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E-book Escritório ágil de gerenciamento de projetos Sumário 1. Introdução aos PMOs 2. Modelos de PMOs 3. PMO ágil 4. Equipes e competências em PMOs 5. Maturidade em PMOs 6. Implementação de PMOs 7. Implementação de PMO Value Ring Capítulo 1 – Introdução aos PMOs 1.1 Definição de PMO 1.2 Objetivos do PMO 1.3 Benefícios do PMO 1.1 Definição de PMO O que é o PMO? Project Management Office Escritório de Gerenciamento de Projetos 1.1 Definição de PMO Outros nomes usados pelo mercado além de PMO e EGP: • Espro • Program Office • Program Management Office • Program Support Office • Group Program Office • Divisional Program Office • Project Support Office • Change Management Office • Project Support Group • Project Control • Project Management Support Office • Product Management Office • Product Support Office • Business Support Initiative • Project Management Center of Excellence • Project Management Competency Center • Value Management Office 1.1 Definição de PMO Referências de estudos em PMO A definição sobre o escritório de gerenciamento de projetos (EGP ou PMO em inglês) vem sendo amplamente explorada por diversos autores, instituições e organizações, com maior notoriedade a partir de 1994, e com grande popularidade a partir do início do milênio. 1.1 Definição de PMO Referências de estudos em PMO • Project Management Institute • PMO Global Alliance • Harold Kerzner (2001) • J. K. Crawford (2002) • Hobbs & Aubry (2010) • Americo Pinto (2014) • Edson Carli (2015) • Fábio Cruz (2017) Detalhes adicionais em nossas referências bibliográficas 1.1 Definição de PMO Definição: Segundo Americo Pinto (2014) em PMO Insights, o PMO trata-se de uma entidade organizacional... Depto 1 Projeto 1 Projeto 2 PMO Organização Depto 2 Projeto 1 Projeto 2 1.1 Definição de PMO Definição: Segundo o PMI - PMBOK (2.2.4.3) (CRUZ, 2017) um escritório de gerenciamento de projetos é uma estrutura organizacional... Depto 1 Projeto 1 Projeto 2 PMO Organização Depto 2 Projeto 1 Projeto 2 1.1 Definição de PMO Definição: • Entidade ou estrutura organizacional • Físico ou virtual • Possui profissionais específicos Depto 1 Projeto 1 Projeto 2 PMO Organização Depto 2 Projeto 1 Projeto 2 1.1 Definição de PMO Definição: Segundo Americo Pinto (2015, pg.4) “O PMO trata-se de uma entidade organizacional, que executa de forma centralizada funções relacionadas as atividades de gerenciamento de projetos, programas e portfólios...” Depto 1 Projeto 1 Projeto 2 PMO Funções Organização Depto 2 Projeto 3 Projeto 4 Programa 1 Portfolio Projeto 5 Projeto 6 Programa 2 Projeto 7 1.1 Definição de PMO Definição: Segundo Americo Pinto (2015, pg.4) “...definidas de acordo com as necessidades específicas de seus clientes e, por consequência de cada organização, tornando-o, portanto, único em sua estrutura e configuração.” 1.2 Objetivos do PMO “O PMO não é apenas outra ferramenta ou técnica em gerenciamento de projetos, é parte da realização das definições e transformações do gerenciamento de projetos nas organizações.” Hobbs & Aubry (2010, p. 4) Catalizador de mudanças, para atender as necessidades e expectativas dos stakeholders em relação aos projetos. 1.2 Objetivos do PMO PMO Funções NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS RELACIONADAS A PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO GERAR BENEFÍCIOS (VALOR) PERCEBIDOS PELOS STAKEHOLDERS Único, específico a cada organização 1.2 Objetivos do PMO GERAR BENEFÍCIOS (VALOR) PERCEBIDOS PELOS STAKEHOLDERS Resolver problemas de gestão do portfólio, programas e projetos. Reduzir custos com as operações do portfólio, programas e projetos e com o próprio PMO. Proporcionar o desenvolvimento evolutivo da gestão e do próprio PMO. 1.3 Benefícios do PMO Americo Pinto (2014): De forma a melhor entender a diversidade dos benefícios e a complexidade das funções exercidas, o autor realizou uma pesquisa com clientes de PMO em diversas empresas, com o objetivo de mapear os “potenciais” benefícios percebidos por um escritório de projetos. O resultado é um tabela com 30 benefícios: ID Potencial benefício 1 Melhor comunicação com o nível executivo 2 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 3 Melhor comunicação entre as áreas da organização 4 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 5 Maior confiabilidade nas informações apresentadas 6 Maior disponibilidade de info. de qualidade para tomada de decisão 7 Melhor controle sobre as equipes de projetos 8 Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos 9 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 10 Maior disponibilidade de infor. sobre lições aprendidas em exp. anteriores 11 Maior disponibilidade de recurso com competências em ger. de projetos 12 Transferência efetiva do conhecimento 13 Aumento da produtividade 14 Maior agilidade na tomada de decisão 15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis ID Potencial benefício 16 Maior integração entre as áreas da organização 17 Maior satisfação dos clientes dos projetos 18 Melhor alocação de recursos entre projetos na organização 19 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 20 Menor exposição a riscos 21 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos 22 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 23 Maior visibilidade da demanda por recursos 24 Maior visibilidade do andamento do projeto 25 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 26 Maior motivação e compromisso individual 27 Maior compromisso com resultados 28 Maior visibilidade da relação entre projetos 29 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 30 Melhor definição de prioridades 1.3 Benefícios do PMO Fonte: adaptado de Pinto (2013) e PMO Global Alliance (2017). Capítulo 2 – Modelos de PMOs 2.1 Definindo o modelo de PMO 2.2 PMO programa-projeto 2.3 PMO departamental 2.4 PMO corporativo 2.5 Comparação entre modelos 2.1 Definindo o modelo de PMO Segundo Edson Carli (2015, pg. 116) “O PMO é muito mais abrangente do que a maioria das organizações reconhece. Por não haver uma estruturação clara das funções que desempenha, foram criados modelos.” criam- 2.1 Definindo o modelo de PMO Na prática, os modelos de PMO visam descrever e simplificar a realidade, ou seja, definir funções de PMOs a partir de cenários comuns. Para a PMO Global Aliance (2017), as tentativas de modelagem têm como propósito fornecer “referências” que facilitam o entendimento e sirvam de inspiração para sua criação. 2.1 Definindo o modelo de PMO Existem dois parâmetros comumente utilizados e descritos na literatura para modelagem dos PMOS: 1. Escopo de atuação organizacional: em que nível de abrangência na organização o PMO atua. 2. Funções: quais as funções e serviços realizados para a organização. 1. Escopo de atuação organizacional: Os PMOs alinham-se conforme o escopo da estrutura organizacional, simplificando seu entendimento e implementação. Destacamos a visão de Kent Crawford (2002) e Edson Carli (2015), em que temos três modelos: • PMO corporativo • PMO departamental • PMO programa-projeto 2.1 Definindo o modelo de PMO ADM PMO corporativo Organização TI Finanças DEV Sistema Suporte PMO departamental Projetos Projetos Projeto Projetos PMO programa- projetoFonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). 2.1 Definindo o modelo de PMO 2. Funções: O PMO é composto de funções, que são os serviços a serem executados para gerar os benefícios, contemplando: • Processos (passos, procedimentos, fluxos) • Atividades (específicas do processo) • Documentos (informações para execução e gestão do processo) • Responsáveis (quem executará) 2.1 Definindo o modelo de PMO 2. Funções: segundo o PMO Global Alliance (2017), as funções (serviços) podem ser classificadas como: • Estratégicas: atendem às demandas para a gestão estratégica. • Táticas: atendem às demandas de nível gerenciale gestão da operação do portfólio. • Operacionais: atendem às demandas de execução do portfólio. Estratégica Tática Operacional 2.1 Definindo o modelo de PMO O PMO Maturity Model (PINTO, COTA e LEVIN, 2010) define “padrões” de PMOs em forma de uma matriz escopo x funções, e assim simplifica-se o processo de definição. Apresentaremos a seguir os modelos com base no escopo mediante essa abordagem. Corporativo Departamental Projeto-programa Operacional Tático Estratégica Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 Função 5 Função 6 Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 Função 5 Função 6 Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 Função 5 Função 6 Características: Gerenciador de projeto ou programa de grandes proporções, projetos mais complexos. Assume o controle dos projetos importantes pelo seu gerenciamento direto. É comumente temporário e possui um nível de atuação limitada a um projeto ou programa. 2.2 PMO programa-projeto ADM Organização TI Finanças DEV Sistema Suporte Projetos Projetos Projeto ProjetosPMO programa- projeto Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). Características: Gerentes de projetos são designados pelo PMO e subordinados a ele. São Comuns em projetos estratégicos na organização. Exemplos: • Implementação de sistema ERP global, que necessita de uma estrutura própria. • Obras de infraestrutura: fábrica, usina, rodovia etc. 2.2 PMO programa-projeto ADM Organização TI Finanças DEV Sistema Suporte Projetos Projetos Projeto Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). ProjetosPMO programa- projeto Mix de funções comuns: Estratégicas: • Prover relatório de desempenho. Táticas: • Gerenciar banco de dados de lições. Operacionais: • Monitorar e controlar o desempenho de projetos. • Gerenciar projetos e programas. • Gerenciar lições aprendidas. 2.2 PMO programa-projeto Estratégica Tática Operacional Mix com foco em gerenciar e controlar projetos estratégicos diretamente Características: • Gestor e suporte a multiprojetos em uma área ou departamento. • Desenvolve e entrega resultados do portfólio de iniciativas desta área ao departamento. • Geralmente presta serviços a vários projetos ao longo do tempo. 2.3 PMO departamental ADM Organização TI Finanças DEV Sistema Suporte PMO departamental Projetos Projetos Projeto Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). Características: Tipo de PMO mais comum, possui geralmente permanência contínua, atendendo aos diversos projetos ao longo do tempo, e tem uma atuação limitada ao departamento ou portfólio. Por exemplo: • PMO do departamento de TI • PMO do departamento de engenharia • PMO de projetos da fábrica 2.3 PMO departamental ADM Organização TI Finanças DEV Sistema Suporte Projetos Projetos Projeto PMO departamental Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). Mix de funções comuns: • Todas as funções de um PMO programa-projeto, além de... Táticas: • Prover metodologias • Prover ferramentas e sistemas • Prover treinamento • Prover mentoring 2.3 PMO departamental Estratégica Tática Operacional Mix com adição de serviços táticos de suporte aos projetos Características: 1) Gestão estratégica de portfólio de múltiplos projetos Localizado no nível corporativo, com atuação em toda a corporação e permanência contínua. Ajuda na coordenação, seleção, priorização e monitoramento de alto nível do portfólio, programas e projetos, em alinhamento com a estratégia organizacional. 2.4 PMO corporativo ADM PMO corporativo Organização TI Finanças DEV Sistema Suporte Projetos Projetos Projeto Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). Características: 2) Adequação com as metodologias e boas práticas a toda a organização • Localiza-se no nível corporativo, com atuação em toda a corporação, e possui permanência contínua. • Ajuda para boas práticas na auditoria levando em conta as especificadas da indústria ou da unidade de negócio. 2.4 PMO corporativo ADM Organização TI Finanças DEV Sistema Suporte Projetos Projetos Projeto PMO corporativo Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56) Mix de funções comuns: • Todas as funções de nível 1 • Todas as funções de nível 2 Estratégicas: • Prover aconselhamento • Participar do plano estratégico • Gerenciar benefícios de projetos • Realizar benchmark Operacionais: • Conduzir auditorias de projetos 2.4 PMO corporativo Estratégica Tática Operacional Mix abrangente e orientado a serviços estratégicos à corporação De forma prática, e também com base no modelo do PMO Maturity Cube (PINTO, COTA e LEVIN, 2010), quanto maior o nível de abrangência do PMO na corporação, maior o mix de funções: • PMO corporativo • PMO departamental • PMO programa-projeto 2.5 Comparação entre modelos PMO nível 3 Funções: X+Y+Z PMO nível 2 Funções: X+Y PMO nível 1 Funções: X 2.5 Comparação entre modelos Prover relatório de desempenho Prover aconselhamento Participar do plano estratégico Gerenciar benefícios dos projetos Realizar benchmarks Prover relatório de desempenho Prover relatório de desempenho Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Prover metodologias Prover ferramentas e sistemas Prover treinamento Prover mentoring Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Prover metodologias Prover ferramentas e sistemas Prover treinamento Prover mentoring Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Monitorar e controlar o desempenho dos projetos Gerenciar projetos e programas Gerenciar lições aprendidas Conduzir auditorias Monitorar e controlar o desempenho dos projetos Gerenciar projetos e programas Gerenciar lições aprendidas Monitorar e controlar o desempenho dos projetos Gerenciar projetos e programas Gerenciar lições aprendidas Corporativo Departamental Programa-projeto O p e ra ci o n al Tá ti co Es tr at é gi co Capítulo 3 – PMO ágil 4.1 Definindo PMO ágil 4.2 Características do PMO ágil 4.3 Modelo de PMO ágil 3.1 Definindo PMO ágil Surgimento do PMO ágil O conceito do PMO ágil (APMO ou Agile PMO) surge após décadas de experiências com os modelos em diversos PMOs a nível global, como uma resposta às mudanças nos ambientes corporativos Vuca, predominante em diversos setores na atualidade. Gerar mais valor! Volatility - Volátil Uncertain - Incerteza C - Complexo Ambiguity - Ambiguidade 3.1 Definindo PMO ágil Referências em PMO ágil A ideia do PMO adaptado ao mundo Vuca vem sendo bem explorada, em especial nas últimas décadas, por diversos autores e institutos, em virtude da expectativa dos stakeholders de corporações. 3.1 Definindo PMO ágil Definição: Segundo o Guia do PMO Ágil, (Fabio Cruz, 2017, pg. 4) “O PMO Ágil (EAGP) é framework dentro do qual pessoas podem monitorar múltiplos projetos de forma transparente, enquanto inspecionam e adaptam sua maneira de gerir.” PMO onde o seu modelo (mix de funções) preconiza os fundamentos da agilidade para entregar benefícios. 3.2 Características do PMO ágil 1. Mindset ágil de atuação 2. Promove a colaboração e a inovação 3. Direcionado ao monitoramento e controle sutil 4. Mede o desempenho dos serviços por KPIs 5. Entrega de valor constante 6. PMO agnóstico 7. Leve e enxuto 8. Catalizador de melhoria contínua 9. PMO de modelo adaptado 3.2 Características do PMO ágil 1. Mindset ágil de atuação: Inspeção: medir regularmente o desempenho e entrega aos stakeholders. Adaptação: ajustar mais rapidamente as mudanças nas necessidades do stakeholders. Transparência: visão geral, de forma simples e a todos os stakeholders. In sp eç ão Tr an sp ar ên ci a A d ap ta çã o Pilares da agilidade 3.2 Características do PMO ágil 2. Promove a colaboração e a inovação. • Promove o alinhamento entre a alta gestão e os projetos e demais iniciativas, em nível executivo. • Promove o alinhamento entre os múltiplos projetos, em nível executivo. • Proporciona condições para autonomia guiada das equipes para que possa ser possível a atuação executiva. Organização autoritária Culturado conformismo Organização de microgerenciamento Cultura da indiferença Organização inovadora Cultura da colaboração Organização empreendedora Cultura do caos Alinhamento Autonomia 3.2 Características do PMO ágil 3. Direcionado ao monitoramento e controle sutil • Com uma cultura colaborativa e apoiada nos pilares, podemos realizar monitoramento e controle a nível executivo. • Decisões seguem escalas claras de decisão, sendo o PMO encarregado das decisões executivas e estratégicas. • Centraliza funções realmente necessárias e indispensáveis ao valor a ser entregue pelo PMO. Alto comando e controle e baixos resultados Baixo comando e controle e baixos resultados Baixo comando e controle e resultados alinhados Baixo comando e controle e resultados desalinhados Alinhamento Autonomia 3.2 Características do PMO ágil 4. Mede o desempenho dos serviços por KPIs Cria, define e mensura regularmente os resultados entregues pelas funções prestadas à organização, por KPIs definidos e alinhados com stakeholders. Usa essa informação para garantir o retorno de seu investimento e entrega de valor. 3.2 Características do PMO ágil 5. Entrega de valor constante: entregar benefício percebido com a execução de suas funções no curto, médio e longo prazo, o moderno VMO (Value Management Office). Benefícios percebidos Curto prazo Médio prazo Benefícios percebidos Benefícios percebidos Longo prazo Benefícios 3.2 Características do PMO ágil 6. PMO agnóstico • Presta serviços para os portfólios, programas e projetos, independentemente da abordagem de gerenciamento individual, sejam projetos preditivos, ágeis ou híbridos. • Ou seja, aqueles que entregam valor à organização! 3.2 Características do PMO ágil 7. Leve e enxuto • Time enxuto do PMO: composto de generalistas especialistas, com poucos profissionais. • Foco em funções prioritárias aos stakeholders: mais voltado ao nível mais estratégico de atuação e menos operacional, contudo adaptado à necessidade de cada organização. • Estrutura física ou virtual enxuta: espaço físico e recursos operacionais adequados. PMO Pode ter mais especialistas PMO ágil Poucos membros e generalistas 3.2 Características do PMO ágil 8. Catalizador de melhoria contínua CMO-Change Management Office: • Promove a transformação organizacional, em especial na cultura para a agilidade organizacional. • Sua forma de atuar e a forma de atuar dos projetos evoluem ao longo dos ciclos de trabalho, com planos de ação de melhoria. 3.2 Características do PMO ágil 9. PMO de modelo adaptado: por meio de mix de funções operacionais, estratégicas e táticas adaptadas ao contexto, independentemente do escopo de atuação: corporativo, departamental ou programa-projeto. Modelo de PMO operacional: mix de funções com predominância operacional Modelo de PMO estratégico: mix de funções com predominância estratégica Modelo de PMO tático: mix de funções com predominância tática Estratégica Tática Operacional Estratégica Tática Operacional Estratégica Tática Operacional 3.3 Modelo de PMO ágil NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS RELACIONADAS A PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO GERAR BENEFÍCIOS (VALOR) PERCEBIDOS PELOS STAKEHOLDERS Escopo de atuação: corporativo ou departamental, visando maior abrangência Mix ágil de funções: com funções alinhadas e que podem ser adaptados conforme as mudanças, possui maior diversidade de serviços no mix, com possibilidade de redefinição ao longo do tempo. PMO ágil Mix ágil Funções Estratégico TáticoOperacional PMO ágil: corporativo ou departamental, mix de funções adaptadas PMO ágil = PMO orientado aos stakeholders = PMO híbrido 3.3 Modelo de PMO ágil Hobbs & Aubry (2010): De forma a melhor entender a diversidade e complexidade das funções exercidas, foi realizada uma pesquisa com 500 PMOs a nível mundial, com o objetivo de mapear as funções com base na expertise e no benchmark, que são solicitados e requeridos pelas corporações. O resultado é um tabela com 26 funções: 3.3 Modelo de PMO ágil Fonte: adaptado de Hobbs e Aubry (2007) e PMO Global Alliance(2017) ID Funções de um PMO Nível de atuação 1 Gerenciar mudanças e transformações organizacionais Estratégico 2 Participar do planejamento estratégico Estratégico 3 Monitorar o desempenho do portfólio Estratégico 4 Realizar benchmarking Estratégico 5 Apoiar a definição do portfólio de projetos Estratégico 6 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 7 Gerenciar benefícios de projetos e programas Estratégico 8 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 9 Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão Estratégico 10 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 11 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 12 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 13 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático ID Funções de um PMO Nível de atuação 14 Gerenciar pessoas em projetos Tático 15 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Tático 16 Gerenciar alocação de recursos entre projetos Tático 17 Gerenciar projetos ou programas Operacional 18 Gerenciar os stakeholders dos projetos Operacional 19 Apoiar o planejamento de projetos Operacional 20 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 21 Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos Operacional 22 Conduzir auditoria de projetos Operacional 23 Gerenciar interface com os clientes dos projetos Operacional 24 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 25 Gerenciar reuniões de lições aprendidas Operacional 26 Gerenciar a documentação dos projetos Operacional PMOs modernos e ágeis requerem um conjunto de funções (serviços) mais abrangente 3.3 Modelo de PMO ágil NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS RELACIONADAS A PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO GERAR BENEFÍCIOS (VALOR) PERCEBIDOS PELOS STAKEHOLDERS PMO Ágil Estratégico TáticoOperacional PMO ágil: corporativo ou departamental, mix de funções adaptadas PMO ágil = PMO orientado aos stakeholders = PMO híbrido Análise e definição de funções e entrega de resultados Análise e revisão de funções e entrega de resultados Análise e revisão de funções e entrega de resultados Mix Ágil Funções Adaptadas 3.3 Modelo de PMO ágil Segundo o Guia do PMO Ágil, (Fabio Cruz, 2017, pg. 4). “Um PMO só deve ser considerado ágil se entender, raciocinar, respeitar e incentivar princípios, valores e ações ágeis congruentes aos trabalhos dos times de desenvolvimento.” Que entregue resultados de seus esforços de forma contínua no tempo! Capítulo 4 – Equipes e competências em PMOS 4.1 Equipes de PMO 4.2 Papéis e responsabilidades em PMOs 4.3 Competências das equipes em PMOs 4.4 Análise de aderência das competências no PMO 4.1 Equipes de PMO Equipes de PMO x Equipes de projeto Equipes de PMO e equipes de projetos possuem, na maioria das situações, características distintas que variam em: • Tamanho • Composição • Papéis e responsabilidades • Competências 4.1 Equipes de PMO Tamanho (HOBBS; AUBRY, 2007): A maioria das equipes dos PMOs tendem a ser reduzidas, pois equipes pequenas representam custos menores, não necessariamente os mesmos de equipes de projetos. Os custos operacionais representam uma questão- chave para os PMOs, que precisam pagar o seu investimento com entrega de valor pelas funções, reduzindo custos e ineficiências nos portfólios e projetos. 4.1 Equipes de PMO Tamanho (HOBBS; AUBRY, 2007): usando a base de dados da pesquisa em PMOs sobre tamanho das equipes, temos: Quadro do tamanho das equipes de PMO Fonte: adaptado de Hobbs e Aubry (2007, p. 80). 16% 33% 22% 13% 8% 8% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 1 ou menos 2 ou três 4 a 7 8 a 1213 a 18 mais de 18 33% casos: 2 a 3 membros de equipes 22% casos: 4 a 7 membros de equipes 4.1 Equipes de PMO Composição: especialistas x generalistas Equipes de projetos requisitam por vezes um repertório de conhecimentos que exige o uso de mais especialistas, mesmo em ambientes com abordagens ágeis. Equipes de PMO comumente assumem várias funções, mesmo com poucos recursos. Assim, temos equipes compostas por mais generalistas. 4.2 Papéis e responsabilidades em PMOs O Guia do PMO Ágil (CRUZ, 2017, p. 13) descreve um conjunto de papéis em uma equipe de PMO: Gerente do PMO: responsável em gerenciar as funções realizadas e resultados do PMO. Analistas de projetos: generalistas que auxiliam na execução de funções específicas do PMO não realizam funções de gestão de projetos, programas e portfólios. São os papéis mais comuns em praticamente todos os PMOs. 4.2 Papéis e responsabilidades em PMOs O Guia do PMO Ágil (CRUZ, 2017, p. 13) descreve um conjunto de papéis em uma equipe de PMO: Gerente de programas e portfólios: realizam funções específicas de gestão de programas e portfólios. Gerente de projetos (team leaders): deve suportar e apoiar os times de projetos em seus trabalhos e entregas, seja em abordagens ágeis ou híbridas. Esses papéis podem não existir em diversos PMOs, dependendo do modelo e do mix de funções. Gerente de projetos Gerente de programa Gerente de portfólio Analistas de projetos Gerente do PMO 29% 16% 7% 6% 11% 31% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% Nenhum menos de 25% 25 a 50% 51 a 75% Mais de 76% Todos 4.2 Papéis e responsabilidades em PMOs Gerente de projeto na equipe do PMO: Conforme base de dados de pesquisa de (Hobbs & Aubry, 2010, pg. 80) temos: Quadro do tamanho das equipes de PMO 31% casos: todos os GPs são membros PMO funções grupo 1 – Gestão de projetos 29% casos: nenhum GP é membro PMO funções grupo 2 – Suporte e Des. 4.3 Competências das equipes em PMOs Segundo o PMO Global Alliance (2017), as competências dos profissionais das equipes de um PMO são diferentes das requisitadas para um gerente de projeto e membros da equipe de projetos. Segundo o PMI (Project Management Institute) (2017), projetos e PMOs buscam objetivos distintos e, assim sendo, são motivados por requisitos distintos! 4.3 Competências das equipes em PMOs Competências de PMs e PMOs: O gerente de projetos e sua equipe gerenciam as restrições de escopo, cronograma e custos dos projetos. A equipe do PMO gerencia as metodologias, padrões, métricas, suporte e interdependências entre projetos, ao nível organizacional (exceto PMO projeto). 4.3 Competências das equipes em PMOs O PMO Global Alliance (2017) definiu uma lista de 10 competências essenciais para membros de equipes de PMO realizarem as funções em um PMO (26 funções com base em pesquisa). A lista também é resultado de processo pesquisa realizado com líderes de PMO de alto desempenho e alta maturidade, participantes da comunidade. 4.3 Competências das equipes em PMOs Competências essenciais para o PMO: 1. Comunicação eficaz 2. Foco no cliente 3. Gestão de conflitos 4. Gestão de processos 5. Gestão de projetos 6. Gestão do conhecimento 7. Habilidade de influenciar 8. Habilidade de integrar 9. Proatividade 10. Relacionamento interpessoal 4.3 Competências das equipes em PMOs PMO Global Alliance (2017): Além da lista, definiu também os níveis de proficiência em escala de 1 a 4, representando de 25% a 100% de aderência da competência, ou seja, quão bem estamos realizando tal competência no PMO. O propósito dessa medida é o uso na definição e manutenção do desempenho das equipes de PMOs. 4.3 Competências das equipes em PMOs Níveis de proficiência e aderência das competências do PMO: A seguir apresentamos detalhes de cada competência e seus níveis de proficiência e aderência. Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Profissional possui nível básico da competência, apresentando clara deficiência de desempenho, sendo necessário desenvolvimento. 2 (50%) Profissional possui nível intermediário na competência, apresentando deficiência de desempenho com oportunidades de desenvolvimento para otimizar os resultados. 3 (75%) Profissional possui nível avançado na competência, apresentando alguma deficiência de desempenho, com ajustes pontuais de desenvolvimento para otimizar os resultados. 4 (100%) Profissional possui nível expert na competência, mantendo-se no nível para manutenção. 4.3 Competências das equipes em PMOs 1. Comunicação eficaz: promover comunicação efetiva, considerando os diversos níveis hierárquicos envolvidos e adequando-se às necessidades de informação, no formato e conteúdo. Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Não consegue promover a comunicação eficiente na gestão de projetos, programas e portfólio, permitindo questionamentos dúbios e dificuldade de entendimento e evolução. 2 (50%) Transmite as informações dos projetos, programas e portfólio. Tem dificuldade de receber e dar feedback. 3 (75%) Promove a comunicação efetiva dos projetos, programas e portfólio aos diversos níveis hierárquicos, considerando a profundidade e informações necessárias em cada ponto de contato. Pratica a escuta ativa. 4 (100%) Utiliza técnicas de feedback aos diferentes stakeholders. Articula cenários para influenciar a tomada de decisão. Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 4.3 Competências das equipes em PMOs Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Conhece os serviços do PMO. O resultado individual ou da área é prioridade, independentemente dos impactos que possam causar aos clientes internos ou externos. 2 (50%) Compreende como os serviços atendem às necessidades dos clientes internos e atende às necessidades dos clientes, porém não analisa os impactos nem questiona a eficácia das ações realizadas. 3 (75%) Investe tempo para entender às necessidades dos clientes internos. Define os serviços do PMO considerando as necessidades atuais dos clientes internos. Repensa o modelo da área e assume riscos para propor mudanças de forma a agregar valor para a organização. Executa ações que atendam às necessidades dos clientes. Assume compromisso e cumpre o que foi acordado junto aos clientes, realizando entregas de alta qualidade. 4 (100%) Customiza os serviços alinhados às necessidades atuais e futuras. Reconhecido como profissional que cria valor efetivo, antecipa as necessidades dos clientes com o objetivo de fidelizar e gerar relacionamentos duradouros. Tem capacidade de analisar e se reinventar visando sempre à satisfação dos clientes. Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 2. Foco no cliente: identificar e atender às expectativas dos clientes, com agilidade e adaptabilidade para realizar ajustes, sempre que uma necessidade de mudança for identificada. 4.3 Competências das equipes em PMOs Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Lida positivamente em ambientes conhecidos, onde já existem conceitos consensados, no entanto, demonstra dificuldades para se adaptar a situações novas ou reagir a impasses provenientes de indivíduos ou grupos de stakeholders. Reage negativamente às críticas, não demonstrando habilidade para administrar situações contrárias ou impasses. 2 (50%) Reconhece as situações de resistência ou impasses, porém necessita de um prazo maior para desenvolver relações com os stakeholders que o ajudem a atenuá-las de forma positiva. 3 (75%) Administra as situações de mudanças substanciais, conflitos e impasses através de bom relacionamento e interação com os stakeholders, utilizando técnicas de negociação. 4 (100%) Os clientes internos e externos reconhecem a capacidade de relacionamento transparente e a motivação, mesmo em situações adversas. Conseguem expor as situações de resistência e impasses de forma imparcial, sem abalar sua relação com seus públicos de relacionamento (internoou externo), e promover o consenso sem impacto aos objetivos do projeto ou portfólio. Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 3. Gestão de conflitos: mediar impasses em relações individuais ou de grupos de stakeholders, visando atingir os objetivos planejados e minimizando o impacto no desempenho dos projetos. 4.3 Competências das equipes em PMOs Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Estabelece alguns padrões, porém não documenta e não divulga de forma estruturada. 2 (50%) Padroniza os templates para gerenciamento de projetos. 3 (75%) Estabelece políticas, procedimentos e templates para gerenciamento de projetos. Monitora as tarefas, processos e problemas relacionados aos projetos, buscando superar os resultados previstos e dentro dos recursos disponíveis. Estabelece e gerencia indicadores para avaliar a performance dos projetos. 4 (100%) Cria um ambiente favorável para garantir a inovação contínua, envolvendo pessoas e integrando a organização. Propõe revisões nos processos para otimização das atividades. Estabelece e gerencia indicadores para avaliar a performance dos projetos, de cada serviço do PMO e do negócio. Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 4. Gestão de processos: desenhar, estruturar e medir o desempenho de processos, assim como trabalhar dentro de padrões pré- estabelecidos que suportem a execução de tarefas. 4.3 Competências das equipes em PMOs Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Possui os conhecimentos básicos para o exercício da competência. Elabora planos de execução, comunicação e acompanhamento do cronograma de projetos, programas e/ou portfólio, garantindo o registro de informações. 2 (50%) Estrutura um projeto, programa e/ou portfólio alinhado à estratégia organizacional a partir de uma necessidade identificada, definindo objetivos, metas específicas, recursos viabilizadores e indicadores de performance, dando suporte à decisão da alta administração. Sabe orientar as áreas quanto aos conceitos e define templates para planejamento dos projetos. 3 (75%) Acompanha a implementação de um projeto, programa e/ou portfólio a fim de gerenciar riscos, realizando serviços que suportem tanto a alta administração quanto os gerentes de projeto (exemplo: monitoramento de portfólio, suporte a planejamento de projetos complexos etc.). Conhece e aplica ferramentas de apoio à gestão para a realização desses serviços. Avalia a maturidade em gerenciamento de projetos, programas e portfólio de uma determinada unidade organizacional ou de toda a organização; identifica lacunas de desenvolvimento, priorizando oportunidades de melhoria e suportando o planejamento de ações estruturadas para evolução de maturidade; comunica as responsabilidades, papéis e metas dos envolvidos, estimulando neles o espírito cooperativo. 4 (100%) Aperfeiçoa os processos de gestão de projetos, programas e portfólio, a fim de buscar a excelência nos processos, ferramentas e controles, demonstra atitude empreendedora e propõe novas formas de trabalho, gerenciando as mudanças necessárias. Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 5. Gestão de projetos: planejar, executar e controlar projetos e programas, individualmente ou em conjunto com seus gerentes, stakeholders e patrocinadores. 4.3 Competências das equipes em PMOs Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Demonstra pouco comprometimento com a perenidade/sustentabilidade da disciplina de gestão de projetos na organização. 2 (50%) Demonstra comprometimento com a perenidade/sustentabilidade da disciplina de gestão de projetos na organização. Envolve-se no desenvolvimento de treinamentos da disciplina de gestão de projetos. 3 (75%) Utiliza conceitos de gestão do conhecimento, como taxonomia, gestão de conteúdo etc., para promover a disciplina de gestão de projetos no ambiente corporativo. Promove a utilização de lições aprendidas em projetos. Utiliza meios de comunicação organizacional para disseminar a disciplina de gestão de projetos. 4 (100%) É apto a promover sessões de coaching e mentoring em gestão de projetos na organização. Aplica treinamentos avançados de gestão de projetos, programa e portfólio. Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 6. Gestão do conhecimento: disseminar a cultura de gerenciamento de projetos e gerenciar o conhecimento acumulado ao longo do desenvolvimento dos projetos e após os seus encerramentos. 4.3 Competências das equipes em PMOs Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Conhece a cultura organizacional, porém não compreende as relações de poder na sua própria organização e nas organizações dos clientes, fornecedores etc. Não utiliza análise dos stakeholders para identificar as relações de poder e as oportunidades de usar a influência para suportar os objetivos do projeto/programa/portfólio. 2 (50%) Entende os problemas relacionados ao projeto, time do projeto e stakeholders. Toma ações para persuadir, incluindo a preparação cuidadosa dos dados, fornecendo duas ou mais opções diferentes em uma apresentação ou discussão. Entende a estrutura formal e informal ou hierarquia da organização, incluindo os atores principais da “cadeia de comando” e tomadores de decisão, mas falta habilidade para usar esse entendimento para influenciar o suporte ao atingimento dos objetivos do projeto/programa/portfólio. 3 (75%) Toma ações para persuadir e adapta o discurso durante apresentações ou discussões visando melhor resultado nas situações. Consegue utilizar o entendimento das estruturas formais e informais para influenciar o suporte ao atingimento dos objetivos. Entende o clima e a cultura organizacional e reconhece as restrições implícitas da organização – o que é e o que não é possível em determinados momentos ou posições. 4 (100%) Usa especialistas ou terceiros para influenciar ou persuadir outros a suportar as ações ou para produzir um impacto específico nas ações de outros stakeholders envolvidos na situação. Estabelece integridade dentro do projeto, da organização e externamente. Antecipa-se a situações que imponham restrições na organização, alinhavando ações e decisões previamente, usando habilidades de relacionamento e comunicação para influenciar e impulsionar os principais tomadores de decisão e formadores de opinião. Articula bem e rapidamente na cadeia de comando para ganhar o suporte necessário aos objetivos. Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 7. Habilidade de influenciar: persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outras pessoas a obter suporte ou tomar ações iguais ou similares às que seriam tomadas caso tivesse poder ou autoridade. 4.3 Competências das equipes em PMOs Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Possui conhecimentos básicos para o exercício da competência. Seu escopo de influência e abordagem de atuação lhe permitem conhecer as estratégias organizacionais, porém não é capaz de associá-las aos projetos, programas e/ou portfólios da organização. 2 (50%) É capaz de analisar tecnicamente a consistência entre as estratégias organizacionais e os projetos, programas e/ou portfólios, suas oportunidades e ameaças relacionadas na sua seleção, porém não influencia stakeholders envolvidos a fim de estabelecer prioridades estratégicas para a organização de uma forma global. 3 (75%) É capaz de analisar tecnicamente a consistência entre as estratégias organizacionais e os projetos, programas e/ou portfólios, suas oportunidades e ameaças relacionadas na sua seleção. Estabelece prioridades estratégicas através de métodos e da articulação e negociação com clientes internos, formalizando-as na alta gestão. 4 (100%) É proativo em monitorar o ambiente interno e externo durante a execução das estratégias (projetos, programas e/ou portfólios), sendo capaz de avaliar riscos (negativos ou não) e seus impactos em conjunto com stakeholders envolvidos e submeter recomendações à alta gestão. Fonte: adaptadode PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 8. Habilidade de integrar: articular com os stakeholders envolvidos em projetos, programas e portfólios, identificando interdependências a fim de aumentar a assertividade no alcance dos objetivos estratégicos. 4.3 Competências das equipes em PMOs Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Compartilha ideias com a equipe, porém sente dificuldades em organizá-las e executá-las. 2 (50%) Assume e desenvolve as novas ideias, porém falta habilidade para mobilizar as partes interessadas a fim de executar e implantá-las. 3 (75%) Possui postura proativa, transformando ideias em resultados reais. Os problemas são encarados como oportunidades na busca de melhores resultados. 4 (100%) Influencia seu círculo de relacionamento e é capaz de obter resultados através da mobilização de outros e de seu próprio senso de planejamento e execução. Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 9. Proatividade: buscar e identificar oportunidades de melhoria e inovação, propondo e implantando soluções, visando otimizar o desempenho dos projetos. 4.3 Competências das equipes em PMOs Nível Descrição do nível da proficiência 1 (25%) Demonstra dificuldade para se adaptar a novas situações e a interagir com diferentes stakeholders. Não consegue estabelecer relação de confiança com os principais stakeholders. 2 (50%) Adapta-se a novas situações, porém necessita de um prazo maior para desenvolver relações que ajudem a gerar resultados. 3 (75%) Demonstra facilidade para interagir com outros, criando e desenvolvendo relações duradouras que ajudam a gerar resultados. 4 (100%) Reconhecido pela capacidade de se relacionar com transparência e pela busca do melhor resultado. Adapta-se e administra as novas situações com facilidade e é reconhecido como profissional que sempre agrega valor. Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). 10. Relacionamento interpessoal: criar, manter, expandir e utilizar as redes de contato, a fim de garantir as entregas e os resultados esperados. 4.4 Análise de aderência das competências no PMO Avaliadores: o PMO Global Alliance recomenda, por meio do seu método (PMO Value Ring), a designação de avaliadores que irão avaliar as competências de cada membros da equipe, podendo ser: • Gerente do PMO • Próprios membros • Stakeholders relevantes: diretores, VP, dentre outros 4.4 Análise de aderência das competências no PMO Assessment de avaliação: o avaliador, por meio de um questionário, escolhe com base em sua análise o nível de aderência de cada uma das competências do colaborador, considerando a escala de 1 a 4 (máximo), com compilação de score médio ponderado por competências. O grau de relevância, caso seja diferente entre os avaliadores, deve ser considerado como média ponderada. Competência do avaliador Grau de relevância Comunicação eficaz Foco no cliente Gestão de conflitos Gestão de processos Gestão de projetos Gestão do conhecimento Habilidade de influenciar Habilidade de integrar Proatividade Relacionamento interpessoal Gerente PMO 1 3 3 2 4 4 2 2 3 2 2 Diretor 1 2 2 2 4 4 2 2 3 3 2 Analista 1 1 3 2 2 3 4 2 2 3 3 2 Autoavaliação 1 2 3 2 3 4 2 2 3 2 2 Nota média 2,5 2,5 2,0 3,5 4,0 2,0 2,0 3,0 2,5 2,0 Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com). Colaborador: Cargo: 4.4 Análise de aderência das competências no PMO Resultados da análise: visa identificar o quanto o profissional atende a cada uma das competências em relação ao benchmark, no caso 100%, nível 4. Raramente teremos nível 4 para todas as competências, portanto, planos de ação individuais devem ser realizados para constantemente melhorar as competências. O score do profissional do PMO será relevante para a alocação otimizada dos membros da equipe às funções do PMO. 4.4 Análise de aderência das competências no PMO Sazonalidade da avaliação: O PMO Global Alliance recomenda avaliação semestral das competências da equipe do PMO. O Guia do PMO ágil não determina prazo, mas enfatiza a necessidade de adaptação das equipes e da melhoria contínua das competências por meio do aprendizado e do empirismo. Capítulo 5 – Maturidade em PMOs 5.1 Maturidade organizacional em projetos 5.2 Maturidade em PMOs 5.3 Avaliação de maturidade em PMOs 5.1 Maturidade organizacional em projetos Definição de maturidade em projetos: O quão bem realizamos, ou melhor, em que nível de sofisticação realizamos as funções de gerenciamento de projetos na organização como um todo, com base nas boas práticas, nos benchmarks e nas análises recomendadas pela literatura. 5.1 Maturidade organizacional em projetos Segundo PMI (2017), a maturidade em projetos impacta estes diretamente. Maturidade em gerenciamento dos sistemas e funções realizadas podem influenciar diretamente os projetos. 5.1 Maturidade organizacional em projetos Modelos de análise de maturidade em projetos O objetivo principal é fornecer uma visão atual da organização em relação a gestão de projetos em relação a parâmetros de mercado. O objetivo secundário é facilitar o processo de amadurecimento, provendo um caminho estruturado com base nas melhores práticas de mercado. Destacam-se os modelos OPM3, P3M (Kernzer) e o Modelo Prado, que avaliam níveis de maturidade de 1 a 5. 5.1 Maturidade organizacional em projetos Maturidade organizacional em projetos e maturidade em PMO são distintos. O fato de certas organizações possuírem PMO demonstra um nível mais elevado de maturidade em gerenciamento de projetos, porém, podemos ter uma organização em alto nível de maturidade em GP com um PMO abaixo do nível de maturidade. Portanto, a análise de maturidade em PMOs tem sua própria dinâmica! Maturidade organizacional em projetos Maturidade em PMO 5.2 Maturidade em PMOs RESULTADOS PMO A = X MATURIDADE 2 Tempo ou ciclo: RESULTADOS PMO B = Y MATURIDADE 3 PMO A PMO B BENEFÍCIOS ESPERADOS PELOS STAKEHOLDERS Estratégica Tática Operacional Estratégica Tática Operacional Segundo Pinto, Cota e Levin (2010), dois diferentes PMOs podem oferecer o mesmo mix de funções, porém cada qual com um respectivo nível de sofisticação e, por consequência, gerando valor de formas e intensidades diferentes. 5.2 Maturidade em PMOs ENTREGA / ESPERADO Tempo ou ciclo: ENTREGA / ESPERADO PMO A PMO B BENEFÍCIOS ESPERADOS PELOS STAKEHOLDERS Estratégica Tática Operacional Estratégica Tática Operacional Maturidade do PMO implica determinar: o quão proficientes realizamos o mix de funções, em relação ao nível esperado pelos stakeholders (nível desejado) e em relação aos benchmarks (nível máximo) após um ciclo ou período de trabalho definido. 5.2 Maturidade em PMOs Maturidade do PMO implica em determinar: • Índices de maturidade para as funções • Índices de maturidade para o PMO consolidado Tempo ou ciclo: PMO A PMO B BENEFÍCIOS ESPERADOS PELOS STAKEHOLDERS Estratégica Tática Operacional Estratégica Tática Operacional 77% 65% PMO A Maturidade PMO B Maturidade ID PMO A: Mix de funções Nível de atuação Nível atual Nível desejado Índice de maturidade 1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional Consolidado do PMO 5.3 Avaliação de maturidade em PMOs É realizada avaliando o nível de proficiência do mix de funções, determinando o nível atual de cada função do PMO em relação ao nível desejado individualmente, e o consolidado do PMO. 5.3 Avaliação de maturidade em PMOs Níveis deproficiência das funções (PMO Global Alliance): 4 níveis de proficiência em relação ao benchmarking, sendo 100% o nível 4. Abaixo um exemplo para uma função e a base de dados de informação referente ao nível (demais funções podem ser obtidas através do PMO Value Ring (https://www.pmovaluering.com/pt/passo6/). Nível Prover relatório de desempenho de projetos ou programas a alta adm. Estratégico 1 (25%) Os relatórios não são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem informações parciais sobre o desempenho (prazo e custo) dos programas/projetos, e muitas vezes não é possível incluir alguns projetos no relatório, visto que a informação não foi fornecida a tempo pelos gerentes de programas/projetos ou a informação fornecida tem baixa qualidade. Os gerentes de programas/projetos raramente colaboram com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A alta administração raramente utiliza os relatórios para a tomada de decisão, visto que eles não são completos nem confiáveis. O PMO não encaminha as orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos. 2 (50%) Os relatórios são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem informações confiáveis sobre o desempenho (prazo e custo) dos programas/projetos, porém nem sempre é possível incluir todos os projetos no relatório, visto que a informação não foi fornecida a tempo pelos gerentes de programas/projetos. Os gerentes de programas/projetos usualmente colaboram com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A alta administração usualmente utiliza os relatórios para a tomada de decisão. O PMO encaminha as orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos. 3 (75%) Os relatórios são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem informações confiáveis sobre o desempenho (prazo e custo) de todos os programas/projetos sob o mandato do PMO. Os gerentes de programas/projetos sempre colaboram com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A alta administração frequentemente utiliza os relatórios para a tomada de decisão. O PMO encaminha as orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos. 4 (100%) Os relatórios são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem informações confiáveis sobre o desempenho (prazo e custo) e o sucesso (resultados e realização de benefícios) de todos os programas/projetos sob o mandato do PMO. Os gerentes de programas/projetos sempre colaboram com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A Alta Administração frequentemente utiliza os relatórios para a tomada de decisão. O PMO encaminha as orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos. 5.3 Avaliação de maturidade em PMOs Premissas e condições para a avaliação com os stakeholders: 1. Mix de funções definido ou revisado no início do ciclo 2. Alinhamento do nível desejado para cada função e o consolidado 3. Alinhamento do ciclo do PMO e sazonalidade de análise ID PMO A: Mix de funções Tipo de atuação Nível atual Nível desejado Índice de maturidade Status desejado 1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 3 3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 3 7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 4 8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 3 Consolidado do PMO 2,75 5.3 Avaliação de maturidade em PMOs ID PMO A: Mix de funções Tipo de atuação Nível atual Nível desejado Índice de maturidade Status desejado 1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2 2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3 3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3 4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 2 5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2 6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3 7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4 8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3 Consolidado do PMO 2,12 2,75 Níveis atuais das funções: realizar a avaliação junto aos stakeholders, usando da base de dados desenvolvida pelo PMO Global Alliance em forma de assessment, salientando que a mesma é aberta para uso por meio da metodologia e software PMO Value Ring. 5.3 Avaliação de maturidade em PMOs ID PMO A: Mix de funções Tipo de atuação Nível atual Nível desejado Índice de maturidade Status desejado 1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2 50% OK 2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3 50% NOK 3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3 75% OK 4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 2 50% OK 5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2 50% OK 6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3 50% NOK 7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4 50% NOK 8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3 50% NOK Índice de maturidade consolidado do PMO 2,12 2,75 53% Calculo de índices de maturidade: • Índice de maturidade das funções: % de atendimento ao benchmark • Status: se atende ao nível desejado • Índice de maturidade consolidado: % média de atendimento benchmark ID PMO A: Mix de funções Tipo de atuação Nível atual Nível desejado Índice de maturidade Status desejado 1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2 50% OK 2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3 50% NOK 3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3 75% OK 4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 2 50% OK 5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2 50% OK 6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3 50% NOK 7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4 50% NOK 8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3 50% NOK Índice de maturidade consolidado do PMO 2,12 2,75 53% 5.3 Avaliação de maturidade em PMOs Índices de maturidade das funções: para índices com pontuações abaixo do nível desejado e com atendimento ao desejado não OK, conforme a característica de um PMO ágil, devemos ter planos de ação de melhoria contínua para atendimento às metas. ID PMO A: Mix de Funções Tipo Atuação Nível atual Nível desejado Índice de maturidade Status desejado 1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas a alta adm. Estratégico 2 2 50% OK 2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3 50% NOK 3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3 75% OK 4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. Proje. Tático 2 2 50% OK 5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2 50% OK 6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3 50% NOK 7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4 50% NOK 8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3 50% NOK Índice de Maturidade Consolidado do PMO 2,12 2,75 53% 5.3 Avaliação de maturidade em PMOs Índice de maturidade do PMO: índices consolidados emtodas as funções em relação ao benchmark, e um parâmetro de alto nível para visão geral do atendimento ao esperado do PMO. 53% 5.3 Avaliação de maturidade em PMOs Nível Avaliação consolidada do índice de maturidade do PMO 1 (25%) PMO oferece metodologia básica, parcialmente padronizada, não alinhada às melhores práticas, aplicada em poucos projetos sob mandato do PMO. 2 (50%) PMO oferece metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas, aplicada à maioria dos projetos sob mandato do PMO. 3 (75) PMO oferece metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas, aplicada a todos (mandatório) sob mandato do PMO, indicados pela alta administração. 4 (100%) PMO oferece metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas, aplicada a todos (mandatório) sob mandato do PMO e sujeita à melhoria contínua. Índice de maturidade do PMO: outra importante análise se dá em comparar o resultado com o nível geral do benchmark da comunidade e o quanto o referido PMO está maduro em relação às boas práticas de mercado. Abaixo temos uma lista de referência para essa análise: Capítulo 6 – Implementação de PMOs 6.1 Metodologias de implementação de PMO 6.2 Metodologia Framework PMO Ágil 6.3 Metodologia PMO Value Ring 6.1 Metodologias de implementação de PMO Segundo o PMBOK (2.2.4.3) (PMI, 2017) A forma, função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da organização que ele apoia. O PMO ágil deve ser adaptado à organização com funções e escopo únicos! 6.1 Metodologias de implementação de PMO Existem duas metodologias atuais de implementação de PMO que conferem com as características ágeis definidas anteriormente no Capítulo 3. São elas: • Fábio Cruz: Framework do PMO Ágil • PMO Global Alliance: PMO Value Ring 6.2 Metodologia Framework PMO Ágil Desenvolvimento: Fábio Cruz, PMO-CP pelo PMO Global Alliance, membro e consultor. Objetivo: propor uma estrutura de guia ou referência de alto nível para estruturação e manutenção de PMOs de características ágeis. Fundamentação: empírica, com base na experiência de aplicação de práticas ágeis de gestão de sucesso em diversos PMOs. Uso e aplicação: segundo o próprio autor, o guia e o framework são de uso livre e gratuito à comunidade. Fonte: http://fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2020/02/Guia-do-PMO-Ágil.pdf 6.2 Metodologia Framework PMO Ágil Metodologia e suas etapas: 1. Estruturação: 1. Identificação do modelo de negócio 2. Análise de maturidade 3. Definição de papéis e responsabilidades 4. Definição de projetos para gestão 5. Definição dos artefatos e rotinas de gestão 6. Inception de iniciação do ciclo do PMO Fonte: http://fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2020/02/Guia-do-PMO-Ágil.pdf 6.2 Metodologia Framework PMO Ágil Metodologia e suas etapas: 2. Sprint multiprojetos: 1. Planejamento de sprint multiprojetos 2. Execução de sprint multiprojetos 3. Execução das rotinas de gestão: reuniões e monitoramento e controle de multiprojetos 4. Fechamento do ciclo Fonte: http://fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2020/02/Guia-do-PMO-Ágil.pdf 6.3 Metodologia PMO Value Ring Desenvolvimento: PMO Global Alliance, com a participação de líderes de PMOs bem-sucedidos e com um alto nível de maturidade. Objetivo: propor solução estruturada para apoiar a criação, revisão e operação de PMOs, com foco na geração de valor efetivo para as organizações. Fundamentação: científica e empírica baseada em amplo benchmarking com profissionais de diversos países em diversos PMOs, fornecendo recomendações e orientando a configuração do PMO a partir de experiências bem- sucedidas. 6.3 Metodologia PMO Value Ring Software PMO VALUE RING: https://software.pmovaluering.com/pmovaluering .web/site.html#/site/home?lng=pt-br Funcionalidade: Compila toda a metodologia, para que você possa criar, recriar ou desenvolver um PMO. Plataforma: web-based, podendo ser acessada de qualquer lugar do mundo a qualquer hora, e assim ter todas as informações de seu PMO. https://software.pmovaluering.com/pmovaluering.web/site.html#/site/home?lng=pt-br 6.3 Metodologia PMO Value Ring Software PMO VALUE RING: Integração e atualização: banco de dados de benchmarking, que oferece recomendações e planos de ação, atualizado regularmente. Uso e aplicação: a metodologia, segundo o próprio PMO Global Alliance, é de uso livre a toda a comunidade. O software possui versão de demonstração de uso livre, porém sua versão completa com todas as funcionalidades requer a aquisição de licenças empresariais. 6.3 Metodologia PMO Value Ring Metodologia e suas etapas Construção: 1. Definir as funções do PMO 2. Balancear o mix de funções do PMO 3. Estabelecer os processos do PMO 4. Definir os KPIs do PMO 5. Definir o headcount e competências do PMO 6. Identificar a maturidade do PMO e planejar sua evolução 7. Calcular o ROI do PMO Manutenção: 8. Acompanhar o desempenho estratégico do PMO Capítulo 7 – Implementação de PMO Value Ring 7.1 Definir as funções do PMO 7.2 Balancear o mix de funções do PMO 7.3 Estabelecer os processos do PMO 7.4 Definir os KPIs do PMO 7.5 Definir o headcount e as competências do PMO 7.6 Identificar a maturidade do PMO e planejar sua evolução 7.7 Calcular o ROI do PMO 7.8 Acompanhar o desempenho do PMO 7.9 Boas práticas para monitorar o PMO 7.1 Definir as funções do PMO A etapa 1 da metodologia consiste em: 1. configurar o escopo de atuação do PMO; 2. definir os stakeholders do PMO; 3. coletar expectativas de benefícios esperados dos stakeholders; 4. alinhar benefícios esperados com as funções recomendadas para o PMO. 7.1 Definir as funções do PMO 1. Configurar o escopo de atuação do PMO: Escolher um escopo de atuação. Os recomendados pela metodologia são o departamental e o corporativo. Definir responsável pelo PMO, o gestor de sua criação e implementação ao longo dos ciclos. Definir ciclo de avaliação: geralmente de 6 meses ou 1 ano. Organização TI Finanças Sistema Suporte Projetos Projetos Projeto PMO corporativo PMO departamental 7.1 Definir as funções do PMO 2. Definir os stakeholders do PMO: O método enfatiza a necessidade em identificar e definir os stakeholders diretos do PMO e categorizados em grupos. A imagem mostra a lista do exemplo retirado do software na versão demonstração (gratuita), onde temos 15 stakeholders em 5 grupos de stakeholders. Nome Grupo de Stakeholders Status Anabelle Lochmann Project Teams Members Ativo Arnold Schwarz Project Teams Members Ativo Carl Wallace Project Managers Ativo Derek Brown Executive Directors Ativo Emanuelle Jordan Project Managers Ativo Felix Cartago Project Teams Members Ativo Joanna Tiz Project Managers Ativo Lena Stoks Executive Directors Ativo Leo Bianchi PMO Sponsors Ativo Maria Donadonni Project Managers Ativo Michael Villani Functional Managers Ativo Paul Acme Executive Directors Ativo Sarah Bright Executive Directors Ativo Silvya Bartes Functional Managers Ativo Tracy Chapman Functional Managers Ativo Fonte: exemplo com base no Software PMO Value Ring, página funções, stakeholders do PMO: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/clientesdopmo/6 https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/clientesdopmo/6 7.1 Definir as funções do PMO Implica em realizar um assessment com os stakeholders definidos através da submissão da listagem dos 30 benefícios, com base no benchmark da PMO Global Alliance (2017). O método determina que cada stakeholder pode selecionar até cinco principais benefícios esperados, em ordem de relevância. 3. Coletar expectativas de benefícios esperados dos stakeholders Fonte: adaptado de Pinto (2013) e PMO Global Alliance. 7.1 Definir as funções do PMO O software possui essa funcionalidade de seleção dos principais benefícios esperados que serão priorizados por cadastakeholder, como no exemplo da imagem. Fonte: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/notificarcliente/8 3. Coletar expectativas de benefícios esperados dos stakeholders 7.1 Definir as funções do PMO Após todos os benefícios coletados, se faz necessário o tratamento dos dados para elencar as expectativas consolidadas (mix de benefícios), sendo que os que repetem e que possuem maior prioridade individual devem possuir maior relevância geral, por meio de cálculo estatístico. 3. Coletar expectativas de benefícios esperados dos stakeholders Prioridade Benefícios esperados Relevância 1 Maior visibilidade do andamento do projeto 12,90% 2 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 12,40% 3 Maior visibilidade da relação entre projetos 8,90% 4 Maior satisfação dos clientes dos projetos 7,90% 5 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 5,20% 6 Melhor comunicação com o nível executivo 4,40% 7 Maior visibilidade da demanda por recursos 4,10% 8 Maior compromisso com resultados 3,90% 9 Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos 3,40% 10 Maior motivação e compromisso individual 3,40% 11 Menor exposição a riscos 3,30% 12 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 3,10% 13 Melhor definição de prioridades 3,00% 14 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 3,00% 15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 2,40% 16 Maior agilidade na tomada de decisão 2,20% 17 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 2,10% 18 Aumento de produtividade 2,10% 19 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos 2,10% 20 Melhor comunicação entre áreas da organização 2,10% 21 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 1,70% 22 Melhor controle sobre as equipes de projetos 1,30% 23 Transferência efetiva do conhecimento 1,30% 24 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 1,20% 25 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 1,20% 26 Melhor alocação de recursos entre projetos da organização 0,90% 27 Maior integração entre as áreas da organização 0,40% Total 100,00% Fonte: exemplo com base no Software PMO Value Ring, página funções, stakeholders do PMO: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/clientesdopmo/6 https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/clientesdopmo/6 7.1 Definir as funções do PMO A partir do mix de benefícios, deve-se correlacionar as funções que melhor atendem tais expectativas. Parte-se da listagem das 26 funções do benchmark. O resultado é uma listagem priorizada e com peso (relevância) estatístico, a partir do mix apresentado. 4. Alinhar benefícios esperados com as funções recomendadas para o PMO Listagem 26 Funções – Benchmark (ver Capítulo 3) Listagem dos benefícios esperados Obtidos pelo assessment Matriz das 26 funções recomendadas Ordem priorizadas por relevância % Melhor chance estatística de atingir os benefícios esperados, listagem para posterior escolha na etapa 2 da metodologia Cálculo realizado através do software, metodologia de cálculo prioritárias do PMO Value Ring (não divulgado) 7.1 Definir as funções do PMO 4. Alinhar benefícios esperados com as funções recomendadas para o PMO Prioridade Benefícios esperados Relevância 1 Maior visibilidade do andamento do projeto 12,90% 2 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 12,40% 3 Maior visibilidade da relação entre projetos 8,90% 4 Maior satisfação dos clientes dos projetos 7,90% 5 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 5,20% 6 Melhor comunicação com o nível executivo 4,40% 7 Maior visibilidade da demanda por recursos 4,10% 8 Maior compromisso com resultados 3,90% 9 Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos 3,40% 10 Maior motivação e compromisso individual 3,40% 11 Menor exposição a riscos 3,30% 12 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 3,10% 13 Melhor definição de prioridades 3,00% 14 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 3,00% 15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 2,40% 16 Maior agilidade na tomada de decisão 2,20% 17 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 2,10% 18 Aumento de produtividade 2,10% 19 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos 2,10% 20 Melhor comunicação entre áreas da organização 2,10% 21 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 1,70% 22 Melhor controle sobre as equipes de projetos 1,30% 23 Transferência efetiva do conhecimento 1,30% 24 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 1,20% 25 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 1,20% 26 Melhor alocação de recursos entre projetos da organização 0,90% 27 Maior integração entre as áreas da organização 0,40% Total 100,00% Funções com maior relevância possuem maior chance de entregar valor do PMO neste mix de benefícios esperados. Prioridade Funções recomendadas para o PMO Relevância Rel. acumulada 1 Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00% 2 Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 3 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 4 Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 5 Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 6 Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 7 Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 8 Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 9 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 10 Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 11 Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80% 12 Prover mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10% 13 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 14 Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40% 15 Realizar benchmarking 3,00% 76,40% 16 Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 17 Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 18 Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 19 Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40% 20 Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 21 Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 22 Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40% 23 Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10% 24 Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 25 Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 26 Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00% Funções com relevância 0% não são cabíveis de aplicação neste mix de benefícios. Fonte: exemplo com base no software PMO Value Ring, página funções, expectativas do stakeholders: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/notificarcliente/8 Correlação https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/notificarcliente/8 7.2 Balancear o mix de funções do PMO Mix de funções e o balanceamento: Um PMO ágil deve ter mix de funções relevantes e adaptadas (balanceadas) ao contexto para “melhor” atender aos stakeholders dentre das limitações atuais (recursos, orçamento). Este mix de funções adaptadas deve gerar valor ao longo do seu ciclo de vida, no curto, médio e longo prazo. Estratégica Tática Operacional Benefícios percebidos Curto prazo Médio prazo Benefícios percebidos Benefícios percebidos Longo prazo Benefícios 7.2 Balancear o mix de funções do PMO A etapa 2 da metodologia consiste em: 1. selecionar as funções mais relevantes, com base nas recomendações, conforme a capacidade de entrega da estrutura. 2. equilibrar as funções para otimizar a entrega de valor perceptível ao longo do ciclo de vida do PMO. 3. avaliar a aderência dos benefícios esperados, a aderência do mix de funções e o balanço de geração de valorno tempo. Seleção Funções Relevância Relevância acumulada Percepção no curto prazo Percepção no médio prazo Percepção no longo prazo SIM Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00% 9% 34% 57% SIM Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 90% 7% 3% SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 91% 5% 4% SIM Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 18% 29% 53% NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 76% 14% 10% SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3% SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 7% 22% 71% SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 87% 9% 4% SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 12% 18% 70% NÃO Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 88% 8% 4% SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80% 12% 56% 32% SIM Prover mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10% 24% 56% 20% SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 16% 56% 28% SIM Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40% 32% 40% 28% SIM Realizar benchmarking 3,00% 76,40% 13% 65% 22% NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 96% 2% 2% NÃO Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 28% 57% 15% NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 1% 3% 96% NÃO Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40% 5% 14% 81% SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 66% 32% 2% SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 14% 56% 30% NÃO Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40% 78% 19% 3% SIM Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10% 93% 5% 2% SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50% NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33% SIM Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00% 18% 22% 60% 7.2 Balancear o mix de funções do PMO Em análise conjunta com o stakeholder, deve-se selecionar as funções que juntas irão proporcionar o melhor mix de entregas de serviços com base na relevância acumulada, segundo a perspectiva dos stakeholders e a capacidade de entrega. 1. Selecionar as funções mais relevantes Fonte: exemplo com base no software PMO Value Ring, página balanceamento, subitem balanceamento das funções. Disponível em: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/ https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/ Seleção Funções Relevância Relevância acumulada Percepção no curto prazo Percepção no médio prazo Percepção no longo prazo SIM Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00% 9% 34% 57% SIM Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 90% 7% 3% SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 91% 5% 4% SIM Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 18% 29% 53% NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 76% 14% 10% SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3% SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 7% 22% 71% SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 87% 9% 4% SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 12% 18% 70% NÃO Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 88% 8% 4% SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80% 12% 56% 32% SIM Prover mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10% 24% 56% 20% SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 16% 56% 28% SIM Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40% 32% 40% 28% SIM Realizar benchmarking 3,00% 76,40% 13% 65% 22% NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 96% 2% 2% NÃO Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 28% 57% 15% NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 1% 3% 96% NÃO Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40% 5% 14% 81% SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 66% 32% 2% SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 14% 56% 30% NÃO Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40% 78% 19% 3% SIM Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10% 93% 5% 2% SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50% NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33% SIM Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00% 18% 22% 60% 7.2 Balancear o mix de funções do PMO Nesta análise deve-se considerar que o mix de funções deve buscar a melhores índice de percepção dos benefícios no curto, médio e longo prazo aos stakeholders. O PMO Value Ring fornece uma relação de probabilidades como referência para análise de cada função recomendada. 2. Equilibrar as funções para melhor entrega de valor Exemplo com base no software PMO Value Ring, página balanceamento, subitem balanceamento das funções. Disponível em: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/ https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/ Seleção Funções Relevância Relevância acumulada Percepção no curto prazo Percepção no médio prazo Percepção no longo prazo SIM Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00% 9% 34% 57% SIM Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 90% 7% 3% SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 91% 5% 4% SIM Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 18% 29% 53% NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 76% 14% 10% SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3% SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 7% 22% 71% SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 87% 9% 4% SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 12% 18% 70% NÃO Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 88% 8% 4% SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80% 12% 56% 32% SIM Prover Mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10% 24% 56% 20% SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 16% 56% 28% SIM Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40% 32% 40% 28% SIM Realizar benchmarking 3,00% 76,40% 13% 65% 22% NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 96% 2% 2% NÃO Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 28% 57% 15% NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 1% 3% 96% NÃO Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40% 5% 14% 81% SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 66% 32% 2% SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 14% 56% 30% NÃO Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40% 78% 19% 3% SIM Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10% 93% 5% 2% SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50% NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33% SIM Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00% 18% 22% 60% 7.2 Balancear o mix de funções do PMO 3. Avaliar: aderência dos benefícios, mix de funções, balanço de geração de valor Exemplo com base no software PMO Value Ring, página balanceamento, tópico balanceamento das funções. Disponível em: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/ Prior. Benefícios esperados Relevância IAB 1 Maior visibilidade do andamento
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