Gerenciamento de stakeholders

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Módulo: 
GERENCIAMENTO 
DE STAKEHOLDERS 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
Autor: Leonardo Melo de Lima 
www.leodemelo.com.br 
 
MÓDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos 
 
 
1- MUDANÇA 
Qualquer alteração do estado atual através de uma transição para uma situação futura. Um 
projeto é adotado pela organização para dar estrutura ao esforço de definição do estado futuro 
e ao desenvolvimento da solução para a transição. 
2- GESTÃO DA MUDANÇA 
Está relacionada ao auxílio dos colaboradores impactados pela mudança. Toda mudança 
organizacional tem impactos individuais, pois os colaboradores deverão realizar suas tarefas de 
forma diferente depois de implantada a solução. A gestão da mudança deve prover os 
processos, ferramentas e princípios para suportar as transições individuais precipitadas por um 
estado futuro organizacional, é uma forma estruturada e intencional para ajudar os 
colaboradores a adotar as mudanças exigidas pelo projeto, é uma ferramenta essencial para 
a entrega de resultados que garantam o sucesso desejado do projeto. 
 
É a gestão eficaz de uma mudança nos negócios de uma empresa de tal forma que os 
executivos, gerentes e empregados ajam em comum acordo para implementar com 
sucesso os processos, tecnologias ou mudanças organizacionais. 
 
DICAS PARA UMA BOA GESTÃO DA MUDANÇA: 
1- Identifique a mudança 
2- Use os estados da mudança (conhecimento do que será feito/necessário) 
3- Introduza a noção apresentando uma única questão (ajuda na segmentação das 
equipes) 
 
PROJETO PROPÓSITO DETALHES PESSOAS 
 
 
 
 GESTÃO DA MUDANÇA NA VISÃO DOS GESTORES 
A mudança deve ser orientada para resultados, quando necessárias devem ser rápidas. 
A mudança é um processo organizacional. O foco é sobre práticas de gestão de 
mudanças e competências que vão ajudar a organização a compreender, aceitar e 
apoiar a necessária mudança empresarial. 
 
 GESTÃO DA MUDANÇA NA VISÃO DOS COLABORADORES 
A mudança causará impactos desconhecidos. A mudança é um processo individual. O 
foco é em torno dos instrumentos e técnicas para ajudar o colaborador na transição do 
processo de mudança. 
 
 FINALIDADE DA GESTÃO DA MUDANÇA: 
 Minimizar o impacto sobre a produtividade 
 Reduzir o tunover 
 Evitar repercussões negativas sobre os clientes 
 Alcançar resultados desejados o mais rápido possível 
 
 
 
MÓDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos 
 
 
2.1 - REAÇÕES AS MUDANÇAS 
As pessoas não resistem às mudanças, elas resistem à forma como as mudanças criam soluções 
de continuidade e perturbação nas suas vidas e tiram-nas de suas zonas de conforto. 
 Resiliência: Capacidade de assimilar altos níveis de mudanças, apresentando um 
mínimo de comportamento não funcional. 
 Resistência: Qualquer conduta com o objetivo de manter o status quo em função de 
uma pressão para se alterá-lo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2 - PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA MUDANÇA 
1º Passo – Análise dos constituintes em uma mudança (Stakeholders): 
 
 A identificação e classificação dos envolvidos e a formação do time de mudança 
 Reação às mudanças – fenômeno comportamental gerado pela percepção dos 
indivíduos e/ou organizações de possíveis ameaças que podem ser advindas da 
mudança. 
 
2º Passo – Análise dos quadrantes: 
 
 A qualificação dos envolvidos e a elaboração de um plano de ação. 
 O processo de mudança representa o estudo do estado presente, da transição e 
do estado futuro. 
 
2.3 - CAUSAS DE FRACASSOS NA GESTÃO DA MUDANÇA 
 Resistência dos Stakeholders afetados pela mudança 
 Falta de compromisso dos executivos patrocinadores 
 Inconsistência com a cultura organizacional 
 Problemas de relacionamento entre grupos responsáveis por tarefas do projeto 
 Baixo apoio aos colaboradores 
 Falta de clareza na justificativa da mudança 
 
 
MÓDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos 
 
 
3- GRAU DE MATURIDADE DAS EMPRESAS EM PROJETO 
 
É definido pela relação entre 
 
 
4- IDENTIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS 
Stakeholder é toda e qualquer pessoa, entidade ou grupo que pode influenciar ou ser 
influenciado pelo nosso projeto de forma positiva ou negativa. 
Stakeholder Primário ou Secundário diz respeito à participação ou não na cadeia de valor e eles 
não são o mesmo que stakeholder prioritário. Stakeholder prioritário (key stakeholder) são 
aqueles mais relevante para um determinado plano de engajamento. 
 
4.1- ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS 
É um processo sistemático de coleta e análise de informação sobre os interesses, 
objetivos e preferências dos interessados para se mapear os riscos e as necessidades de 
comunicação do projeto. Resumidamente, as etapas são estas: 
 O primeiro passo é determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve conter 
todas as partes existentes. 
 O segundo passo é identificar os pontos de contato de cada interessado com o 
projeto. Pessoas que estão realizando o trabalho diariamente têm maior 
influência do que fornecedores pontuais. 
 O terceiro passo é identificar como cada interessado pode ajudar e 
atrapalhar o andamento do projeto, são as influências positivas e negativas. 
 O quarto passo é quantificar os graus de poder/influência e interesse de cada 
interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do levantamento do 
comportamento passado ou mais objetivo usando um modelo probabilístico. 
 
4.2- OS PAPÉIS DOS STAKEHOLDERS 
 Patrocinador (Sponsor)  poder de legitimar a mudança 
 Gerente de Projetos (GP)  missão de liderar a mudança 
 Agentes de Mudança  fazem a mudança acontecer. Trabalham com as 
expectativas estabelecidas pelos patrocinadores. Visam identificar os fatores de 
resistência a mudança, constroem e mantem a sinergia entre os stakeholders 
 Alvos  afetados pela mudança, normalmente resistente a elas, precisam ser 
trabalhados no aspecto pessoal de aceitação da mudança; alvos diferentes 
precisam de diferentes tipos de abordagem. 
 
4.2.1.- Detalhando os papéis dos Stakeholders 
1- Entrega de Resultados: responsáveis pela entrega de produtos do projeto (GP e equipe). 
Governança de Projetos 
Tecnologia 
Gestão de Pessoas 
Metodologias existentes 
 
 
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2- Uso dos Produtos: usuários diretos ou indiretos dos resultados do projeto (clientes) 
3- Autoridade sobre recursos: fornecem aprovação da liberação de fundos ou provisão de 
recursos (Patrocinadores do Projeto, Acionistas, Executivos) 
4- Contribuintes: fornecem inputs e serviços para o projeto (grupos de serviços, 
fornecedores, subcontratados) 
5- Suporte a Produtos: asseguram que os produtos estão disponíveis para o uso 
6- Revisão/Auditoria: Asseguram que os processos apropriados são seguidos e a qualidade 
dos produtos entregáveis cumprem os padrões adequados. (Auditores, Grupo de 
consumidores, agências reguladoras e ambientais) 
7- Impactados pelos resultados: afetados pelos produtos ou resultados do projeto 
(público/imprensa, comunidades, sindicatos, concorrentes) 
8- Projetos relacionados: podem afetar a capacidade do projeto de alcançar seus objetivos 
(outros GP’s e equipes de projetos (internos/externos) e respectivos stakeholders) 
 
4.3- DEFINININDO QUEM SÃO OS STAKEHOLDERS DO PROJETO 
Esse talvez seja o processo mais crítico do gerenciamento do projeto, pois, descobrir as 
partes interessadas e escutá-las de forma efetiva no início, trará um maior 
comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e consequentemente, menos 
mudanças no decorrer do projeto. 
O GP deve conectar as partes interessadas maximizando as influências positivas eminimizando as resistências, o que implicará em uma maior probabilidade de aceitação 
das entregas. Um erro não tão raro é descobrir partes interessadas importantes do 
projeto após o planejamento, ocasionando em várias mudanças solicitadas e grande 
resistência em relação ao projeto. 
Os principais envolvidos devem participar do planejamento do projeto. Um bom projeto 
começa pelo consenso entre todos os envolvidos no sentido de trabalharem em prol de 
um objetivo comum. 
Principais Stakeholders Diretos de um projeto: 
Gerente do Projeto Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto 
Cliente 
Pessoa ou empresa que solicitou ou contratou o produto 
ou serviço do projeto 
Membros da equipe Pessoas que compões a equipe do projeto 
Representantes de áreas da 
empresa executora 
Pessoas de áreas de empresas em que o projeto está 
sendo executado 
Patrocinador (Sponsor) 
Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, 
que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional 
para a execução do projeto 
Usuário 
Pessoa ou empresa que irá utilizar o produto ou serviço do 
projeto 
Fornecedores 
Empresas que irão fornecer produtos ou serviços para o 
projeto 
 
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4.3.1- Categorização dos Stakeholders: 
 Stakeholders de ALTO PODER e ALTO INTERESSE – Possivelmente o patrocinador 
do seu projeto! Envolva-o desde o início e o mantenha por perto e muito bem 
satisfeito durante o seu projeto. 
 Stakeholders de ALTO PODER e BAIXO INTERESSE – Aquela famosa pessoa que não 
se manifesta durante todo o projeto até o momento em que é solicitado o OK dela 
com relação a implantação do projeto. Geralmente ela diz: “Não fui envolvido”, “Isso 
envolve minha área e não posso dar o meu aceite”. Você já passou por isso em seu 
projeto? Se sim, numa próxima vez identifique logo no começo este stakeholder e 
mantenha comunicação constante com ele. 
 Stakeholders de BAIXO PODER e ALTO INTERESSE – Possivelmente o usuário final 
do seu projeto! Se for uma pessoa crítica, não parceira ou se simplesmente seu 
projeto não entregar VALOR, você perderá de uma só vez a confiança deste 
stakeholder e possivelmente do chefe dele (alto interesse e alto poder). 
 Stakeholders de BAIXO PODER e BAIXO INTERESSE – A menor das preocupações. 
Basta manter este stakeholder informado através de um relatório quinzenal ou 
semanal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRAU DE INLUÊNCIA 
PODER X URGÊNCIA X LEGITIMIDADE 
 
O Ministério Público, pode por exemplo 
mandar (PODER) interromper a operação 
de uma fábrica imediatamente (URGÊNCIA) 
se receber queixas sobre violação de regras 
de meio ambiente (LEGITIMIDADE) 
GRAU DE INTERESSE 
A FAVOR X CONTRA X NEUTRO 
 
Uma construtora (A FAVOR) de uma obra 
de acesso a um aeroporto, pode sofrer com 
os moradores (CONTRA) do entorno da 
Obra devido a barulho excessivo, poluição, 
etc, sendo os passageiros do aeroporto 
(NEUTROS) meros espectadores desse 
conflito. 
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4.3.2- Critérios de priorização: 
São muitos os critérios de priorização de stakeholders possíveis de serem adotados. 
Listamos abaixo os mais comumente utilizados. É importante ressaltar que não há o 
melhor critério ou um que funcione para todas as situações. Os critérios devem ser 
consistentes com o objetivo da ação de engajamento. 
 
 Dependência: nível de dependência do stakeholder em relação à organização. 
A dependência pode ser em relação a recursos financeiros (salários, 
investimentos, pagamentos, doações e afins) ou não financeiros (insumos, 
trabalho, produtos, serviços). 
 Impacto: grau de alteração sofrida pelo stakeholder por atividades e ações da 
organização. As alterações podem ser no meio físico ou social. 
 Influência: grau de interferência que o stakeholder pode exercer na tomada de 
decisão ou no andamento do projeto, sem necessariamente ter poder formal 
para tanto. 
 Poder: domínio de responsabilidade formal (legal, financeira, governança e/ou 
operacional) estabelecido por meio de normas, contratos, políticas ou outros 
documentos normativos. 
 Proximidade da relação: grau de proximidade do stakeholder em relação à 
organização. Inclui stakeholders internos (empregados diretos e indiretos) e 
externos (parceiros, fornecedores, governo e aqueles que vivem próximo aos 
locais de produção). 
 Urgência ou Tensão: grau de urgência e tensão do stakeholder em relação a 
uma situação específica. 
 Representação: stakeholders que se apresentam com legitimidade para 
representar o interesse ou a voz de um grupo impossibilitado de se expressar 
diretamente, como futuras gerações ou meio ambiente. 
 Ponto de vista diferenciado: Aquele stakeholder que pode trazer um ponto de 
vista menos conhecido, normalmente pelo perfil pessoal, mas também pelo 
contexto que vivencia. 
 
 
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BLOQUEADORES (NEGOCIAR E ISOLAR) 
Alto grau de influência no projeto, tem 
interesses conflitantes. 
Podem afetar fortemente o projeto de 
segurança: 
Normalmente são Alvos; 
 
Estratégias: 
 Comunicação; 
 Buscar apoio dos Aliados (hierarquia 
igual ou superior); 
 Mudar seu grau de interesse no Projeto; 
 Tirar seu poder de influência no Projeto. 
 
4.4- QUALIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ALIDADOS (MANTER SATISFEITOS) 
Alto grau de influência no projeto, tem 
Interesse mútuo. 
 
Sua base de poder: 
 O Sponsor e o GP são seus aliados, por 
definição! 
 O Podem ser Agentes ou Alvos; 
 
Estratégias: 
 Planejar a participação dos Aliados; 
 Manter comunicação permanente. 
 
MEMBROS DE REDE (MANTER 
INFORMADO) 
Baixo grau de influência no projeto, tem 
interesse mútuo. 
Sua base de poder: 
Podem ser Alvos ou Agentes; 
 
Estratégias: 
 Procurar apoio informal; 
 Comunicar, comunicar; 
 Manter o comprometimento 
DESACELERADORES (NEGOCIAR E 
MONITORAR) 
Baixo grau de influência no projeto, tem 
interesse conflitante. 
Sua base de poder: 
Só podem ser Alvos; 
 
Estratégias: 
 Comunicação; 
 Buscar apoio dos Membros de Rede 
e Aliados; 
 Mudar seu grau de interesse no 
projeto; Afastar. 
 
A análise dos quadrantes para 
qualificação, visa identificar o universo 
de Stakeholders, analisando sua 
importância e seus interesses, além de 
definir as estratégias de ação, o que 
deverá ser feito para cada grupo de 
Stakeholders. 
MÓDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos 
 
 
Segundo o PMBOK® 
 
5- PLANEJAMENTO O GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS 
Principais dificuldades em gerenciar Stakehoders: 
 Identificá-los 
 Entender suas expectativas 
 Incorporar ao escopo do projeto o que é preciso para atender às expectativas e 
necessidades 
 Gerenciar as suas expectativas e necessidades de comunicação ao longo do projeto 
 Gerenciar as mudanças de expectativas 
Por que gerencia-los? 
 Eles são parte do projeto 
 São essenciais para o seu sucesso ou fracasso 
 Eles estão lá, queria você ou não 
 
O plano de gerenciamento das partes interessadas tem como objetivo principal definir as 
estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos 
das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. 
Como nosso objetivo é reduzir as resistências, o plano normalmente contém informações 
confidenciais e deve ser manuseado somente pelas pessoas autorizadas. O Gerente de Projeto 
avalia o tipo de informaçãoe o nível de detalhe necessário. 
As partes interessadas devem ser envolvidas desde o início dos trabalhos do projeto. Os mais 
entusiasmados, com o projeto, isto é, “aqueles que compararam a ideia”, devem ter atenção do 
gerente do projeto, para que busquem motivar e envolver as demais partes interessadas, 
buscando diminuir possíveis resistências à sua implantação. Outro ponto de atenção é a 
necessidade de estabelecer fortes alianças com aqueles que controlam os recursos de que o 
projeto irá necessitar para seu desenvolvimento. A falta ou excesso de informações pode gerar 
ansiedade, desconfiança, resistência e em última análise prejudicar o projeto. 
 
 
ENTRADAS 
 Termo de abertura do 
projeto 
 Documentos de aquisição 
 Fatores ambientais da 
empresa 
 Ativos de processos 
organizacionais 
 
FERRAMENTAS 
 Análise de partes 
interessadas 
 Opinião Especializada 
 Reuniões 
 
SAÍDAS 
 Registro das partes 
interessadas 
 
MÓDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos 
 
 
ENTRADAS 
 Termo de abertura do 
projeto 
 Documentos de aquisição 
 Fatores ambientais da 
empresa 
 Ativos de processos 
organizacionais 
 
FERRAMENTAS 
 Análise de partes 
interessadas 
 Opinião Especializada 
 Reuniões 
 
SAÍDAS 
 Registro das partes 
interessadas 
 
Segundo o PMBOK® 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6- GERENCIAR O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS 
 
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas 
necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem, diminui o risco de que o projeto 
deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questões não-solucionadas e limita os 
transtornos durante o projeto. O Perfil de Engajamento é criado com as informações dos demais 
stakeholders e participantes do projeto, levando em consideração a posição que o stakeholder 
ocupa na organização ou fora dela. 
 
O engajamento vai além do comunicar ou informar, que atuam em um único sentido: da 
organização para o stakeholder. Não se trata de convencer o outro ou “vender uma ideia”, mas 
entender o ponto de vista do stakeholder e considerá-lo na tomada de decisão. 
As expectativas dos stakeholders devem ser constantemente gerenciadas, pois: 
 As expectativas mudam ao longo do projeto; 
 O envolvimento do usuário e o suporte da alta administração são apontados 
como os principais fatores de sucesso de um projeto; 
 Atender as expectativas implica em uma maior aceitação; 
 Agir em relação as preocupações implica em menores problemas; 
 Agilizar as resoluções das questões implica em menor desgaste. 
 
O gerenciamento ativo das expectativas das partes Envolve as atividades de comunicação 
dirigidas às partes interessadas para influenciar suas expectativas, abordar as preocupações e 
solucionar as questões, tais como: 
 Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas para aumentar a 
probabilidade de aceitação do projeto, negociando e influenciando seus desejos para 
alcançar e manter as metas do projeto. 
 Abordar as preocupações que ainda não se tornaram questões, geralmente 
relacionadas com a prevenção de futuros problemas. Essas preocupações precisam ser 
reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados. 
 
MÓDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos 
 
 
ENTRADAS 
 Plano de gerenciamento 
das partes interessadas 
 Plano de gerenciamento 
das comunicações 
 Registro das mudanças 
 Ativos de processos 
organizacionais 
 
FERRAMENTAS 
 Métodos de comunicação 
 Habilidades interpessoais 
 Habilidades de 
gerenciamento 
 
SAÍDAS 
 Registro das questões 
 Solicitações de mudança 
 Atualizações do Plano de 
gerenciamento do projeto 
 Atualizações 
dos Documentos do 
projeto 
 Atualizações dos Ativos de 
 Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas. A solução pode resultar em 
uma solicitação de mudança ou pode ser tratada fora do projeto como, por exemplo, 
ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para outra entidade organizacional. 
 
Segundo o PMBOK®: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7- GERENCIAR O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS 
 
Tem como objetivo monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as 
estratégias para engajar as partes interessadas eliminando resistências e aumentando o suporte 
ao projeto. 
 
7.1 POR QUE FAZER ENGAJAMENTO COM STAKEHOLDERS? 
 
O engajamento com stakeholders oportuniza o alinhamento das práticas de negócio 
com as expectativas e necessidades da sociedade e assim contribui com a 
sustentabilidade e geração de valor no longo prazo. 
 
O processo do engajamento das partes interessadas é dinâmico e requer planejamento 
cuidadoso para que se tenha êxito não apenas nas etapas de engajamento, mas, 
principalmente, na integração dos resultados e aprendizados aos processos de gestão e 
tomada de decisão (governança) da empresa. O processo de engajamento também 
demanda investimento na construção de confiança e comprometimento com a escuta e 
com a construção de respostas que beneficiem tanto o stakeholder como a organização. 
 
 
 
 
MÓDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos 
 
 
ENTRADAS 
 Plano de gerenciamento 
do projeto 
 Registro das questões 
 Dados sobre o 
desempenho do trabalho 
 Documentos do projeto 
 
FERRAMENTAS 
 Sistemas de 
gerenciamento da 
informação 
 Opinião Especializada 
 Reuniões 
 
SAÍDAS 
 Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
 Solicitações de mudança 
 Atualizações do Plano de 
gerenciamento do projeto 
 Atualizações 
dos Documentos do 
projeto 
 Atualizações dos Ativos de 
Fim. 
Segundo o PMBOK®: