ESCRITÓRIO ÁGIL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS IPE3454_EBOOK_PMO

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E-book 
Escritório ágil de 
gerenciamento 
de projetos
Sumário 
1. Introdução aos PMOs
2. Modelos de PMOs
3. PMO ágil
4. Equipes e competências em PMOs
5. Maturidade em PMOs
6. Implementação de PMOs
7. Implementação de PMO Value Ring
Capítulo 1 – Introdução aos PMOs
1.1 Definição de PMO
1.2 Objetivos do PMO
1.3 Benefícios do PMO
1.1 Definição de PMO
O que é o PMO?
Project
Management
Office
Escritório de
Gerenciamento de
Projetos
1.1 Definição de PMO
Outros nomes usados pelo mercado além de PMO e EGP:
• Espro
• Program Office
• Program Management Office
• Program Support Office
• Group Program Office
• Divisional Program Office
• Project Support Office
• Change Management Office
• Project Support Group
• Project Control
• Project Management Support Office
• Product Management Office
• Product Support Office
• Business Support Initiative
• Project Management Center of Excellence
• Project Management Competency Center
• Value Management Office
1.1 Definição de PMO
Referências de estudos em PMO 
A definição sobre o escritório de
gerenciamento de projetos (EGP ou
PMO em inglês) vem sendo
amplamente explorada por
diversos autores, instituições e
organizações, com maior
notoriedade a partir de 1994, e
com grande popularidade a partir
do início do milênio.
1.1 Definição de PMO
Referências de estudos em PMO 
• Project Management Institute
• PMO Global Alliance
• Harold Kerzner (2001)
• J. K. Crawford (2002)
• Hobbs & Aubry (2010)
• Americo Pinto (2014)
• Edson Carli (2015)
• Fábio Cruz (2017)
Detalhes adicionais em nossas referências bibliográficas
1.1 Definição de PMO
Definição:
Segundo Americo Pinto (2014) em PMO
Insights,
o PMO trata-se de uma entidade
organizacional...
Depto 1
Projeto 1 Projeto 2
PMO
Organização
Depto 2
Projeto 1 Projeto 2
1.1 Definição de PMO
Definição:
Segundo o PMI - PMBOK (2.2.4.3) (CRUZ, 
2017)
um escritório de gerenciamento de
projetos é uma estrutura organizacional...
Depto 1
Projeto 1 Projeto 2
PMO
Organização
Depto 2
Projeto 1 Projeto 2
1.1 Definição de PMO
Definição:
• Entidade ou estrutura organizacional
• Físico ou virtual
• Possui profissionais específicos
Depto 1
Projeto 1 Projeto 2
PMO
Organização
Depto 2
Projeto 1 Projeto 2
1.1 Definição de PMO
Definição:
Segundo Americo Pinto (2015, pg.4)
“O PMO trata-se de uma entidade organizacional, que executa de forma
centralizada funções relacionadas as atividades de gerenciamento de
projetos, programas e portfólios...”
Depto 1
Projeto 1 Projeto 2
PMO
Funções
Organização
Depto 2
Projeto 3 Projeto 4
Programa 1 Portfolio
Projeto 5 Projeto 6
Programa 
2
Projeto 7
1.1 Definição de PMO
Definição:
Segundo Americo Pinto (2015, pg.4)
“...definidas de acordo com as
necessidades específicas de seus clientes
e, por consequência de cada organização,
tornando-o, portanto, único em sua
estrutura e configuração.”
1.2 Objetivos do PMO 
“O PMO não é apenas outra ferramenta ou
técnica em gerenciamento de projetos, é
parte da realização das definições e
transformações do gerenciamento de
projetos nas organizações.”
Hobbs & Aubry (2010, p. 4)
Catalizador de mudanças, para atender as 
necessidades e expectativas dos 
stakeholders em relação aos projetos. 
1.2 Objetivos do PMO
PMO
Funções 
NECESSIDADES E 
EXPECTATIVAS DOS 
STAKEHOLDERS
RELACIONADAS A 
PORTFÓLIO, 
PROGRAMA E 
PROJETOS NA 
ORGANIZAÇÃO
GERAR 
BENEFÍCIOS 
(VALOR) 
PERCEBIDOS 
PELOS 
STAKEHOLDERS
Único, específico a cada 
organização
1.2 Objetivos do PMO
GERAR 
BENEFÍCIOS 
(VALOR) 
PERCEBIDOS 
PELOS 
STAKEHOLDERS
Resolver problemas de gestão do portfólio, programas e 
projetos.
Reduzir custos com as operações do portfólio, programas e 
projetos e com o próprio PMO.
Proporcionar o desenvolvimento evolutivo da gestão e do 
próprio PMO.
1.3 Benefícios do PMO 
Americo Pinto (2014):
De forma a melhor entender a diversidade 
dos benefícios e a complexidade das funções 
exercidas, o autor realizou uma pesquisa 
com clientes de PMO em diversas empresas, 
com o objetivo de mapear os “potenciais” 
benefícios percebidos por um escritório de 
projetos. 
O resultado é um tabela com 30 benefícios:
ID Potencial benefício
1 Melhor comunicação com o nível executivo
2 Melhor comunicação entre a equipe do projeto
3 Melhor comunicação entre as áreas da organização
4 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis
5 Maior confiabilidade nas informações apresentadas
6 Maior disponibilidade de info. de qualidade para tomada de decisão
7 Melhor controle sobre as equipes de projetos
8 Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos
9 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados
10 Maior disponibilidade de infor. sobre lições aprendidas em exp. anteriores
11 Maior disponibilidade de recurso com competências em ger. de projetos
12 Transferência efetiva do conhecimento
13 Aumento da produtividade
14 Maior agilidade na tomada de decisão
15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis
ID Potencial benefício
16 Maior integração entre as áreas da organização
17 Maior satisfação dos clientes dos projetos
18 Melhor alocação de recursos entre projetos na organização
19 Melhor qualidade nos resultados dos projetos
20 Menor exposição a riscos
21 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos
22 Maior previsibilidade para a tomada de decisão
23 Maior visibilidade da demanda por recursos
24 Maior visibilidade do andamento do projeto
25 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos
26 Maior motivação e compromisso individual
27 Maior compromisso com resultados
28 Maior visibilidade da relação entre projetos
29 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia
30 Melhor definição de prioridades
1.3 Benefícios do PMO 
Fonte: adaptado de Pinto (2013) e PMO Global Alliance (2017).
Capítulo 2 – Modelos de PMOs
2.1 Definindo o modelo de PMO
2.2 PMO programa-projeto
2.3 PMO departamental
2.4 PMO corporativo 
2.5 Comparação entre modelos
2.1 Definindo o modelo de PMO
Segundo Edson Carli (2015, pg. 116)
“O PMO é muito mais abrangente do 
que a maioria das organizações 
reconhece. Por não haver uma 
estruturação clara das funções que 
desempenha, foram criados 
modelos.”
criam-
2.1 Definindo o modelo de PMO 
Na prática, os modelos de PMO visam 
descrever e simplificar a realidade, ou 
seja, definir funções de PMOs a partir de 
cenários comuns.
Para a PMO Global Aliance (2017), as tentativas de modelagem têm 
como propósito fornecer “referências” que facilitam o entendimento e 
sirvam de inspiração para sua criação.
2.1 Definindo o modelo de PMO 
Existem dois parâmetros comumente 
utilizados e descritos na literatura para 
modelagem dos PMOS:
1. Escopo de atuação organizacional:
em que nível de abrangência na 
organização o PMO atua.
2. Funções: quais as funções e serviços 
realizados para a organização.
1. Escopo de atuação organizacional:
Os PMOs alinham-se conforme o escopo da 
estrutura organizacional, simplificando seu 
entendimento e implementação. 
Destacamos a visão de Kent Crawford 
(2002) e Edson Carli (2015), em que temos 
três modelos:
• PMO corporativo
• PMO departamental
• PMO programa-projeto
2.1 Definindo o modelo de PMO 
ADM PMO
corporativo
Organização
TI Finanças
DEV Sistema Suporte PMO
departamental
Projetos
Projetos
Projeto
Projetos
PMO
programa-
projetoFonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56).
2.1 Definindo o modelo de PMO 
2. Funções:
O PMO é composto de funções, que 
são os serviços a serem executados 
para gerar os benefícios, 
contemplando:
• Processos (passos, procedimentos, 
fluxos)
• Atividades (específicas do processo)
• Documentos (informações para 
execução e gestão do processo)
• Responsáveis (quem executará)
2.1 Definindo o modelo de PMO 
2. Funções: segundo o PMO Global 
Alliance (2017), as funções (serviços) 
podem ser classificadas como:
• Estratégicas: atendem às demandas 
para a gestão estratégica.
• Táticas: atendem às demandas de 
nível gerenciale gestão da operação 
do portfólio.
• Operacionais: atendem às demandas 
de execução do portfólio.
Estratégica
Tática
Operacional
2.1 Definindo o modelo de PMO 
O PMO Maturity Model (PINTO, COTA e LEVIN, 2010) define “padrões” de 
PMOs em forma de uma matriz escopo x funções, e assim simplifica-se o 
processo de definição. Apresentaremos a seguir os modelos com base no 
escopo mediante essa abordagem.
Corporativo Departamental Projeto-programa
Operacional
Tático
Estratégica
Função 1
Função 2
Função 3
Função 4
Função 5
Função 6
Função 1
Função 2
Função 3
Função 4
Função 5
Função 6
Função 1
Função 2
Função 3
Função 4
Função 5
Função 6
Características:
Gerenciador de projeto ou programa de
grandes proporções, projetos mais
complexos.
Assume o controle dos projetos
importantes pelo seu gerenciamento
direto.
É comumente temporário e possui um
nível de atuação limitada a um projeto
ou programa.
2.2 PMO programa-projeto
ADM
Organização
TI Finanças
DEV Sistema Suporte
Projetos
Projetos
Projeto
ProjetosPMO
programa-
projeto
Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). 
Características:
Gerentes de projetos são designados pelo
PMO e subordinados a ele. São Comuns
em projetos estratégicos na organização.
Exemplos:
• Implementação de sistema ERP global,
que necessita de uma estrutura própria.
• Obras de infraestrutura: fábrica, usina,
rodovia etc.
2.2 PMO programa-projeto
ADM
Organização
TI Finanças
DEV Sistema Suporte
Projetos
Projetos
Projeto
Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). 
ProjetosPMO
programa-
projeto
Mix de funções comuns:
Estratégicas:
• Prover relatório de desempenho.
Táticas:
• Gerenciar banco de dados de lições.
Operacionais:
• Monitorar e controlar o desempenho de
projetos.
• Gerenciar projetos e programas.
• Gerenciar lições aprendidas.
2.2 PMO programa-projeto
Estratégica
Tática
Operacional
Mix com foco em gerenciar e controlar
projetos estratégicos diretamente
Características:
• Gestor e suporte a multiprojetos em 
uma área ou departamento.
• Desenvolve e entrega resultados do 
portfólio de iniciativas desta área ao 
departamento.
• Geralmente presta serviços a vários 
projetos ao longo do tempo.
2.3 PMO departamental
ADM
Organização
TI Finanças
DEV Sistema Suporte PMO
departamental
Projetos
Projetos
Projeto
Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). 
Características:
Tipo de PMO mais comum, possui 
geralmente permanência contínua, 
atendendo aos diversos projetos ao longo 
do tempo, e tem uma atuação limitada ao 
departamento ou portfólio.
Por exemplo:
• PMO do departamento de TI
• PMO do departamento de engenharia
• PMO de projetos da fábrica
2.3 PMO departamental
ADM
Organização
TI Finanças
DEV Sistema Suporte
Projetos
Projetos
Projeto
PMO
departamental
Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56).
Mix de funções comuns:
• Todas as funções de um PMO 
programa-projeto, além de...
Táticas:
• Prover metodologias
• Prover ferramentas e sistemas
• Prover treinamento
• Prover mentoring
2.3 PMO departamental
Estratégica
Tática
Operacional
Mix com adição de serviços táticos
de suporte aos projetos
Características:
1) Gestão estratégica de portfólio de 
múltiplos projetos
Localizado no nível corporativo, com 
atuação em toda a corporação e 
permanência contínua.
Ajuda na coordenação, seleção, 
priorização e monitoramento de alto nível 
do portfólio, programas e projetos, em 
alinhamento com a estratégia 
organizacional.
2.4 PMO corporativo
ADM
PMO
corporativo
Organização
TI Finanças
DEV Sistema Suporte
Projetos
Projetos
Projeto
Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56).
Características:
2) Adequação com as metodologias e 
boas práticas a toda a organização
• Localiza-se no nível corporativo, com 
atuação em toda a corporação, e possui 
permanência contínua.
• Ajuda para boas práticas na auditoria 
levando em conta as especificadas da 
indústria ou da unidade de negócio.
2.4 PMO corporativo
ADM
Organização
TI Finanças
DEV Sistema Suporte
Projetos
Projetos
Projeto
PMO
corporativo
Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56) 
Mix de funções comuns:
• Todas as funções de nível 1
• Todas as funções de nível 2
Estratégicas:
• Prover aconselhamento
• Participar do plano estratégico
• Gerenciar benefícios de projetos
• Realizar benchmark 
Operacionais:
• Conduzir auditorias de projetos
2.4 PMO corporativo
Estratégica
Tática
Operacional
Mix abrangente e orientado a serviços
estratégicos à corporação
De forma prática, e também com
base no modelo do PMO Maturity
Cube (PINTO, COTA e LEVIN, 2010),
quanto maior o nível de abrangência
do PMO na corporação, maior o mix
de funções:
• PMO corporativo
• PMO departamental
• PMO programa-projeto
2.5 Comparação entre modelos
PMO nível 3
Funções: X+Y+Z
PMO nível 2
Funções: X+Y
PMO nível 1
Funções: X
2.5 Comparação entre modelos
Prover relatório de desempenho
Prover aconselhamento
Participar do plano estratégico
Gerenciar benefícios dos projetos
Realizar benchmarks
Prover relatório de desempenho Prover relatório de desempenho
Gerenciar banco de dados de lições aprendidas
Prover metodologias
Prover ferramentas e sistemas
Prover treinamento
Prover mentoring
Gerenciar banco de dados de lições aprendidas
Prover metodologias
Prover ferramentas e sistemas
Prover treinamento
Prover mentoring
Gerenciar banco de dados de lições aprendidas
Monitorar e controlar o desempenho dos projetos
Gerenciar projetos e programas
Gerenciar lições aprendidas
Conduzir auditorias
Monitorar e controlar o desempenho dos projetos
Gerenciar projetos e programas
Gerenciar lições aprendidas
Monitorar e controlar o desempenho dos projetos
Gerenciar projetos e programas
Gerenciar lições aprendidas
Corporativo Departamental Programa-projeto
O
p
e
ra
ci
o
n
al
Tá
ti
co
Es
tr
at
é
gi
co
Capítulo 3 – PMO ágil
4.1 Definindo PMO ágil 
4.2 Características do PMO ágil
4.3 Modelo de PMO ágil
3.1 Definindo PMO ágil
Surgimento do PMO ágil 
O conceito do PMO ágil (APMO ou
Agile PMO) surge após décadas de
experiências com os modelos em
diversos PMOs a nível global, como
uma resposta às mudanças nos
ambientes corporativos Vuca,
predominante em diversos setores
na atualidade. Gerar mais valor!
Volatility - Volátil 
Uncertain - Incerteza 
C - Complexo 
Ambiguity - Ambiguidade 
3.1 Definindo PMO ágil
Referências em PMO ágil 
A ideia do PMO adaptado ao mundo
Vuca vem sendo bem explorada, em
especial nas últimas décadas, por
diversos autores e institutos, em
virtude da expectativa dos
stakeholders de corporações.
3.1 Definindo PMO ágil
Definição:
Segundo o Guia do PMO Ágil, (Fabio Cruz, 
2017, pg. 4)
“O PMO Ágil (EAGP) é framework dentro do
qual pessoas podem monitorar múltiplos
projetos de forma transparente, enquanto
inspecionam e adaptam sua maneira de
gerir.”
PMO onde o seu modelo (mix de funções)
preconiza os fundamentos da agilidade
para entregar benefícios.
3.2 Características do PMO ágil
1. Mindset ágil de atuação
2. Promove a colaboração e a inovação
3. Direcionado ao monitoramento e controle sutil
4. Mede o desempenho dos serviços por KPIs
5. Entrega de valor constante
6. PMO agnóstico
7. Leve e enxuto
8. Catalizador de melhoria contínua
9. PMO de modelo adaptado
3.2 Características do PMO ágil
1. Mindset ágil de atuação:
Inspeção: medir regularmente o
desempenho e entrega aos stakeholders.
Adaptação: ajustar mais rapidamente as
mudanças nas necessidades do
stakeholders.
Transparência: visão geral, de forma
simples e a todos os stakeholders.
In
sp
eç
ão
Tr
an
sp
ar
ên
ci
a
A
d
ap
ta
çã
o
Pilares da agilidade 
3.2 Características do PMO ágil
2. Promove a colaboração e a
inovação.
• Promove o alinhamento entre a
alta gestão e os projetos e demais
iniciativas, em nível executivo.
• Promove o alinhamento entre os
múltiplos projetos, em nível
executivo.
• Proporciona condições para
autonomia guiada das equipes
para que possa ser possível a
atuação executiva.
Organização 
autoritária
Culturado 
conformismo
Organização de 
microgerenciamento
Cultura da 
indiferença
Organização 
inovadora
Cultura da 
colaboração
Organização 
empreendedora
Cultura do caos
Alinhamento
Autonomia
3.2 Características do PMO ágil
3. Direcionado ao monitoramento e
controle sutil
• Com uma cultura colaborativa e apoiada
nos pilares, podemos realizar
monitoramento e controle a nível
executivo.
• Decisões seguem escalas claras de decisão,
sendo o PMO encarregado das decisões
executivas e estratégicas.
• Centraliza funções realmente necessárias
e indispensáveis ao valor a ser entregue
pelo PMO.
Alto comando e 
controle e baixos 
resultados
Baixo comando 
e controle e baixos 
resultados
Baixo comando e 
controle e resultados 
alinhados
Baixo comando e 
controle e resultados 
desalinhados 
Alinhamento
Autonomia
3.2 Características do PMO ágil
4. Mede o desempenho dos serviços
por KPIs
Cria, define e mensura regularmente os
resultados entregues pelas funções
prestadas à organização, por KPIs
definidos e alinhados com stakeholders.
Usa essa informação para garantir o
retorno de seu investimento e entrega de
valor.
3.2 Características do PMO ágil
5. Entrega de valor constante: entregar benefício percebido com a
execução de suas funções no curto, médio e longo prazo, o moderno
VMO (Value Management Office).
Benefícios
percebidos 
Curto prazo Médio prazo
Benefícios
percebidos 
Benefícios
percebidos 
Longo prazo
Benefícios
3.2 Características do PMO ágil
6. PMO agnóstico
• Presta serviços para os portfólios,
programas e projetos,
independentemente da abordagem
de gerenciamento individual, sejam
projetos preditivos, ágeis ou
híbridos.
• Ou seja, aqueles que entregam valor
à organização!
3.2 Características do PMO ágil
7. Leve e enxuto
• Time enxuto do PMO: composto de
generalistas especialistas, com poucos
profissionais.
• Foco em funções prioritárias aos
stakeholders: mais voltado ao nível mais
estratégico de atuação e menos
operacional, contudo adaptado à
necessidade de cada organização.
• Estrutura física ou virtual enxuta: espaço
físico e recursos operacionais adequados.
PMO
Pode ter mais especialistas
PMO ágil
Poucos membros e 
generalistas
3.2 Características do PMO ágil
8. Catalizador de melhoria contínua
CMO-Change Management Office:
• Promove a transformação organizacional, 
em especial na cultura para a agilidade 
organizacional.
• Sua forma de atuar e a forma de atuar 
dos projetos evoluem ao longo dos ciclos 
de trabalho, com planos de ação de 
melhoria.
3.2 Características do PMO ágil
9. PMO de modelo adaptado: por meio de mix de funções operacionais,
estratégicas e táticas adaptadas ao contexto, independentemente do escopo
de atuação: corporativo, departamental ou programa-projeto.
Modelo de PMO operacional: mix de 
funções com predominância 
operacional
Modelo de PMO estratégico: mix de 
funções com predominância estratégica
Modelo de PMO tático: mix de 
funções com predominância tática
Estratégica
Tática
Operacional
Estratégica
Tática
Operacional
Estratégica
Tática
Operacional
3.3 Modelo de PMO ágil
NECESSIDADES E 
EXPECTATIVAS DOS 
STAKEHOLDERS
RELACIONADAS A 
PORTFÓLIO, PROGRAMA E 
PROJETOS NA 
ORGANIZAÇÃO
GERAR BENEFÍCIOS 
(VALOR) PERCEBIDOS 
PELOS STAKEHOLDERS
Escopo de atuação: corporativo ou departamental, visando maior abrangência
Mix ágil de funções: com funções alinhadas e que podem ser adaptados conforme as mudanças, 
possui maior diversidade de serviços no mix, com possibilidade de redefinição ao longo do tempo.
PMO
ágil
Mix ágil 
Funções
Estratégico
TáticoOperacional
PMO ágil: corporativo ou departamental, mix de funções adaptadas
PMO ágil = PMO orientado aos stakeholders = PMO híbrido 
3.3 Modelo de PMO ágil
Hobbs & Aubry (2010):
De forma a melhor entender a diversidade e 
complexidade das funções exercidas, foi 
realizada uma pesquisa com 500 PMOs a 
nível mundial, com o objetivo de mapear as 
funções com base na expertise e no 
benchmark, que são solicitados e requeridos 
pelas corporações. 
O resultado é um tabela com 26 funções: 
3.3 Modelo de PMO ágil
Fonte: adaptado de Hobbs e Aubry (2007) e PMO Global Alliance(2017)
ID Funções de um PMO Nível de
atuação
1 Gerenciar mudanças e transformações organizacionais Estratégico
2 Participar do planejamento estratégico Estratégico
3 Monitorar o desempenho do portfólio Estratégico
4 Realizar benchmarking Estratégico
5 Apoiar a definição do portfólio de projetos Estratégico
6 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico
7 Gerenciar benefícios de projetos e programas Estratégico
8 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico
9 Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão Estratégico
10 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico
11 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático
12 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático
13 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático
ID Funções de um PMO Nível de
atuação
14 Gerenciar pessoas em projetos Tático
15 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Tático
16 Gerenciar alocação de recursos entre projetos Tático
17 Gerenciar projetos ou programas Operacional
18 Gerenciar os stakeholders dos projetos Operacional
19 Apoiar o planejamento de projetos Operacional
20 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional
21 Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos Operacional
22 Conduzir auditoria de projetos Operacional
23 Gerenciar interface com os clientes dos projetos Operacional
24 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional
25 Gerenciar reuniões de lições aprendidas Operacional
26 Gerenciar a documentação dos projetos Operacional
PMOs modernos e ágeis requerem um conjunto de funções (serviços) mais abrangente
3.3 Modelo de PMO ágil
NECESSIDADES E 
EXPECTATIVAS DOS 
STAKEHOLDERS
RELACIONADAS A 
PORTFÓLIO, PROGRAMA E 
PROJETOS NA 
ORGANIZAÇÃO
GERAR BENEFÍCIOS 
(VALOR) PERCEBIDOS 
PELOS STAKEHOLDERS
PMO
Ágil
Estratégico
TáticoOperacional
PMO ágil: corporativo ou departamental, mix de funções adaptadas
PMO ágil = PMO orientado aos stakeholders = PMO híbrido 
Análise e definição de 
funções e entrega de 
resultados
Análise e revisão de 
funções e entrega de 
resultados
Análise e revisão de 
funções e entrega de 
resultados
Mix Ágil
Funções
Adaptadas
3.3 Modelo de PMO ágil
Segundo o Guia do PMO Ágil, (Fabio Cruz, 
2017, pg. 4).
“Um PMO só deve ser considerado ágil se 
entender, raciocinar, respeitar e incentivar 
princípios, valores e ações ágeis congruentes 
aos trabalhos dos times de desenvolvimento.”
Que entregue resultados de seus esforços de 
forma contínua no tempo!
Capítulo 4 – Equipes e competências em PMOS
4.1 Equipes de PMO 
4.2 Papéis e responsabilidades em PMOs
4.3 Competências das equipes em PMOs
4.4 Análise de aderência das competências no PMO
4.1 Equipes de PMO 
Equipes de PMO x Equipes de projeto
Equipes de PMO e equipes de projetos 
possuem, na maioria das situações, 
características distintas que variam em:
• Tamanho
• Composição
• Papéis e responsabilidades 
• Competências
4.1 Equipes de PMO 
Tamanho (HOBBS; AUBRY, 2007):
A maioria das equipes dos PMOs tendem a ser 
reduzidas, pois equipes pequenas representam 
custos menores, não necessariamente os mesmos 
de equipes de projetos.
Os custos operacionais representam uma questão-
chave para os PMOs, que precisam pagar o seu 
investimento com entrega de valor pelas funções, 
reduzindo custos e ineficiências nos portfólios e 
projetos.
4.1 Equipes de PMO 
Tamanho (HOBBS; AUBRY, 2007): usando a base de dados da pesquisa em 
PMOs sobre tamanho das equipes, temos:
Quadro do tamanho das equipes de PMO
Fonte: adaptado de Hobbs e Aubry (2007, p. 80). 
16%
33%
22%
13%
8% 8%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
1 ou menos 2 ou três 4 a 7 8 a 1213 a 18 mais de 18
33% casos: 2 a 3 membros de equipes 
22% casos: 4 a 7 membros de equipes
4.1 Equipes de PMO 
Composição: especialistas x generalistas
Equipes de projetos requisitam por vezes um 
repertório de conhecimentos que exige o uso de 
mais especialistas, mesmo em ambientes com 
abordagens ágeis. 
Equipes de PMO comumente assumem várias 
funções, mesmo com poucos recursos. Assim, temos 
equipes compostas por mais generalistas. 
4.2 Papéis e responsabilidades em PMOs
O Guia do PMO Ágil (CRUZ, 2017, p. 13) 
descreve um conjunto de papéis em uma 
equipe de PMO:
Gerente do PMO: responsável em gerenciar as 
funções realizadas e resultados do PMO.
Analistas de projetos: generalistas que auxiliam na 
execução de funções específicas do PMO não 
realizam funções de gestão de projetos, programas e 
portfólios.
São os papéis mais comuns em praticamente todos 
os PMOs.
4.2 Papéis e responsabilidades em PMOs
O Guia do PMO Ágil (CRUZ, 2017, p. 13) 
descreve um conjunto de papéis em uma 
equipe de PMO:
Gerente de programas e portfólios: realizam 
funções específicas de gestão de programas e 
portfólios.
Gerente de projetos (team leaders): deve suportar 
e apoiar os times de projetos em seus trabalhos e 
entregas, seja em abordagens ágeis ou híbridas.
Esses papéis podem não existir em diversos PMOs, 
dependendo do modelo e do mix de funções. 
Gerente de 
projetos
Gerente de 
programa
Gerente de 
portfólio
Analistas de 
projetos
Gerente do PMO
29%
16%
7%
6%
11%
31%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Nenhum menos de 25% 25 a 50% 51 a 75% Mais de 76% Todos
4.2 Papéis e responsabilidades em PMOs
Gerente de projeto na equipe do PMO: Conforme base de dados de 
pesquisa de (Hobbs & Aubry, 2010, pg. 80) temos: 
Quadro do tamanho das equipes de PMO
31% casos: todos os GPs são membros
PMO funções grupo 1 – Gestão de projetos 
29% casos: nenhum GP é membro 
PMO funções grupo 2 – Suporte e Des.
4.3 Competências das equipes em PMOs
Segundo o PMO Global Alliance (2017),
as competências dos profissionais das 
equipes de um PMO são diferentes das 
requisitadas para um gerente de projeto e 
membros da equipe de projetos.
Segundo o PMI (Project Management 
Institute) (2017), projetos e PMOs buscam 
objetivos distintos e, assim sendo, são 
motivados por requisitos distintos!
4.3 Competências das equipes em PMOs
Competências de PMs e PMOs:
O gerente de projetos e sua equipe 
gerenciam as restrições de escopo, 
cronograma e custos dos projetos.
A equipe do PMO gerencia as metodologias, 
padrões, métricas, suporte e 
interdependências entre projetos, ao nível 
organizacional (exceto PMO projeto).
4.3 Competências das equipes em PMOs
O PMO Global Alliance (2017) definiu uma 
lista de 10 competências essenciais para 
membros de equipes de PMO realizarem as 
funções em um PMO (26 funções com base 
em pesquisa).
A lista também é resultado de processo 
pesquisa realizado com líderes de PMO de 
alto desempenho e alta maturidade, 
participantes da comunidade.
4.3 Competências das equipes em PMOs
Competências essenciais para o PMO:
1. Comunicação eficaz
2. Foco no cliente
3. Gestão de conflitos
4. Gestão de processos
5. Gestão de projetos
6. Gestão do conhecimento
7. Habilidade de influenciar
8. Habilidade de integrar
9. Proatividade
10. Relacionamento interpessoal
4.3 Competências das equipes em PMOs
PMO Global Alliance (2017):
Além da lista, definiu também os níveis de 
proficiência em escala de 1 a 4, 
representando de 25% a 100% de aderência 
da competência, ou seja, quão bem 
estamos realizando tal competência no 
PMO.
O propósito dessa medida é o uso na 
definição e manutenção do desempenho 
das equipes de PMOs.
4.3 Competências das equipes em PMOs
Níveis de proficiência e aderência das competências do PMO:
A seguir apresentamos detalhes de cada competência e seus níveis 
de proficiência e aderência.
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Profissional possui nível básico da competência, apresentando clara deficiência de 
desempenho, sendo necessário desenvolvimento.
2 (50%) Profissional possui nível intermediário na competência, apresentando deficiência de 
desempenho com oportunidades de desenvolvimento para otimizar os resultados.
3 (75%) Profissional possui nível avançado na competência, apresentando alguma deficiência de 
desempenho, com ajustes pontuais de desenvolvimento para otimizar os resultados.
4 (100%) Profissional possui nível expert na competência, mantendo-se no nível para manutenção.
4.3 Competências das equipes em PMOs 
1. Comunicação eficaz: promover comunicação efetiva, considerando 
os diversos níveis hierárquicos envolvidos e adequando-se às 
necessidades de informação, no formato e conteúdo.
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Não consegue promover a comunicação eficiente na gestão de projetos, programas e portfólio, 
permitindo questionamentos dúbios e dificuldade de entendimento e evolução.
2 (50%) Transmite as informações dos projetos, programas e portfólio. Tem dificuldade de receber e dar 
feedback.
3 (75%) Promove a comunicação efetiva dos projetos, programas e portfólio aos diversos níveis hierárquicos, 
considerando a profundidade e informações necessárias em cada ponto de contato. Pratica a escuta 
ativa.
4 (100%) Utiliza técnicas de feedback aos diferentes stakeholders. Articula cenários para influenciar a tomada 
de decisão.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
4.3 Competências das equipes em PMOs
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Conhece os serviços do PMO. O resultado individual ou da área é prioridade, independentemente dos 
impactos que possam causar aos clientes internos ou externos.
2 (50%) Compreende como os serviços atendem às necessidades dos clientes internos e atende às necessidades dos 
clientes, porém não analisa os impactos nem questiona a eficácia das ações realizadas.
3 (75%) Investe tempo para entender às necessidades dos clientes internos. Define os serviços do PMO considerando 
as necessidades atuais dos clientes internos. Repensa o modelo da área e assume riscos para propor mudanças 
de forma a agregar valor para a organização. Executa ações que atendam às necessidades dos clientes. Assume 
compromisso e cumpre o que foi acordado junto aos clientes, realizando entregas de alta qualidade.
4 (100%) Customiza os serviços alinhados às necessidades atuais e futuras. Reconhecido como profissional que cria valor 
efetivo, antecipa as necessidades dos clientes com o objetivo de fidelizar e gerar relacionamentos duradouros. 
Tem capacidade de analisar e se reinventar visando sempre à satisfação dos clientes.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
2. Foco no cliente: identificar e atender às expectativas dos clientes, 
com agilidade e adaptabilidade para realizar ajustes, sempre que uma 
necessidade de mudança for identificada.
4.3 Competências das equipes em PMOs
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Lida positivamente em ambientes conhecidos, onde já existem conceitos consensados, no entanto, demonstra 
dificuldades para se adaptar a situações novas ou reagir a impasses provenientes de indivíduos ou grupos de 
stakeholders. Reage negativamente às críticas, não demonstrando habilidade para administrar situações 
contrárias ou impasses.
2 (50%) Reconhece as situações de resistência ou impasses, porém necessita de um prazo maior para desenvolver 
relações com os stakeholders que o ajudem a atenuá-las de forma positiva.
3 (75%) Administra as situações de mudanças substanciais, conflitos e impasses através de bom relacionamento e 
interação com os stakeholders, utilizando técnicas de negociação.
4 (100%) Os clientes internos e externos reconhecem a capacidade de relacionamento transparente e a motivação, 
mesmo em situações adversas. Conseguem expor as situações de resistência e impasses de forma imparcial, 
sem abalar sua relação com seus públicos de relacionamento (internoou externo), e promover o consenso 
sem impacto aos objetivos do projeto ou portfólio.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
3. Gestão de conflitos: mediar impasses em relações individuais ou de 
grupos de stakeholders, visando atingir os objetivos planejados e 
minimizando o impacto no desempenho dos projetos. 
4.3 Competências das equipes em PMOs
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Estabelece alguns padrões, porém não documenta e não divulga de forma estruturada.
2 (50%) Padroniza os templates para gerenciamento de projetos.
3 (75%) Estabelece políticas, procedimentos e templates para gerenciamento de projetos. Monitora as 
tarefas, processos e problemas relacionados aos projetos, buscando superar os resultados 
previstos e dentro dos recursos disponíveis. Estabelece e gerencia indicadores para avaliar a 
performance dos projetos.
4 (100%) Cria um ambiente favorável para garantir a inovação contínua, envolvendo pessoas e integrando a 
organização. Propõe revisões nos processos para otimização das atividades. Estabelece e gerencia 
indicadores para avaliar a performance dos projetos, de cada serviço do PMO e do negócio.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
4. Gestão de processos: desenhar, estruturar e medir o desempenho 
de processos, assim como trabalhar dentro de padrões pré-
estabelecidos que suportem a execução de tarefas.
4.3 Competências das equipes em PMOs
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Possui os conhecimentos básicos para o exercício da competência. Elabora planos de execução, comunicação e 
acompanhamento do cronograma de projetos, programas e/ou portfólio, garantindo o registro de informações.
2 (50%) Estrutura um projeto, programa e/ou portfólio alinhado à estratégia organizacional a partir de uma necessidade identificada, 
definindo objetivos, metas específicas, recursos viabilizadores e indicadores de performance, dando suporte à decisão da alta
administração. Sabe orientar as áreas quanto aos conceitos e define templates para planejamento dos projetos.
3 (75%) Acompanha a implementação de um projeto, programa e/ou portfólio a fim de gerenciar riscos, realizando serviços que 
suportem tanto a alta administração quanto os gerentes de projeto (exemplo: monitoramento de portfólio, suporte a 
planejamento de projetos complexos etc.). Conhece e aplica ferramentas de apoio à gestão para a realização desses serviços. 
Avalia a maturidade em gerenciamento de projetos, programas e portfólio de uma determinada unidade organizacional ou de 
toda a organização; identifica lacunas de desenvolvimento, priorizando oportunidades de melhoria e suportando o 
planejamento de ações estruturadas para evolução de maturidade; comunica as responsabilidades, papéis e metas dos 
envolvidos, estimulando neles o espírito cooperativo.
4 (100%) Aperfeiçoa os processos de gestão de projetos, programas e portfólio, a fim de buscar a excelência nos processos, ferramentas
e controles, demonstra atitude empreendedora e propõe novas formas de trabalho, gerenciando as mudanças necessárias.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
5. Gestão de projetos: planejar, executar e controlar projetos e 
programas, individualmente ou em conjunto com seus gerentes, 
stakeholders e patrocinadores. 
4.3 Competências das equipes em PMOs
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Demonstra pouco comprometimento com a perenidade/sustentabilidade da disciplina de gestão 
de projetos na organização.
2 (50%) Demonstra comprometimento com a perenidade/sustentabilidade da disciplina de gestão de 
projetos na organização. Envolve-se no desenvolvimento de treinamentos da disciplina de gestão 
de projetos.
3 (75%) Utiliza conceitos de gestão do conhecimento, como taxonomia, gestão de conteúdo etc., para 
promover a disciplina de gestão de projetos no ambiente corporativo. Promove a utilização de 
lições aprendidas em projetos. Utiliza meios de comunicação organizacional para disseminar a 
disciplina de gestão de projetos.
4 (100%) É apto a promover sessões de coaching e mentoring em gestão de projetos na organização. Aplica 
treinamentos avançados de gestão de projetos, programa e portfólio.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
6. Gestão do conhecimento: disseminar a cultura de gerenciamento de 
projetos e gerenciar o conhecimento acumulado ao longo do 
desenvolvimento dos projetos e após os seus encerramentos.
4.3 Competências das equipes em PMOs
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Conhece a cultura organizacional, porém não compreende as relações de poder na sua própria organização e nas organizações dos
clientes, fornecedores etc. Não utiliza análise dos stakeholders para identificar as relações de poder e as oportunidades de usar a 
influência para suportar os objetivos do projeto/programa/portfólio.
2 (50%) Entende os problemas relacionados ao projeto, time do projeto e stakeholders. Toma ações para persuadir, incluindo a preparação 
cuidadosa dos dados, fornecendo duas ou mais opções diferentes em uma apresentação ou discussão. Entende a estrutura formal e
informal ou hierarquia da organização, incluindo os atores principais da “cadeia de comando” e tomadores de decisão, mas falta 
habilidade para usar esse entendimento para influenciar o suporte ao atingimento dos objetivos do projeto/programa/portfólio.
3 (75%) Toma ações para persuadir e adapta o discurso durante apresentações ou discussões visando melhor resultado nas situações. Consegue 
utilizar o entendimento das estruturas formais e informais para influenciar o suporte ao atingimento dos objetivos. Entende o clima e a 
cultura organizacional e reconhece as restrições implícitas da organização – o que é e o que não é possível em determinados momentos 
ou posições.
4 (100%) Usa especialistas ou terceiros para influenciar ou persuadir outros a suportar as ações ou para produzir um impacto específico nas ações 
de outros stakeholders envolvidos na situação. Estabelece integridade dentro do projeto, da organização e externamente. Antecipa-se a 
situações que imponham restrições na organização, alinhavando ações e decisões previamente, usando habilidades de relacionamento e 
comunicação para influenciar e impulsionar os principais tomadores de decisão e formadores de opinião. Articula bem e rapidamente na 
cadeia de comando para ganhar o suporte necessário aos objetivos.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
7. Habilidade de influenciar: persuadir, convencer, influenciar ou 
impulsionar outras pessoas a obter suporte ou tomar ações iguais ou 
similares às que seriam tomadas caso tivesse poder ou autoridade.
4.3 Competências das equipes em PMOs 
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Possui conhecimentos básicos para o exercício da competência. Seu escopo de influência e abordagem de 
atuação lhe permitem conhecer as estratégias organizacionais, porém não é capaz de associá-las aos projetos, 
programas e/ou portfólios da organização.
2 (50%) É capaz de analisar tecnicamente a consistência entre as estratégias organizacionais e os projetos, programas 
e/ou portfólios, suas oportunidades e ameaças relacionadas na sua seleção, porém não influencia stakeholders 
envolvidos a fim de estabelecer prioridades estratégicas para a organização de uma forma global.
3 (75%) É capaz de analisar tecnicamente a consistência entre as estratégias organizacionais e os projetos, programas 
e/ou portfólios, suas oportunidades e ameaças relacionadas na sua seleção. Estabelece prioridades 
estratégicas através de métodos e da articulação e negociação com clientes internos, formalizando-as na alta 
gestão.
4 (100%) É proativo em monitorar o ambiente interno e externo durante a execução das estratégias (projetos, 
programas e/ou portfólios), sendo capaz de avaliar riscos (negativos ou não) e seus impactos em conjunto com 
stakeholders envolvidos e submeter recomendações à alta gestão.
Fonte: adaptadode PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
8. Habilidade de integrar: articular com os stakeholders envolvidos em 
projetos, programas e portfólios, identificando interdependências a fim 
de aumentar a assertividade no alcance dos objetivos estratégicos.
4.3 Competências das equipes em PMOs 
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Compartilha ideias com a equipe, porém sente dificuldades em organizá-las e executá-las.
2 (50%) Assume e desenvolve as novas ideias, porém falta habilidade para mobilizar as partes interessadas 
a fim de executar e implantá-las.
3 (75%) Possui postura proativa, transformando ideias em resultados reais. Os problemas são encarados 
como oportunidades na busca de melhores resultados.
4 (100%) Influencia seu círculo de relacionamento e é capaz de obter resultados através da mobilização de 
outros e de seu próprio senso de planejamento e execução.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
9. Proatividade: buscar e identificar oportunidades de melhoria e 
inovação, propondo e implantando soluções, visando otimizar o 
desempenho dos projetos. 
4.3 Competências das equipes em PMOs
Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Demonstra dificuldade para se adaptar a novas situações e a interagir com diferentes 
stakeholders. Não consegue estabelecer relação de confiança com os principais stakeholders.
2 (50%) Adapta-se a novas situações, porém necessita de um prazo maior para desenvolver relações que 
ajudem a gerar resultados.
3 (75%) Demonstra facilidade para interagir com outros, criando e desenvolvendo relações duradouras 
que ajudam a gerar resultados.
4 (100%) Reconhecido pela capacidade de se relacionar com transparência e pela busca do melhor 
resultado. Adapta-se e administra as novas situações com facilidade e é reconhecido como 
profissional que sempre agrega valor.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
10. Relacionamento interpessoal: criar, manter, expandir e utilizar as 
redes de contato, a fim de garantir as entregas e os resultados 
esperados. 
4.4 Análise de aderência das competências no PMO
Avaliadores: o PMO Global Alliance 
recomenda, por meio do seu método (PMO 
Value Ring), a designação de avaliadores 
que irão avaliar as competências de cada 
membros da equipe, podendo ser:
• Gerente do PMO
• Próprios membros
• Stakeholders relevantes: diretores, VP, 
dentre outros
4.4 Análise de aderência das competências no PMO
Assessment de avaliação: o avaliador, por meio de um questionário, escolhe
com base em sua análise o nível de aderência de cada uma das competências
do colaborador, considerando a escala de 1 a 4 (máximo), com compilação de
score médio ponderado por competências. O grau de relevância, caso seja
diferente entre os avaliadores, deve ser considerado como média ponderada.
Competência do
avaliador
Grau de 
relevância
Comunicação
eficaz
Foco no
cliente
Gestão de
conflitos
Gestão de 
processos
Gestão de
projetos
Gestão do
conhecimento
Habilidade
de influenciar
Habilidade 
de integrar
Proatividade Relacionamento
interpessoal
Gerente PMO 1 3 3 2 4 4 2 2 3 2 2
Diretor 1 2 2 2 4 4 2 2 3 3 2
Analista 1 1 3 2 2 3 4 2 2 3 3 2
Autoavaliação 1 2 3 2 3 4 2 2 3 2 2
Nota média 2,5 2,5 2,0 3,5 4,0 2,0 2,0 3,0 2,5 2,0
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).
Colaborador: Cargo:
4.4 Análise de aderência das competências no PMO
Resultados da análise: visa identificar o quanto o 
profissional atende a cada uma das 
competências em relação ao benchmark, no caso 
100%, nível 4.
Raramente teremos nível 4 para todas as 
competências, portanto, planos de ação 
individuais devem ser realizados para 
constantemente melhorar as competências.
O score do profissional do PMO será relevante 
para a alocação otimizada dos membros da 
equipe às funções do PMO.
4.4 Análise de aderência das competências no PMO
Sazonalidade da avaliação:
O PMO Global Alliance recomenda avaliação 
semestral das competências da equipe do 
PMO.
O Guia do PMO ágil não determina prazo, mas 
enfatiza a necessidade de adaptação das 
equipes e da melhoria contínua das 
competências por meio do aprendizado e do 
empirismo.
Capítulo 5 – Maturidade em PMOs
5.1 Maturidade organizacional em projetos 
5.2 Maturidade em PMOs
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
5.1 Maturidade organizacional em projetos
Definição de maturidade em projetos:
O quão bem realizamos, ou melhor, em
que nível de sofisticação realizamos as
funções de gerenciamento de projetos na
organização como um todo, com base
nas boas práticas, nos benchmarks e nas
análises recomendadas pela literatura.
5.1 Maturidade organizacional em projetos
Segundo PMI (2017), a maturidade em 
projetos impacta estes diretamente.
Maturidade em gerenciamento dos
sistemas e funções realizadas podem
influenciar diretamente os projetos.
5.1 Maturidade organizacional em projetos
Modelos de análise de maturidade em 
projetos
O objetivo principal é fornecer uma visão
atual da organização em relação a gestão de
projetos em relação a parâmetros de
mercado.
O objetivo secundário é facilitar o processo
de amadurecimento, provendo um caminho
estruturado com base nas melhores práticas
de mercado.
Destacam-se os modelos OPM3, P3M
(Kernzer) e o Modelo Prado, que avaliam
níveis de maturidade de 1 a 5.
5.1 Maturidade organizacional em projetos
Maturidade organizacional em projetos e 
maturidade em PMO são distintos.
O fato de certas organizações possuírem 
PMO demonstra um nível mais elevado de 
maturidade em gerenciamento de projetos, 
porém, podemos ter uma organização em 
alto nível de maturidade em GP com um 
PMO abaixo do nível de maturidade.
Portanto, a análise de maturidade em PMOs 
tem sua própria dinâmica!
Maturidade organizacional em 
projetos 
Maturidade em PMO
5.2 Maturidade em PMOs
RESULTADOS PMO A = X
MATURIDADE 2
Tempo ou ciclo: 
RESULTADOS PMO B = Y
MATURIDADE 3
PMO A
PMO B
BENEFÍCIOS 
ESPERADOS PELOS 
STAKEHOLDERS
Estratégica
Tática
Operacional
Estratégica
Tática
Operacional
Segundo Pinto, Cota e Levin (2010), dois diferentes PMOs podem 
oferecer o mesmo mix de funções, porém cada qual com um 
respectivo nível de sofisticação e, por consequência, gerando valor de 
formas e intensidades diferentes.
5.2 Maturidade em PMOs
ENTREGA / ESPERADO
Tempo ou ciclo: 
ENTREGA / ESPERADO
PMO A
PMO B
BENEFÍCIOS 
ESPERADOS PELOS 
STAKEHOLDERS
Estratégica
Tática
Operacional
Estratégica
Tática
Operacional
Maturidade do PMO implica determinar: o quão proficientes
realizamos o mix de funções, em relação ao nível esperado pelos 
stakeholders (nível desejado) e em relação aos benchmarks (nível 
máximo) após um ciclo ou período de trabalho definido.
5.2 Maturidade em PMOs
Maturidade do PMO implica em determinar:
• Índices de maturidade para as funções
• Índices de maturidade para o PMO consolidado
Tempo ou ciclo: 
PMO A
PMO B
BENEFÍCIOS 
ESPERADOS PELOS 
STAKEHOLDERS
Estratégica
Tática
Operacional
Estratégica
Tática
Operacional 77%
65%
PMO A
Maturidade
PMO B
Maturidade
ID PMO A: Mix de funções Nível de
atuação
Nível 
atual
Nível
desejado
Índice de 
maturidade
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional
Consolidado do PMO
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
É realizada avaliando o nível de proficiência do mix de funções, 
determinando o nível atual de cada função do PMO em relação ao 
nível desejado individualmente, e o consolidado do PMO.
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
Níveis deproficiência das funções (PMO Global Alliance): 4 níveis de proficiência em 
relação ao benchmarking, sendo 100% o nível 4. Abaixo um exemplo para uma função 
e a base de dados de informação referente ao nível (demais funções podem ser 
obtidas através do PMO Value Ring (https://www.pmovaluering.com/pt/passo6/).
Nível Prover relatório de desempenho de projetos ou programas a alta adm. Estratégico
1 (25%)
Os relatórios não são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem 
informações parciais sobre o desempenho (prazo e custo) dos programas/projetos, e muitas vezes não é possível incluir alguns projetos no relatório, visto que a informação 
não foi fornecida a tempo pelos gerentes de programas/projetos ou a informação fornecida tem baixa qualidade. Os gerentes de programas/projetos raramente colaboram 
com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A alta administração raramente utiliza os relatórios para a tomada de decisão, visto que eles não são completos nem 
confiáveis. O PMO não encaminha as orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos.
2 (50%)
Os relatórios são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem 
informações confiáveis sobre o desempenho (prazo e custo) dos programas/projetos, porém nem sempre é possível incluir todos os projetos no relatório, visto que a 
informação não foi fornecida a tempo pelos gerentes de programas/projetos. Os gerentes de programas/projetos usualmente colaboram com as análises de desempenho 
realizadas pelo PMO. A alta administração usualmente utiliza os relatórios para a tomada de decisão. O PMO encaminha as orientações da alta administração para os 
gerentes de programas/projetos.
3 (75%)
Os relatórios são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem 
informações confiáveis sobre o desempenho (prazo e custo) de todos os programas/projetos sob o mandato do PMO. Os gerentes de programas/projetos sempre 
colaboram com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A alta administração frequentemente utiliza os relatórios para a tomada de decisão. O PMO encaminha as 
orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos.
4 (100%)
Os relatórios são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem 
informações confiáveis sobre o desempenho (prazo e custo) e o sucesso (resultados e realização de benefícios) de todos os programas/projetos sob o mandato do PMO. Os 
gerentes de programas/projetos sempre colaboram com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A Alta Administração frequentemente utiliza os relatórios para a 
tomada de decisão. O PMO encaminha as orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos.
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
Premissas e condições para a avaliação com os stakeholders: 
1. Mix de funções definido ou revisado no início do ciclo
2. Alinhamento do nível desejado para cada função e o consolidado
3. Alinhamento do ciclo do PMO e sazonalidade de análise 
ID PMO A: Mix de funções Tipo de
atuação
Nível 
atual
Nível
desejado
Índice de 
maturidade
Status
desejado
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 3
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 3
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 4
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 3
Consolidado do PMO 2,75
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
ID PMO A: Mix de funções Tipo de
atuação
Nível 
atual
Nível
desejado
Índice de 
maturidade
Status
desejado
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 2
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3
Consolidado do PMO 2,12 2,75
Níveis atuais das funções: realizar a avaliação junto aos stakeholders, 
usando da base de dados desenvolvida pelo PMO Global Alliance em 
forma de assessment, salientando que a mesma é aberta para uso por 
meio da metodologia e software PMO Value Ring. 
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
ID PMO A: Mix de funções Tipo de
atuação
Nível 
atual
Nível
desejado
Índice de 
maturidade
Status
desejado
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2 50% OK
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3 50% NOK
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3 75% OK
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 2 50% OK
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2 50% OK
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3 50% NOK
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4 50% NOK
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3 50% NOK
Índice de maturidade consolidado do PMO 2,12 2,75 53%
Calculo de índices de maturidade: 
• Índice de maturidade das funções: % de atendimento ao benchmark
• Status: se atende ao nível desejado
• Índice de maturidade consolidado: % média de atendimento benchmark 
ID PMO A: Mix de funções Tipo de
atuação
Nível 
atual
Nível
desejado
Índice de 
maturidade
Status
desejado
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2 50% OK
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3 50% NOK
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3 75% OK
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 2 50% OK
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2 50% OK
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3 50% NOK
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4 50% NOK
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3 50% NOK
Índice de maturidade consolidado do PMO 2,12 2,75 53%
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
Índices de maturidade das funções: para índices com pontuações 
abaixo do nível desejado e com atendimento ao desejado não OK, 
conforme a característica de um PMO ágil, devemos ter planos de ação 
de melhoria contínua para atendimento às metas.
ID PMO A: Mix de Funções Tipo
Atuação
Nível 
atual
Nível
desejado
Índice de 
maturidade
Status
desejado
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas a alta adm. Estratégico 2 2 50% OK
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3 50% NOK
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3 75% OK
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. Proje. Tático 2 2 50% OK
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2 50% OK
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3 50% NOK
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4 50% NOK
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3 50% NOK
Índice de Maturidade Consolidado do PMO 2,12 2,75 53%
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
Índice de maturidade do PMO: índices consolidados emtodas as 
funções em relação ao benchmark, e um parâmetro de alto nível para 
visão geral do atendimento ao esperado do PMO.
53%
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
Nível Avaliação consolidada do índice de maturidade do PMO
1
(25%)
PMO oferece metodologia básica, parcialmente padronizada, não alinhada às melhores práticas, 
aplicada em poucos projetos sob mandato do PMO.
2
(50%)
PMO oferece metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores 
práticas, aplicada à maioria dos projetos sob mandato do PMO.
3
(75)
PMO oferece metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores 
práticas, aplicada a todos (mandatório) sob mandato do PMO, indicados pela alta administração.
4
(100%)
PMO oferece metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores 
práticas, aplicada a todos (mandatório) sob mandato do PMO e sujeita à melhoria contínua.
Índice de maturidade do PMO: outra importante análise se dá em 
comparar o resultado com o nível geral do benchmark da comunidade e o 
quanto o referido PMO está maduro em relação às boas práticas de 
mercado. Abaixo temos uma lista de referência para essa análise:
Capítulo 6 – Implementação de PMOs
6.1 Metodologias de implementação de PMO 
6.2 Metodologia Framework PMO Ágil
6.3 Metodologia PMO Value Ring
6.1 Metodologias de implementação de PMO
Segundo o PMBOK (2.2.4.3) (PMI, 2017)
A forma, função e estrutura específicas
de um PMO dependem das
necessidades da organização que ele
apoia.
O PMO ágil deve ser adaptado à
organização com funções e escopo
únicos!
6.1 Metodologias de implementação de PMO
Existem duas metodologias atuais de 
implementação de PMO que conferem com 
as características ágeis definidas 
anteriormente no Capítulo 3. São elas:
• Fábio Cruz: Framework do PMO Ágil
• PMO Global Alliance: PMO Value Ring
6.2 Metodologia Framework PMO Ágil
Desenvolvimento: Fábio Cruz, PMO-CP pelo PMO 
Global Alliance, membro e consultor.
Objetivo: propor uma estrutura de guia ou referência 
de alto nível para estruturação e manutenção de 
PMOs de características ágeis.
Fundamentação: empírica, com base na experiência 
de aplicação de práticas ágeis de gestão de sucesso 
em diversos PMOs.
Uso e aplicação: segundo o próprio autor, o guia e o 
framework são de uso livre e gratuito à comunidade. 
Fonte: http://fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2020/02/Guia-do-PMO-Ágil.pdf
6.2 Metodologia Framework PMO Ágil
Metodologia e suas etapas:
1. Estruturação: 
1. Identificação do modelo de negócio
2. Análise de maturidade
3. Definição de papéis e responsabilidades
4. Definição de projetos para gestão
5. Definição dos artefatos e rotinas de gestão 
6. Inception de iniciação do ciclo do PMO
Fonte: http://fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2020/02/Guia-do-PMO-Ágil.pdf
6.2 Metodologia Framework PMO Ágil
Metodologia e suas etapas:
2. Sprint multiprojetos: 
1. Planejamento de sprint multiprojetos
2. Execução de sprint multiprojetos
3. Execução das rotinas de gestão: reuniões e 
monitoramento e controle de multiprojetos
4. Fechamento do ciclo
Fonte: http://fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2020/02/Guia-do-PMO-Ágil.pdf
6.3 Metodologia PMO Value Ring
Desenvolvimento: PMO Global Alliance, com a 
participação de líderes de PMOs bem-sucedidos e com 
um alto nível de maturidade.
Objetivo: propor solução estruturada para apoiar a 
criação, revisão e operação de PMOs, com foco na 
geração de valor efetivo para as organizações.
Fundamentação: científica e empírica baseada em amplo 
benchmarking com profissionais de diversos países em 
diversos PMOs, fornecendo recomendações e orientando 
a configuração do PMO a partir de experiências bem-
sucedidas.
6.3 Metodologia PMO Value Ring
Software PMO VALUE RING:
https://software.pmovaluering.com/pmovaluering
.web/site.html#/site/home?lng=pt-br
Funcionalidade: Compila toda a metodologia, 
para que você possa criar, recriar ou desenvolver 
um PMO.
Plataforma: web-based, podendo ser acessada de 
qualquer lugar do mundo a qualquer hora, e assim 
ter todas as informações de seu PMO.
https://software.pmovaluering.com/pmovaluering.web/site.html#/site/home?lng=pt-br
6.3 Metodologia PMO Value Ring
Software PMO VALUE RING: 
Integração e atualização: banco de dados de 
benchmarking, que oferece recomendações e 
planos de ação, atualizado regularmente.
Uso e aplicação: a metodologia, segundo o 
próprio PMO Global Alliance, é de uso livre a 
toda a comunidade. O software possui versão de 
demonstração de uso livre, porém sua versão 
completa com todas as funcionalidades requer a 
aquisição de licenças empresariais.
6.3 Metodologia PMO Value Ring
Metodologia e suas etapas
Construção:
1. Definir as funções do PMO
2. Balancear o mix de funções do PMO
3. Estabelecer os processos do PMO
4. Definir os KPIs do PMO
5. Definir o headcount e competências do PMO
6. Identificar a maturidade do PMO e planejar sua evolução
7. Calcular o ROI do PMO
Manutenção:
8. Acompanhar o desempenho estratégico do PMO
Capítulo 7 – Implementação de PMO Value Ring
7.1 Definir as funções do PMO
7.2 Balancear o mix de funções do PMO
7.3 Estabelecer os processos do PMO
7.4 Definir os KPIs do PMO
7.5 Definir o headcount e as competências do PMO
7.6 Identificar a maturidade do PMO e planejar sua evolução
7.7 Calcular o ROI do PMO
7.8 Acompanhar o desempenho do PMO
7.9 Boas práticas para monitorar o PMO
7.1 Definir as funções do PMO
A etapa 1 da metodologia consiste em:
1. configurar o escopo de atuação do PMO; 
2. definir os stakeholders do PMO;
3. coletar expectativas de benefícios 
esperados dos stakeholders;
4. alinhar benefícios esperados com as 
funções recomendadas para o PMO.
7.1 Definir as funções do PMO
1. Configurar o escopo de atuação do PMO:
Escolher um escopo de atuação. Os 
recomendados pela metodologia são o 
departamental e o corporativo.
Definir responsável pelo PMO, o gestor de 
sua criação e implementação ao longo dos 
ciclos.
Definir ciclo de avaliação: geralmente de 6 
meses ou 1 ano. 
Organização
TI Finanças
Sistema Suporte
Projetos
Projetos
Projeto
PMO
corporativo
PMO
departamental
7.1 Definir as funções do PMO
2. Definir os stakeholders do PMO:
O método enfatiza a necessidade em 
identificar e definir os stakeholders 
diretos do PMO e categorizados em 
grupos. A imagem mostra a lista do 
exemplo retirado do software na 
versão demonstração (gratuita), onde 
temos 15 stakeholders em 5 grupos de 
stakeholders.
Nome Grupo de Stakeholders Status
Anabelle Lochmann Project Teams Members Ativo
Arnold Schwarz Project Teams Members Ativo
Carl Wallace Project Managers Ativo
Derek Brown Executive Directors Ativo
Emanuelle Jordan Project Managers Ativo
Felix Cartago Project Teams Members Ativo
Joanna Tiz Project Managers Ativo
Lena Stoks Executive Directors Ativo
Leo Bianchi PMO Sponsors Ativo
Maria Donadonni Project Managers Ativo
Michael Villani Functional Managers Ativo
Paul Acme Executive Directors Ativo
Sarah Bright Executive Directors Ativo
Silvya Bartes Functional Managers Ativo
Tracy Chapman Functional Managers Ativo
Fonte: exemplo com base no Software PMO Value Ring, página funções, stakeholders do PMO: 
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/clientesdopmo/6
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/clientesdopmo/6
7.1 Definir as funções do PMO
Implica em realizar um assessment com 
os stakeholders definidos através da 
submissão da listagem dos 30 
benefícios, com base no benchmark da 
PMO Global Alliance (2017).
O método determina que cada 
stakeholder pode selecionar até cinco 
principais benefícios esperados, em 
ordem de relevância.
3. Coletar expectativas de benefícios esperados dos stakeholders
Fonte: adaptado de Pinto (2013) e PMO Global Alliance.
7.1 Definir as funções do PMO
O software possui essa 
funcionalidade de 
seleção dos principais 
benefícios esperados que 
serão priorizados por 
cadastakeholder, como 
no exemplo da imagem.
Fonte: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/notificarcliente/8
3. Coletar expectativas de benefícios esperados dos stakeholders
7.1 Definir as funções do PMO
Após todos os benefícios coletados, 
se faz necessário o tratamento dos 
dados para elencar as expectativas 
consolidadas (mix de benefícios), 
sendo que os que repetem e que 
possuem maior prioridade individual 
devem possuir maior relevância geral, 
por meio de cálculo estatístico. 
3. Coletar expectativas de benefícios 
esperados dos stakeholders
Prioridade Benefícios esperados Relevância
1 Maior visibilidade do andamento do projeto 12,90%
2 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 12,40%
3 Maior visibilidade da relação entre projetos 8,90%
4 Maior satisfação dos clientes dos projetos 7,90%
5 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 5,20%
6 Melhor comunicação com o nível executivo 4,40%
7 Maior visibilidade da demanda por recursos 4,10%
8 Maior compromisso com resultados 3,90%
9 Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos 3,40%
10 Maior motivação e compromisso individual 3,40%
11 Menor exposição a riscos 3,30%
12 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 3,10%
13 Melhor definição de prioridades 3,00%
14 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 3,00%
15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 2,40%
16 Maior agilidade na tomada de decisão 2,20%
17 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 2,10%
18 Aumento de produtividade 2,10%
19 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos 2,10%
20 Melhor comunicação entre áreas da organização 2,10%
21 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 1,70%
22 Melhor controle sobre as equipes de projetos 1,30%
23 Transferência efetiva do conhecimento 1,30%
24 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 1,20%
25 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 1,20%
26 Melhor alocação de recursos entre projetos da organização 0,90%
27 Maior integração entre as áreas da organização 0,40%
Total 100,00%
Fonte: exemplo com base no Software PMO Value Ring, página funções, stakeholders do PMO: 
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/clientesdopmo/6
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/clientesdopmo/6
7.1 Definir as funções do PMO
A partir do mix de benefícios, 
deve-se correlacionar as 
funções que melhor atendem 
tais expectativas. Parte-se da 
listagem das 26 funções do 
benchmark. O resultado é uma 
listagem priorizada e com peso 
(relevância) estatístico, a partir 
do mix apresentado.
4. Alinhar benefícios esperados com 
as funções recomendadas para o PMO Listagem 26 Funções – Benchmark
(ver Capítulo 3)
Listagem dos 
benefícios 
esperados
Obtidos pelo 
assessment
Matriz das 26 funções recomendadas
Ordem priorizadas por relevância %
Melhor chance estatística de atingir os 
benefícios esperados, listagem para posterior 
escolha na etapa 2 da metodologia 
Cálculo realizado através do software, 
metodologia de cálculo prioritárias do PMO 
Value Ring (não divulgado)
7.1 Definir as funções do PMO
4. Alinhar benefícios esperados com as funções recomendadas para o PMO
Prioridade Benefícios esperados Relevância
1 Maior visibilidade do andamento do projeto 12,90%
2 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 12,40%
3 Maior visibilidade da relação entre projetos 8,90%
4 Maior satisfação dos clientes dos projetos 7,90%
5 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 5,20%
6 Melhor comunicação com o nível executivo 4,40%
7 Maior visibilidade da demanda por recursos 4,10%
8 Maior compromisso com resultados 3,90%
9 Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos 3,40%
10 Maior motivação e compromisso individual 3,40%
11 Menor exposição a riscos 3,30%
12 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 3,10%
13 Melhor definição de prioridades 3,00%
14 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 3,00%
15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 2,40%
16 Maior agilidade na tomada de decisão 2,20%
17 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 2,10%
18 Aumento de produtividade 2,10%
19 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos 2,10%
20 Melhor comunicação entre áreas da organização 2,10%
21 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 1,70%
22 Melhor controle sobre as equipes de projetos 1,30%
23 Transferência efetiva do conhecimento 1,30%
24 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 1,20%
25 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 1,20%
26 Melhor alocação de recursos entre projetos da organização 0,90%
27 Maior integração entre as áreas da organização 0,40%
Total 100,00%
Funções com maior relevância possuem maior 
chance de entregar valor do PMO neste mix de 
benefícios esperados.
Prioridade Funções recomendadas para o PMO Relevância Rel. acumulada
1 Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00%
2 Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60%
3 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40%
4 Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40%
5 Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80%
6 Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00%
7 Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10%
8 Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40%
9 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50%
10 Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30%
11 Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80%
12 Prover mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10%
13 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30%
14 Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40%
15 Realizar benchmarking 3,00% 76,40%
16 Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30%
17 Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10%
18 Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90%
19 Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40%
20 Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00%
21 Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30%
22 Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40%
23 Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10%
24 Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70%
25 Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00%
26 Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00%
Funções com relevância 0% não são cabíveis 
de aplicação neste mix de benefícios.
Fonte: exemplo com base no software PMO Value Ring, página funções, expectativas do stakeholders: 
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/notificarcliente/8
Correlação
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/notificarcliente/8
7.2 Balancear o mix de funções do PMO
Mix de funções e o balanceamento:
Um PMO ágil deve ter mix de funções 
relevantes e adaptadas (balanceadas) ao 
contexto para “melhor” atender aos 
stakeholders dentre das limitações atuais 
(recursos, orçamento). 
Este mix de funções adaptadas deve gerar 
valor ao longo do seu ciclo de vida, no curto, 
médio e longo prazo.
Estratégica
Tática
Operacional
Benefícios
percebidos 
Curto prazo Médio prazo
Benefícios
percebidos 
Benefícios
percebidos 
Longo prazo
Benefícios
7.2 Balancear o mix de funções do PMO
A etapa 2 da metodologia consiste em:
1. selecionar as funções mais relevantes, 
com base nas recomendações, conforme 
a capacidade de entrega da estrutura.
2. equilibrar as funções para otimizar a 
entrega de valor perceptível ao longo do 
ciclo de vida do PMO.
3. avaliar a aderência dos benefícios 
esperados, a aderência do mix de 
funções e o balanço de geração de valorno tempo.
Seleção Funções
Relevância Relevância 
acumulada
Percepção 
no
curto prazo
Percepção 
no
médio prazo
Percepção 
no
longo prazo
SIM Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00% 9% 34% 57%
SIM Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 90% 7% 3%
SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 91% 5% 4%
SIM Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 18% 29% 53%
NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 76% 14% 10%
SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3%
SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 7% 22% 71%
SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 87% 9% 4%
SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 12% 18% 70%
NÃO Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 88% 8% 4%
SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80% 12% 56% 32%
SIM Prover mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10% 24% 56% 20%
SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 16% 56% 28%
SIM Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40% 32% 40% 28%
SIM Realizar benchmarking 3,00% 76,40% 13% 65% 22%
NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 96% 2% 2%
NÃO Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 28% 57% 15%
NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 1% 3% 96%
NÃO Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40% 5% 14% 81%
SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 66% 32% 2%
SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 14% 56% 30%
NÃO Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40% 78% 19% 3%
SIM Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10% 93% 5% 2%
SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50%
NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33%
SIM Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00% 18% 22% 60% 
7.2 Balancear o mix de funções do PMO
Em análise conjunta com 
o stakeholder, deve-se 
selecionar as funções que 
juntas irão proporcionar o 
melhor mix de entregas 
de serviços com base na 
relevância acumulada, 
segundo a perspectiva 
dos stakeholders e a 
capacidade de entrega.
1. Selecionar as funções mais relevantes
Fonte: exemplo com base no software PMO Value Ring, página balanceamento, subitem balanceamento das funções. Disponível em: 
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/
Seleção Funções
Relevância Relevância 
acumulada
Percepção 
no curto 
prazo
Percepção 
no médio 
prazo
Percepção 
no longo 
prazo
SIM Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00% 9% 34% 57%
SIM Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 90% 7% 3%
SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 91% 5% 4%
SIM Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 18% 29% 53%
NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 76% 14% 10%
SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3%
SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 7% 22% 71%
SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 87% 9% 4%
SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 12% 18% 70%
NÃO Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 88% 8% 4%
SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80% 12% 56% 32%
SIM Prover mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10% 24% 56% 20%
SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 16% 56% 28%
SIM Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40% 32% 40% 28%
SIM Realizar benchmarking 3,00% 76,40% 13% 65% 22%
NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 96% 2% 2%
NÃO Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 28% 57% 15%
NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 1% 3% 96%
NÃO Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40% 5% 14% 81%
SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 66% 32% 2%
SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 14% 56% 30%
NÃO Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40% 78% 19% 3%
SIM Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10% 93% 5% 2%
SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50%
NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33%
SIM Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00% 18% 22% 60% 
7.2 Balancear o mix de funções do PMO
Nesta análise deve-se 
considerar que o mix de 
funções deve buscar a 
melhores índice de 
percepção dos benefícios 
no curto, médio e longo 
prazo aos stakeholders. 
O PMO Value Ring fornece 
uma relação de 
probabilidades como 
referência para análise de 
cada função recomendada.
2. Equilibrar as funções para melhor entrega de valor
Exemplo com base no software PMO Value Ring, página balanceamento, subitem balanceamento das funções. 
Disponível em: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/
Seleção Funções
Relevância Relevância 
acumulada
Percepção 
no curto 
prazo
Percepção 
no médio 
prazo
Percepção 
no longo 
prazo
SIM Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00% 9% 34% 57%
SIM Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 90% 7% 3%
SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 91% 5% 4%
SIM Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 18% 29% 53%
NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 76% 14% 10%
SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3%
SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 7% 22% 71%
SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 87% 9% 4%
SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 12% 18% 70%
NÃO Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 88% 8% 4%
SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80% 12% 56% 32%
SIM Prover Mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10% 24% 56% 20%
SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 16% 56% 28%
SIM Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40% 32% 40% 28%
SIM Realizar benchmarking 3,00% 76,40% 13% 65% 22%
NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 96% 2% 2%
NÃO Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 28% 57% 15%
NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 1% 3% 96%
NÃO Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40% 5% 14% 81%
SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 66% 32% 2%
SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 14% 56% 30%
NÃO Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40% 78% 19% 3%
SIM Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10% 93% 5% 2%
SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50%
NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33%
SIM Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00% 18% 22% 60% 
7.2 Balancear o mix de funções do PMO
3. Avaliar: aderência dos benefícios, mix de funções, balanço de geração de valor
Exemplo com base no software PMO Value Ring, página balanceamento, tópico balanceamento das funções. 
Disponível em: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/
Prior. Benefícios esperados Relevância IAB
1 Maior visibilidade do andamento