QUALIDADE E MELHORIA

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ADMINISTRAÇÃO 
DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS
Gisele Lozada
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
A238 Administração de produtos e serviços [recurso 
eletrônico] / Organizadora, Gisele Lozada. – Porto 
Alegre : SAGAH,2016.
Editado como livro impresso em 2016.
ISBN 978-85-69726-63-0
1. Administração - Produtos. 2. Administração – 
Serviços. 3. Sistemas de produção. I. Lozada, 
Gisele. 
CDU 658.64
Qualidade e melhoria na 
produção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar a qualidade no contexto da produção, seu conceito e re-
levância.
 � Reconhecer as abordagens e características da qualidade, bem 
como a relação entre custos e benefícios da qualidade.
 � Identificar o conceito de melhorias na produção, seus diferentes 
estágios e medidas para implementação. 
Introdução
A qualidade é um atributo extremamente importante a todos os pro-
cessos, visto que possui a capacidade de reduzir custo e aumentar 
a confiabilidade, proporcionando benefícios e influenciando sobre 
outros diversos aspectos.
O conceito de melhoria, em uma definição igualmente simples, 
consiste na diferença entre uma condição atual e uma condi-
ção almejada, estando diretamente relacionado ao nível de desem-
penho. No contexto organizacional, quando aplicado à operação, 
consiste na diferença entre seu desempenho real e o requerido, o que 
representa o objetivo central da gestão de operações e processos.
Neste texto, você vai estudar a qualidade no cenário da produção, 
seu conceito e relevância, bem como suas diferentes abordagens e 
características que demonstram a relação entre custos e qualidade. 
Por fim, identificará o conceito de melhorias na produção, seus dife-
rentes estágios e medidas, sendo que todos estes aspectos colabo-
ram de alguma forma para a ampliação dos resultados do negócio.
Qualidade – conceito e relevância
Em uma definição extremamente simples, qualidade significa fazer certo as 
coisas. O que pode adicionar complexidade a este conceito é o quê e como é 
feito, visto que as respostas a estes questionamentos adicionais podem apre-
sentar significativas diferenças em razão do tipo de operação e dos produtos 
ou serviços desenvolvidos pela qualidade.
Independentemente das características específicas de cada tipo de pro-
cesso produtivo, a qualidade corresponde a um atributo extremamente im-
portante a todos, tendo em vista que possui a capacidade de reduzir custo e 
aumentar a confiabilidade, proporcionando benefícios e influenciando outros 
diversos aspectos, conforme ilustrado na Figura 1:
Figura 1. Benefícios da maior qualidade e seu impacto sobre a lucratividade.
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2006, p. 413).
Neste cenário, a qualidade é capaz de interferir no desempenho da ope-
ração e nos resultados de qualquer organização, representada pela lucrati-
vidade obtida por meio de dois principais elementos: receitas e custos. Em 
relação às receitas, podem ser ampliadas tanto pelo nível de vendas como pelo 
preço praticado no mercado, que podem ser maiores em função de elevada 
qualidade. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos em razão da eficiência 
e produtividade, que são aumentadas pela elevada qualidade, gerando me-
lhoria na utilização do capital da organização. Estes impactos também podem 
ser promovidos de forma simultânea, e, assim, aumentar ainda mais os bene-
fícios resultantes.
229Qualidade e melhoria na produção
Em razão desta demonstrada relevância da qualidade e seus reflexos no 
desempenho da organização, torna-se necessário que a operação busque 
atingir adequado nível de qualidade, para que possa oferecer aos clientes 
(sejam internos ou externos) produtos e serviços de qualidade.
Contudo, qualidade é um conceito bastante amplo e relativo, que pode 
variar muito de acordo com a percepção de quem a estiver julgando. Sob a 
ótica da operação, por exemplo, qualidade pode ser definida como nível de 
conformidade dos produtos e serviços em relação às expectativas do cliente. 
Isso inclui também a qualidade dos materiais, instalações e processos, sendo 
projetados e controlados para que os produtos e serviços atendam às especi-
ficações e, também satisfaçam a mescla de necessidades e exigências do mer-
cado, em vários aspectos. Já sob a ótica do cliente, a definição de qualidade 
já recebe alguma carga de complexidade, pois as expectativas podem variar 
de um cliente para outro. Isso pode incluir aspectos individuais como expe-
riências, conhecimento, comunicação, estilo de vida, valores, entre outros, 
todos afetando a percepção de qualidade do cliente com relação ao produto ou 
serviço que está consumindo. 
Neste contexto, pode-se considerar que a qualidade percebida pelo cliente 
consiste na variação entre o que ele espera do produto ou serviço (sua expec-
tativa) e o que ele entende como recebido na experiência de consumo (sua 
percepção), conforme sintetizado pela Figura 2. Esta relação pode ser consi-
derada em três níveis:
 � Percepção é superior às expectativas: a qualidade é percebida como 
alta e o cliente está satisfeito.
 � Percepção é igual às expectativas: a qualidade é percebida como acei-
tável.
 � Percepção inferior às expectativas: a qualidade é percebida como baixa 
e o cliente está insatisfeito.
Figura 2. A qualidade percebida pelo cliente reside entre expectativa e percepção.
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2006, p. 416).
Administração de produtos e serviços230
Tanto expectativas como percepção são influenciadas por diversos fa-
tores, muitos deles não controláveis pela organização, enquanto que outros 
podem ser de alguma forma gerenciados por ela. A questão central então es-
tará na identificação e tratamento destes fatores, permitindo que a operação 
possa gerenciar a qualidade de maneira a aproximar expectativas e percepção, 
se possível fazendo com que a segunda seja maior que a primeira.
A expectativa do cliente corresponde a um fator extremamente importante no con-
texto da qualidade, pois poderá afetar diretamente a percepção do cliente com relação 
à qualidade percebida do produto ou serviço. Em síntese, a qualidade percebida cor-
responde à lacuna entre expectativa e percepção.
Abordagens da qualidade
Em linhas gerais, o nível de qualidade almejado por uma operação deve estar 
alinhado aos seus objetivos de desempenho, para que possa ser mais prova-
velmente percebida pelos clientes aos quais os produtos e serviços são desti-
nados. Para auxiliar em uma melhor definição sobre o tema, utiliza-se o apoio 
de cinco diferentes abordagens de qualidade:
 � Abordagem transcendental: define a qualidade como uma condição de 
excelência inata do produto ou serviço, e que deve ser absoluta (o me-
lhor possível).
 � Abordagem baseada em manufatura: os produtos e serviços devem 
estar livres de erros, em comparação com suas especificações de pro-
jeto, garantindo assim sua qualidade.
 � Abordagem baseada no usuário: entende que um produto ou serviço de 
qualidade é aquele está adequado a seu propósito, incluindo as especi-
ficações tanto do projeto como as do cliente (destinação do uso).
 � Abordagem baseada no produto: define a qualidade como um conjunto 
de características mensuráveis (tendendo a uma maior objetividade), 
requeridas pelo consumidor para sua satisfação (podendo variar de 
pessoa para pessoa).
231Qualidade e melhoria na produção
 � Abordagem baseada no valor: percebe a qualidade em razão de custo 
e preço, com os quais possui uma relação diretamente proporcional 
(quanto mais alto o preço, maior deverá ser a qualidade do produto).
Um Rolls Royce, segundo a abordagem transcendental, é considerado um carro de qua-
lidade, pois este atributo é considerado como integrante natural do produto. Já um 
carro mais barato pode ser considerado de qualidade, desde que sejam produzidos 
conforme as especificações de projeto – sem erros, de acordo com a abordagem ba-
seada em manufatura.
Um relógio que é produzido conformesuas especificações de projeto, mas que 
quebra logo depois não é considerado de qualidade, pois, de acordo com a abor-
dagem baseada no usuário, deveria durar mais tempo. Já sob a ótica da abordagem 
baseada no produto, um relógio pode ser considerado de qualidade se for projetado 
para durar vários anos sem necessitar de assistência. Por fim, segundo a abordagem do 
valor, o cliente pode estar disposto a adquirir um relógio simples, que funcione bem 
por um tempo razoável, desde que seu preço seja baixo.
No contexto da qualidade, o projeto corresponde a uma questão bastante 
importante, pois carrega as especificações do produto ou serviço que depois 
serão utilizadas para a avaliação de qualidade dos mesmos. Contudo, o que 
de fato importa, são as consequências promovidas pelo projeto, chamadas de 
características da qualidade, conforme a seguir:
 � Funcionalidade: desempenho ou características do produto ou serviço 
em relação ao seu propósito.
 � Aparência: característica sensoriais (visão, tato, audição e olfato) do 
produto ou serviço, incluindo fatores como estética.
 � Confiabilidade: tempo durante o qual o produto ou serviço mantém seu 
desempenho (considerando sua tolerância).
 � Durabilidade: vida útil do produto ou serviço (podendo incluir reparos 
ou modificações).
 � Recuperação: capacidade de solução de eventuais problemas com o 
produto ou serviço.
 � Contato: relacionamento com o cliente (contato pessoal), incluindo as-
pectos como cortesia e conhecimento da equipe de contato.
Administração de produtos e serviços232
A qualidade possui a capacidade de interferir diretamente nos custos, 
tendo em vista que quanto maior a qualidade, potencialmente menores serão 
os custos decorrentes da operação. Contudo, a busca pela qualidade em si 
também gera custos, que são medidos e demonstrados em relação aos benefí-
cios por ela proporcionados, normalmente classificados em quatro categorias 
de custos:
 � Custos de prevenção: decorrentes da busca pela não incidência de 
erros, falhas ou problemas, evitando que estes aconteçam e compro-
metam a qualidade.
 � Custos de avaliação: associados ao controle de qualidade, identificando 
possíveis problemas ao longo do processo (entrada – processamento- 
saída).
 � Custos das falhas internas: decorrentes de erros ocorridos dentro da 
operação.
 � Custos das falhas externas: associados a situações promovidas pelos 
clientes.
Algumas demonstrações práticas dos custos relacionados à qualidade:
 � Custos de prevenção: treinamento e desenvolvimento da equipe.
 � Custos de avaliação: inspeções, pesquisas e auditorias.
 � Custos das falhas internas: refugos e retrabalhos.
 � Custos das falhas externas: coberturas de garantia e seguros.
Melhoria
O conceito de melhoria, em uma definição simples, consiste na diferença entre 
uma condição atual e uma condição almejada, estando diretamente relacio-
nado ao nível de desempenho. No contexto organizacional, quando aplicado 
à operação, consiste na diferença entre seu desempenho real e o requerido, 
representando o objetivo central da gestão de operações e processos.
Nos últimos tempos, o tema melhoria evoluiu muito, de um desejo trans-
formou-se em uma necessidade para a maioria das empresas, principalmente 
em razão da forte concorrência que o meio organizacional apresenta atual-
233Qualidade e melhoria na produção
mente. Neste cenário, melhoria corresponde à busca pelo melhor desempenho 
da operação produtiva, realizada de forma coordenada e sem falhas. 
Mesmo em empresas em que planejamento e controle são uma realidade 
praticada no dia a dia da operação, a qualidade permanece sendo uma de-
manda importante, cujo processo de obtenção pode ser dividido em três es-
tágios, todos voltados para a melhoria da produção:
 � Abordagens e técnicas de melhoramento: busca encontrar as melhores 
ferramentas para a promoção de melhorias na produção.
 � Prevenção e recuperação de falhas: foca nas ações possíveis de im-
plantação pela empresa a fim de prevenir ou tratar falhas quando elas 
ocorrem.
 � Gerenciamento da qualidade total: analisa a melhoria com um processo 
global, apoiado na abordagem TQM (Total Quality Management).
Leia mais sobre a TQM (Total Quality Management), que corresponde à abordagem da 
qualidade total, na obra Administração da Produção (Slack et al, 2006 – capítulo 20).
Partindo do entendimento que o desempenho atual de uma operação é di-
ferente do desempenho por ela almejado, é necessário estudar esta diferença, 
que é o que direciona as iniciativas de melhoria. Para tanto, é importante 
detalhar esta diferença, apontando as falhas que impedem o atingimento das 
metas, assim como o tamanho das dessas metas, por meio da adoção de três 
medidas:
 � Avaliação do desempenho atual.
 � Estabelecimento de metas de desempenho.
 � Comparação do desempenho atual com as metas.
A avaliação do desempenho atual corresponde a um sistema de medição 
do desempenho, que visa julgar a operação, fornecendo informações sobre as 
melhorias em curso. Este sistema compreende ainda a abordagem de a três 
questões:
Administração de produtos e serviços234
 � Que fatores considerar como indicadores de desempenho: neste as-
pecto um caminho possível consiste na utilização dos cinco objetivos 
de desempenho genéricos (qualidade, velocidade, confiabilidade, fle-
xibilidade e custo), conforme o Quadro 1.
 � Quais indicadores são mais importantes: consiste na busca pelo equilí-
brio entre medidas fundamentais e uma gama de indicadores, de modo 
a refletir os objetivos estratégicos, incluindo o estabelecimento dos 
indicadores fundamentais, ou também chamados KPIs (Key Perfor-
mance Indicator) e o conjunto de indicadores detalhados sobre cada 
um dos indicadores fundamentais.
 � Quais fatores detalhar: considera que os objetivos de desempenho ge-
néricos são constituídos de outros vários indicadores menores, que 
contemplam informações importantes para o estabelecimento das me-
lhorias, conforme o Quadro 1.
Quadro 1. A qualidade percebida pelo cliente reside entre expectativa e percepção. 
Objetivo de desempenho Indicadores
Qualidade
 � Número de defeitos por unidade 
 � Nível de reclamações do cliente 
 � Nível de refugo 
 � Reivindicação de garantia 
 � Tempo médio entre as falhas 
 � Satisfação do cliente
Velocidade
 � Tempo de resposta ao cliente 
 � Tempo de fabricação do pedido 
 � Frequência de entrega 
 � Tempo de processamento atual x teórico 
 � Tempo de ciclo
Confiabilidade
 � Porcentagem de pedidos entregues com 
atraso 
 � Atraso médio de pedidos 
 � Proporção de produtos em estoque 
 � Divergência média de entregas
 � Aderência ao programa
(Continua)
235Qualidade e melhoria na produção
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2013, p. 457).
Quadro 1. A qualidade percebida pelo cliente reside entre expectativa e percepção. (Continuação)
Objetivo de desempenho Indicadores
Flexibilidade
 � Tempo necessário para desenvolver novos 
produtos/serviços 
 � Variedade de produtos/serviços 
 � Tempo de preparação 
 � Tamanho de lote médio
 � Tempo para aumentar a taxa de atividade 
 � Capacidade média/ máxima 
 � Tempo para mudar os programas
Custo
 � Tempo de entrega mínimo/ médio 
 � Variação do orçamento 
 � Utilização de recursos 
 � Produtividade da mão de obra 
 � Valor agregado
 � Eficiência 
 � Custo por hora de operação
Uma interessante ferramenta, amplamente difundida no contexto da ad-
ministração da produção, consiste nos Indicadores Balanceados de Desem-
penho, muito conhecido como BSC (Balanced Scorecard. Inicialmente con-
templava indicadores de desempenho financeiros tradicionais, mas com o 
passar do tempo evoluiu, passando a considerar também indicadores externos 
e internos, de longo e curto prazos, tanto objetivos como subjetivos, conforme 
Figura 3.
Leia mais sobre a BSC (Balanced Scorecard) na obra The Balanced Scorecard (KAPLAN, R. 
S.; NORTON, D. P., 1996), cujos autores correspondem aos principais colaboradores para 
o estabelecimento da versão mais arrojadado BSC.
Administração de produtos e serviços236
Figura 3. O Balanced Scorecard e seus indicadores.
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2013, p. 458).
O estabelecimento de metas de desempenho cumpre o papel de conceder 
sentido aos indicadores, a partir do momento que passam a ser comparados à 
alguma meta, sendo transformados em avaliadores de desempenho de fato. O 
estabelecimento das metas é realizado a partir de diversas abordagens como:
 � Metas históricas: promovem a comparação do desempenho atual com 
os anteriores.
 � Metas estratégicas: apontam o nível de desempenho adequado para a 
realização dos objetivos estratégicos.
 � Metas de desempenho externo: apontam o desempenho efetivado pelas 
operações externas (concorrentes ou semelhantes).
 � Metas de desempenho absoluto: estabelecidas com base nos limites te-
óricos superiores de desempenho.
Ainda no contexto da definição de metas, outro aspecto importante pode 
ser considerado: a comparação das metas de desempenho da organização com 
as de seus concorrentes. Neste sentido, o benchmarking revela-se uma ferra-
menta de interessante, compreendida como o processo de aprender com os 
outros. Este método verifica a prática de operações em outras empresas, e 
utiliza as informações colhidas como base de contribuição para melhorias 
237Qualidade e melhoria na produção
no desempenho da organização. Considera que os problemas enfrentados na 
gestão de um processo não são exclusivos de uma única operação, e que muito 
provavelmente se repetem em outras empresas, que podem ter desenvolvido 
alternativas para resolução dos mesmos. Existem diferentes tipos de bench-
marking, todos possuindo como objetivo principal o estímulo da criatividade 
na prática de melhorias. Dentre eles vale destacar:
 � Benchmarking interno: compara operações ou partes delas dentro da 
mesma organização.
 � Benchmarking externo: compara operações entre empresas diferentes.
 � Benchmarking não competitivo: compara operações entre empresas 
que não competem no mesmo mercado.
 � Benchmarking competitivo: compara operações entre empresas que 
concorrem no mesmo mercado.
 � Benchmarking de desempenho: compara os níveis de desempenho rea-
lizado por diferentes operações.
 � Benchmarking de práticas: compara práticas de operações entre em-
presas diferentes.
Por fim, a comparação do desempenho atual com as metas representa 
uma potencial forma para o estabelecimento e condução de prioridades de 
melhorias, tendo em vista que vários indicadores possuem importância rela-
tiva. Muitas vezes, mesmo que algum fator for verificado como insatisfatório, 
isso não significa que ela deva ser tratada imediatamente, pois sua prioridade 
de atendimento dependerá de muitos outros fatores. A definição de priori-
dades se dará em função da apuração da importância relativa de vários dos 
indicadores de desempenho em relação à meta, sinalizando as necessidades 
de melhorias.
Como uma das principais ferramentas de comparação, a matriz da impor-
tância e desempenho agrupa e posiciona ordenadamente diferentes aspectos 
de acordo com sua pontuação ou classificação de importância e desempenho:
 � Zona adequada: fatores de desempenho está acima do limite inferior de 
aceitabilidade, sendo considerados satisfatórios.
 � Zona de melhoria: fatores de desempenho abaixo do limite inferior/ 
fatores devem ser avaliados e melhorados.
 � Zona de ação urgente: fatores de desempenho inaceitável referente a 
fatores importantes para os clientes, devendo integrar a lista de me-
lhoria imediata.
Administração de produtos e serviços238
 � Zona de excessos: fatores de desempenho encontram-se acima do es-
perado, mas não sendo considerados importantes, verificando ainda se 
os recursos em excesso poderiam estar sendo utilizados em outro local.
1. A qualidade é uma questão bastante 
ampla e relativa, cujo entendimento 
pode ser facilitado por meio do 
estudo de cinco diferentes aborda-
gens. Dentre elas está a abordagem 
baseada na manufatura, cujo con-
ceito corresponde a qual das afirma-
tivas abaixo?
a) A qualidade corresponde a uma 
característica de excelência inata 
ao produto ou serviço.
b) A qualidade está associada ao 
atendimento adequado do pro-
pósito do produto ou serviço.
c) A qualidade é representada por 
produtos ou serviços livres de 
erros.
d) A qualidade corresponde a um 
conjunto mensurável e preciso 
de características necessários à 
satisfação do cliente.
e) A qualidade é definida em termos 
de custos e preços.
2. Muito da qualidade de um produto 
ou serviço é especificado em seu 
projeto, sendo as consequências 
deste percebidas pelos clientes, 
chamadas de características da quali-
dade, sobre as quais é correto afirmar:
a) Aparência corresponde à na-
tureza do contato pessoal do 
produto ou serviço.
b) Durabilidade corresponde à 
vida útil do produto ou serviço, 
esgotando-se no momento em 
que ele demanda um reparo.
c) A confiabilidade inclui atributos 
como cortesia e conhecimento 
da equipe.
d) Funcionalidade corresponde 
ao desempenho do produto 
ou serviço com relação ao seu 
propósito.
e) Recuperação corresponde à ca-
racterística de o produto ou ser-
viço não apresentar problemas.
3. A busca pela qualidade embora 
gere benefícios, também resulta em 
custos, que podem ser medidos e 
demonstrados por meio de quatro 
categorias, sobre as quais é possível 
afirmar:
a) Custo de contato é o quanto se 
gasta na manutenção do relacio-
namento com os clientes.
b) Custos de prevenção estão asso-
ciados às tentativas de eliminação 
de problemas, falhas e erros.
c) Custos de avaliação estão relacio-
nados à capacidade de solução 
de eventuais problemas com o 
produto ou serviço.
d) Custos das falhas internas são 
decorrentes de situações promo-
vidas pelos clientes.
e) Custos das falhas internas estão 
associados também ao controle 
da qualidade.
239Qualidade e melhoria na produção
SLACK, N. et al. Administração da produção. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 2006.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de im-
pacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
Leitura recomendada
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School 
Press, 1996.
4. No contexto da melhoria e seus 
três estágios de implementação, a 
definição de metas de desempenho 
faz parte do processo sobre o qual é 
correto afirmar:
a) Metas históricas: apontam o nível 
de desempenho adequado para 
a realização os objetivos estraté-
gicos.
b) Metas estratégicas comparam o 
desempenho atual em relação 
aos anteriores.
c) Metas de desempenho externo 
apontam o desempenho efeti-
vado pelas operações externas.
d) Metas de desempenho absoluto 
correspondem ao processo de 
aprendizagem com os outros.
e) Meta de benchmarking é baseada 
em limites teóricos superiores de 
desempenho.
5. O benchmarking corresponde a uma 
importante ferramenta de melhoria, 
apresentando diferentes tipos, sobre 
os quais é correto afirmar:
a) Benchmarking interno comprara 
operações realizadas por em-
presas diferentes.
b) Benchmarking externo realiza 
comparações entre operações ou 
partes de operações que estão 
dentro da mesma organização.
c) Benchmarking não competitivo 
compara operações entre organi-
zações externas que não com-
petem diretamente nos mesmos 
mercados.
d) Benchmarking competitivo realiza 
comparação entre os níveis de 
desempenho realizados em 
diferentes operações.
e) Benchmarking de desempenho 
compara operações em entre 
organizações concorrentes nos 
mesmos mercados ou similares.
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