da medição do desempenho organizacional
Todo sistema de medição de desempenho é formado por um conjunto de indicadores, previamente estabelecidos, que irão verificar o alcance ou não de determinados objetivos organizacionais. Segundo Hronec (1994, p.4), "As medidas de desempenho devem induzir a estratégia em toda a organização, para que todas as pessoas da companhia entendam o que ela é, e como seu trabalho e desempenho estão vinculados àquela estratégia em geral". Dentre as principais características de um bom indicador de desempenho, nós podemos citar: a estabilidade, a reflexão dos objetivos da empresa, o caráter estratégico, a rastreabilidade, a adequação ao negócio, a representatividade, a relevância em todos os níveis, a fundamentação por dados confiáveis (confiabilidade), a disponibilidade e a simplicidade.
Existem diversos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns desses métodos não apresentam foco nos resultados, como por exemplo o gerenciamento da informação (gestão do conhecimento). Porém, também existem ferramentas totalmente direcionadas aos resultados, como o balanced scorecard e o performance prism, por exemplo. Ainda podemos citar sobre a existência dos sistemas de indicadores de desempenho organizacional, que são definidos como "um conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal, operacional e geral da organização." (Ratton, 1999).
As medições são importantes para entender o que está acontecendo, avaliar a necessidade de mudança, avaliar também o impacto das mudanças implementadas, assegurar que os ganhos obtidos não sejam perdidos, corrigir condições fora de controle e, por fim, fixar prioridades. A inexistência de medições prejudica de forma significativa as possíveis melhorias na organização, uma vez que sem as medições necessárias não haverá o "conhecimento". A finalidade principal das medições são as informações qualitativas e quantitativas que as mesmas fornecem, melhorando o nível de conhecimento interno da organização. Para ser totalmente eficiente, o sistema de medições deve estabelecer prioridades a todos os envolvidos, pois sem o uso de indicadores e das medições de desempenho o processo de tomada de decisão da companhia fica bastante prejudicado.
Classificação dos indicadores de desempenho organizacional
Existem diversas maneiras de classificar os indicadores numa organização. Como visto anteriormente, os indicadores de desempenho organizacional são sensores, métodos e instrumentos que executam a avaliação e fornecem resultados em uma unidade de medida. Antes de classificar os indicadores, é importante ter em mente que os processos de uma empresa podem ser separados em dois níveis: processos interfuncionais (corporativos) e os processos funcionais (atividades de um órgão/setor). Já os indicadores de desempenho organizacional se dividem em quatro categorias, que são:
> Indicadores estratégicos: Esses indicadores informam o "quanto" a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Eles refletem o desempenho em relação ao fatores críticos para o êxito e permitem desdobrar as metas de uma ação e repensar nas formas de melhoria contínua dos processos organizacionais. Também são importantes fontes de informação para o processo de tomada de decisão.
> Indicadores da qualidade: Focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto ou serviço. São considerados também os indicadores da eficácia. Eles medem como o produtoou serviço é percebido pelos usuários, e qual a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Podem ser aplicados para a organização como um todo, num processo ou uma área específica.
> Indicadores de capacidade: Esse tipo de indicador mede a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo. Os indicadores da capacidade verificam o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, assim como mede a excelência de um produto ou serviço (vista pelos clientes internos e externos).
> Indicadores de produtividade: Esses indicadores medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos. Também são considerados os indicadores de desempenho organizacional da eficiência. Eles permitem ainda, uma avaliação dos esforços que são empregados para gerar determinado produto ou serviço. Os indicadores da produtividade possuem grande ligação com os da qualidade.
É importante salientar que os indicadores ainda podem ser classificados de modo mais específico, como por exemplo, com distinções entre simples (única medição) e compostos (diversas medições), diretos ou indiretos, e ainda direcionadores ou resultantes. Outra forma interessante da classificação e medição do desempenho é a proposta por Hronec, que exemplifica e classifica as medidas em três dimensões: a qualidade (quantificando a excelência do produto ou serviço), o tempo (quantificando a excelência do processo) e o custo (quantificando o lado econômico da coisa). O autor indica dois tipos de medidas de desempenho, as medidas dos processos e as medidas de output, que relatam o resultado do processo.
Conclusão - Indicadores de desempenho organizacional
O desempenho é o nível de realização que otimiza o valor agregado de uma organização, principalmente para suas partes interessadas (stakeholders): clientes, empregados, acionistas, fornecedores, comunidade, etc. O desempenho é totalmente mensurável e pode ser capaz de atingir níveis específicos, de acordo com os objetivos e orientações da administração geral da empresa, assim como das estratégias da mesma. Otimizar serviços para clientes é uma necessidade básica para toda e qualquer organização moderna. Superar a concorrência, através da otimização de recursos e processos, é fundamental para que a empresa não fique em desvantagem em relação ao concorrente no futuro.
Para que um sistema de medição e o uso dos indicadores sirva de impulso para as melhorias necessários dentro da organização, ele deve ser compreendido e aceito pelos usuários do sistema. Uma das maneiras de aumentar a compreensão e aceitadas dos indicadores de desempenho organizacional é envolver os usuários no seu próprio desenvolvimento. A medição acaba servindo como um feedback para permitir que as pessoas saibam como estão desempenhando suas funções. Sendo assim, a medição se torna um componente importante para o processo de motivação dos colaboradores da empresa.
Em resumo do que vimos, percebemos que os indicadores consistem em extrair dos dados e resultados o seu mais amplo significado, sendo sua principal finalidade apoiar a avaliação do progresso, da tomada de decisão e a revisão-acompanhamento do planejamento estratégico de curto e longo prazo, concluindo assim o clico de aprendizado pretendido. Os indicadores podem ser gerenciados de diversas maneiras, com bases em valores econômicos, de custos, ou da qualidade, por exemplo. Independentemente do seu modelo, sabemos que os indicadores não se basearão somente nos termos financeiros, assim como também podem ser avaliados a curto, médio e longo prazos.
O que é administração para resultados? 
O conceito de administração para resultados
Já faz algum tempo que as organizações vêm se conscientizando de que existe uma necessidade de mudança nos modelos de gestão. Essa necessidade parte do princípio de que as organizações atuais precisam se "ajustar" à era do conhecimento e a globalização. Em relação as empresas privadas, a motivação para tal mudança consiste, principalmente, na sobrevivência e na competitividade do mercado, que demonstra ser cada vez mais agressivo e "globalizado". Já no caso das organizações públicas, a motivação existe para promover uma melhoria na qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos.
No geral, podemos dizer que a administração para resultados se trata de uma ferramenta administrativa que, através de sua metodologia, alinha o planejamento, a avaliação e o controle, favorecendo a tradução dos objetivos e o gerencialismo responsáavel. Ela também promove uma maior eficiência e eficácia na organização (seja ela pública ou privada). O seu foco se encontra na efetividade e na flexibilização dos processos, ajudando a combater o costume arraigado de normas e procedimentos (vide à burocracia), assim como, promovendo mais eficiência, eficácia e accountability (responsabilidade) na administração pública e privada. 
Fundamentos da Administração para resultados
A administração por resultados caracteriza-se, basicamente, pela tradução de objetivos em resultados concretos, ou seja, possui a finalidade de promover uma melhoria clara dos processos e contribuir de forma significativa para a tomada de decisão. Normalmente, a gestão por resultados é considerada uma parte fundamental da administração estratégica, uma vez que constitui o fluxo necessário para alcançar os resultados da empresa (metas e objetivos). 
Sabe-se que a gestão por resultados é desenvolvida por meio de um ciclo que começa com a definição dos resultados desejados (a partir dos objetivos), seguido do monitoramento e da avaliação do desempenho dos colaboradores e da organização em si. A partir dessa análise ocorre a retroalimentação do sistema de gestão, que permite ações corretivas em decorrência da análise previamente feita.
Podemos dizer, que esse modelo de administração ajuda de forma qualitativa a organização a determinar sua estratégia de negócios, implementando e administrando o processo de mudança de forma alinhada com a direção que a empresa deseja tomar. Ele também melhora de forma contínua o desempenho das atividades que estão em andamento. Para isso, a administração para resultados faz uso de determinados fundamentos, os quais podemos citar: a definição de indicadores de desempenho, combate à burocracia, maior autonomia dos gestores, contratualização e avaliação dos resultados, accountability, adoção de mecanismos de mensuração e adoção de medidas de incentivo ao desempenho.
Mensuração de desempenho na administração para resultados
Essa é a parte essencial de um modelo de administração para resultados. É a geração de uma medida sintética que leva a entender qual foi o desempenho de uma pessoa, equipe, ou organização. É um processo de busca, obtenção e divulgação de informações sobre fatores críticos para uma organização, levando em conta a utilização de indicadores qualitativos e quantitativos e sinalizando o alcance dos objetivos pretendidos.
Na essência, os indicadores são utilizados para operacionalizar o modelo ou permitir a avaliação do alcance das metas propostas, ou seja, eles viabilizam a tradução dos objetivos em medidas apreensíveis para avaliação dos resultados. Para isso existem um conjunto de propriedades que a escolha dos indicadores deve observar, como por exemplo: a relevância social, validade, sensibilidade, especificidade, cobertura, confiabilidade, periodicidade, historicidade (comparabilidade), inteligibilidade (transparência do método), factibilidade (custos razoáveis). Os indicadores de resultados são a base da memória de uma empresa, uma vez que auxiliam na gestão do trabalho diário feito pelos colaboradores, devendo estar sempre bem ligados aos objetivos e visão da organização, servindo de apoio para a identificação de causas e efeitos de uma ação, e não somente para seus resultados.
Entre as características existentes para a criação de bons indicadores, podemos citar a comparabilidade (que permite a comparação temporal-espacial), a disponibilidadeda informação (já que os dados devem ser acessíveis e confiáveis), a quantificabilidade (tradução do desempenho em números) e a simplicidade (pois devem ser de fácil compreensão e aplicação). Também podemos perceber que os indicadores, assim como a administração para resultados prescrevem um aumento da flexibilidade e da autonomia dos gestores sobre os meios, processos e recursos, estabelecendo um controle do tipo a posteriori (conhecimento alcançado através da experiência).
Concluindo
É importante ressaltarmos, que a administração para resultados trabalha visando, sobretudo, os modelos de excelência em gestão, e por isso ela avalia e interage com os seis E's do desempenho, que possuem duas dimensões no total: a dimensão do resultado e a dimensão do esforço. Na primeira nós temos os E's da eficiência (meios), da eficácia (fins) e da efetividade (impacto). Já na segunda dimensão, encontram-se a economicidade, a execução e a excelência na prestação do serviço. 
Pode-se entender que a ênfase em resultados é colocar os fins (eficácia) acima dos meios (eficiência), ou talvez que se trate somente de superar obstáculos processuais para garantir o alcance dos objetivos da empresa, porém, um sistema de administração orientado para resultados é focado, principalmente, no cliente (em seu bem-estar e satisfação), através da flexibilização dos processos e do aumento da celeridade dos mesmos.
Esse modelo segue conceitos que podemos chamar de "novos paradigmas", no qual fazem parte a descentralização, a autonomia, o uso de estruturas enxutas, o empowerment, a gestão participativa e a liderança (podendo ela ser transformacional ou transacional). Sendo assim, percebemos que a administração para resultados proporciona uma referência para a eficácia dos serviços, na qual a informação sobre o desempenho é usada para melhorar a tomada de decisão, incluindo ferramentas como o planejamento estratégico, a gestão de riscos, o monitoramento e a avaliação de resultados, sempre com a finalidade de prover um serviço rápido e de qualidade para o cidadão/cliente.
Administração e Gerenciamento da Qualidade 
Administração e gerenciamento da qualidade
Podemos definir a administração e gerenciamento da qualidade como qualquer atividade coordenada de direção e controle, que tenha como objetivo a melhoria de produtos e serviços, visando garantir a satisfação total dos clientes. A primeira abordagem da qualidade dentro das organizações visava unicamente a uniformidade dos processos, sem haver uma preocupação explícita com a qualidade em si. Com a produção em massa, desenvolveu-se o conceito de controle estatístico da qualidade, o que, posteriormente, abriu as portas para pesquisas mais aprofundadas sobre o assunto. De acordo com esses estudos, existem seis pontos nos quais a qualidade se baseia, são eles: excelência, valor, especificações, conformidade, regularidade e adequação ao uso.
> Excelência: Significa fazer o melhor que se consegue fazer. Quando falamos de qualidade, usamos a palavra como sinônimo de um desempenho de alto nível, ou seja, trata-se basicamente do "fazer bem feito", que é o ideal da própria excelência.
> Valor: Num primeiro momento, significa produto de luxo ou de alto desempenho. Quanto mais alta a qualidade do produto, consequentemente mais alto será o seu preço, uma vez que, mais qualidade implica em custos maiores.
> Especificações: São as características do produto. As especificações descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade, desempenho e atributos. Com isso, nós temos a "qualidade planejada'' que estabelece como o produto/serviço deve ser.
> Conformidade: É a contrapartida da qualidade planejada, isto é, é a qualidade real (àquela que o cliente recebe). Ela pode ser próxima ou distante da qualidade planejada. Se houver baixa conformidade, significa também que o produto é de baixa qualidade, pois um produto ou serviço bem feito é aquele que está dentro das especificações planejadas.
> Regularidade: Significa a redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja fabricar um produto ou prestar serviços. Qualidade, em seu conceito, também é sinônimo de regularidade e confiabilidade.
> Adequação ao uso: A adequação do produto ou serviço dependerá da perspectiva do cliente. Essa perspectiva abrange dois aspectos distintos: a qualidade de projeto e a ausência de deficiências. O primeiro compreende as  características do produto que atendem às necessidades do cliente. Quanto mais o produto atender à sua finalidade, maior será a qualidade do projeto. A ausência de deficiências compreende as falhas no cumprimento das especificações, ou seja, quanto menor o número de falhas, mais alta será a qualidade do produto ou serviço.
Custos da qualidade 
Com o aprofundamento dos estudos sobre o gerenciamento da qualidade, se percebeu a necessidade de manter um sistema contínuo em prol da melhoria e sustentação da qualidade desejada pela organização. Tal sistema demanda investimentos que auxiliam a evitar os custos da "não qualidade", assim como, a manutenção da qualidade já alcançada. Os custos da qualidade agrupam-se em duas categorias: custos de prevenção (decorrentes da prevenção de problemas, treinamentos, manutenção preventiva, etc.) e custos de avaliação (ocorre durante o controle e na inspeção da matéria, são os custos de ensaios, equipes, etc.).
A falta de adequação do produto ou serviço acarreta em prejuízos para o cliente e para a organização, gerando os custos da não qualidade. Esses custos também se agrupam em duas categorias: os custos internos (relacionados aos erros em produtos de operações internas, como peças, tempo de produção, etc.) e os custos externos dos defeitos (falhas descobertas com o produto em posse do cliente, são os custos de recall, multas, etc.). Após diversos estudos, percebeu-se que aumentar a adequação, resultando na eliminação ou redução desses custos, torna possível uma maior eficiência dos recursos produtivos dentro da organização. Através da mensuração dos custos da qualidade você poderá apresentar e descobrir se o gerenciamento da qualidade está sendo eficaz e se trouxe reais benefícios para a organização.
Eras da qualidade
Atualmente vivemos na era da qualidade total, ou seja, o cliente vem sempre em primeiro lugar. A história da qualidade possui três "eras" representativas: a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total. (atual).
> Era da Inspeção: Na era da inspeção o objetivo era separar o bom produto do produto defeituoso por meio da observação direta. No início do século XX, as grandes corporações substituíram o supervisor de produção pelo inspetor da qualidade, com isso, o julgamento que determinada a qualidade ou não dos produtos era menos tendencioso. Mais tarde, foram criados departamentos especializados no controle da qualidade, esses departamentos eram desvinculados dos departamentos de produção, e possuíam a mesma ênfase no julgamento independente.
> Era do Controle Estatístico: Com a ascensão da indústria e da produção massificada, tornou-se necessário o controle da qualidade baseado na amostragem, isto é, o controle estatístico da qualidade. Ao invés de inspecionar produto por produto, selecionava-se uma certa quantidade para inspeção, estendendo o seu resultado ao lote da qual a "quantidade" fora extraída.
> Era da Qualidade Total: Em 1961, Armand Feigenbaum apresentou o controle da qualidade total (TQC - Total Quality Control), com duas ideias principais: foco no cliente e sistema da qualidade. A primeira ideia significava que o interesse do cliente representava o ponto de partida para a qualidade. A qualidade era embutida no produto ou serviço desde o seu início, a partir das necessidades e interesses do cliente, essa atitude acabava atingindo todos os estágios do ciclo industrial (marketing, engenharia, suprimentos, processos, produção, inspeção, expedição e instalação). Quanto ao gerenciamento da qualidade, foi determinada que o mesmo envolvia todos os aspectos de operação da empresa,exigindo uma visão sistêmica que integrava pessoas, máquinas e informações. Seu papel era o de garantir a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que garantia os interesses econômicos da organização.
Garantias e Normas
Durante a década de 80 foi criado o método da qualidade assegurada (ou garantida). Esse método resultou de um movimento do qual participaram governos, empresas e instituições ligadas ao mundo da qualidade. O método consistia basicamente em exigir que os fornecedores implantassem sistemas de qualidade, os quais eram auditados periodicamente pelos compradores (ou instituições de auditoria). Na era da qualidade total a ênfase se encontra no sistema da qualidade, e não no controle do produto ou serviço. Atualmente o padrão que define os requisitos do sistema da qualidade é a norma ISO 9001.
A International Organization for Standardization é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em Genebra, na Suíça. Essa organização define a expressão ISO 9001 a um grupo de regras técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para diversos tipos de organização, independente do seu tipo ou dimensão. Vale citar que a sigla ISO se refere à denominação de igualdade, já que o sistema prevê que os produtos tenham um mesmo processo produtivo para todas as peças. A ISO 9001 é uma dentre as normas da série de sistemas de gestão da qualidade. Ela pode ajudar a alavancar o melhor de sua organização ao lhe permitir entender seus processos de entrega de seus produtos/serviços a seus clientes. A série ISO 9001 de normas consiste de: 
> ISO 9000 – Fundamentos e Vocabulário: esta norma introduz o usuário aos conceitos de sistemas de gestão e especifica a terminologia usada.
> ISO 9001 – Requisitos: esta norma define os critérios que você terá que cumprir caso deseje operar de acordo com a norma e obter a certificação.
> ISO 9004 – Diretrizes para melhoria de desempenho: baseada nos oito princípios de gestão da qualidade, estas diretrizes são desenvolvidas para serem usadas pela alta administração como uma estrutura para guiar as suas organizações em direção à melhoria de desempenho, levando em conta as necessidades de todas as partes interessadas, não somente dos clientes. 
Esta família de normas auxilia a definição de requisitos que ajudam na melhoria dos processos internos, além de conferir a maior capacitação dos colaboradores entre outros fatores. É importante lembrar que a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), membro fundador da ISO, é a organização nacional de normalização que representa o Brasil. As normas ajudam a estabelecer padrões a serem seguidos que determinam desde materiais a serem utilizados no produto, medidas que compatibilizem com o produto a outros, como por exemplo, design, medidas de segurança, etc.
CONCEITOS GERAIS NUMA VISÃO DIDÁTICA
  Indicadores
 Os indicadores, ou Balanced Score Cards, como são conhecidos atualmente, representam de forma quantitativa, dentro de uma organização, a evolução e o desempenho dos seus negócios, qualidade dos produtos e serviços, participação e motivação de seus colaboradores.
 A tabela a seguir mostra como os indicadores estão relacionados com todos os processos de gestão de uma organização.
	 Indicadores
	Balanced Score Cards
	Relação com
	Do negócio
	Business Performance
	A organização 
	Do sistema de gestão da qualidade
	Quality Performance
	Os clientes e fornecedores
	Dos processos tecnológicos
	Technical Process Performance
	Os produtos e processos
	Das equipes de trabalho
	Team Performance
	Colaboradores
 
 A maioria dos indicadores está associada aos objetivos da qualidade. Pode-se ter mais de um indicador para um único objetivo.
 Objetivos
 Os objetivos da qualidade são estratificados da Política da Qualidade da organização. Eles devem traduzir como deveremos acompanhar a evolução de um determinado processo, produto ou negócio. Todos os objetivos devem ser medidos e quantificados através de indicadores.
 Metas
 Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecerá informação de sucesso ou fracasso na avaliação de um determinado processo, produto ou negócio.
 Representação dos indicadores
 Os indicadores devem ser representados pelo seu modelo matemático, periodicidade e método de coleta, além dos objetivos e das metas.
 Os indicadores podem ser apresentados graficamente, para se ter idéia de variabilidade e tendência, que ajudarão na pesquisa de soluções para melhoria contínua, com o intuito de atingir a meta proposta ou de definir novas metas para aquele indicador.
 A definição do método de coleta é bastante interessante quando se tem a composição de diferentes variáveis para se obter o indicador, de maneira que se pode ter certeza de que todas essas variáveis foram contempladas e utilizadas na obtenção do indicador.
  Indicadores típicos
 
Cada organização, de acordo com a sua política da qualidade e seus objetivos, deve definir os indicadores que melhor traduzem o desempenho de seus negócios, produtos e serviços.
 
São exemplos de alguns indicadores típicos utilizados pelas organizações.
 
1.Para processos tecnológicos
 
		 
	Objetivos
	Indicadores
	Metas
	Produto
	Reduzir o índice de devolução dos produtos
	Índice de devolução mensal (%)
 
Nº de peças devolvidas x 100
Nº de peças vendidas
	1,0 %
	
	Reduzir refugo interno
	Índice de refugo mensal (%)
 
 Nº peças refugadas x 100
Nº peças produzidas
	1,5 %
	
	Reduzir retrabalho interno
	Índice de retrabalho mensal (%)
 
 Nº peças retrabalhadas x 100
Nº peças produzidas
	2,0 %
 
2. Para o sistema de gestão da qualidade
 
	  
	Objetivos
	Indicadores
	Metas
	Cliente
	Aumentar o índice de satisfação dos clientes
	Pesquisa de Satisfação de Clientes (anual)
Porcentual de avaliação ótimo + bom
	Mínimo 85%
	
	Reduzir reclamação de clientes
	Índice de reclamação mensal
 
Nº de reclamações no mês
	Máximo 1
 
  
3. Para o negócio
  
	 
	Objetivos
	Indicadores
	Metas
	Empresa
	Aumentar a
Produtividade
	Índice de produtividade mensal
 
Faturamento x 100
Nº médio de funcionários (mês)
	R$ 5.000,00 por funcionário
	
	Aumentar rentabilidade
	Índice de rentabilidade mensal (R$)
 
 Custo do produto vendido x 100
Vendas líquidas
	Máximo 70%
	
	Aumentar volume das vendas
	Volume de Vendas mensal
Comparativo entre Volume peças produzidas
e volume peças vendidas
	7.000 peças
 
4. Para equipes
 
	 
	Objetivos
	Indicadores
	Metas
	Colaboradores
	Diminuir índice de rotatividade
	Índice de rotatividade (%)
 
Nº de colaboradores demitidos x 100
Nº de colaboradores total
	Máximo 2,0%
	
	Diminuir índice de absenteísmo
	Índice de absenteísmo (%)
 
Horas perdidas x 100
Horas trabalhadas
	Máximo 1,5 %