Aula 1 Organizacao Administracao e Racionalidade

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Projeto Graduação 
Curso Administração 
Disciplina Administração, Sistemas e Ambiente 
Tema 
Professor(a) Daniel Weigert Cavagnari 
Coordenador(a) Fábio Vizeu 
Rota de Aprendizagem: 01 – Organização, Administração e Racionalidade 
Tutor(a) 
 
Administração, Sistemas e Ambiente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ROTA I - Organização, Administração e Racionalidade 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
A Administração é um campo de estudos fascinante. Muitas são as áreas de 
conhecimento que podem contribuir para a formação do administrador. É por isso que 
dizemos que a Administração é um campo de saber interdisciplinar: muitas são as 
áreas da ciência (disciplinas) que contribuem para que se constitua o saber 
INPUT 
AMBIENTE 
INTERNO 
OUTPUT 
SISTEMA 
ORGANIZAÇÃO AMBIENTE 
EXTERNO 
administrativo: economia, sociologia, psicologia, matemática, história, filosofia e 
antropologia são algumas das ciências que mais contribuem para a construção da 
Ciência da Administração. 
Assim, para entender sobre as questões da Administração, devemos adotar 
uma visão ampla sobre a realidade social. Neste sentido, uma importante contribuição 
para esta visão foi dada pelo pensamento sistêmico, tal qual foi apresentado pela 
Teoria Geral de Sistemas, proposta pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy. Assim, 
iniciamos nossa jornada onde iremos refletir sobre o impacto do pensamento 
sistêmico no mundo da Administração. 
 
Figura 2: Ludwig Von Bertalanffy, autor da Teoria Geral de Sistemas 
 
Fonte: https://archivosociologico.wordpress.com/ludwig-von-bertalanffy/ 
Antes de começarmos, precisamos pontuar sobre qual é o objeto de atuação 
da Administração. É comum pensarmos que a Administração é uma Ciência que trata 
da Empresa. Bom, isso não está incorreto; mas devemos entender que a palavra 
empresa não se refere apenas aos empreendimentos que visam lucro. Existem outros 
tipos de empreendimentos que enfatizam ganhos sim, mas não apenas de dinheiro e 
sim de bem-estar e que também são objetos da Administração. Esse é o caso de 
entidades sociais públicas, do governo, tais como prefeituras, departamento de 
polícia, hospitais públicos, e órgãos de fiscalização e serviço público, como o 
DETRAN, o INSS, a Receita Federal, entre outros. 
Também temos o caso de entidades que não são do governo mas também 
não são empresas capitalistas, como no caso das Organizações Não-Governamentais 
(ONGs), como por exemplo, o Greenpeace (proteção ao meio ambiente) e o 
Afroreggae (cultural), ou outras entidades com objetivos sociais. 
Assim, para que adotemos um termo mais amplo do que empresas, dizemos 
que a Administração tem por objeto as organizações. Esse termo representa todas 
as entidades que mencionamos. Veremos que esse termo também representa uma 
das funções da administração, mas isso será tratado mais pra frente. 
Agora que já definimos a organização como o objeto da Administração, 
podemos colocar mais um termo que será fundamental nesta disciplina. Este é a ideia 
de sistema. Veremos que sistema tem algumas características fundamentais, que 
iremos estudar minuciosamente. Por hora, o que precisamos saber é que toda 
organização é um sistema, mas nem todo o sistema é uma organização. 
Sim, a frase é lógica e racional. Típica de filósofos. Isso porque a origem da 
abordagem de sistemas remonta à antiguidade, séculos antes do nosso calendário 
milenar. No princípio, toda e qualquer ciência partia de ideias, racionalizadas por 
pensamentos filosóficos. Ou seja, na antiguidade, tudo o que não era possível de se 
verificar empiricamente – ou seja, pela experiência – era racionalizado, idealizado e 
colocado como um resultado absoluto. É por isso que vemos nas sociedades do 
passado muita influência da religião na explicação de tudo. 
Somente quando passamos a ter certas ferramentas para experimentar, por 
em prática o conhecimento teórico, é que obtivemos resultados mais efetivos e 
concretos, e que pudemos constituir um conhecimento teórico mais sistematizado. 
Isso aconteceu na era Moderna – o período histórico que emerge depois da Idade 
Média – com o advento da Ciência Moderna. Foi a partir da contribuição do 
pensamento cientifico moderno que a ideia de sistema começa a ganhar mais força, 
da forma como entendemos para tratar da Administração e das Organizações. 
Agora, voltemos para o pensamento sistêmico. Para entender como isso 
funciona, vejamos um exemplo. Na Biologia temos o corpo humano, que é um sistema 
completo, organizado, embora controlado pela nossa vontade e ações (o que 
comemos, como exercitamos e estudamos, entre outros). Mas o corpo humano 
também é um sistema formado por outros subsistemas, tais como o respiratório, o 
digestivo, o nervoso, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3: Sistema Digestivo 
 
Fonte: http://www.estudopratico.com.br/sistema-digestorio-humano-orgaos-e-suas-funcoes/ 
 
Também na Física temos vários sistemas com inúmeros objetivos. O sistema 
mecânico, o sistema elétrico, o sistema térmico, o sistema hidráulico. Esses diferentes 
sistemas, podem atuar de forma conjunta onde são subsistemas de um sistema maior. 
Esse é o caso do automóvel, que conta com vários sistemas explicados pelas 
diferentes áreas da física: um sistema mecânico (suspensão, freios, direção), sistema 
elétrico (bateria, luz, alarme) sistema térmico (injeção e combustão da gasolina), etc. 
Todos estes sistemas físicos aplicados na prática, constituem um sistema geral, um 
automóvel. 
Também vemos a integração entre as diferentes áreas da ciência para 
constituir os sistemas. Na matemática, você pode ter diversas equações para um 
mesmo objeto. Mas também podemos ter objetos de outras ciências que também 
refletem sistemas matemáticos. Ainda falando do automóvel, que foi tratado como um 
sistema físico, ele é tão um sistema matemático como qualquer outro. Temos uma 
equação que define desde sua forma (geometria), até o preço a ser vendido no 
mercado (Econometria). Todos os sistemas se relacionam com diferentes ciências e 
disciplinas, mas podemos defini-los em função de determinado objetivo. 
Enfim, tudo aquilo que tem um objetivo, seja tangível ou não, representa um 
sistema. E onde há um sistema, há um fluxo de funcionamento e uma estrutura, uma 
ordem. Mais uma vez, um corpo humano apresenta uma estrutura e um 
funcionamento: no subsistema digestivo, a estrutura é bem definida, onde os dentes 
e a língua ficam no início da estrutura, e o alimento vai de uma parte a outra, para 
cumprir o objetivo que é a nutrição. Também o carro é um sistema com um objetivo 
específico, que é o transporte de pessoas e carga de forma rápida e segura. Para 
isso, ele apresenta uma estrutura específica, bem como um funcionamento muito 
específico. Se colocarmos uma peça fora do lugar, o carro não irá funcionar direito e 
não irá atingir o objeto pelo qual este sistema existe. 
Em uma organização, isso não é diferente. Todo e qualquer procedimento 
dentro dela, cada produto idealizado e produzido, cada departamento, funciona como 
um subsistema. Apresenta uma estrutura particularmente construída para que a 
organização, no seu todo, possa atingir seu objetivo maior. Na empresa, o objetivo é 
o lucro do proprietário ou acionistas. No hospital, o objetivo é cuidar e tratar da saúde 
das pessoas. Em uma ONG de proteção aos animais, como a definição sugere, o 
objetivo é proteger e ajudar animais. Em um sindicato, o objetivo é ajudar os 
trabalhadores a terem seus direitos garantidos. 
 
Figura 4: Sistema e Subsistemas 
ORGANIZAÇÃO: SISTEMA E SUBSISTEMAS 
 
 
Relacionar a organização a um único processo é um erro básico e muito 
comum. Por exemplo, imaginar que a solução dos problemas de vendade uma 
empresa resumem-se à demissão e contratação de vendedores pode ser um grande 
erro. O problema pode sim estar no subsistema comercial e de venda, mas também 
pode estar no sistema produtivo, contábil, de engenharia entre outros. 
Para uma melhor compreensão de uma organização enquanto sistema, leia o 
artigo à seguir: Moura, Luciano R. “A Empresa como um Sistema”: 
http://raizermoura.com.br:7080/wordpress/wp-content/uploads/2013/09/A-empresa-
como-um-sistema.pdf 
Ilustração sobre sistema: https://www.youtube.com/watch?v=pFNxAeLVDW4 
 
 
 
•Produtivo•Financeiro
•Comercial•Administrativo
Organização Dinâmica
Produto / 
Serviço
Resultado
2. PROBLEMATIZAÇÃO 
 
Por que chamamos as empresas de organização e não de sistema simplesmente? 
a. ( ) Porque um sistema ou subsistema em si é uma ferramenta que objetiva 
uma organização. 
b. ( ) Uma organização é formada por sistemas e subsistemas, ou seja, o 
conceito de empresa se enquadra no resultado e não apenas no processo. 
c. ( ) Uma empresa é um sistema, formada por diversos sistemas e 
subsistemas, organizados em um processo administrativo como um todo. 
d. (X ) Todas as alternativas estão corretas. 
 
Pensemos na palavra “organização”. É o ato de ordenar, arranjar. Ou seja, 
criar uma estrutura para constituir um funcionamento que ajude a atingir um objetivo 
maior, facilite o atingimento de algo para o presente ou futuro. Como já dissemos, 
chamamos de organização todo e qualquer tipo de empresa, seja ela estatal, privada, 
com ou sem fins lucrativos, que oferece bens ou serviços. Seja qual for o tipo de 
empresa, esta será, um estrutura, uma organização. 
Vamos pensar como utilizamos a palavra organização no dia-a-dia. 
Costumamos associar a palavra ao ato de organizar. Imagine, assim, um roupeiro 
(guarda-roupa) como uma forma de organização específica. Todavia, o fato de ser 
dividido em áreas de acomodação das roupas não o torna uma organização por 
completo; é preciso sistematizar essa divisão. Ou seja, se camisas e casacos estão 
no cabide, roupas menores nas gavetas, todos divididos por tipo ou até mesmo cor, 
isso sim o torna uma organização, pois, com esta forma de organizar, poderemos 
viabilizar o objetivo pelo qual existe esta estrutura: facilitar o uso das roupas (quando 
estamos com pressa, precisamos achar rapidamente aquela roupa certa), 
conservando-as devidamente (ninguém gosta de usar roupa amassada ou 
embolorada). Quando isso não acontece neste caso, dizemos que nosso guarda-
roupas está desorganizado. 
Assim, temos em um guarda roupa um sistema, uma grande estrutura de 
auxílio à vestimenta, onde cada setor (camisas, calças, casacos, etc.) está organizado 
de forma que racionalize o conjunto que iremos vestir. Ele deve estar organizado de 
tal forma que cada processo não estrangule o outro. Como vestir os sapatos antes 
das calças por exemplo. 
 
Comentário: 
Criar um sistema em uma empresa é objetivar produto final, tangível ou não, 
resultado desses subsistemas em conjunto. 
Um sistema é parte, um processo, que segue um passo-a-passo na sua 
concepção, e não um resultado final, o que se espera de um empreendimento. 
Sistemas por si só são sistemas apenas. Planejados, organizados, dirigidos e 
controlados, formam uma empresa completa. E é o que veremos em detalhes mais 
adiante. 
 
3. OBJETIVOS DA AULA DE ACORDO COM A TAXONOMIA DE BLOOM 
 
3.1. Conhecimento Efetivo 
Dominar as terminologias relacionadas ao conceito de sistemas, 
organização e racionalidade aplicadas ao pensamento sistêmico. 
 
 
3.2. Conhecimento Conceitual 
Conhecer e diferenciar conceitos amplos de Organização, Sistemas e 
Ambientes, relacionando-os com seus outros termos relacionados. 
 
 
3.3. Conhecimento Procedural 
Identificar cada processo da organização como um sistema e apontar as 
formas e métodos de funcionamento do PODC enquanto um sistema e de 
seus subsistemas correlatos. 
 
 
3.4. Conhecimento Metacognitivo 
Integrar os conceitos de planejamento, organização, direção e controle, 
cada qual como um subsistema, possibilitando o entendimento da função 
do administrador como um todo dentro da sociedade. 
 
3.5. Quanto ao Processo Cognitivo 
3.5.1. Lembrar: dos conceitos, suas diferenças e particularidades, acerca de cada 
termo. O que é, como funciona. 
3.5.2. Entender: as nuances de cada conceito e sua aplicabilidade nos ambientes 
da empresa e na organização como um todo. 
3.5.3. Aplicar: Tomar decisões precisas, com visão sistêmica de cada processo, 
departamento ambientes relacionados. 
3.5.4. Analisar: Processos dentro de cada sistema, suas relações e correlações, 
para organizar da forma mais eficiente, evitando assim consequências de 
efeito cascata. 
3.5.5. Sintetizar: Ter visão sistêmica do todo e das partes, relacionando cada parte 
à um todo e vice-versa, evitando assim redundâncias, retrabalhos, 
garantindo a eficácia de uma organização. 
3.5.6. Classificar/Avaliar: Tornar mais eficientes os processos dentro de uma 
organização, facilitando o processo do gestor e garantindo uma efetividade 
em melhores resultados. 
 
 
4. ORGANIZAÇÃO ENQUANTO UM SISTEMA ADMINISTRATIVO 
4.1. Conceito de Organização enquanto um sistema 
Se observarmos o significado da palavra organização, veremos que esta 
deriva do verbo organizar, pôr em ordem, arranjar, dispor convenientemente. Como já 
foi dito, chamamos as empresas de organização justamente porque é isso que se 
espera. 
Em uma organização, embora muitas vezes já estejam pré-definidas as 
divisões que retratam sua estrutura, não significa que ela esteja totalmente 
organizada. Para isso, é preciso que os objetivos sejam atingidos a partir destes 
mecanismos. Assim, segundo Jones (2010), “Organização é uma ferramenta que as 
pessoas usam para coordenar suas ações e obter alguma coisa que desejam ou 
valorizam – ou seja, para atingir seus objetivos.” 
Por exemplo, no caso de uma empresa capitalista, se desejamos oferecer 
algum produto ou serviço para determinados clientes é necessário que organizemos 
nossas ações e os recursos que temos disponíveis, para que seja possível 
empreender, seja como empresa individual ou uma grande corporação. 
Outro fator essencial das organizações enquanto estruturas é que estas são 
sistemas sociais. Neste sentido, segundo Chiavenato (2010), as organizações são 
formadas por pessoas, e para que esta funcione, é preciso que as pessoas participem 
das atividades de forma coordenada e sinérgica. 
Embora possa parecer redundante dizer que, para se conceber uma 
organização (substantivo), é preciso organizar (verbo), o próprio uso dos dois termos 
quase sempre aparece de forma conjunta. Assim sendo, organização é uma coisa, 
um conjunto de certos elementos estruturados; ao mesmo tempo, organização existe 
a partir do ato de organizar, é preciso aplicar a todo momento ações organizativas, 
que garantam que a estrutura se mantenha organizada (se você não agir para manter 
a ordem no seu guarda-roupas, ele deixará de ficar organizado). Embora esta seja um 
entendimento simplista, acreditamos que expressa a essência da ideia de organização 
enquanto um sistema. Organização é uma entidade social, estruturada de forma 
organizada para atingir um objetivo específico, atender uma necessidade ou desejo 
de outrem. Para isso, são necessários determinados recursos, sendo que estes 
devem ser dispostos de forma específica, em uma ação organizativa constante. Por 
este motivo, dizemos que a Organização, na ciência da Administração, é substantivo 
(entidade), e verbo (processo, ação). 
Vejamos um caso mais prático que irá nos ajudar a entender o quanto a 
Organização pode ser um empreendimento complexo. 
 
Organização: Um Sonho Nipo-brasileiro 
 
Franke Issao era um jovem cheio de sonhos quando embarcou pela primeiravez à terra dos 
seus antepassados. O Japão. Era final dos anos 80, situação caótica da nossa economia brasileira, 
quase hiperinflação, recessão e baixas perspectivas de futuro no Brasil, principalmente para classe 
média à baixa. Qualquer oportunidade que surgisse e que trouxesse esperanças de uma vida mais 
confortável era mais do que bem-vinda. 
Nesta época o Japão, por ter sua economia cada vez mais crescente e escassa de mão-de-
obra, ofereceu aos brasileiros descendentes de imigrantes japoneses, a oportunidade de trabalhar 
no Japão com um salário médio de US$ 3.000,00 a US$ 5.000,00 na média. Eram pelo menos 12 
horas de trabalho diário, sem feriados e em horários conforme a necessidade. 
Franke não pensou duas vezes, tratou de buscar uma agência para embarcar ao sonho 
nipônico e foi, pronto para se sacrificar pelas altas horas de trabalho que o esperavam, e pior ainda, 
pronto para deixar seus amigos e familiares na saudade. Maior sacrifício na opinião dele. 
No Japão, Franke trabalhou muito, mudou algumas vezes de empresa para um salário 
melhor e uma carga horária de trabalho menos cansativa. Recebia na média um salário de US$ 
4.000,00 por mês. No começo, em vista das grandes novidades tecnológicas disponíveis e da nova 
situação que seu poder aquisitivo oferecia, gastou tudo que ganhava. Mas apenas no primeiro ano. 
Passada a euforia de consumista, começou a economizar. Mais um sacrifício. Mas assim mesmo 
conseguiu guardar mensalmente US$ 1.000,00 por mês e logo no segundo ano da sua partida 
retornou ao Brasil. Não definitivamente, apenas para se atualizar com o mercado brasileiro e matar 
saudades da sua terra. Claro que gastou todas as economias, tanto com passeios como com 
presentes para os amigos e parentes. Mas ainda na sua opinião, valeu à pena. 
Retornou ao Japão e seis meses depois conseguiu um emprego melhor. Economizava agora 
US$ 3.000,00 por mês na média. 
Cinco anos se passaram e dado tantos sacrifícios, Franke resolveu que agora era hora de 
retornar definitivamente e decidir seu futuro com aquilo que tinha economizado. Nada menos que 
US$ 180.000,00. Muito bem ganhos, pois poucos descendentes que trilharam o mesmo caminho 
conseguiram juntar tanto. Mas o sacrifício também foi grande. 
Já de volta ao Brasil, Franke se inteirou com a situação dos mercados e resolveu montar o 
negócio dos seus sonhos, um restaurante, justamente de comida japonesa. 
Analisou o mercado, buscou imóveis e empresas que fornecessem a infraestrutura 
necessária para criar o restaurante. Por cima, calculou que gastaria US$ 100.000,00 no investimento. 
Subtraiu de cabeça e ficou satisfeito com os US$ 80.000,00 restantes que dariam para comprar uma 
casa e um carro. Seu sonho principal desde que partiu. 
Franke tinha muita experiência, tanto administrativa por formação, quanto pela vida. Mas 
embora planejasse tudo, minuciosamente, não tinha muita habilidade com projeções de receitas e 
despesas, e menos ainda com obras civis. Mas tinha certo cuidado. Pelo menos era o que pensava 
de si mesmo. 
Assim, seu restaurante começou a ser construído. No caminho trilhado para o 
empreendimento teve algumas divergências com fornecedores, documentos, entre outros. No fim, 
conseguiu construir o restaurante, mas não custou apenas os US$ 100.000,00 que esperava. No 
total, com todos os itens necessários, e outros nem tanto, Franke gastou nada mais do que US$ 
220.000,00. 
Para juntar todo esse dinheiro, além do que possuía, vendeu seu carro e casa que já havia 
comprado por US$ 75.000,00, o que lhe rendeu, na pressa de fechar negócio, apenas US$ 
60.000,00. Prejuízo de US$ 15.000. O restante, US$ 55.000,00, parte conseguiu com empréstimo 
de parentes e amigos, outra parte com empréstimos no banco a juros altíssimos. 
Enfim, o que importava para ele era seu sonho e aparentemente estava concretizado. O 
restaurante abriu. 
Nos primeiros meses do seu negócio, faturou bastante. Sempre com a casa cheia. Porém, 
não era o bastante para pagar suas dívidas. Pior, a partir do segundo semestre de funcionamento, 
sem muita novidade e com pouca freguesia cativa, passou a descontar duplicatas frias1 para gerar 
capital de giro, pois o que faturava efetivamente não dava para pagar suas despesas com 
funcionários e matéria prima. 
No final do mesmo ano em que a empresa abriu, Franke teve de fechar suas portas, deixando 
um total de quinze pessoas desempregadas. 
Vendeu o que pôde para pagar suas dívidas, mas ainda ficou devendo US$ 90.000,00 ao 
banco. Novamente não pensou duas vezes. Voltou ao Japão para recomeçar a sonhar e pagar o 
rombo que deixou para traz. 
Embora o alto estresse pudesse acabar com Franke, este, entre poucos, resistiu e 
recomeçou sua vida. Foram 5 anos perdidos, e pior, mais uns 4 anos não contabilizados só pelas 
dívidas. 
Franke ficou no Japão por mais 10 anos. Voltou novamente ao Brasil e pagou todas as suas 
dívidas, comprou uma casa, um carro e se casou. 
Hoje, Franke possui dois restaurantes, acreditem, de comida italiana. Fatura muito bem e 
ganha pelo menos três vezes mais do que ganhava no Japão. E só trabalha 10 horas por dia, de 
segunda a sábado. 
Pagando todas suas dívidas e comprando mais o patrimônio que possui, dos outros 10 anos 
que ficou no Japão, sobrou-lhe US$ 200.000,00 para começar esse novo negócio. Só que desta vez 
fez diferente. Organizou-se munindo-se de pessoas de confiança em todas as áreas. 
Pesquisou o mercado, buscou apoio e criou um grande projeto, que previa, além de todas 
as dificuldades, o desembolso de suas economias em apenas US$ 50.000,00. O restante, US$ 
100.000,00 para o primeiro restaurante, financiou a juros baixíssimos. 
No mês passado, Franke pagou a última prestação do empréstimo. Mas claro, ainda deve, também 
a juros baixos, metade do valor pelo segundo restaurante, o qual abriu a três meses atrás. 
Já pensa em um terceiro e quarto empreendimento, pois como ele mesmo diz: “Se estiver 
organizado, é controlável. E o que parece ser um conjunto de soluções de problemas, é apenas uma 
rede organizada que se orienta quase que autonomamente”. 
 
Embora Franke Issao não tenha iniciado sua empresa da forma como 
previsto, a sua falta de experiência demonstrou-lhe que antes de iniciar uma empresa 
ou para que ela funcione realmente como uma organização, é necessário que todas 
as áreas sejam bem estruturadas, com certa autonomia (subsistemas), mas 
integradas de forma a atingir um objetivo comum. Cada setor da empresa, financeiro, 
comercial, produtivo e gerencial devem ter sua própria organização, e de modo geral, 
afinar-se um com o outro. 
 
 
Leitura obrigatória: “Chiavenato, Idalberto. Capítulo 4 –Organizando as 
Organizações, in: Iniciação à Sistemas, Organização e Métodos – SO&M. Barueri-
SP: Manole, 2010.” Págs 81 à 85. 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788520430804/pages/81 
 
 
4.2. A evolução do sistema organizacional 
Organizar sempre foi um adjetivo típico dos seres vivos, mas se destaca no 
universo dos seres humanos. Assim, por termos a capacidade de raciocinar e uma 
habilidade maior de interação, nós, seres humanos, somos capazes de realizações 
organizacionais mais elaboradas que as outras espécie de modo geral. Assim, o 
homem começa a se organizar já nos primórdios da civilização, à medida que encontra 
desafios para sua sobrevivência. Estes desafios, na linguagem sistêmica, são os 
objetivos pelos quais um sistema organizacional é constituído. 
Quando surgem as primeiras descobertas através das observações acerca 
da natureza, o homem começa a organizar-se na agricultura. A forma de plantar e 
 
1 Duplicata Fria: Emitir duplicata ou boleto de cobrança a partir de uma nota fiscal fantasma ou 
simplesmente inexistente, para ser paga pelo próprio emitente no dia do vencimento. Obs: Emitirduplicata ou boleto sem uma venda real é crime. 
colher, preparando a terra e as sementes, no tempo e espaço certos, trouxe uma 
perspectiva de evolução contínua, mesmo que apenas para sua subsistência2 
Embora os períodos que antecedem as formas de industrialização, sejam de 
forma artesanal, a Era da Agricultura (milênios antes do Século XVIII) definia bem uma 
forma de organização, mesmo que ainda não se comparando as organizações 
contemporâneas. 
Com o avanço dos mercados (compra e venda de bens, além da agricultura) 
e o fim do feudalismo3, inicia-se a Era Industrial (Revolução Industrial4), e entra em 
cena os grandes pensadores da Administração, intelectuais e práticos que procuraram 
pensar como os processos de produção devem ser organizados, principalmente com 
o ganho obtido com a especialização da mão-de-obra. 
Assim, nasce na história uma nova era para as formas de organização 
produtivas, baseada no princípio da eficiência e no ganho econômico capitalista. 
Segundo Chiavenato (2010), as Organizações na Era Industrial tinham as seguintes 
características: 
- Crescimento das Organizações Industriais; 
- Aumento do mercado de consumo; 
- Especialização e qualificação da mão-de-obra; 
- Orientação da economia voltada à indústria; 
- Forte influência das ciências (física, química, engenharia, entre outras); 
- Ênfase na eficiência de produção. 
 
Embora muitas mudanças tenham ocorrido ao longo dos últimos três séculos 
para a Administração enquanto ciência, uma das mudanças que mais se destaca, seja 
pela magnitude ou pela otimização, é aquela que marca a Era da Informação. Para 
muitos pensadores da Administração – como, por exemplo, Peter Drucker – esta é a 
principal marca do atual período para as organizações e a sociedade de modo geral. 
Segundo Chiavenato (2010), a Era da Informação apresenta as seguintes 
características: 
- A dimensão espacial é relativa ou simplesmente menor, embora mais produtiva 
e menos dispendiosa. O espaço também é relativo. Pode ser virtual. 
- A dimensão temporal flexibiliza e torna mais rápido os processos. Seja pela 
comunicação ou pelo controle, desde processos produtivos, à comercialização. 
Instantaneidade. 
 
2SUBSISTÊNCIA: Conjunto do que é necessário para sustentar-se (Alimentar, vestir, descansar). 
3FEUDALISMO: Organização social e econômica ípica da Idade Média europeia, caracterizada pelo 
sistema de grandes propriedades territoriais isoladas (feudos) pertencentes à nobreza e ao clero e 
trabalhadas pelos servos da gleba, numa economia de subsistência (SANDRONI, 2001). 
4REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: Conjunto das transformações tecnológicas, econômicas e sociais 
ocorridas na Europa e particularmente na Inglaterra nos séculos XVIII e XIX, e que resultaram na 
instalação do sistema fabril e na difusão do modo de produção capitalista (SANDRONI, 2001). 
- Conectividade. Reuniões e trabalhos feitos em qualquer lugar e a qualquer 
momento, unindo grupos de trabalho em reuniões virtuais ou projetos de 
equipe. 
A principal mudança na Era da Informação é sem dúvida em relação à 
organização da sociedade. Novos operários surgem, mas não como antes, onde a 
especialização era monótona e desgastante, principalmente fisicamente. 
As inovações surgem de equipes de trabalho e não mais de um ou outro 
especialista ou departamento. Setores deixam de ter sua individualidade e passam a 
contribuir para outros, como a produção, agindo com autonomia em momentos 
decisórios, sem necessidade de aguardar autorizações de cunho superior. 
Em muitos casos, produções em menor escala passam a ser desejáveis, 
possibilitando versatilidade e com menores custos. Até indústrias historicamente 
marcadas pela produção em escala, como a produção de automóveis, também se 
beneficiam de projetos de pequenos lotes, muitas vezes, que são definidos da noite 
para o dia. 
Neste ponto, uma questão mais importante é: como viver na Era da 
Informação? A resposta é simples, educação. Se por um lado, os negócios estão mais 
rápidos, precisos e otimizados, organizados como nunca, por outro lado, cada 
indivíduo participante de uma organização deve constantemente se aprimorar. 
 
Quadro 1: Comparação das Eras da Agricultura, Industrial e da Informação 
CARACTERÍSTICAS 
ERA DA 
AGRICULTURA 
ERA INDUSTRIAL 
ERA DA 
INFORMAÇÃO 
Tipo de Produção Artesanal Industrial Pós-industrial 
Organização Elementar 
Divisão do 
Trabalho 
Integração 
Vinculação Servil Salarial Capital Intelectual 
Ambiente Imutável Estável Instável e turbulento 
Fonte: Chiavenato (2010, pág. 8) 
Como vimos, passamos por muitas Eras na história da humanidade, e as que nos 
remete ao modelo de organização contemporâneo são a Era Industrial e a Era da 
Informação. Isto porque os princípio da organização são fortemente constituídos pelas 
exigências destas duas eras, onde elas se integram em determinado momento e aos 
poucos passam a se dividir. Como um período de transição. O conceito trazido por 
Caravantes, et. Al. (2005), com base em Peter Drucker, apresentam dois momentos 
das organizações, a tradicional e as hodiernas. 
 
 
 
 
 
 
Quadro 2: Organizações Tradicionais x Novas Organizações 
Organizações Tradicionais Novas Organizações 
Estáveis Dinâmicas 
Inflexíveis Flexíveis 
Foco no Cargo Foco nas habilidades 
Trabalho definido pela definição do cargo Trabalho definido pela tarefa a ser realizada 
Empregos permanentes Empregos temporários 
Orientadas pelo comando superior Auto-orientadas 
Gestores tomam a decisão Colaboradores participam do processo decisório 
Orientadas por normas Orientadas pelas demandas do cliente 
Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea 
Trabalho ocorre das 8h às 18h Não existe um horário de trabalho definido 
Relações hierárquicas predominantes Relações laterais e em rede 
Estrutura burocrática Estrutura Adhocrática 
Fonte: Caravantes, et. Al. (2005), Pág. 384 
Na empresa em que você ou seus pais trabalham, mudanças e novas 
tendências já são perceptíveis. Prepare-se ainda para a velha frase dos mais velhos, 
quando disserem: “No meu tempo o Administrador...”. Acalme-se. Claro que trata-se 
de um aprendizado. Pare e escute, mas continue olhando pra frente. 
Muitas empresas podem apresentar ambas as características, mais de uma 
do que da outra. Lembre-se que é um momento de transição. 
 
4.3. Desenvolvimento Organizacional 
Por tantas eras passadas, percebemos em cada uma um progresso contínuo 
acerca do entendimento de organização. Mas embora estejamos na era mais recente, 
a da Informação, não significa que todas as empresas que se denominam 
organizações estão inteiramente integradas, como é de se esperar. 
O ambiente, na Era da informação, é cada vez mais instável e turbulento, 
tendo em conta a conectividade global e a complexidade dos sistemas sociais. As 
culturas se misturam, assim como as diferentes formas de tecnologia, as diferentes 
economias, os sistemas políticos, legais, etc. 
Mesmo assim, algumas empresas ainda vivem em outras eras e a cada dia perdem 
espaço para outras, não tão agressivas, como se dizia em meados dos anos 80. De 
certo modo, isto reflete uma dificuldade em constituir processos melhor adaptados a 
nova realidade. Em outras palavras, a simples frase “precisamos mudar” pode não 
significar nada se não for acompanhada de estudos e objetivos capazes de criar 
estruturas eficientes e eficazes. Mais adiante, voltaremos a estas questões. 
Deve-se perceber que, apesar de uma organização ser formada 
principalmente por pessoas, não significa que elas são único aspecto necessário para 
o desenvolvimento organizacional. Obvio, pessoas são importantes, mas na Era da 
Informação, somos mais do que cabeças pensantes e desenvolvidas.Precisamos nos 
integrar em um corpo equilibrado, sinergético, que funcione de forma integrada e 
inovadora. 
Uma forma de compreender como os sistemas organizacionais devem ser 
observados na Era da Informação é através da ideia de Desenvolvimento 
Organizacional. De forma geral, esta reflete o conceito de que, a Organização é, ao 
mesmo tempo, um substantivo e um verbo; é um sistema estruturado e dinâmico. 
Precisam constantemente se adaptar a novas demandas, evoluir. Neste sentido, 
segundo Silva (2013, pág. 379), o Desenvolvimento Organizacional apresenta as 
seguintes características: 
- Concentra-se na cultura e nos processos. Ou seja, não estabelece apenas 
parte do processo, mas o todo. Onde há computadores, há desenvolvedores, 
operadores. Um exemplo. Se a empresa possui algum tipo de problema em 
relação ao controle de estoques pelo computador, não é defeito da máquina, 
pura e simples. É máquina, sistema, metodologias, entre outros que compõem 
o processo de controle. Olha-se para o resultado e a origem disso, não 
simplesmente quem é o culpado. 
- Encoraja a colaboração entre diretores, gerentes e participantes no 
gerenciamento da cultura e do processo. Colaborar significa mais do que 
simplesmente facilitar. Esperar simplesmente a eficácia, sem querer entender 
o que levou a bons resultados (e até maus) não traz o desenvolvimento que se 
espera. 
- Enfoca os lados humano e social da organização, mas também intervém nos 
lados tecnológico e estrutural. Fazer, saber fazer. Mas também de que forma 
ou meio. 
- Tem como destaque a participação e o envolvimento nas soluções de 
problemas e tomadas de decisão por todos os níveis organizacionais. 
- Concentra-se na mudança total do sistema e na visão da organização como 
sistema social e complexo. 
- Apoia-se em um modelo de ação-pesquisa com ampla participação dos 
membros dos sistemas clientes. 
- Tem uma visão desenvolvimentista que procura a melhoria de indivíduos e 
organização, atentando para a criação de soluções do tipo “vencer-vencer” na 
prática de seus programas. 
Recentemente uma montadora de automóveis conhecida reestruturou uma 
equipe do setor de qualidade da empresa. Embora esse departamento tenha sofrido 
grandes mudanças nos últimos 20 anos, algumas questões perduravam, como se 
ainda gerenciássemos na Era Industrial pura e simples. 
Um dos funcionários queixava-se ao supervisor da concentração de trabalho, 
o qual seguia processos comuns de andamento. Enquanto de um lado a papelada se 
acumulava, do outro o funcionário era punido pela carência de meta cumprida. O que 
ocorria era que o funcionário sobrecarregado, volte e meia fazia o trabalho do primeiro, 
para que a produtividade seguisse sua condição esperada. 
Em um processo de reavaliação para o desenvolvimento organizacional, 
colocado como exigência da matriz (em outro país), mesmo com avaliações de 
supervisão dadas como excelentes, apontou essa falha, onde um funcionário fazia 
menos da metade da sua atividade e outro era sobrecarregado com dupla função. 
A solução veio quase que de imediato. Promover o funcionário empenhado à 
supervisor e o outro funcionário para reciclagem e acompanhamento. 
Diversos outros departamentos apresentavam esse mesmo problema. Tão 
arcaico quanto a própria roda em si. Para essa empresa, o desenvolvimento 
organizacional trouxe a empresa quase que por completo ao século XXI. 
 
Leitura obrigatória: “Valeriano, Dalton L. Conceitos Preliminares: in 
Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 
2005.” Págs 2 a 30. 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788534612081/pages/3 
 
Saiba mais: Não é problema meu: https://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU 
 
4.4. Quizz 
 
a) Apresente um exemplo de processo ou procedimento dentro de uma empresa, 
que caracterize-o como um sistema. 
b) Uma vez dado o exemplo, cite três possíveis acontecimentos que façam com 
que o processo ou procedimento pare de funcionar, ou funcione de forma mais 
lenta. 
c) Cite também três consequências causadas por esse processo (ou 
procedimento), ao qual interferiram em outras áreas (processos ou 
procedimentos). 
 
 
 
 
 
 
 
5. O FLUXO DE FUNCIONAMENTO DO PODC 
5.1. Fluxo do PODC 
 
Figura 5: Fluxo do PODC 
 
 
 
PROCESSO ADMINISTRATIVO 
 
Considerando o dinamismo necessário às organizações na Era da 
informação, podemos compreender a ideia de sistema organizacional a partir de um 
conjunto de processos integrados. Ou seja, a organização como um sistema também 
pode ser verificada a partir de um fluxo de processos administrativos integrados. Cada 
um dos elementos deste sistema processual indica funções básicas do Administrador, 
tal qual apresentadas pela definição clássica de Henry Fayol (POCCC) e sintetizadas 
na ideia de PODC – a sigla para Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Destas 
funções é que os administradores desempenham, suas atribuições fundamentais para 
fazer com que as empresas cresçam constantemente, sobrevivendo aos altos e 
baixos do mercado. 
Na perspectiva desta disciplina, iremos refletir sobre o PODC enquanto um 
sistema integrado. Para tanto é necessário que o gestor, em níveis específicos, possa 
planejar, organizar, dirigir ou liderar e controlar de forma integrada, onde cada 
processo deve ser complementar aos outros. Da mesma forma, é esperado que estes 
sejam desenvolvidos seguindo esta ordem, mas isso não é uma regra absoluta, como 
veremos mais adiante. 
Além disso, iremos abordar cada processo separadamente, para esclarecer 
como sua natureza particular contribui para o sistema organizacional como um todo. 
Isto significa que a organização é um sistema dinâmico e que interage constantemente 
com seu ambiente. Assim, o processo de planejamento, organização, direção e 
controle somente serão efetivos se estes levarem em consideração princípios 
derivados da visão sistêmica da organização. 
 
PLANEJAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
R
ES
U
LT
A
D
O
S 
C
O
M
 
EX
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SISTEMA 
Figura 6: Modelo básico da Organização enquanto um sistema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na figura acima, vemos aspectos importantes de serem considerados na análise do 
PODC. Primeiro, vemos que a organização enquanto uma unidade, apresenta uma 
interdependência em relação ao ambiente no qual ela está inserida. Apesar de, mais 
a frente, voltarmos a tratar do conceito de ambiente organizacional, podemos dizer 
provisoriamente que ambiente se refere ao espaço de interação da organização com 
forças e entidades externas a ela. Na visão sistêmica, ambiente também apresenta 
uma estrutura, representando, assim, um sistema maior no qual a organização é um 
dos elementos. 
Por hora, o que é importante lembrarmos é que a organização deve promover suas 
funções do PODC de modo a integrar-se perfeitamente ao ambiente. Ou seja, deve 
considerar as entradas que recebe do ambiente (inputs) e qual o impacto no ambiente 
de suas saídas (outputs), que, em certa medida, retornam para a própria organização 
pela retro-alimentação (feedback). 
Vejamos agora cada um dos processos sob a ótica sistêmica. 
 
5.1.1. Planejamento 
Qualquer coisa que você pretenda fazer no futuro, se caracteriza como um 
projeto. Assim, uma viagem, um curso ou um estudo específicos, até um casamento, 
quando ainda estão em nossas mentes apresentam potencial para a elaboração de 
um planejamento. Ou seja, a melhor forma de garantia de que tudo que pretendemos 
realizar no futuro dê certo, especialmente as realizações coletivas, é o planejamento. 
Dentro do fluxo de funções fundamentais da Administração, planejar é o 
primeiro passopara a construção de uma organização dinâmica e alinhada. Envolve 
a construção de um futuro desejável, a partir de estimativas quanto a eventos e 
tendências prováveis. Isso corresponde a um importante cuidado que se deve tomar 
ao se constituir um plano de ação: ter em mente que, em um ambiente dinâmico e 
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO 
ORGANIZAÇÃO 
FEEDBACK 
INPUTS OUTPUTS 
complexo, cheio de incertezas e passível de mudanças, as pesquisas que 
empreendemos para realizar nossos planos são baseadas em probabilidades. 
Isso é importante se considerarmos que, durante muito tempo, as pessoas 
acreditavam que as previsões baseadas em estimativas matemáticas e com o auxílio 
de modelos científicos nos levariam a planos perfeitos. Isso era um erro, se 
considerarmos como é difícil prever tudo o que acontece no ambiente organizacional 
que pode afetar a organização e mudar o seu contexto. Veja, por exemplo, como as 
previsões nos últimos anos sobre a situação econômica do Brasil tiveram que ser 
revistas. Muitos foram os acontecimentos imprevistos que acarretaram essas 
mudanças: crise no mercado mundial, corrupção no governo, até problemas climáticos 
afetaram nossa economia, fazendo com que o governo e as empresas mudassem 
suas estimativas sobre crescimento, inflação e outros indicadores macroeconômicos. 
Mas será que isso significa que devemos abandonar qualquer tipo de previsão 
ou estimativa para construir um planejamento futuro? É claro que não. A partir da ideia 
de incerteza e complexidade do ambiente organizacional, devemos apenas orientar o 
planejamento por probabilidades. A grande implicação disto é que os planos deveram 
ter certa margem de flexibilidade, não podem ser muito engessados. E o processo que 
irá permitir ajustes no planejamento é a função administrativa do controle, como será 
visto adiante. 
 
Outro aspecto importante na visão sistêmica sobre o planejamento diz 
respeito ao escopo do plano. Temos que ter consciência que, na organização, 
podemos ter planos de amplo, médio e curto escopo – ou seja, planos que se referem 
a toda a organização e ao longo prazo, planos relativos a um departamento ou área 
específica e correspondem ao médio prazo e planos para um grupo ou equipe para 
ser realizado no curto prazo. Vejamos como estas diferenças são abordadas por 
Chiavenato (2006), a partir dos três níveis dos quais são orientados o Planejamento 
na Administração: 
- Nível Estratégico (Planejamento estratégico, amplo escopo): Dirigentes fazem 
contato direto com o ambiente externo, com mercados, concorrentes e demais 
forças ambientais para a tomada de decisões estratégicas. Pela falta de 
conhecimento pleno, muitas vezes nos deparamos na incerteza e 
imprevisibilidade. 
- Nível Tático (Planejamento tático, escopo médio): Gerentes traduzem e 
interpretam as decisões estratégicas e as desdobram em planos táticos e 
detalhados no nível departamental. É a experiência no próprio negócio, na 
dimensão das suas limitações e necessidades de ajustes que se inicia uma 
articulação interna. 
- Nível Operacional (Planejamento operacional, escopo estreito): Supervisores 
desdobram os planos táticos de cada departamento em planos operacionais 
para cada tarefa. É o momento da certeza e regularidade do sistema. 
 
 
 
Figura 7: PLANEJAMENTO 
 
 
Na figura acima, cada forma de planejamento está relacionado ao nível da hierarquia 
organizacional que melhor se associa a sua elaboração. Assim, para o planejamento 
estratégico, a direção da organização atua de forma mais intensa. No planejamento 
de nível tático, são os gestores e coordenadores de departamentos, do nível 
intermediário da hierarquia. No planejamento operacional, são os supervisores 
operacionais que mais se engajam em sua elaboração e acompanhamento. 
 
 
Tipos de Planejamento 
Segundo Chiavenato (2009), os principais tipos de planejamento são: 
- Programas: É o conjunto de vários planos relacionados entre si. Como a 
fabricação de um produto que envolve desde o departamento de compras até 
o Recursos Humanos. 
- Procedimentos: São os planos ou apontamentos que demonstram a sequência 
e a cronologia das rotinas envolvidas. Exemplo: Aquisição de matéria prima, a 
qual depende do levantamento de estoque, requisição e autorização de 
compras, a compra, recepção da mercadoria até sua estocagem. 
- Métodos: Forma como são executadas as tarefas nos seus mínimos detalhes. 
Como o passo a passo na construção de um produto. 
- Normas: Regimento que determina como deve proceder o funcionamento da 
empresa, desde o comportamento das pessoas até o funcionamento de cada 
departamento. A questão é que essas normas não se aprofundam como nos 
métodos ou atingem níveis tão detalhados como nos procedimentos. 
Nível Estratégico
(incerteza e imprevisibilidade)
Nível Tático
(articulação interna)
Nível Operacional
(Certeza e regularidade)
 
Como vimos, são muitos os procedimentos para o planejamento bem elaborado. E 
como um sistema, os diferentes tipos de planejamento devem ser complementares 
uns dos outros. Assim sendo, em uma organização, encontramos todos os diferentes 
tipos de planejamento, em diferentes departamentos e em diferentes níveis 
hierárquicos. Estes são articulados e dependentes uns dos outros, e deve seguir uma 
lógica e ordem para se estabelecer de forma coerente. 
Uma das maneira de integração de diferentes planos entre os diferentes níveis e 
departamentos da organização é estabelecendo um mesmo instrumento de 
equivalência. Um destes instrumentos é o cronograma, que é uma representação das 
diferentes ações planejadas ao longo do tempo. Dessa forma, utilizamos cronogramas 
para definir os objetivos previstos, conforme o momento que estes devem ser 
atingidos. O cronograma pode ser definido para diferentes objetivos em um mesmo 
plano, de forma escalonada – objetivos menores como etapas para objetivos maiores. 
O cronograma também pode representar diferentes planos que devem ser 
sincronizados – quando se termina um determinado projeto, se inicia outro, por 
exemplo. 
Quanto maior a complexidade do planejamento, mais necessário será o cronograma. 
 
Quadro 3: Exemplo de cronograma 
 
2013 2014 2015 
1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 
Estudo de mercado 
Projeto Estrutural 
Contratos 
Organização de Processos 
Calibragem e Testes 
Medição do Lote inaugural 
Produção efetiva 
 
EM BUSCA DO FUTURO 
(Roberto Tranjan) 
 
As empresas estão se esquecendo de sonhar. Preocupadas em sobreviver, projetam para 
o futuro os resultados e as estratégias passadas. Como se tudo se repetisse exatamente igual, mês 
após mês, ano após anos. Tudo o que conseguem, com isso, é continuar sobrevivendo. Poucas 
inovam. Boa parte implementa melhorias, apenas. A maior parte delas é variação do mesmo tema. 
Tanto mais inadequado esse comportamento, quanto rápidas são as mudanças que vemos 
acontecer bem diante de nossos olhos. 
É aí que entra o exercício do planejamento. Antes, porém, há de ser melhor compreendido. 
Planejar implica, antes de tudo, identificar um resultado final aceitável. Trata-se, portanto, de um 
exercício em busca de resultados futuros. Talvez resida exatamente aí a relutância quanto a sua 
prática: afinal, que poder temos diante do futuro? Nenhum, se partirmos do princípio de que um bom 
planejamento estará sempre errado, pois o futuro não se desenrola tal como prevemos. Este é um 
ponto de vista. Mas há outro. E bem distinto. Temos, sim, imenso potencial de poder, quando nos 
conscientizamos de que estamos mais aptos a conquistar metas mentalizadas, antes de iniciar 
qualquer ação. Ou seja, a vitória começa em nossamente. Na predisposição. Assim, a construção 
mental precede a elaboração material. Essa talvez seja a principal função do planejamento. Sem 
essa construção mental, aliás, não pode haver nada senão um simples ajuste, momentâneo e 
oportunista, ao que ocorre lá na frente. 
Planejar é mais uma atitude do que uma tarefa. É reconhecer a importância de pensar e 
sentir antes de fazer. Planejar é criar, primeiro na tela mental (imaginação), depois no papel (o plano), 
para só depois passar à prática (implementação). E isso é muito diferente dos tradicionais 
orçamentos, projeções financeiras e planos de metas. 
 
Para ler o artigo na íntegra acesse o link: http://www.metanoia.net/?p=1398 
 
5.1.2. Organização 
Seguindo o fluxo do PODC, o passo seguinte é a organização. Somente através do 
planejamento, não conseguimos viabilizar as ações necessárias para o atingimento 
dos objetivos organizacionais. É preciso definir padrões, procedimentos rotineiros, 
assim como definir uma estrutura de comando e responsabilidades, de forma a 
viabilizar os benefícios da divisão de trabalho. É a partir desta estrutura que as 
responsabilidades definidas nos diferentes planos de ação são divididas e alocadas. 
Ou seja, o processo de organizar diz respeito ao estabelecimento des quem será a 
responsabilidade ou de que forma serão executadas as tarefas planejadas. 
Digamos que você tem em mente o sistema de Administração de uma fábrica 
de chocolates. Neste exemplo, pense em uma organização que não seja muito 
complexa, onde o processo produtivo é artesanal, uma fábrica que produz o chocolate 
bruto. 
Quando você passa pelo processo de planejamento, antes de iniciar o 
processo de organização, podemos supor que a fábrica está pronta. Isso mesmo, 
pronta! Mas, na sua ideia. Você já imaginou o espaço, as esteiras, tambores e tudo 
mais necessário para existência da mesma. Perfeito. Mas como serão as rotinas que 
irá garantir eficiência, que irão garantir a qualidade desejada? Quem ficará 
responsável pelo contato com os fornecedores da matéria prima, quem ficará 
responsável pela manutenção dos equipamentos? Quantos funcionários deverão ser 
alocados em cada departamento, quais serão as suas funções e atribuições? 
Estas perguntas dizem respeito a organização. O momento então é o de 
organizar cada tarefa e função, de forma que tudo aquilo que fora planejado saia 
conforme previsto. Assim, como vimos em nosso exemplo, a organização é 
complementar ao planejamento. Por isso, pelo modelo sistêmico, a organização é a 
segunda etapa do fluxo do PODC. 
Da mesma forma que o planejamento, a função de organizar também pode 
ser observada por diferentes níveis. 
- Nível Estratégico: Envolve toda a estrutura da empresa. O todo, apesar das 
unidades. 
- Nível Tático: Departamentalização. A verticalização, divisão do trabalho e a 
moderna adhocracia fazem parte desse nível. 
- Nível Operacional: Abrange cada departamento ou setor, focalizando cada 
tarefa desempenhada em suas particularidades. 
Na verdade, são as mesmas denominações do planejamento, só que aplicadas 
a estrutura de responsabilidades e funções. Também podemos pensar nos diferentes 
departamentos a partir dos níveis da função de organizar. 
Não sabe organizar? Então você não está só. Assista ao vídeo “O Desorganizado”: 
https://www.youtube.com/watch?v=PMoINjIgE3o 
 O a organização também pressupõe se criar uma estrutura de interação entre 
os diferentes departamentos. Um dos instrumentos que revela esta estrutura é o 
organograma, um diagrama que indica a linha hierárquica criada pela função de 
organizar. 
 
Figura 8: Exemplo de Organograma 
 
Fonte: http://www.adapi.pi.gov.br/institucional/organograma 
 
Ainda de acordo com a visão sistêmica da organização, outro aspecto 
importante da função de organizar diz respeito a flexibilização da autoridade. No 
contexto das organizações da era da informação, a agilidade na resposta as 
demandas do ambiente é crucial. Neste sentido, estruturas hierárquicas com 
autoridade concentrada tornam os processos de tomada de decisão lentos e 
inflexíveis. Por conta disso, as estruturas organizacionais da era da informação 
adotam princípios organizativos mais flexíveis, permitindo maior agilidade e fácil 
adaptação às mudanças. Um bom exemplo de estrutura de comando flexível é a 
estrutura matricial, que será vista em um rota posterior. 
 
Figura 9: Estrutura Matricial 
 
Fonte: http://tiinteligente.blogspot.com.br/2010/05/pmbok-introducao-parte-4-
estruturas.html 
 
5.1.3. A função de dirigir no contexto sistêmico 
Uma vez planejado e organizado, dando início à execução atividade, é hora 
de mobilizar o principal recurso de uma organização, as pessoas. Para tanto, será 
necessário contar com seu engajamento naquilo que foi planejado, bem como sua 
colaboração em relação as responsabilidades e atribuições definidas na estrutura 
organizacional. Por conta disso, dizemos que o terceiro passo no processo 
administrativo, em complemento ao planejamento e ao ato de organizar, é a direção. 
O grande desafio da função de direção é coordenar os esforços das pessoas 
para objetivos comuns. Na verdade, a medida que criamos diferentes departamento e 
funções na função de organizar, é comum que as pessoas percam a visão do todo. A 
rotina no cotidiano organizacional nos faz enxergar nossa função e departamento 
como prioritária. Todavia, o sucesso da organização como um todo depende da 
perfeita integração entre os diferentes departamentos. Nada adianta que um 
departamento cumpra suas metas planejadas e outro não fizer. Assim, é necessário 
coordenar os esforços para que aja sinergia. 
Segundo Chiavenato (2009), direção é a função administrativa que coordena 
a execução dos trabalhos. Orienta cada indivíduo nas suas funções que serão 
desempenhadas, dando-lhes condições para que as coisas sejam feitas como é 
esperado. 
Vejam que a direção diz respeito ao todo da organização. Afinal, a 
organização é um grande sistema complexo e integrado, com diferentes partes 
interagindo para gerar os resultados maiores. Assim sendo, a direção não se refere 
apenas de a uma tarefa, mas a um conjunto complexo, onde várias atividades devem 
ser desempenhadas de forma correlata, se unindo para viabilizar um objetivo maior. 
É por isso que, no pensamento sistêmico, existe uma célebre frase: o todo é maior 
do que a soma das partes. A direção viabiliza essa máxima, fazendo com que as 
diferentes pessoas na organização atuem de forma a gerar esse todo maior. 
 
A direção também envolve interpretar os planos da empresa e orientar cada 
agente para que faça aquilo que fora estabelecido previamente, com autonomia para 
mudanças nos planos. Por conta disso, é importante saber em que medida se deve 
delegar autonomia na decisão. Isto porque a direção também deve se ater a motivação 
das pessoas. Afinal, sem motivação, as pessoas não se mobilizam para fazer nada. 
Na era da informação, as organizações precisam estar conectadas com 
diferentes públicos: diferentes consumidores, diferentes fornecedores, diferentes 
órgãos do governo, etc. Isso faz com que seja necessário que pessoas em funções 
operacionais estejam habilitadas a interagir com autonomia, sendo capazes de tomar 
decisões que correspondam aos objetivos e interesses da organização como um todo. 
Por conta disso, é importante que a função de direção forneça os elementos 
necessários para que os membros da organização desenvolvam esse senso de 
responsabilidade e entendam corretamente quais são os objetivos organizacionais. 
Da mesma forma, este contexto ambiental faz com que a interação entre os membros 
da organização aumente. Para que elas sejam autônomas e saibam representar os 
interesses da organização, as pessoas precisam tomar decisões coletivas, a 
comunicaçãoprecisa ser intensa e bilateral, a participação de diferentes níveis 
hierárquicos em processos de planejamento deve ser intensificada. 
Conforme já foi observado, a direção também pode ser vista como a síntese 
entre a coordenação e o comando. No passado, comando significava um estilo de 
liderança mais rígido, que supervisionava minuciosamente tudo o que o subordinado 
fazia. Este tipo é associado a era industrial, onde havia a premissa da separação total 
entre o pensar e o fazer a tarefa; todavia, na era da informação, onde as pessoas 
precisam cada vez mais de autonomia para inovar, é preciso uma nova forma de 
liderar pessoas. Assim, costumam-se desenvolver na função de dirigir estilos mais 
democráticos, onde os liderados são mais autônomos e engajados. 
Por conta desta importante diferença entre a liderança na era industrial e na 
era da informação, costuma-se diferenciar a gerência da liderança. 
 
Leitura obrigatória: “Chiavenato, Idalberto. Capítulo 4 –Direção, in: Iniciação à 
Administração Geral. 3 ed. Barueri-SP: Manole, 2009.” Págs 77 à 100. 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788520427385/pages/77 
 
5.1.4. Processos de Controle 
Considerando o pensamento sistêmico, não é possível pensar em controle 
como uma etapa isolada e independente de todo o sistema organizacional. Ele passa 
por todos os outros processos, no planejamento, na função de organizar e até mesmo 
na direção. Na verdade, o controle é a etapa final que fecha o ciclo do fluxo do 
processo administrativo, mas também, permitindo que se volte ao início, retomando o 
ciclo. 
Por definição clássica, o controle é o conjunto de atividades que visam o 
monitoramento e a reparação das atividades organizacionais. Ou seja, para que se 
empreenda atividades de controle, é necessário que se tenha claramente definido o 
que foi planejado, quais padrões foram determinados pela função de organizar, e se 
as pessoas e departamento estão devidamente atendidos pela função de direção. 
Neste sentido, a função de controle é totalmente dependente das outras funções do 
processo administrativo. 
Como vimos, duas palavras importantes para a função de controle é 
monitoramento e reparação. Para realizar o monitoramento, é necessário que sejam 
bem definidos quais padrões são esperados, mas também, como será feito o 
acompanhamento e a checagem da execução das tarefas. E este é um dos aspectos 
mais importantes, pois fazer o correto monitoramento evita que se gere informação 
errada, comprometendo o resultado final do processo. Vejamos um exemplo prático. 
 
Figura 10: Relógio Ponto antigo 
 
Fonte: http://www.tecnotempo.com.br/produtos.php?cod_p=20131711033754 
 
Você já deve ter ouvido falar de relógio para cartão ponto, correto? Nada mais 
é do que uma ferramenta utilizada para monitorar o horário de chegada e de saída 
dos trabalhadores em seus postos de trabalho. Na figura 10, vemos um exemplo de 
relógio ponto cartográfico, onde era necessário que o funcionário colocasse seu cartão 
ponto e acionasse o relógio para que fosse registrado o horário de chegada e saída. 
Entretanto, esse procedimento exigia que o funcionário fosse devidamente instruído 
sobre como proceder, já que o registro era feito por ele mesmo. Era muito comum 
novos funcionários não registrarem corretamente seus cartões-ponto, o que causava 
problemas para a organização. 
Outro grande problema do relógio-ponto cartográfico era o custo excessivo 
com o arquivo do documento gerado. Como se tratava de um documento oficial de 
registro de dia e horas trabalhadas, era necessário que se conservasse o cartão ponto 
durante muito tempo, para que ficasse documentado em caso de problemas no futuro 
(por exemplo, processo trabalhista). Imagina em uma empresa com mil funcionários, 
a quantidade de cartões-ponto que precisavam ser arquivados? 
Finalmente, o cartão-ponto tradicional tinha um terceiro grande problema, que 
era o de que qualquer pessoa poderia fazer o registro. Por conta deste problema em 
particular, novas tecnologias foram desenvolvidas, como é o caso do cartão ponto 
com leitura biométrica, que permite somente que o próprio funcionário faça o registro 
com sua digital. Da mesma forma, uma maneira de evitar que o registro seja feito fora 
do horário de chegada e saída, muitas empresas adotam o registro do ponto nas 
catracas de entrada e saída. 
 
Figura 11: Cartão ponto com leitura biométrica 
 
Fonte: http://www.cominformatica.com/produto/leitor-laser-usb-com-suporte-mod-
ls2208-motorola/ 
 
Figura 12: Catraca eletrônica 
 
Fonte: http://www.3avtec.com.br/blog/catraca-empresas/ 
 
O que vemos ainda é que o controle tem muitas etapas do planejamento em 
sua estrutura. Isso significa que ora enquanto planejamos, prevemos consistências ao 
controle futuro e enquanto controlamos, usamos as ferramentas de planejamento, 
para revisar e ajustar determinados processos, para efetivação do resultado esperado. 
Um bom exemplo de como isso pode funcionar é através do cronograma, conforme 
mostra a figura abaixo: 
 
Quadro 3: Cronograma de exemplo no Controle 
 
2013 2014 2015 
1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 
Estudo de mercado 
 
 
Projeto Estrutural 
 
 
Contratos 
 
 
Organização de Processos 
 
 
Calibragem e Testes 
 
 
Medição do Lote inaugural 
 
 
Produção efetiva 
 
 
 Planejado 
 Executado 
 
Neste cronograma, a orientação inicial é dada pelo planejamento, que 
determinou quando cada etapa deveria ser executada e/ou finalizada. Durante a 
execução, é feita a checagem, ou seja, verificado se o que foi planejado está sendo 
realizado. Ao fim, tem-se a tabela acima, onde se verifica em que momento não se 
cumpriu o cronograma planejado, para que se possa verificar os motivos e 
empreender os reparos devidos. 
Uma outra questão a ser dita sobre as atividades de controle é que estas não 
visam somente a checagem para o reparo e a correção. Muitas vezes, a informação 
gerada para o controle deve servir para que se volte ao planejamento, verificando 
erros de projeto. Em um ambiente dinâmico, é muito comum que as questões que 
foram estimadas mudem. Se as metas traçadas no planejamento e os padrões e 
procedimentos definidos na função de organizar foram baseadas nestas previsões, se 
elas não se concretizarem, certamente o resultado não será o esperado. Assim, o 
controle também deve ser um mecanismo para se gerar feedback para as outras 
funções. Vejamos mais um exemplo. 
Vamos supor que em um determinado processo operacional, um funcionário 
não atingiu a meta que lhe foi determinada. Ou seja, foi feito um plano operacional 
onde foi estipulado uma meta de desempenho para o funcionário, foram determinados 
procedimentos a serem seguidos por ele, e foram executadas atividades de direção 
para que o funcionário saiba o que fazer, como fazer e se sinta motivado para fazer o 
que se espera dele. Todavia, ele não atingiu o resultado esperado. 
Em um processo de controle convencional, após a checagem do não 
cumprimento da meta, o procedimento seguinte seria a ação de reparo, o que poderia 
ser uma punição, por exemplo (uma notificação, a perda de um benefício associado 
ao resultado, etc.). Entretanto, e se o mal desempenho não foi culpa do funcionário? 
E Se as condições que foram pensadas durante o processo de planejamento, 
organização e direção não se concretizaram? Pior, e se quem errou foram justamente 
as pessoas que planejaram, organizaram ou dirigiram as atividades do funcionário? 
Por conta disso, é importante que a função de controle sirva como um processo de 
monitoramento para todaa organização, especialmente, para as outras funções 
administrativas. 
 
5.2. Quizz 
a) Busque um projeto, uma atividade ou algo que necessite de Planejamento, 
Organização, Direção e Controle 
b) Aponte cada processo (PODC) 
c) Crie um cronograma a partir do planejamento. 
d) Crie um organograma, considerando cada responsabilidade. 
e) Utilize o mesmo cronograma e sugira a efetivação a partir do controle. 
 
 
Atividade esperada: 
- Buscar livremente uma atividade, como uma partida de futebol por exemplo. 
- Planejar cada processo, considerando a data, hora e local do evento; 
participantes e coparticipantes; material necessário, tempo e destaque nas 
regras. 
- Preparar um cronograma do evento. 
- Preparar um organograma dos participantes, descrevendo cada qual a sua 
responsabilidade, tanto no jogo como no evento. 
- Determinar as regras especiais (diferentes da do jogo em si) pelo bom 
relacionamento no evento e garantia de diversão. 
- Aplicar essas regras, bem como orientar aos demais. 
- Apontar no cronograma o controle do evento. 
- Apontar as falhas durante cada processo. 
 
 
5.3. Reflexão 
 
Controle, antes tarde do que nunca. Caindo na Real: 
https://www.youtube.com/watch?v=MjCT3lXTxPs 
Direção e controle não é um processo ditatorial, assim assista o vídeo: A História da 
HP: https://www.youtube.com/watch?v=T2dUcHs45qk 
Administração pública e o conceito de Eficiência e Eficácia: 
http://www.anpad.org.br/enanpad/2006/dwn/enanpad2006-apsa-1840.pdf 
 
 
 
 
 
6. SÍNTESE DA AULA 
 
Nesta Rota o objetivo proposto foi de compreender as terminologias 
relacionadas aos conceitos de sistemas, organização e racionalidade, diferenciando-
os. 
Acerca disso, integramos esses conceitos para uma melhor compreensão do 
que é um sistema e sua relação direta com organização até chegarmos ao sistema 
organizacional, sua evolução e desenvolvimento. 
Na sequência fora abordado o fluxo de funcionamento do PODC 
(Planejamento, Organização, Direção e Controle), a participação de cada função e 
importância para o funcionamento da organização como um sistema. Planejamento, 
nos seus três níveis, bem como as ferramentas necessárias para redução de riscos e 
imprevistos. Organização, no sentido de organizar e sua estrutura. Direção, no sentido 
de dirigir, dar sentido, executar o que for planejado e organizado. Controle, para 
certificar cada função desempenhada em um sistema e cumprimento das metas 
estabelecidas. 
 
 
 
7. REFERÊNCIAS 
Caravantes, Geraldo R. Et. Al. ADMINISTRAÇÃO – Teorias e Processo. São Paulo: 
Pearson, 2005. 
Castro, Rodrigo Batista de. Eficácia, Eficiência e Efetividade na Administração 
Pública. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/enanpad/2006/dwn/enanpad2006-
apsa-1840.pdf>. Acesso em 26 jan 2015 
Cavagnari, Daniel W. Pequenas e Médias Empresas no Brasil. Curitiba: Aymará, 
2008. 
Chiavenato, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. 3 ed. Barueri-SP: Manole, 
2009. 
Chiavenatto, Idalberto. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri-SP: Manole, 
2010. 
Jones, Gareth R. Teoria das Organizações. São Paulo: Pearson, 2010. 
PR-CNPq-INPE. Engenharia de Sistemas – Planejamento e Controle de Projetos. 
Petrópolis-RJ: Editora Vozes, 1972. 
Silva, Reinaldo Oliveira. Teorias da Administração. 3 ed. São Paulo: Pearson, 2013. 
Tranjan, Roberto. Em Busca do Futuro. Disponível 
em:<http://www.metanoia.net/?p=1398>. Acesso em 27 jan 2015