Apostila Gestão Gente em Saúde

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Gestão de Gente em Saúde
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 1 
Apresentação ............................................................................................................................ 7 
Aula 1: Desafios contemporâneos ....................................................................................... 9 
Introdução ............................................................................................................................. 9 
Conteúdo .............................................................................................................................. 10 
A concepção do trabalho ............................................................................................... 10 
A concepção do trabalho ............................................................................................... 10 
O trabalho na Idade Média ............................................................................................ 11 
Capitalistas X Proletariado .............................................................................................. 11 
Vantagens na divisão do trabalho ................................................................................ 12 
Trabalho como mercadoria ........................................................................................... 13 
Administração científica ................................................................................................. 13 
Taylorismo ........................................................................................................................ 14 
O modelo Fordista ........................................................................................................... 14 
O paradigma da especialização flexível ...................................................................... 15 
O sistema Toyota ............................................................................................................. 16 
Os pilares do sistema Toyota ........................................................................................ 16 
O modelo de competências no contexto da flexibilização ..................................... 17 
O paradigma da especialização flexível ...................................................................... 18 
Competências .................................................................................................................. 18 
Empregabilidade .............................................................................................................. 18 
Modelos de arquitetura organizacional ...................................................................... 19 
Estrutura organizacional ................................................................................................ 19 
Divisão e coordenação do trabalho ............................................................................. 20 
Conceito de especialização ........................................................................................... 20 
Superespecialização e departamentalização ............................................................. 21 
Divisão por produtos ....................................................................................................... 21 
Mecanismos de coordenação ....................................................................................... 22 
Tipos de estrutura organizacional ................................................................................ 24 
Modelo burocrático ......................................................................................................... 24 
Organização em rede ..................................................................................................... 25 
Organização vital ............................................................................................................. 27 
Paradigma da economia ................................................................................................ 27 
Atividade proposta .......................................................................................................... 29 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 2 
Atividade proposta .......................................................................................................... 30 
Aprenda Mais ....................................................................................................................... 32 
Referências........................................................................................................................... 32 
Exercícios de fixação ......................................................................................................... 32 
Notas ........................................................................................................................................... 38 
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 38 
Aula 2: Modelos de administração de RH ........................................................................ 41 
Introdução ........................................................................................................................... 41 
Conteúdo .............................................................................................................................. 42 
O mais importante são as pessoas ............................................................................... 42 
Paradigma do conhecimento ........................................................................................ 42 
Capital humano................................................................................................................ 43 
História da Administração .............................................................................................. 43 
Homem e relações de trabalho .................................................................................... 44 
Evolução da gestão de pessoas no Brasil.................................................................... 46 
Arquitetura da gestão de pessoas ................................................................................ 49 
Importância do RH .......................................................................................................... 50 
Papéis do RH ..................................................................................................................... 51 
Atuação do RH ................................................................................................................. 52 
Ambientes da organização ............................................................................................ 53 
Mapas de orientação ....................................................................................................... 53 
Prós e contras ................................................................................................................... 54 
Descentralização do RH ................................................................................................. 55 
Alterações históricas que influenciam o RH............................................................... 56 
Atividade proposta .......................................................................................................... 57 
Aprenda Mais ....................................................................................................................... 59 
Referências........................................................................................................................... 59 
Exercícios de fixação .........................................................................................................60 
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 65 
Aula 3: Gestão estratégica de pessoas ............................................................................. 68 
Introdução ........................................................................................................................... 68 
Conteúdo .............................................................................................................................. 69 
Estratégia ........................................................................................................................... 69 
Organizações modernas ................................................................................................ 69 
Modelo de análise ............................................................................................................ 70 
Estratégias genéricas ....................................................................................................... 71 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 3 
Gestão estratégica ........................................................................................................... 72 
Análise do ambiente ....................................................................................................... 72 
Elementos básicos da gestão estratégica ................................................................... 73 
Missão ................................................................................................................................ 74 
Visão ................................................................................................................................... 75 
Objetivos organizacionais .............................................................................................. 75 
Valores organizacionais.................................................................................................. 76 
Matriz SWOT ..................................................................................................................... 77 
Vantagens da análise SWOT .......................................................................................... 77 
Análise externa ................................................................................................................. 78 
Fatores analisados pela técnica SWOT ........................................................................ 80 
Cultura organizacional ................................................................................................... 81 
Dimensões da cultura organizacional ......................................................................... 82 
Personalidade da organização ...................................................................................... 83 
Clima organizacional ...................................................................................................... 84 
Psicologia Positiva ........................................................................................................... 84 
Melhorias nas empresas ................................................................................................. 85 
Pesquisa de clima ............................................................................................................ 85 
Pesquisa de clima ............................................................................................................ 86 
Etapas preliminares ......................................................................................................... 87 
Formação do grupo de clima ........................................................................................ 87 
Elaboração do questionário ........................................................................................... 88 
Próximas etapas do questionário ................................................................................. 91 
Consolidação dos dados ................................................................................................ 92 
Desdobramentos ............................................................................................................. 92 
Planos de ação gerencial ............................................................................................... 93 
Atividade proposta .......................................................................................................... 95 
Referências........................................................................................................................... 95 
Exercícios de fixação ......................................................................................................... 96 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 101 
Aula 4: Planejamento .......................................................................................................... 104 
Introdução ......................................................................................................................... 104 
Conteúdo ............................................................................................................................ 105 
Planejamento ................................................................................................................. 105 
Atividade de planejamento .......................................................................................... 106 
Modelo de planejamento ............................................................................................. 106 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 4 
Estratégias do modelo de planejamento .................................................................. 107 
Processo de planejamento .......................................................................................... 108 
Análise ambiental .......................................................................................................... 108 
Estratégias de recursos humanos ............................................................................... 109 
Planejamento estratégico ............................................................................................ 110 
Planejamento estratégico em recursos humanos .................................................. 111 
Vantagens e desvantagens do planejamento estratégico ..................................... 111 
Metodologia de planejamento estratégico de recursos humanos ...................... 112 
Previsão das necessidades de RH ............................................................................... 114 
Pessoas como vantagem competitiva ....................................................................... 114 
Base competitiva ............................................................................................................ 115 
Impactos das ações estratégicas no RH .................................................................... 116 
Análises de ações ........................................................................................................... 117 
Dimensões competitivas da estratégia de RH ......................................................... 119 
Estratégia competitiva .................................................................................................. 120 
Construção do planejamento estratégico ................................................................ 120 
Gestão do fluxo de recursos humanos ...................................................................... 121 
Desenvolvimento de carreiras .................................................................................... 122 
Atividadeproposta ........................................................................................................ 124 
Aprenda Mais ..................................................................................................................... 125 
Referências......................................................................................................................... 125 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 126 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 132 
Aula 5: Gestão estratégica com pessoas ....................................................................... 136 
Introdução ......................................................................................................................... 136 
Princípios constitucionais que orientam a Administração Pública ...................... 137 
Balanced Scorecard (BSC) com pessoas ................................................................... 138 
As eficácias do Balanced Scorecard (BSC) ................................................................ 139 
Perspectivas do Balanced Scorecard ......................................................................... 140 
Fatores críticos de sucesso das perspectivas do BSC ............................................. 141 
A relação de causa e efeito do Balanced Scorecard ............................................... 144 
A perspectiva da aprendizagem ................................................................................. 145 
O BSC aplicado à gestão de pessoas ......................................................................... 146 
Produtos de recursos humanos .................................................................................. 147 
Atividade proposta ........................................................................................................ 150 
Referências......................................................................................................................... 153 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 5 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 153 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 157 
Aula 6: Modelo de competências ..................................................................................... 159 
Introdução ......................................................................................................................... 159 
Conteúdo ............................................................................................................................ 161 
Competência .................................................................................................................. 161 
Debates sobre o conceito de qualificação e o processo de formação profissional
 ........................................................................................................................................... 161 
As contextualizações da competência ...................................................................... 162 
As competências organizacionais .............................................................................. 164 
As competências humanas .......................................................................................... 166 
A gestão por competências ......................................................................................... 167 
Atividade proposta ........................................................................................................ 169 
O mapeamento das competências ............................................................................ 170 
Métodos e técnicas aplicados ao mapeamento de competências ...................... 170 
Processo de mapeamento de competências ........................................................... 171 
O indicador de competência ....................................................................................... 172 
As competências profissionais individuais ............................................................... 173 
Construção de conceitos de competências ............................................................. 173 
Desdobramento de competências em comportamentos observáveis ou 
indicadores ...................................................................................................................... 173 
Desenvolvimento de pessoas no modelo de competências ................................ 177 
Plano de desenvolvimento individual ........................................................................ 179 
Atividade proposta ........................................................................................................ 184 
Aprenda Mais ..................................................................................................................... 184 
Referências......................................................................................................................... 185 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 185 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 190 
Aula 7: Consultoria interna de RH ................................................................................... 192 
Introdução ......................................................................................................................... 192 
Conteúdo ............................................................................................................................ 193 
O modelo de consultor interno .................................................................................. 193 
As perspectivas trabalhadas pelos profissionais de RH .......................................... 193 
As estruturas de RH na perspectiva da consultoria interna .................................. 194 
Os profissionais de RH .................................................................................................. 195 
O consultor interno ....................................................................................................... 196 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 6 
Papéis dos consultores ................................................................................................. 197 
Fase 1 – Diagnóstico: avaliação da situação atual .................................................. 202 
Fase 2 – desenho da intervenção ............................................................................... 203 
Fase 3 – implantação e implementação ................................................................... 203 
Fase 4 – avaliação de resultados ................................................................................ 204 
Atividade proposta ........................................................................................................ 205 
Aprenda Mais ..................................................................................................................... 205 
Referências......................................................................................................................... 206 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 206 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 211 
Aula8: Competências do consultor interno ................................................................ 214 
Introdução ......................................................................................................................... 214 
Conteúdo ............................................................................................................................ 215 
A figura do consultor .................................................................................................... 215 
Características do trabalho do consultor .................................................................. 215 
A ética do consultor ...................................................................................................... 216 
A ética .............................................................................................................................. 217 
Questionário ético ......................................................................................................... 220 
Princípios éticos ............................................................................................................. 220 
Ponto fundamental ....................................................................................................... 221 
Abordagens ..................................................................................................................... 222 
Dilemas sobre ordens da alta gerência ..................................................................... 222 
Comportamento ético .................................................................................................. 223 
Visão moral de mundo do consultor interno........................................................... 224 
Arquiteto da aprendizagem ......................................................................................... 224 
Coaching e Mentoring para o desenvolvimento ..................................................... 225 
Mentoring X Coaching .................................................................................................. 225 
Coachingn no âmbito organizacional ....................................................................... 226 
Mentoring no âmbito organizacional ........................................................................ 228 
Utilização dos processos inteligente.......................................................................... 230 
Atividade proposta ........................................................................................................ 230 
Aprenda Mais ..................................................................................................................... 230 
Referências......................................................................................................................... 231 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 231 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 236 
Conteudista ........................................................................................................................... 239 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 7 
 
A Gestão de Recursos Humanos tem passado por grandes transformações nas 
últimas décadas. A necessidade das empresas de aumentar sua competitividade 
em mercados globalizados trouxe desafios importantes para a área de RH. 
 
Na perspectiva histórica, partimos de uma administração cientifica orientada 
pela racionalização, pela especialização e divisão do trabalho – expressa pela 
máxima "homem certo, no lugar certo" –, representando uma visão de homem 
como objeto passivo no processo produtivo, desapropriado de saber e sujeito à 
capacidade de comando, disciplina e obediência para uma administração flexível 
e estratégica, produto de reorganização do processo de produção. 
 
A revolução tecnológica crescente produziu novos direcionamentos econômicos, 
culturais, sociais e educacionais, tanto para as organizações como para a 
sociedade em geral. Exigiu novas formas de fazer Gestão de Pessoas e novas 
arquiteturas organizacionais em ambientes cada vez mais complexos. Trouxe o 
humano para o centro das questões organizacionais e a valorização do 
conhecimento como diferencial competitivo. 
 
O conceito de empregabilidade, dominado pela lógica do capital, coloca a 
responsabilidade da formação e da especialização diretamente em cada 
indivíduo e não mais na empresa onde estão ou irão trabalhar. Administrar este 
capital intelectual, localizado no domínio de cada trabalhador é, sem dúvida, o 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 8 
que torna cada área de recursos humanos estratégica e define seu 
posicionamento na arquitetura organizacional. 
 
Assim, a gestão estratégica de pessoas e os modelos de recursos humanos 
adotados nas organizações são determinantes para alinhar as trajetórias 
individuais de empregabilidade e as exigências competitivas, cada vez mais 
velozes e de níveis mais altos das organizações. Essa dialética é o grande 
desafio! 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Apontar as mudanças no mundo do trabalho rumo no contexto da 
globalização e do capital intelectual; 
2. Discutir o conceito de empregabilidade na gestão dos talentos humanos no 
trabalho; 
3. Analisar os modelos de recursos humanos na perspectiva histórica da gestão 
de recursos humanos; 
4. Examinar o modelo gestão por competências; 
5. Explicar os fundamentos do planejamento estratégico de recursos humanos 
na ótica da aprendizagem organizacional; 
6. Descrever a gestão estratégica de pessoas na perspectiva do BSC (Balance 
Score Card); 
7. Definir a consultoria interna de recursos humanos como diferencial 
estratégico na arquitetura organizacional; 
8. Identificar as características do espírito empreendedor no contexto 
intraogranizacional; 
9. Distinguir o papel das lideranças na educação corporativa nos processos de 
coaching e mentoring. 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 9 
 
Introdução 
Conta a mitologia que Sísifo foi condenado a empurrar eternamente montanha 
acima uma rocha, que pela ação da gravidade, rolava de volta logo que 
atingisse o cume. Esta imagem povoa o imaginário cultural associado ao 
trabalho repetitivo, monótono, sem perspectiva. Para Dejours (1992), o 
trabalho precisa fazer sentido para o sujeito, para o grupo, seus colegas e a 
sociedade. O reconhecimento do sentido do trabalho permite a construção de 
uma identidade social, que posiciona o sujeito na organização social. 
 
As relações de poder dentro das organizações atribuem distinções, que 
diferenciam a natureza das atividades. Essa diferenciação é traduzida na 
multiplicidade de ocupações, profissões e competências. Compreender a 
articulação das características estruturais das organizações, das forças 
dinamizantes do ambiente, dos processos e estratégias constitui competência 
básica que permite ter uma visão global das dimensões do capital intelectual. 
 
Nesta aula vamos apontar as mudanças no mundo do trabalho no contexto da 
globalização e do capital intelectual; apresentar as características das 
organizações do fordismo à especialização flexível e os modelos de arquitetura 
organizacional desse mesmo período. 
 
Objetivo: 
1. Apontar as mudanças no mundo do trabalho rumo no contexto da 
globalização e do capital intelectual; 
2. Caracterizar e analisar as diferentes arquiteturas ou formatos organizacionais 
do fordismo à especialização flexível. 
 
 
 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES10 
Conteúdo 
 
A concepção do trabalho 
Quando pensamos nas ideias sobre o trabalho podemos buscar referência nas 
ideias da antiguidade, onde o trabalho era destinado àqueles que ocupavam 
posições sociais menos favorecidas e para os escravos. A filosofia clássica 
caracterizava o trabalho como algo degradante, inferior e desgastante. O 
trabalho era realizado pelos escravos sob a força coercitiva de poder de modo 
que o senhor dos escravos detinha o direito sobre a vida destes. Essa ordem de 
valores era possível em virtude de uma grande concentração de riquezas e da 
submissão dos povos e territórios conquistados, o que dava mais “legitimação” 
à escravidão. 
 
A concepção do trabalho era percebida e associada às atividades braçais e de 
repetição. As atividades superiores não eram consideradas trabalho. Para 
Aristóteles, haviam pessoas destinadas a fazer uso da força física e outras que 
deveriam ter suas necessidades satisfeitas. Nessa concepção, o escravo não 
estaria apto para as invenções e, portanto, alienado do sentido, do valor de 
propósito, estaria assim condenado à perda da liberdade. 
 
A concepção do trabalho 
Quando pensamos nas ideias sobre o trabalho podemos buscar referência nas 
ideias da antiguidade, onde o trabalho era destinado àqueles que ocupavam 
posições sociais menos favorecidas e para os escravos. A filosofia clássica 
caracterizava o trabalho como algo degradante, inferior e desgastante. O 
trabalho era realizado pelos escravos sob a força coercitiva de poder de modo 
que o senhor dos escravos detinha o direito sobre a vida destes. Essa ordem de 
valores era possível em virtude de uma grande concentração de riquezas e da 
submissão dos povos e territórios conquistados, o que dava mais “legitimação” 
à escravidão. 
 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 11 
A concepção do trabalho era percebida e associada às atividades braçais e de 
repetição. As atividades superiores não eram consideradas trabalho. Para 
Aristóteles, haviam pessoas destinadas a fazer uso da força física e outras que 
deveriam ter suas necessidades satisfeitas. Nessa concepção, o escravo não 
estaria apto para as invenções e, portanto, alienado do sentido, do valor de 
propósito, estaria assim condenado à perda da liberdade. 
 
O trabalho na Idade Média 
Na Idade Média, o trabalho era visto ora como exaltação, como o trabalho 
religioso, com grande poder e influência social, ora era visto como punição ou 
expiação do pecado. 
 
A concepção capitalista tradicional trata o trabalho como mercadoria, atribuindo 
um valor e uma associação ao sucesso econômico. O exercício do poder se 
justifica na propriedade e o trabalhador é alienado a partir do controle das 
recompensas, por meio do contrato de trabalho, e coerções sobre o domínio do 
saber, quando, por exemplo, o planejamento está concentrado apenas nos 
níveis superiores. 
 
Com o desenvolvimento do capitalismo se constrói uma reflexão mais 
perceptível sobre as relações de poder e sobre a instrumentalidade dos 
processos de trabalho. O trabalho disciplinado, sistemático, estritamente 
supervisionado e altamente simplificado, exigindo pouca qualificação do 
trabalhador, provoca uma divisão do trabalho. O planejamento é realizado pelos 
gerentes e especialistas e a produção pelos operários em regime de alta 
obediência. 
 
Capitalistas X Proletariado 
Podemos dizer, assim, que foi criada a dicotomia entre capital e trabalho, que 
pode ser exemplificada dessa forma: 
 
De um lado, o capitalista, dono dos meios de produção; 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 12 
De outro lado o proletário, os trabalhadores, donos da força de trabalho, mas 
desprovidos de poder para alterar a condição de sua subsistência. 
 
Assim, o trabalho é concebido como um valor de uso. O trabalho como 
mercadoria precisa ter uma utilidade e consequentemente um valor de troca. 
 
Vantagens na divisão do trabalho 
“Produzir mais com menos”. Esta máxima capitalista foi uma das preocupações 
de Adam Smith no final do século XVII. No seu livro, A Riqueza das Nações, 
leitura recomendada, o primeiro capítulo é dedicado à divisão do trabalho. Nele 
é defendida a ideia da vantagem da divisão do trabalho. Para o autor a 
simplificação do trabalho ao nível da tarefa possibilita o aperfeiçoamento da 
habilidade. Outro ponto destacado é a redução do tempo de execução da 
atividade. E a terceira vantagem é a utilização das máquinas para otimização do 
processo produtivo. 
 
Na concepção do trabalho proposta por Karl Marx, um dos representantes mais 
críticos do capitalismo, a glorificação do trabalho é formulada pela ideia de que 
o trabalho é uma categoria social estruturante, que produz a condição humana 
e representa um eixo da historia da humanidade. Ele defende que o processo 
de diferenciação do homem se dá quando este produz seus meios de 
subsistência. O trabalho passa a ser expressão do próprio ser. O que os 
indivíduos produzem e como o fazem, os identificam no tecido social. O que os 
indivíduos são depende da sua produção. O trabalho não só permite a 
sobrevivência do homem como também o transforma constantemente, 
historicamente, dialeticamente. 
 
O pensamento de Marx se opõe ao de Smith sobre o sentido do trabalho. Para 
Smith, o valor social da organização do trabalho é o que interessa. Os 
resultados são as finalidades que justificam a divisão do trabalho, em um 
parcelamento que desapropria o trabalhador do produto final da sua produção. 
Ou seja, a contribuição social é o que tem valor. 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 13 
Já para Marx, o trabalhador é submetido à exploração por meio das condições 
materiais e sociais, que não oferecem condições de sobrevivência, o poder da 
propriedade do capital e a ausência de condições dignas de trabalho, 
juntamente com o valor atribuído ao trabalho, considerando a perspectiva de 
lucro que norteia a visão capitalista. Ou seja, o capital, o lucro é que tem valor. 
 
Trabalho como mercadoria 
A perspectiva de Marx sobre a concepção do trabalho sob a forma de 
mercadoria, na visão capitalista, é alienante, quando o trabalhador desconhece 
o processo produtivo e o valor agregado da sua produção ao produto que é 
comercializado. O trabalho é explorador, quando os objetivos de acumulação de 
capital superam a mais valia, isto é, o valor agregado ao processo produtivo é 
menosprezado em relação ao lucro e pode ser humilhante quando nesse 
contexto produz sofrimento e afeta a autoestima. 
 
Além disso, é monótono, quando é repetitivo e sem desafios para o sujeito, 
tornando a extrema especialização um esvaziamento do conteúdo da tarefa. 
Para ele, o trabalho é discriminante, porque a hierarquia classifica os homens 
em trabalhadores produtivos e improdutivos, em um estrato social diferenciado 
pela estrutura funcional. Para o pensador, o trabalho também inibe as 
potencialidades e o desenvolvimento humano e é submisso, porque pressupõe 
uma aceitação passiva das características do trabalho. 
 
Administração científica 
Foi a partir da Revolução Industrial, séculos XVIII e XIX, que o capitalismo 
constitui-se em um modo de produção que cria uma classe operária urbana. A 
organização dos trabalhadores cresceu durante todo o século XIX. Além disso, 
sofreu influência do positivismo, de ideias iluministas que valorizavam a 
razão, o desenvolvimento científico. 
 
Esse cenário possibilitou o incremento da profissionalização da gerência e a 
elaboração de uma argumentação científica para a concepção e organização do 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 14 
trabalho. Surge a administraçãocientífica tendo Taylor e Fayol como seus 
maiores expoentes. 
 
Taylorismo 
A escola da administração científica surgiu no final do século XIX por Frederick 
W. Taylor. O objetivo principal dos sistemas de administração é assegurar o 
máximo de resultados financeiros ao “dono” e ao mesmo tempo, o máximo de 
prosperidade ao empregado. Isso demonstra a linha central da administração 
científica proposta por Taylor, que desconsidera a visão de exploração do 
trabalhador e propõe uma perspectiva de mais-valia, pois busca conciliar 
trabalho e capital. A busca da eficácia, na sua concepção, a partir da adoção do 
estudo dos tempos e movimentos com a finalidade de eliminar os movimentos 
desnecessários e substituir os lentos e ineficientes. A visão de homem é de um 
trabalhador indolente. 
 
Para alcançar os objetivos, as tarefas deveriam ser decompostas em operações 
mínimas. Acreditava-se na divisão do trabalho entre a gerência e trabalhadores. 
A ênfase é na padronização e na repetição. Com isso, a ideia de que somente a 
gerência era capaz de planejar, desapropriando o empregado de pensar, da 
crítica. Com isso Taylor acreditava que havia eliminação de perda de tempo e 
consequentemente ganho de produtividade. 
 
O modelo Fordista 
As inovações produzidas no início do século XX, associadas ao pensamento da 
administração científica, produziram um efeito na produção em escala. As 
normas de consumo e os efeitos sobre os mercados da Primeira Guerra Mundial 
trouxeram um desdobrando para a organização do trabalho. A necessidade de 
padronização com qualidade e redução de custos foram determinantes nesse 
novo modelo. A inovação de Ford foi a criação da linha de montagem. 
 
No modelo de Ford, o que determina o ritmo da produção é a máquina e não a 
supervisão humana. Além disso, implementou uma política de remuneração 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 15 
conhecida como “five dolar a day”, que pagava salários acima da média. Sua 
política era centrada na remuneração e havia pouca possibilidade de ascensão. 
 
Em síntese, as ideias formadoras do fordismo são: 
 
 Separação entre trabalho intelectual e trabalho manual; 
 
 Fragmentação e esvaziamento das tarefas com ênfase em rotinas; 
 
 Noção de homem-tarefa com especialização desqualificante; 
 
 Controle do tempo de execução determinado pelas “máquinas”; 
 
 Submissão às normas operacionais e não exclusivamente à supervisão; 
 
 Disciplina como eixo central da qualificação requerida; 
 
 Pouca ou nenhuma aceitação do saber dos trabalhadores; 
 
 Produção em massa e estímulo ao mercado de massa. 
 
O Fordismo revolucionou a administração de empresas, suas teorias mudaram 
para sempre o modo de administrar empresas. Na perspectiva do treinamento o 
objetivo era especializar o trabalhador numa determinada etapa da produção. 
 
O paradigma da especialização flexível 
Com o fim do paradigma fordista e sob a influência de outros fatores históricos 
do neoliberalismo, entra em cena um novo paradigma industrial: a 
especialização flexível. A ideia do mercado como elemento regulador da 
produção teve sua crise na produção de massa e o esgotamento da demanda 
de produtos estandardizados, instituindo nesse cenário, novos padrões de 
exigência do consumidor. 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 16 
Essa reorganização do mercado leva à crise do sistema fordista, e à saturação 
dos mercados leva as empresas a buscar novos nichos de automação flexível, 
que prima pela qualidade além da versatilidade. Agrega-se, assim, o 
trabalhador flexível, mais participativo e envolvido no controle da qualidade. 
 
O sistema Toyota 
O sistema Toyota de produção surgiu no Japão, em torno dos anos 50, pós-
guerra, quando a indústria japonesa vivia uma produção muito baixa com 
escassez de recursos. Esse sistema é baseado em princípios básicos: a 
eliminação de desperdícios e a qualidade da produção. A concepção da 
organização do trabalho considera a polivalência, em oposto a especialização do 
sistema fordista. O trabalhador é envolvido no processo produtivo, de forma 
coletiva (e não individualizado, como no sistema fordista), distribuído em 
equipes de trabalho. Uma característica importante é a redução da hierarquia 
gerencial. O reflexo é sensível na estrutura das firmas, saindo de um modelo 
verticalizado para uma estrutura focada em processos e produtos. 
 
Assim, se antes o predomínio era o conceito de qualificação especializado 
centrado nas habilidades e destreza, no modelo de acumulação flexível é o 
conceito de competência que está intrinsecamente associado à 
empregabilidade. 
 
Os pilares do sistema Toyota 
O modelo japonês Toyota propõe a produção de produtos diferenciados e em 
séries limitadas, além de um estoque mínimo. Pensa na organização 
estruturada de forma linear, em ilhas de produção e fundada em um trabalho 
cooperativo, de equipe. Assim, o trabalhador seria polivalente, multifuncional. 
Para o alcance dos objetivos centra sua política em treinamentos de 
qualificação e autonomia quanto à liderança. 
 
O sistema Toyota de Produção é representado por uma casa. Os pilares dão 
estabilidade a partir de uma cultura orientada para a qualidade, e uma gestão 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 17 
que permite a participação de todos os envolvidos tenha informação adequada 
e uma carga de trabalho equilibrada. O coração da casa é o respeito pelas 
pessoas, a gestão das equipes orientadas pelo conceito de melhoria contínua 
através da redução do desperdício. 
 
Na proposta do modelo Toyota, a base se constitui da construção de desafios, 
de uma visão de longo prazo, do Kaizen, são comportamentos de melhoria 
contínua através de estruturas enxutas, promovendo a aprendizagem 
organizacional. O comportamento organizacional é centrado no 
comprometimento das pessoas em buscar soluções para a solução de 
problemas que afetem a qualidade e o atingimento dos objetivos e metas 
organizacionais. 
 
O respeito pelas pessoas se baseia nos processos de comunicação e a criação 
de um ambiente de confiança mútua. O trabalho em equipe é uma das 
diferenças principais do modelo fordista, que via o homem integrado à 
máquina. Para o modelo Toyota, é importante estimular o crescimento pessoal 
e profissional e o pensar do grupo como um time. 
 
O modelo de competências no contexto da flexibilização 
O modelo fordista era baseado na produção de massa de bens padronizados, 
no sistema de linha de montagem, isto é, com a utilização de máquinas 
especializadas, não flexíveis e com recursos humanos não qualificados, dos 
quais se exigia o cumprimento rigoroso das normas operacionais estabelecidas. 
A ênfase era na tarefa e na disciplina de cumprir o estabelecido. A visão era 
individualista, com pouca ou nenhuma comunicação durante o trabalho na linha 
de montagem. 
 
Essa modalidade sofre uma crise quando a economia e o mercado começam a 
exigir mais diversificação. Da crise do modelo fordista surge o chamado modelo 
de especialização flexível, onde o modelo Toyota é um exemplo 
contemporâneo, que cria uma ruptura com a proposta fordista, e inclui 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 18 
elementos importantes para direção mais humanizada da concepção do 
trabalho. 
 
O paradigma da especialização flexível 
Dessa forma, a competência pode ser entendida como “a Inteligência prática 
para situações que se apoiam sobre conhecimentos adquiridos e os 
transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das 
situações” (Zarafian apud Fleury). Assim, a “competência é um saber agirresponsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, 
integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, em um contexto 
profissional determinado” (Fleury, 2001). 
 
A competência remete a uma exigência de um “saber-ser” mais do que um 
“saber-fazer”. Os conhecimentos e as habilidades adquirem são reconhecidos 
como competência quando são comunicados e utilizados. “A rede de 
conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a 
comunicação seja eficiente e gere a competência”. Falaremos de redes de 
conhecimento, mais tarde. Neste momento é importante registrar a geração de 
valor dado pelo conjunto de competências. 
 
Competências 
Fleury (2001) define a competência como um “saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos 
e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo”. Observe o diagrama abaixo: 
 
Empregabilidade 
A palavra empregabilidade pode ser definida como a capacidade de se manter 
ativo no mercado de trabalho, isto é, de se manter empregado mesmo em 
tempos de redução de oferta de postos de trabalho. A definição está atrelada à 
visão de que o desemprego é resultado da inadequação do sujeito às 
exigências de qualificação do mercado. 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 19 
Nesse sentido, está implícita a ideia de que haveria trabalho para toda 
população que se adaptasse às demandas do novo modelo produtivo. Além 
disso, centra a responsabilidade sobre o desemprego exclusivamente no 
trabalhador, na sua capacidade de adequação. E nós sabemos que o cenário é 
muito mais complexo. 
 
Modelos de arquitetura organizacional 
A arquitetura organizacional pode ser compreendida como a forma de 
articulação dos vários sistemas, estruturas, processos e estratégias que 
constituem uma organização. Neste conjunto de elementos, estão a estrutura 
formal, a concepção do trabalho, a organização informal, cultura, processos de 
operação, seleção, socialização e desenvolvimento de pessoas. 
 
A noção de arquitetura organizacional é composta por três elementos básicos: 
• A estrutura organizacional, o sistema de planejamento, os mecanismos de 
controle, indicadores; 
• As competências das lideranças e dos trabalhadores para a efetividade do 
trabalho; 
• As redes e pratica informais, o conhecimento tácito, o sistema de valores, a 
cultura organizacional. 
 
Estrutura organizacional 
A construção de uma estrutura organizacional envolve a compreensão dos 
mecanismos básicos da divisão e integração das partes do trabalho ou das 
pessoas que compõem a organização. As configurações organizacionais serão 
produto da concepção do trabalho e de como todos os elementos são definidos 
e a sua intensidade. 
 
Algumas questões nos auxiliam a compreender os conceitos das dimensões da 
estrutura organizacional. 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 20 
Divisão e coordenação do trabalho 
A divisão do trabalho foi bem representada pelo fordismo, pois Ford 
demonstrou que o trabalho poderia ser realizado de maneira mais eficaz na 
medida em que os trabalhadores fossem especializados em cada tarefa. Essa 
especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são subdivididas em 
funções separadas. Assim, os indivíduos se especializam em realizar uma parte 
da atividade em vez de fazer a atividade inteira. A ênfase está no adestramento 
das habilidades. Essa perspectiva reduzia o nível de complexidade das tarefas 
de tal forma que a consequência geralmente era de trabalhadores atuando 
abaixo do seu nível de competência. 
 
Os mecanismos de coordenação surgem a partir do entendimento de que a 
ação coletiva é mais eficaz na execução da produção. Remete-se à colaboração 
entre pessoas, setores, departamentos. E, dessa forma, exigem que as pessoas 
precisam ser coordenadas de modo a gerar os resultados desejados e 
assegurar a unidade da organização. 
 
Conceito de especialização 
O conceito de especialização é central e pode se apresentar de quatro formas 
diferentes. Vamos conhecê-las: 
 
Diferenciação horizontal: quando o trabalho é executado em cada nível 
hierárquico e é dividido em tarefas simples e individualizadas. 
 
Diferenciação vertical: refere-se à divisão do trabalho considerando os níveis 
hierárquicos da organização. 
 
Diferenciação pessoal: quando o trabalho é dividido em função da 
especialização das pessoas. 
 
Diferenciação espacial: quando o trabalho é dividido em função da 
localização geográfica. 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 21 
Superespecialização e departamentalização 
A superespecialização do trabalho leva os indivíduos a resultados bastante 
negativos. A fadiga, tédio, estresse, queda de produtividade, rotatividade, entre 
outros. Essa característica ignora o que acreditamos ser o valor mais precioso 
de uma organização: as complexas e múltiplas capacidades das pessoas. 
 
Departamentalização 
Já a departamentalização é um conceito associado ao nível de 
especialização. A modelagem de uma arquitetura organizacional requer 
determinar o modo de agregar os grupos e as equipes de trabalho. Nesse caso 
a principal vantagem é a maior responsabilidade pelo desempenho do produto, 
já que todas as atividades relacionadas ficam sob a direção de um único 
responsável. Essa especialização produz grupos eficientes, mas relativamente 
inflexíveis, de especialistas funcionais. A forma mais comum de agrupamento é 
a criação de departamentos funcionais. Esse tipo de departamentalização busca 
a eficiência ao colocar juntos especialistas na mesma área. As desvantagens 
que esse tipo de estrutura pode gerar é colocar a responsabilidade do 
desempenho somente na cúpula. A coordenação torna-se complexa 
dependendo do tamanho da organização e pode produzir muita especialização 
do trabalho. 
 
Divisão por produtos 
Outra forma de agrupamento departamentalizado é a divisão por produtos. 
Esse tipo de estrutura apresenta flexibilidade em cada divisão, podendo torna-
se unidades de negócios e tomar decisões que requerem qualificações 
profissionais mais específicas às demandas particulares dos mercados. As 
desvantagens desse tipo de estrutura é que podem exigir mais pessoal e 
recursos, produzindo uma duplicação de esforços. 
 
Além dos critérios descritos acima, a departamentalização pode existir a partir 
de outras configurações, como por base geográfica, tipos de clientes ou ainda 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 22 
processos de produção. As grandes organizações utilizam vários processos de 
departamentalização. 
 
A especialização vertical relaciona-se com o grau de controle que o trabalhador 
tem sobre o seu trabalho. É a distância entre o planejamento e a execução. 
Quanto mais alto o grau de especialização vertical, mais níveis hierárquicos de 
autoridade são criados e por consequência uma maior distância entre gestão e 
operação. 
 
A complexidade da estrutura hierárquica de uma organização pode ser mais 
comprometida quanto maior for o empobrecimento dos cargos, o 
distanciamento da visão de resultados e dos processos de trabalho. 
 
Mecanismos de coordenação 
Um dos maiores desafios para as organizações é conseguir integrar e produzir 
sinergia entre diferentes funções ou departamentos. Essa integração refere-se 
tanto às relações verticais, dos diferentes níveis hierárquicos, quanto às 
horizontais, entre equipes e também as redes de empresas. Os mecanismos de 
integração podem ser diretos, relativos à padronização de procedimentos, 
subordinação hierárquica, regrasorganizacionais e indiretas, especialmente em 
organizações complexas, como as equipes multifuncionais, sistema de 
informações gerenciais etc. 
 
Os mecanismos básicos de coordenação podem se dar de algumas formas: 
 
• Por ajuste mútuo, quando a coordenação acontece pela troca de informações 
sobre procedimentos entre colegas de trabalho; 
 
• Por supervisão direta, quando o trabalho é produto de ordem direta para os 
membros do grupo; 
 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 23 
• Por padronização, quando o planejamento e os protocolos e padrões de 
procedimentos controlam o desempenho das pessoas. 
 
Os mecanismos básicos vistos até agora são utilizados para coordenar ações no 
nível horizontal. Entretanto, já vimos que existem também processos de 
diferenciação vertical, que cria os diferentes níveis hierárquicos na estrutura de 
uma organização. 
 
Nesse processo define-se a hierarquia e a decorrente cadeia de comando 
associados aos níveis de poder de decisão específicos e a amplitude das ações 
de controle de cada liderança de acordo com o número de trabalhadores sob 
sua responsabilidade. 
 
Síntese das características estruturais 
HIERARQUIA CADEIA DE COMANDO representada no 
organograma, define a 
quem se reportar 
CENTRALIZAÇÃO LOCALIZAÇÃO 
AUTORIDADE PARA A 
TOMADA DE DECISÃO 
Alta centralização – 
poder decisório na 
cúpula 
Descentralização – 
autoridade mais diluída 
nos níveis hierárquicos 
AMPLITUDE DE 
CONTROLE 
REFERE-SE AO NÚMERO 
DE SUBORDINADOS 
PARA UMA 
COORDENAÇÃO EFICAZ 
Maior amplitude: pode 
diminuir a eficácia 
Menor amplitude: amplia 
o controle, torna a 
comunicação vertical 
mais complexa e as 
decisões mais lentas 
 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 24 
Os níveis hierárquicos revelam uma hierarquia de autoridade, definindo quem 
se reporta a quem, bem como quem toma decisões e as responsabilidades 
respectivas. 
 
O termo centralização refere-se ao grau em que o processo decisório está 
concentrado em um local da hierarquia organizacional. Assim, a alta 
centralização significa poder decisório concentrado na autoridade formal. 
 
Tipos de estrutura organizacional 
Henry Mintzberg desenvolveu uma tipologia no seu estudo das organizações no 
final dos anos 1970. Trabalharemos aqui três categorias que definem os 
modelos historicamente construídos: estruturas pré-burocrática, burocráticas e 
pós-burocráticas. 
 
Organizações pré-burocráticas são estruturas simples, associadas a 
pequenas empresas criadas por um empreendedor e que em geral o dono é o 
próprio gerente. As estruturas são enxutas e planas, nas quais todas as pessoas 
se reportam diretamente ao chefe, o que proporciona muita agilidade no 
processo decisório. 
 
Modelo burocrático 
No modelo burocrático, os processos de padronização são caracterizados por 
tarefas operacionais e rotineiras realizadas através de especialização, 
autoridade centralizada e pequena amplitude. O principal ponto forte das 
organizações burocráticas é a capacidade de realizar atividades padronizadas de 
maneira altamente eficiente. 
 
Uma estrutura matricial combina duas formas de departamentalização – a 
funcional e a por produto ou divisional. Isto é, em um mesmo desenho 
organizacional, as pessoas participam de grupos por funções e grupos por 
produtos, projetos ou divisões. Esse tipo de arranjo surge da necessidade de 
integrar a diversidade e demanda mais flexibilidade. Essas estruturas rompem 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 25 
com o princípio da autoridade centralizada, burocrática funcional. Existe mais 
de uma cadeia de comando, a funcional e a de projeto. Conheça os modelos e 
características das estruturas burocráticas. 
 
Estrutura funcional 
- Padronização é o mecanismo central de coordenação; 
- A departamentalização é funcional; 
- É centralizada; 
- Vantagem principal: eficiência econômica relacionada à padronização; 
- Desvantagem: pouca flexibilidade e reduzida capacidade de lidar com 
mudanças. 
 
Estrutura divisional 
• É um pouco mais descentralizada, departamentalizada e moderadamente 
eficiente, com duplicação de esforços entre as divisões. 
 
Estrutura matricial 
• Utiliza ao mesmo tempo a departamentalização funcional e a divisional 
estruturada em projetos; 
• O ajuste mútuo é o mecanismo básico de coordenação nas camadas 
superiores; 
• A tomada de decisão é descentralizada, especialmente nos coordenadores de 
projetos; 
• A padronização e a supervisão direta atuam nas camadas inferiores. 
 
Organização em rede 
A partir da segunda metade da década de 1970, consolidação do conceito de 
especialização flexível e de um novo paradigma tecno-industrial baseado na 
tecnologia da informação e de inovações no campo da microeletrônica. O 
advento da globalização transforma o padrão das economias. 
 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 26 
A arquitetura organizacional típica do sistema fordista passam a conviver com 
organizações de redes de empresas. A configuração dessas estruturas com 
empresas de portes variados enfatizam a importância da colaboração e do 
capital social. As configurações tornam-se mais fluidas e as relações 
interorganizacionais ganham importância crítica de sucesso, mais até do que as 
características internas, tamanho da organização ou da tecnologia dententora. 
 
No paradigma Fordista prevalecia uma estrutura hierarquizada que legitimava o 
poder da supervisão e submetida às funções técnicas objetivas e necessárias 
para o funcionamento efetivo da organização. As arquitetura que se 
apresentava era de organizações hierarquizadas e verticalmente integradas, 
com características de centralização, hierarquia, disciplina, regras rígidas, 
fragmentação do trabalho. 
 
Dessa forma, a flexibilidade reduzida da estrutura produtiva restringia a 
capacidade de promover agilidade dos ajustes necessários para o novo 
parâmetro de funcionalidade, isto é, na era fordista a hierarquia profissional era 
necessária para atender às necessidades da sociedade. A organização racional, 
burocrática era totalmente legitimada, valorizando os status gerenciais. 
 
Com o paradigma da especialização flexível surge uma nova arquitetura 
organizacional. Mais horizontalizada, com descentralização interna de processo 
e pela organização em redes. Esse modelo mais orgânico e menos hierárquico 
trouxe um conceito de organização mais preparada aos ambientes em 
transformação e mudança nas expectativas sobre a maneira como as pessoas 
deveriam trabalhar. Esta proposta incentiva a criatividade individual em 
contrapartida à simples obediência passiva às regras, estimulando a capacidade 
dos colaboradores de resolver problemas cotidianos. 
 
A complexidade das relações de mercado aparentes a partir da flexibilidade e 
da globalização produz nas organizações a necessidade de contemplar todos os 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 27 
eventos que ocorrem em torno das suas atividades e, nesse sentido, a 
complexidade externa cria a necessidade da complexidade interna. 
 
Organização vital 
Cada vez mais estamos lidando com um mundo mais virtualizado, suportado 
por tecnologias de informação e comunicação e organizado em redes. Além 
disso, há as formas de organização do trabalho, terceirização, teletrabalho e 
conveniências. As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou 
virtuais. Essas organizações utilizam estruturas que compartilham custos, 
habilidades e acesso a mercados. 
 
Uma organização virtual caracteriza-se por uma agrupamentopermanente ou 
temporário de grupos, indivíduos ou departamentos dispersos geograficamente 
que não pertencem a uma mesma organização e que são dependentes de 
comunicação eletrônica para a condução do processo produtivo. 
 
Paradigma da economia 
As rápidas transformações produzidas pelas tecnologias de informação e 
comunicação (TIC) demanda a aquisição de novas capacitações e 
conhecimentos. É o chamado Paradigma da Economia baseada em 
Conhecimento. 
 
Peter Drucker afirmou que na nova economia o conhecimento é o único recurso 
significativo e não apenas mais um recurso tradicional de produção. Assim, a 
capacidade de transferir conhecimento representa uma fonte distinta de 
vantagem comparativa para as organizações. 
 
Para Davenport e Prusak a gestão do conhecimento pode e deve coexistir bem 
com as estratégias de negócios e com os processos organizacionais em geral. A 
gestão do conhecimento baseia-se em melhorar os recursos existentes da 
organização de forma orientada para o conhecimento. 
 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 28 
Isto é, entendendo que o conhecimento é transferido nas organizações, quer 
gerenciemos ou não esse processo. Segundo os autores, as transferências 
cotidianas do conhecimento fazem parte da vida organizacional, todavia 
localizadas e fragmentadas. Embora a transferência espontânea e não 
estruturada do conhecimento seja vital para o sucesso de uma empresa, o 
termo gestão do conhecimento implica na transferência formalizada, sendo um 
dos elementos essenciais o desenvolvimento de estratégias específicas para 
incentivar essas trocas espontâneas. 
 
Aquisição de conhecimento 
A aquisição do conhecimento tanto pode ser de diferentes áreas da organização 
quanto do ambiente externo. Criar novas habilidades, novos produtos, ideias 
criativas e processos mais eficientes caracterizam o desenvolvimento do 
conhecimento. Neste elemento construtivo Probst, Raube e Romhardt propõem 
que a organização examine as maneiras gerais de lidar com novas ideias e de 
utilizar a criatividade de seus colaboradores. 
 
O compartilhamento e a distribuição do conhecimento requerem 
primordialmente o estabelecimento de um clima de confiança, para que possam 
ser disseminadas emoções e as ideias inovadoras e criativas. Esse elemento 
construtivo acontece na transição do conhecimento do indivíduo para o grupo 
ou para a organização. 
 
Os elementos construtivos do conhecimento não são estanques, ao contrário, 
estão sempre em constante inter-relação, devendo a organização possibilitar a 
construção de um contexto adequado que facilite os processos de interação. 
 
Na literatura sobre gestão do conhecimento encontra-se forte influência da 
teoria da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuch. Mesmo 
considerando o contexto cultural específico do desenvolvimento de sua teoria, 
nas organizações empresariais japonesas seu modelo constitui-se uma 
contribuição importante para os fundamentos da gestão do conhecimento. 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 29 
Uma característica marcante do novo modo de criação do conhecimento dentro 
do novo paradigma econômico das tecnologias da informação, da sociedade da 
informação e do conhecimento é que cada vez mais o processo de inovação 
acontece através do networking e não através de estruturas hierárquicas e de 
mercados. Os conceitos de rede (network) encontrados em diversos autores 
apontam para uma estrutura comum: um conjunto de pessoas que 
compartilham ideias e interesses para a solução de problemas e a satisfação de 
necessidades. 
 
As redes são espaços valorizados para o compartilhamento da informação e 
para a construção do conhecimento. As redes de conhecimento são redes 
informais e auto-organizadas em torno de pessoas com interesses comuns que 
se comunicam para compartilhar o conhecimento e resolver problemas em 
conjunto às quais podem tornar formalizadas com o tempo. É um fenômeno 
dinâmico e rico no qual o conhecimento é compartilhado, desenvolvido e 
expandido. 
 
O novo modelo organizacional prioriza a atuação coletiva que depende de uma 
cultura organizacional baseada em relações de confiança e cooperação 
construindo o capital social e o diferencial de competitividade. 
 
Atividade proposta 
Assista ao filme “Tempos Modernos, de Charles Chaplin: 
Agora, escolha uma ou duas cenas do filme e analise os impactos do taylorismo 
e fordismo na perspectiva dos trabalhadores. Compare com a empresa onde 
você trabalha. 
 
Chave de Resposta: 
• A empresa é percebida como um conjunto de cargos hierarquizados e não 
possui uma perspectiva sistêmica? 
• O trabalhador deve se adaptar às necessidades organizacionais e para isso há 
reforço no treinamento de habilidades? 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 30 
• A motivação é dada somente associada à remuneração do trabalho? 
 
Atividade proposta 
Ainda hoje as mulheres sofrem com diferenças no campo do trabalho. As 
empresas criam programas para “valorizar a competência profissional 
independente do gênero”. Leia a matéria sobre o assunto e depois comente a 
frase “ao não terem para mulheres e homens a mesma extensão, alcance, ou 
ainda a mesma significação os procedimentos de formação/requalificação 
podem ser o lugar da construção da incompetência técnica das mulheres”. 
 
Mulheres invadem redutos masculinos no mercado 
27 de Julho de 2014 | 00h00 
 
 
 
Divulgação/Eldorado 
 Falta de mulheres na política gera desigualdade 
Com o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho, as 
mulheres se destacam em áreas antes consideradas redutos masculinos, 
conforme mostra matéria de hoje (27) no jornal Correio do Estado. A 
industrialização de Três Lagoas mostra essa nova realidade, através da 
empregabilidade da mão-de-obra feminina nas indústrias para monitorar 
painéis, operar maquinários pesados, cultivar eucaliptos ou até mesmo fazer 
parte da segurança patrimonial. É o caso da Eldorado Brasil, uma das empresas 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 31 
de celulose responsável por tornar o município a capital mundial da celulose. De 
acordo com o gerente de recursos humanos da empresa, Carlos Gajardoni, 
atualmente cerca de 8% (uma média de 400) das mulheres que trabalham na 
empresa ocupam cargos prioritariamente masculinos, como motoristas de 
tratores, líderes florestais e ratificadores de correntes. 
 
Na opinião de Gajardoni o número representa a importância que a empresa 
nutre, cada vez mais, em valorizar a competência profissional 
independentemente do gênero. “As mulheres estão buscando inserção em 
áreas que antes não eram ocupadas por elas e temos observado o alto nível de 
qualidade do serviço feminino. Elas são bastante cuidadosas com os 
equipamentos que operam e tem clara obediência aos procedimentos de 
segurança, que é um dos nossos pilares”, destacou. 
 
Simone Pasolini, 31 anos, é formada em Técnico em Papel e Celulose e atua no 
setor de processo final da secagem de celulose como operadora de área II da 
Eldorado, mas já faz parte do setor fabril há 12 anos, quando ainda existiam 
poucas mulheres trabalhando no ramo de celulose e papel. “Em alguns 
momentos eu fui vítima de preconceito, mas sempre soube superar isso 
enfrentando sempre com bom humor e mostrando que as mulheres não são 
mais submissas aos homens e lutam por seus direitos e espaço na sociedade”, 
lembrou. A reportagem é de Gisele Mendes, corresponde em Três Lagoas.·. 
 
Fonte: http://www.correiodoestado.com.br/noticia/mulheres-invadem-redutos-
masculinos-no-mercado/223176/ 
 
Chave de resposta:Ainda encontramos situações onde o modelo de 
flexibilização reforça a desigualdade através de formas atípicas, como 
contratação com salários menores, contratos de curta duração. A consequência 
para as mulheres é que elas se tornaram polivalentes, mas sem o respectivo 
aumento de salário e sem perspectivas de promoções. É preciso superar a ideia 
da mulher como força de trabalho secundária. 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 32 
Aprenda Mais 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre novos modelos de negócios na Internet, leia 
o artigo Crowdbusiness: inovação em modelo de negócios na 
web 2.0, disponível em nossa biblioteca virtual. 
 
 
Referências 
SOUZA, Donaldo Bello de, SANTANA, Marco Aurélio; DELUIZ, Neise. Trabalho 
e educação: centrais sindicais e reestruturação produtiva no Brasil. Rio de 
Janeiro: Quartet, 1999. 
 
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de 
competência. Revista de administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 
183-196, 2001. 
 
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2002. 
 
ZANELLI, Jose Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo E.; BASTOS, Antonio V.B. 
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Adam Smith exemplificou a divisão do trabalho com a produção de alfinetes. 
Dizia ele que executando todas as funções um homem pode fazer no máximo 
dez ou quinze alfinetes por dia. Seis homens fariam 60 alfinetes. Mas, se cada 
um se ocupasse de uma função específica, a produção subiria para centenas 
diariamente. 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 33 
O texto acima ilustra o pensamento de Smith e a máxima capitalista sobre a 
organização do trabalho: “ produzir mais por menos”. Analise as afirmativas 
abaixo e verifique qual está corretamente associada ao pensamento tradicional 
capitalista da organização do trabalho. 
I. O treinamento especializado visa aumentar a destreza do trabalhador; 
II. A produtividade é medida na economia de tempo correspondente à 
passagem de uma tarefa a outra; 
III. O estimulo a invenção e utilização de maquinas que aumentem a escala de 
produção; 
IV. Defende o trabalho como única fonte de riqueza. 
Considerando as afirmativas acima está correto afirmar que: 
a) A alternativa IV é a única correta 
b) As alternativas I, II e III estão corretas 
c) Todas as alternativas estão corretas 
d) Somente as alternativas I e II estãocorretas 
e) A alternativa II é a única incorreta 
 
Questão 2 
Para Karl Marx a divisão do trabalho é alienante porque: 
I. O trabalhador é submetido a exploração por meio das condições materiais e 
sociais. 
II. O poder está no capital e não no trabalho. 
III. A perspectiva do lucro aumenta o valor distribuído ao trabalho. 
Está correto afirmar: 
a) Apenas a afirmativa I está correta 
b) As afirmativas I e II estão corretas 
c) Apenas a afirmativa II está correta 
d) Todas as afirmativas estão corretas 
e) Apenas a afirmativa III está correta 
 
 
 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 34 
Questão 3 
As ideias iluministas que valorizavam a razão e o desenvolvimento científico 
possibilitaram o surgimento da administração científica no final do século XIX. 
Neste cenário, houve um incremento da profissionalização da gerência e da 
concepção científica para a organização do trabalho. Frederick Taylor foi um 
dos expoentes desse movimento. Na concepção de Taylor, a administração 
científica deve considerar: 
I. A ênfase do treinamento é destreza de habilidades. 
II. A visão do homem é de um trabalhador indolente. 
III. O planejamento é exclusivo da gerência. 
IV. O trabalhador é capaz de se auto-organizar. 
 
Está correto afirmar: 
a) Apenas a afirmativa I está correta 
b) Apenas as afirmativas I e III estão corretas 
c) Apenas a afirmativa IV está incorreta 
d) Todas as afirmativas estão corretas 
e) Apenas a afirmativa III está correta 
 
Questão 4 
O fordismo revolucionou a administração e suas teorias mudaram para sempre 
o modo de administrar empresas. Na perspectiva do treinamento, assinale a 
alternativa que apresenta relação com a proposta do pensamento de Ford. 
a) O objetivo do treinamento era especializar o trabalhador em uma determinada 
etapa da produção. 
b) O treinamento visava envolver o trabalhador na perspectiva da qualidade total. 
c) Os trabalhadores eram capacitados para qualificar suas habilidades e 
competências. 
d) O trabalho em equipe era valorizado. 
e) Em relação às lideranças, a ênfase era estimular a participação dos 
trabalhadores. 
 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 35 
Questão 5 
Dos pilares do sistema Toyota, assinale a afirmativa INCORRETA. 
a) O trabalhador, do modelo Ford, era treinado para desenvolver seu trabalho em 
uma única máquina; no modelo Toyota ele deveria se responsabilizar por 
várias. É o conceito de trabalhador qualificado e polivalente. 
b) O comportamento organizacional é centrado no comprometimento das pessoas 
em buscar soluções problemas que afetem a qualidade e o atingimento dos 
objetivos e metas organizacionais. 
c) O trabalho em equipe é uma das diferenças principais do modelo fordista. 
d) É importante estimular o crescimento pessoal e profissional e o pensar do 
grupo como um time. 
e) O controle é determinado pela máquina, a submissão as normas operacionais, 
sendo a disciplina o principal papel da supervisão. 
 
Questão 6 
O mundo do trabalho é marcado pela complexidade e diversidade de tipos de 
estrutura organizacional. Sobre os tipos de estrutura organizacional é 
INCORRETO afirmar: 
a) Uma organização pré-burocrática, muito comum em empresas familiares e 
pequenas empresas, é marcada por estruturas planas, enxutas, pouca 
formalização e alta centralização nas decisões. 
b) Uma organização pós-burocrática, muito comum em multinacionais, é 
identificada por ser mais horizontalizada, com alta descentralização interna, 
pela comunicação ágil e organizada em redes. 
c) A organização burocrática é caracterizada pela padronização, formalização, 
hierarquização e departamentalização. 
d) Na organização pós-burocráticas, organizadas em rede, proporciona maior 
facilidade de comunicação e estimula a formação de redes formais e informais. 
e) Uma organização burocrática, a configuração dessas estruturas com empresas 
de portes variados enfatizam a importância da colaboração e do capital social. 
 
 
 
 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 36 
Questão 7 
A abordagem de rede é uma maneira de organizar e articular unidades 
organizacionais. Sobre esse tipo de abordagem é correto afirmar: 
a) Neste modelo, a organização é menos preparada aos ambientes de mudança. 
b) Essa proposta incentiva a criatividade individual. 
c) A obediência às normas internas é determinante para resolver problemas 
cotidianos. 
d) Apresenta limitações com a flexibilidade da força de trabalho e estrutura 
enxuta. 
e) Agrega as principais funções em uma única companhia e as funções 
secundárias em companhias separadas. 
 
Questão 8 
Os mecanismos básicos de coordenação podem se dar de algumas formas. 
Analise as afirmativas a seguir, julgando-as verdadeiras (V) ou falsas 
(F). 
I - O mecanismo do ajuste mútuo acontece a partir da troca de informações 
entre colegas, sobre como e quem deve realizar uma tarefa. 
II - Na supervisão direta, a autoridade hierárquica determina as tarefas que 
devem ser executadas. 
III - A descrição de uma tarefa ou processo é um mecanismo de coordenação 
muito comum nas organizações pré-burocráticas.